BusinessMagazin

Tag: Antreprenoriat

  • Vrei să deschizi un magazin online? Care sunt regulile nescrise ale comerţului invizibil

    “Provocarea e să fii într-o industrie ca asta în momentul în care ea se transformă. Ceea ce am găsit aici este exact o tranziţie între tradiţional şi online. Mediul e atât de dinamic şi de competitiv încât oricine îşi doreşte să fie într-o astfel de industrie”, spunea recent Dragoş Dinu, noul CEO al Domo şi executivul care a condus cea mai mare afacere din domeniul farmaceutic din România, A&D Pharma, ajunsă astăzi la un miliard de euro. Reţeaua de magazine Domo, cunoscută mai ales pentru comercializarea în magazine a produselor electro-IT, a vândut anul trecut online produse de 12 milioane de euro dintr-un total al vânzărilor de circa o sută de milioane de euro. “Toată lumea simte online-ul”, spune Dragoş Dinu, care observă că mediul online de business din România este extrem de eterogen: doar 10-15% dintre clienţi comandă şi plătