BusinessMagazin

Tag: Cifre

  • 12 ani de afaceri în Business Magazin

    Pe 5 octombrie revista a împlinit 12 ani. În redacţie am primit tort şi mâ gândeam zile trecute ce drum lung am parcurs de la începuturi, când cei pe care îi sunam la telefon ne întrebau: „De la ce magazin aţi spus că sunteţi?“

    Pentru mine, aventura Business Magazin a început în vara lui 2004, cu un telefon de la Laurenţiu Ispir, care a fost primul redactor-şef al revistei şi acum este manager de investiţii la Oresa Ventures. Ne-am întâlnit la Cafeneaua Actorilor, de lângă TNB, am povestit – el ce vrea să facă, eu – ce pot să fac; am fost unul dintre cei 15 oameni care au participat la inventarea revistei, iar apoi la creşterea ei.

    Ziariştii de business au o fixaţie: să afle cifre de la cei cu care vorbesc. Iată câteva despre noi. Lucrăm acum la numărul 584; de tot atâtea ori am reuşit să alcătuim un sumar cu poveşti, ştiri, uneori exclusivităţi, idei mai bune sau mai puţin bune, alteori de-a dreptul extraordinare. Am răsfoit arhiva în decursul anilor de mai multe ori, cel mai recent zilele acestea. Fără excepţie, de fiecare dată mi-am spus: „Ce revistă mişto!“.

    Tot în categoria cifrelor se înscrie şi dimensiunea teancului de reviste în print. Dorin Oancea, care este acum director editorial al Mediafax şi până în această vară a fost, vreme de aproape şapte ani, redactor-şef, al patrulea în linie după Laurenţiu Ispir, Mona Dârţu şi Ionuţ Bonoiu, scria în urmă cu doi ani: „Business Magazin împlineşte 10 ani. Cu acest număr teancul de reviste va ajunge la o înălţime de 196 de centimetri, iar peste alte zece numere, când vom ajunge la numărul 500, vom face fix doi metri, înălţime de baschetbalist. «zece ani?», întreb oarecum mirat, pentru că am amintiri limpezi, clare, despre cum a început şi despre cum a continuat totul“. (Dacă facem regula de trei simplă, pesemne înălţimea teancului se apropie acum
    de 2,5 m.)

    Şi eu am amintiri la fel de clare. Chiar şi despre discuţii purtate de-a lungul anilor, despre interviuri, despre şedinţele la care trebuia să-mi susţin ideile – la fel şi ceilalţi – pentru a ajunge în revistă. Şi despre cei care au fost inima revistei, de-a lungul anilor. Zeci de oameni, pentru a da (nu-i aşa?) un reper în cifre. În caseta redacţională a primului număr erau nu mai puţin de 15 oameni.

    În numai un an aproape jumătate dintre ei plecaseră, iar de-a lungul anilor am avut, apoape mereu, colegi noi, la construcţia revistei au participat redactorii-şefi, de care am amintit deja, dar şi redactorii-şefi adjuncţi Crenguţa Nicolae şi Iuliana Roibu; editorii şi redactorii Răzvan Mureşan, Ioana Ursu, Ionuţ Ancuţescu, Mihai Muşătoiu, Larisa Ghiţulescu, Bogdan Neagu, Florenţa Ghiţă, Cătălin Ştefancu, Ana Răduţă, Anca Arsene-Bărbulescu, Andrei Năstase, Mihai Mitrică, Raluca Badea, Diana Sava, Vali Bârzoi, Liviu Iancu, Aurel Drăgan, Bogdan Pencea, Adriana Todoran, Ileana Ilie, Călin Hera, Adriana Roşoga, Romulus Deac, Alin Fumurescu, Costi Rogozanu, Daniela Penescu, Andreea Ciucă, Roxana Cristea, Laura Culiţă, Dana Bondrescu, Luminiţa Niţoiu, Dan Dragomir şi Adriana Moscu. În egală măsură, art directorul Olga Petroff alături de colegii Gabriela Caletzeanu, Sebastian Nicolae, Cătălin Chirilă şi Alexandru Ciubotaru, care s-au ocupat de imagini şi paginare, au făcut ca Business Magazin să arate aşa cum trebuie să arate o revistă modernă.

    Şi chiar dacă le puteţi vedea numele în caseta redacţională, o să înşir şi aici numele colegilor de acum. Stăm la două rânduri de mese şi îi pot cuprinde dintr-o privire. Georgiana Călin stă în stânga mea, apoi urmează calculatoarele Ioanei Matei, ale Veronicăi Popescu, Roxanei Cârcior, Cameliei Iliescu; în faţa Cameliei stă Bogdan Angheluţă, lângă el Florin Caşotă, iar „cercul“ este închis de George Toader; fac o treabă minunată. Aceştia sunt oamenii.

    Aş mai putea să dau şi alte cifre. De 11 ani publicăm catalogul 100 Tineri manageri de top, produs care este cel mai optimist produs media; de şapte ani, în fiecare toamnă prezentăm 100 Cei mai admiraţi CEO din România, despre care am spus de la bun început că este cel mai subiectiv produs editorial, fiind măsura admiraţiei; de cinci ani publicăm catalogul 200 Cele mai puternice femei din business. Anul acesta ajungem la a treia ediţie a proiectului Cele mai inovatoare companii din România şi la a doua ediţie a proiectului Cele mai promiţătoare start-up-uri. Din 2010 a pornit seria evenimentelor Meet the CEO, ajuns la 54 ediţie, care l-a prezentat în această vară pe Yves Caracatzanis, noul şef al operaţiunilor locale ale Dacia Renault. Merită amintite şi Business Club-urile pe care le organizăm de 12 ani şi galele în cadrul cărora lansăm cataloagele.

    Despre mai multe cifre poate da detalii Cristian Hostiuc, directorul editorial al BM şi ZF, care spunea în cel mai recent editorial: „Având în vedere că durata medie de viaţă a unei firme antreprenoriale din România este de şapte ani, conform datelor BNR, Business Magazin a trecut primul test al timpului, al pieţei, dar în primul rând al cititorilor.

    Revista este un business ca oricare altul, are un buget, un cont de profit şi pierderi, are o organigramă, venituri, cheltuieli, linii de business, are «indirecte», un gross profit şi EBITDA“.

    Din miile de articole pe care le-a prezentat de-a lungul anilor, veţi regăsi în paginile următoare câteva dintre ideile, oamenii, declaraţiile marcante şi fenomenele surprinse de-a lungul anilor. „Cât costă România“, „Generaţia Multitasking“, „România non-stop“, „România fără capete“, „Up-grade de viaţă“, „Primul miliardar român“, „Mai are România clasă de mijloc?“ sunt doar câteva dintre materialele care au apărut pe coperta revistei de-a lungul anilor.

    Am scris despre criză atunci când guvernanţii şi companiile spuneau că România nu va fi afectată de valul de scăderi din toate domeniile. Iar apoi, când pieţele s-au prăbuşit, am ales să scriem despre cei care reuşeau. Pentru a arăta că se poate, pentru a inspira.

    De-a lungul timpului, Business Magazin a spus povestea companiilor şi oamenilor care au influenţat mediul de afaceri din România şi care au păşit peste hotare – fie manageri care au preluat funcţii de management (aşa cum este Călin Drăgan, care conduce Coca-Cola în Japonia), fie a celor care cu produsele şi serviciile lor au plecat să cucerească lumea (aşa cum a făcut Bitdefender).

    Business Magazin a fost şi este un produs ce cultivă normalitatea. Business Magazin a pus în discuţie temele actualităţii şi a găzduit opiniile comunităţii de afaceri. A încercat mereu să aducă politicul cu picioarele pe pământ, a fost o sursă de inspiraţie pentru cei ce vor să realizeze ceva şi să se realizeze. A scris despre tineri antreprenori care au pornit afaceri şi au câştigat bani buni. A scris despre români care conduc afaceri din străinătate şi a scris despre lideri din provincie. A emis previziuni despre cursul leului şi am scris despre bani şi stăpânii acestora.

    Cei 12 ani pe care i-am petrecut în redacţia Business Magazin au reprezentat o perioadă formidabilă şi m-am gândit adeseori că am o slujbă grozavă. Am cunoscut oameni extraordinari – antreprenori sau angajaţi în multinaţionale, care sunt în stare să mute munţii din loc. Am văzut cum economia duduia, cum companiile se întreceau în investiţii, am constatat apoi cum aproape toate multinaţioanele au intrat în silenzio stampa. Când aveau de comunicat creşteri de vânzări, de cifre de afaceri, primeam răspunsurile rapid sau chiar pe loc; criza a schimbat nu numai comportamente de consum, ci şi felul de comunicare. Cel mai adesea companiile au preferat să nu mai vorbească. Deloc. Au trecut ani până când limbile au început să se dezlege iar, şi nici acum apetitul de discuţii nu este la cote similare cu perioada de dinainte de căderea Lehman Brothers.

    12 ani într-o viaţă de om se pot măsura în multe feluri. Un copil născut în 2004 este acum în clasa a patra. Mie mi se pare că revista a depăşit demult şcoala primară, iar faptul că revista Business Magazin există încă în print, după vremuri tumultuoase pentru piaţa media, este o dovadă în acest sens.

    Sunt companii care aniversează 50 sau 100 de ani; pe lângă ele, cei 12 ani de Business Magazin pot părea puţini. Pentru un produs media, mai cu seamă pe piaţa locală, este o validare, o dată în plus, că cititorii şi interlocutorii noştri au nevoie de un astfel de produs.

    12 ani cu Business Magazin. Oamenii pe care am mizat

    Evoluţia economiei în 12 ani de Business Magazin

    Industriile cu cea mai spectaculoasă evoluţie în ultimii 12 ani 

     

  • F64 a anunţat pentru anul acesta afaceri în creştere cu 20%, până la 25 de milioane de euro

    ”Anul 2016 este cel mai bun an de până acum pentru F64, dacă anul trecut am crescut cu 8%, anul acesta targetul este mult mai ambiţios, de 20%”, a declarat Marian Alecsiu, fondatorul F64, în cadrul unui eveniment prilejuit de aniversarea de 15 ani a companiei. Astfel, dacă anul trecut compania a înregistrat vânzări de aproximativ 21 milioane de euro, Alecsiu previzionează că anul acesta vor atinge pragul de 25 de milioane. El mizează pe o creştere de două cifre şi pentru anul viitor. 

    ”Piaţa foto nu a scăzut, ci a început chiar să crească, a scăzut piaţa de compacte, dar la DSLR-uri, situaţia este diferită. Acum, când vă cumpăraţi un smartphone, vă cumpăraţi automat şi cameră, şi aparate de fotografiat, iar dacă vă doriţi mai mult de atât, noi vă putem oferi”, explică el evoluţia pieţei de aparate de fotografiat. 

    Compania a intrat şi pe segmentul smartphone-urilor acum aproximativ doi ani, decizie despre care Alecsiu spune că a fost una bună – ”Nu suntem specialişti pe acest segment, este doar o cerinţă a clienţilor pe care am acoperit-o.” Fondatorul F64 spune că pentru anul în curs, se vor concentra pe optimizări ale serviciilor deja existente, precum şi pe aducerea de noi produse. 

    Cea mai mare provocare o reprezintă în prezent zona de online – în prezent, magazinul online al F64 generează 60% din vânzările companiei. Potrivit lui Alecsiu, F64 livrează 2-3.000 de colete săptămânal. 40% din vânzările retailerului sunt generate de clienţii din Bucureşti, iar Capitala este urmată de Cluj-Napoca, Iaşi, Braşov şi Timişoara.

    Compania ia în calcul şi extinderea prin magazine fizice, pe care însă nu au bugetat-o pentru anul următor. În schimb, vor intrat pe piaţa din străinătate prin online  – lucrează deja în acest sens la un site cu conţinut multi-language, pe care apreciază că îl vor lansa anul viitor.

    Circa 5% din cifra de afaceri F64 este realizată prin marketplace-ul EMAG. Alecsiu spune că în urmă cu câţiva ani, a cochetat cu ideea de a vinde F64 lui Iulian Stanciu, fondatorul EMAG, însă au renunţat la această idee din cauza unei lipse de congruenţe a planurilor legate de dezvoltarea F64. El spune că chiar şi anul acesta au primit oferte, însă nu le-au acceptat din cauza aceloraşi considerente.

    Marian Alecsiu şi Daniela Becheru sunt acţionari egali în businessul F64 şi au pornit ceea ce avea să devină ulterior F64 Studio la începutul anilor ‘90, pe vremea când piaţa foto din România era aproape inexistentă. 

  • Cioloş: Nu vreau să învăţ limba demagogiei. Creşterea economică nu s-a văzut în buzunarele clientelei

    Premierul Cioloş a reacţionat la discursul lui Liviu Dragnea, afirmând că nu vrea să înveţe ”limba română a demagogiei, a populismului” şi că actuala creştere economică nu s-a văzut încă în buzunarele românilor, însă PSD este deranjat pentru că nu s-a văzut nici în buzunarele clientelei politice.

    ”Dl. Dragnea îmi spune că nu înţelege româna pe care o vorbesc. Nu ştiu, probabil. Eu nu vorbesc şi nici nu vreau să învăţ limba română a demagogiei, a populismului, a spune lucruri doar de dragul de a da bine. Mi-aţi cerut cifre, am venit şi v-am adus cifre. Dincolo de cifre, v-am mai spus şi ce am făcut noi fără să ne arogăm rezultatele acestea care vin din măsurile care au fost luate nu doar în ultimii doi ani, ci de prin 2009, 2010 încoace. V-am spus ce am făcut noi pentru ca aceste cifre să nu rămână doar cifre. Spuneaţi că această creştere economică nu se vede în buzunarele oamenilor. Poate nu se vede încă în buzunarele oamenilor, (…) dar poate problema este că această creştere nu s-a văzut nici în buzunarele clientelei politice şi probabil că asta afectează mai mult şi limba aceasta română probabil că nu o ştiu şi nici nu vreau să o învăţ”, a replicat Dacian Cioloş, în plenul Parlamentului.

  • Secretul cifrelor record de la BAT

    „Nu am observat niciun impact asupra afacerilor noastre din acest punct de vedere. Cu o asemenea vreme nu există un impact major“, spune Gemma Webb despre efectele legii care interzice fumatul în spaţiile închise, ce a intrat în vigoare de la 17 martie. „A fost implementată legea, toată lumea a respectat-o, oamenii s-au obişnuit cu ea. Fumătorii se adaptează“, continuă Webb, care din când în când mai fumează Kent glo iFUSE, o ţigară electronică, lansată anul acesta de companie. Şefa BAT România continuă să povestească şi despre alte experienţe din alte ţări în legătură cu interzicerea fumatului în spaţii închise, cum ar fi Irlanda sau Marea Britanie.

    Adaugă că România nu este diferită, punctând faptul că nu se aşteaptă ca vânzările să scadă în urma implementării legii, nici chiar în lunile mai friguroase ce vor urma. „Consumatorul se adaptează. Noi nici nu vedem neapărat un impact şi datorită faptului că obţinem o cotă de piaţă din ce în ce mai mare şi este greu de identificat impactul.“

    British American Tabacoo a avut afaceri de 1.656 de milioane de euro în 2015, în creştere cu 6% faţă de 2014, şi un profit de 98 de milioane de euro, faţă de 80 de milioane în 2014. În opinia Gemmei Webb, anul acesta va continua aceeaşi tendinţă, cu plusuri la capitolul vânzărilor şi profitabilităţii. „Am avut un an foarte bun în 2015 şi ne aşteptăm ca tendinţa să continue şi în 2016 deoarece în România jumătate dintre fumători fumează ţigările noastre, iar acest trend este în creştere.“ Potrivit datelor companiei, BAT are o cotă de piaţă de 54,5% la nivel naţional şi ajunge la 61% în Bucureşti.

    Cele mai populare branduri ale companiei sunt Kent (24,6%), Pall Mall (17%) şi Dunhill (6,7%). „Cota de piaţă creşte de la lună la lună şi de aceea afacerile noastre arată atât de bine“, continuă Webb. Evoluţia companiei pe plan local, cu recorduri înregistrate an după an în ce priveşte vânzările sau profitabilitatea sau cota de piaţă, ori poate chiar mai multe dintre acestea la un loc, este un veritabil studiu de caz pentru filialele grupului.

    Aşadar afacerile companiei britanice sunt bune în România, iar ţara noastră reprezintă un punct important în ecosistemul producătorului de tutun. „România este una dintre cele mai bune pieţe pentru noi. Investim cam 200 de milioane de euro în fiecare an. Activitatea a început cu trei oameni, într-un apartament, în urmă cu 22 de ani, şi azi avem 2.000 de angajaţi şi jumătate din piaţă“, spune Webb. În opinia executivului irlandez, succesul companiei se datorează faptului că „am pus consumatorul pe primul loc. De exemplu, am dezvoltat brandul Kent în linie cu consumatorul şi gusturile acestuia“. Compania britanică are pe plan local o fabrică la Ploieşti, un centru de servicii (call center), unde lucrează în jur de 700 de oameni şi deservesc activităţile companiei pe plan global, şi divizia comercială, care vinde produsele companiei pe piaţa românească.

    Pentru a susţine această creştere compania a introdus două noi produse pe piaţa locală, ţigaretele de tip slim sub umbrela Dunhill şi produsul hibrid glo iFUSE în portofoliul Kent; ţigareta a fost introdusă pe piaţă treptat încă din noiembrie 2015, apoi în aprilie a fost pusă şi pe rafturile din retail. „Este o alternativă la ţigările tradiţionale şi este mult mai puţin dăunătoare pentru că foloseşte mecanismul electronic pentru a vaporiza lichidul care trece prin tutun“, spune Gemma Webb. Produsul este prezent doar în România deocamdată, iar planurile vizează lansarea şi pe alte pieţe în viitorul apropiat, dar şefa filialei locale a BAT nu indică date exacte sau pieţe concrete. Despre alegerea ţării noastre pentru lansarea acestui produs spune că decizia a fost luată în principal pe baza faptului că „unu din patru fumători din România fumează Kent“.

    Este prea devreme pentru a dezvălui date legate de vânzare, dar Webb afirmă că evoluţia de până acum a produsului este în linie cu aşteptările. Adaugă şi că se aşteaptă ca impactul să se regăsească şi în profit, devreme ce, crede ea, astfel de produse vor reprezenta viitorul pieţei de tutun, chiar dacă ţigările tradiţionale nu vor dispărea: „Este dificil de prevăzut câţi dintre fumători vor apela şi la ţigări electronice sau vor trece cu totul la aceste produse.“ BAT previzionează că piaţa produselor de nouă generaţie, estimată în 2015 la 2,8 miliarde de lire sterline la nivel mondial, se va tripla până în 2020, ajungând la o valoare de până la 8,4 miliarde de lire sterline, exceptând SUA şi China.

    Faţă de legea care interzice fumatul în spaţiile închise, de mai mare importanţă pentru BAT şi ceilalţi producători de tutun din România (Philip Morris şi Japan Tobacco International) este amânarea implementării directivei privind produsele din tutun (2014/40/UE) care a intrat în vigoare în alte state încă din 19 mai 2014 şi ar fi trebuit aplicată şi la noi în ţară din 20 mai 2016, dar a fost amânată. Această nouă reglementare interzice vânzarea de ţigarete cu arome şi a celor mentolate, obligând producătorii să trimită rapoarte detaliate cu privire la ingredientele folosite în produsele din tutun.

  • Ştiaţi că într-un minut pe glob se nasc, în medie, 272 de persoane şi se trimit 156.596.000 de mailuri. Vedeţi aici ce alte lucruri se întâmplă în 60 de secunde pe Pământ

    V-aţi întrebat vreodată ce înseamnă 60 de secunde pentru viaţa la nivel mondial? După cum arată cifrele publicate pe youngnation.ro, 60 de secunde sunt de ajuns pentru ca sute de destine să se schimbe, dar şi pentru cheltuirea a milioane de dolari.

    Iată câte lucruri se pot întâmpla în doar UN MINUT pe planeta noastră:

    1. În 60 de secunde se nasc, în medie, 272 de persoane, în timp ce alte 114 mor.

    2. În domeniul sănătăţii, într-un minut, sunt cheltuiţi 7.794.000 de dolari, 6.820.000 de dolari merg în domeniul educaţiei, în timp ce apărarea primeşte 3.347.000 de dolari.

    3. La fiecare 60 de secunde se produc 140 de maşini, 274 de biciclete şi 425 de computere. 

    Citiţi continuarea pe www.gandul.info

  • Familia care a băgat în faliment unul dintre cele mai mari magazine de calculatoare din România. În 2008 vindeau de 80 de milioane de euro

    În prima ediţie a catalogului Tineri Manageri de Top apăreau soţii Alina şi Cristian Fughină, director general, respectiv preşedinte al companiei K-Tech Ultra Pro, la acea vreme al doilea lanţ de distribuţie IT din România, după Flamingo.

    Cifrele erau impresionante: 82 de magazine în martie 2006, 850 de angajaţi, cifră de afaceri 80 de milioane de dolari în 2005 şi aproape 100 de milioane de dolari în 2006.  Dar în mai 2009 o copertă a BUSINESS Magazin afişa un titlu scurt: Ultra Faliment, iar cifrele se schimbaseră: datorii neachitate la bănci şi furnizori de 15 milioane de euro, circa 150 de angajaţi care mai lucrau în circa 20 de magazine funcţionale.

    Cu totul imaginea unei companii în derivă, care se lupta pentru supravieţuire. Nu a supravieţuit, pentru că în vara anului 2010 K Tech Ultra Pro a intrat în faliment, cu datorii de 28 de milioane de euro la 114 creditori. Activitatea soţilor Fughină şi a apropiaţilor lor a intrat în vizorul DIICOT, într-un dosar privind falimentarea controlată a companiei.

  • Cemacon şi-a crescut afacerile cu 13% în primul semestru al anului

    Producătorul de blocuri ceramice Cemacon încheie primul semestru din anul curent cu un rezultat net pozitiv de 829.771 lei şi o cifră de afaceri în creştere cu 13% faţă de aceeaşi perioadă din 2015, cu câteva procente peste evoluţia previzionată a pieţei. Această evoluţie confirmă că 2016 este al şaselea de creştere pentru companie.
     
    În primul semestru al anului curent, veniturile operaţionale, scăzând impactul restructurării financiare implementate în 2015, au crescut cu 9%, componentele principale fiind vânzarea de produse finite şi cea de marfă, ambele cu creşteri de două cifre. Variaţia stocurilor are un impact negativ întrucât s-au vândut cantităţi mai mari decât cele produse în perioada de referinţă (ian-iun 2016). Ambele facilităţi de producţie – Recea (cea mai nouă fabrică de cărămidă din România) şi Zalău – au funcţionat la capacitate 100%, în condiţii competitive de productivitate, eficienţă calorică şi calitate; operarea fabricii de la Zalău timp de 6 luni în 2016 faţă de 3 luni în primul semestru din 2015 a contribuit substanţial la creşterea cheltuielilor operaţionale cu 18%.  
     
    Dinamica EBITDA de la an la an, scăzând impactul restructurării datoriilor implementată în 2015, în condiţiile unei cifre de afaceri în creştere, este determinată de impactul semnificativ negativ al variaţiei stocurilor. Eficienţa operaţională şi implementarea restructurării datoriilor bancare au influenţat pozitiv indicatorii financiari, îmbunătăţindu-se semnificativ gradul de îndatorare şi lichiditatea.
     
    “Evoluţia pozitivă înregistrată de Cemacon în primele şase luni din 2016 se datorează vânzării eficiente a blocurilor ceramice şi aducerii pe piaţă a unor buiandrugi foarte performanţi, fapt dovedit de cererea în creştere pentru acest produs şi atingerea ţintelor de vânzare a produselor complementare. Pasul următor este ca, având asigurată producţia şi planul comercial pentru restul anului, să ne concentrăm asupra valorificării activelor neproductive deţinute şi îmbunătăţirii condiţiilor de finanţare pentru companie, totodată consolidând poziţia de cel mai inovator şi competitiv jucător din piaţa materialelor de zidărie din România”, a declarat Liviu Stoleru, CEO şi Preşedinte al Consiliului de Administraţie Cemacon.
     
    Potrivit informaţiilor trimise de reprezentanţii companiei, pentru anul în curs, Cemacon îşi propune: creşterea cifrei de afaceri cu minimum 13%, consolidarea cotei de piaţă la nivel naţional, valorificarea activelor neproductive deţinute, fructificarea oportunităţilor de creştere din piaţa materialelor de construcţii.
     
     
     

  • „Coafura rezistă”. Salariul fabulos cu care este plătit stilistul preşedintelui francez Francois Hollande

    Cifrele au ieşit la iveală şi au fost confirmate de guvernul francez după ce revista Canard Enchained a publicat o imagine a contractului stilistului şi detalii despre job-ul acestuia. Aparent, Olivier B. (stilistul) trebuie să fie disponibil la orice oră din zi şi din noapte, dar acest lucru tot nu explică de ce salariul unui coafor este comparabil cu cel al consilierilor preşedintelui.

    „Cu toţii trebuie să ne aranjăm parul, nu-i aşa?”, a spus Stephane Le Foll, purtător de cuvânt al guvernului, potrivit Bloomberg. „Înţeleg de ce oamenii îşi pun întrebări şi judecă. Dar nu este vorba despre oricine, atâta tot.”,a continuat Le Foll.

    „Coafura rezistă”. Salariul fabulos cu care este plătit stilistul preşedintelui francez Francois Hollande

  • Povestea apei de izvor din Codrii Vlasiei

    „Fabrică de apă“ este o exprimare care pare a avea o nuanţă nefirească. În fond, apa nu se fabrică – la fel ca iaurtul, salamul sau detergentul –, ci doar se îmbuteliază – e primul gând care îţi vine în minte dacă nu eşti obişnuit cu exprimarea. E drept, apele de masă, minerale sau de izvor, sunt filtrate, în drumul lor de la izvor spre sticla în care sunt îmbuteliate, iar în unele fabrici se fac analize ale calităţii apei.

    Laboratorul fabricii Calipso, de pildă, are mai multe încăperi, iar în zona de măsurători microbiologice accesul vizitatorilor este interzis, pentru a nu contamina nici aerul; prin pereţii de sticlă se văd aparatele la care se fac măsurători, iar Daciana Siderache, directorul general al Calipso, de profesie farmacist, spune că laboratorul nu este o condiţie impusă companiilor de profil. Adaugă însă că ea a considerat că este foarte important să aibă acest laborator, pentru a urmări permanent parametrii apei. „Nu orice companie îşi permite să aibă un asemnea laborator, costul aparatelor este mare“; un singur aparat poate costa mai bine de 10.000 de euro, iar investiţia totală a fost de 100.000 de euro.

    Laboratorul s-a dovedit extrem de util îndeosebi cu prilejul recentului scandal al apelor contaminate din magazine; Calipso a deschis uşile oricărui vizitator pentru a dovedi care erau măsurătorile documentate în ce priveşte calităţile apei. În portofoliul firmei se află apă plată, carbonatată (îmbogăţită cu dioxid de carbon), la ambalaje de 2 litri, 5 litri, 6 litri şi 10 litri, dar şi băuturi răcoritoare pe care le produce sub mărci proprii ale retailerilor.

    Întinsă pe o suprafaţă cât mai multe terenuri de fotbal, la marginea Bucureştiului, fabrica de apă Calipso este o clădire de câteva zeci de mii de metri pătraţi, cu nouă foraje în zona ce adăpostea altădată Codrii Vlăsiei. Cu o investiţie de 2 milioane de euro producătorul de apă de izvor şi-a crescut anul acesta capacitatea de producţie, iar previziunile pentru 2016 se referă la o cifră de afaceri mai mare cu 30% faţă de rezultatele anului trecut, când vânzările companiei au ajuns la 45,2 milioane de lei, cu un profit de 7 milioane de lei. Piaţa apelor îmbuteliate, care reuneşte apele minerale, de izvor şi de masă, are o valoare anuală estimată la circa 1,3 miliarde de lei; faţă de alte segmente, produsele româneşti domină ferm piaţa, România fiind o ţară bogată în resurse de apă. Importurile deţin cote infime, iar peste 60% din vânzările de pe segmentul apelor minerale sunt realizate de cele mai vândute cinci mărci – Borsec, Dorna, Izvorul Minunilor, Perla Harghitei şi Bucovina. În nişa apelor de izvor, Calipso are cele mai mari rulaje: anul trecut a vândut 150 de milioane de litri de apă; pe poarta fabricii ies zilnic zeci de tiruri, 25-30 în vreme de iarnă, iar numărul lor se dublează pe perioada verii.

    Daciana Siderache a preluat conducerea afacerii de câţiva ani de la tatăl său, fondatorul afacerii, iar fratele său, absolvent de Finanţe-Bănci, este directorul fabricii. „Foarte rar nu suntem de acord şi în general ne‑am împărţit bine ariile şi nu ne călcăm pe picioare, ca să zic aşa. Am fost crescuţi în acelaşi spirit…“, povesteşte tânăra antreprenoare. Era „foarte mică“, îşi aminteşte Daciana Siderache, în 1991, când părinţii săi au hotărât să-şi încerce norocul în afaceri. „Tata, care a avut o viziune de afaceri, a avut idei pe care nu le-am înţeles la acel moment. A spus: «Eu nu mai vreau să lucrez în domeniul de stat»“. Înainte de a miza pe cartea antreprenoriatului, fondatorul Calipso coordonase şantiere de construcţii, fiind responsabil de activitatea a sute de oameni; „era plecat mai tot timpul de acasă, dar avea un salariu de circa zece ori mai mare decât cel mediu de la acea vreme“.

    Primii paşi în antreprenoriat au fost în domeniul comerţului, cei doi soţi antreprenori aducând produse din Turcia; la scurt timp au cumpărat un spaţiu comercial la Constanţa, aprovizionat  cu alimente de la producătorii din ţară, cum ar fi Agricola Bacău; „tata s-a ocupat vreo trei ani de activitatea de comerţ alimentar, care a mers bine“. A început apoi comerţul cu produse nealimentare, luând produse de la fabrici precum Siretul Paşcani, treninguri de la Piatra Neamţ. „Mama a lucrat şi ea în comerţ la ICRTI (întreprinderea de comerţ cu ridicata), instituţie care distribuia toate tipurile de produse către centrele comerciale mari din Capitală, ca Bucur Obor“. În 1997, fondatorul afacerii a intuit că domeniul comerţului nu va mai aduce profiturile de până atunci şi s-a hotărât să demareze o activitate de producţie. S-a hotărât să cumpere o maşină care produc PET-uri, prin injecţie cu aer cald; la acea vreme un singur utilaj de acest fel era 10.000 de dolari. „Nu toată lumea şi le permitea.“ Căutând materii prime, a constatat însă că preformele (formele de plastic, asemănătoare unei eprubete, care se încălzesc şi sunt umflate cu aer pentru a forma PET-urile) sunt importate şi şi-a dat seama că această nişă este cea pe care trebuie să se dezvolte. „La momentul acela fabricile de apă nu erau extrem de bine utilate şi ne-am gândit să intrăm pe acest segment şi să furnizăm ambalaje şi pentru producătorii de ulei. Am mai luat un utilaj de injecţie şi am făcut şi capacele pentru sticle“, continuă Daciana Siderache povestea. Fabrica de producţie a PET-urilor şi a preformelor a fost ridicată pe un teren deţinut de bunicii antreprenoarei, în Voluntari, şi, spune ea, toate finanţările au fost făcute din credite şi bani proprii. Prin 2005, spaţiul din Voluntari, de 1.000 mp, a devenit insuficient, pentru că activitatea de producţie crescuse, apăruseră noi şi noi hale. „Până în 2004-2005 am făcut ambalaje pentru fabricile de ulei, am şi distribuit ulei alimentar în Bucureşti, am făcut şi listări în reţele de magazine – o experienţă plină de provocări“, spune reprezentanta Calipso. La acel moment, firma avea afaceri anuale de circa 11 milioane de lei şi un număr similar de angajaţi; de-a lungul anilor, chiar dacă cifra de afaceri a crescut de mai bine de patru ori, numărul angajaţilor s-a menţinut constant, pentru că utilajele cumpărate au preluat o serie de operaţiuni. „Am cumpărat maşini automate care implică foarte puţină intervenţie umană.“

  • De la plusuri de două cifre la agonie. Şi înapoi pe plus. Cum a reuşit Diverta să se redreseze după intrarea în insolvenţă


    Amalia Buliga a venit în companie în anul 2006, iar până în 2010 a ocupat funcţia de director financiar. 2008 a fost, în mod special, anul unei expansiuni agresive a lanţului; a venit apoi criza: cu datorii către furnizori şi centre comerciale de peste 10 milioane de euro şi credite de investiţii de 8,5 milioane de euro, lanţul de librării Diverta, unul dintre cei mai importanţi retaileri de carte de pe piaţă, alături de librăriile Humanitas şi Cărtureşti, a ajuns în situaţia de a cere insolvenţa în 2010, deşi în 2009 a redus numărul angajaţilor cu 40%, a micşorat salariile cu 45% şi a negociat toate chiriile plătite de magazinele din centrele comerciale.

    La acea vreme Diverta opera 62 de magazine pe piaţa românească, care cumulau o suprafaţă de desfacere de 24.000 de metri pătraţi, cele mai multe unităţi fiind în interiorul centrelor comerciale din ţară.

    Diverta avea să iasă ulterior din insolvenţă, înregistrând din 2013 o creştere a cifrei de afaceri. Lanţul de librării a încheiat 2015 cu o cifră de afaceri de 9,5 milioane de euro şi cu 23 de magazine, iar Amalia Buliga dă detalii despre modul în care compania pe care o conduce a reuşit să treacă cu bine peste anii de insolvenţă.

    „În 2010 am preluat postul de director general. Radu (Octavian Radu, acţionar principal în cadrul RTC – n.red.) a considerat că e nevoie de o schimbare, pentru că persoana care conducea firma era şi cel care o crescuse. El era om de dezvoltare, iar Radu a crezut că îi va fi greu să vină, să înceapă să dea oameni afară sau să închidă magazine, aşa că am preluat eu conducerea“, povesteşte CEO-ul Diverta. „Prima zi a fost cu interviu la Money Channel în care trebuia să anunţăm că am intrat în insolvenţă, să explicăm angajaţilor că nu se va răsturna totul din ziua următoare, să discutăm cu partenerii – cam aşa a fost prima mea zi. Aveam 29 de ani, chiar îmi aminteam cu Radu săptămâna trecută câtă experienţă aveam de fapt pentru aşa ceva; el însă a promovat întotdeauna oameni bazându-se, în primul rând, pe atitudinea acestora.“

    Criza a fost mai ales o perioadă de reaşezare, explică Amalia Buliga: „Închideam în fiecare an 10-15 magazine, ziceam că e gata dar vedeam că iar cad vânzările, iar trebuia să luăm decizii. În paralel, trebuia să reluăm toate relaţiile cu partenerii încercând să facem doar promisiuni de care puteam să ne ţinem. Cam asta a fost cheia succesului, să onorăm promisiunile.“

    Cele mai importante decizii luate în acea perioadă, spune ea, au fost cele legate de spaţii şi cele legate de oameni. „În primul rând închiderea magazinelor neprofitabile, apoi rearanjarea joburilor; dacă înainte de criză aveam trei oameni, acum avem doar un om, căruia i-am unit cumva responsabilităţile. Ce a ajutat foarte mult intern a fost partea de transparenţă şi comunicare cu oamenii; au fost numeroase situaţii în care trebuia să renunţăm la anumiţi oameni buni, tocmai pentru că trebuia să reducem poziţii. Au fost de asemenea situaţii în care manageri din companie au spus: «nu mai dăm pe nimeni afară, ne reducem toţi salariile ca să putem să ţinem cât mai mulţi», echipa a fost destul de unită. Şi ce am încercat să realizez în procesul ăsta, chiar dacă era greu şi trebuia să iau anumite decizii, a fost să îi implic exact în luarea acelor decizii. Tot timpul au cunoscut situaţia.“

    În 2013 furnizorii de marfă au şters lanţului de librării Diverta datorii de 10 de milioane de euro, iar băncile au acceptat anumite rescadenţări. În acelaşi an afacerea a intrat din nou pe creştere, mai cu seamă în ce priveşte vânzările magazinelor din ţară; în Bucureşti situaţia încă era dificilă. „În 2014 am reuşit să avem o creştere de două cifre a vânzărilor, iar în ultimii ani investiţiile au vizat mai ales zona capitalului de lucru şi fondul de marfă“, povesteşte Amalia Buliga. Inaugurarea de noi centre comerciale a fost destul de alertă în ultimii ani, iar reprezentanţii Diverta au fost adeseori întrebaţi de ce nu au deschis magazine în acestea. „Noi am preferat să facem mai bine ceea ce făceam în magazinele pe care le aveam deja. Am început să investim în oferta de jucării şi de gadgeturi, am ales să creştem organic în loc să o facem extensiv şi să nu avem siguranţa că magazinele pe care le deschidem vor produce. Ştiam toate problemele din locaţiile curente, aşa că am preferat să investim în oameni şi în marfă, iar apoi să vedem cum decurg lucrurile. A fost o strategie prudentă, de a îmbunătăţi ceea ce ai înainte de a te extinde“, spune CEO‑ul Diverta.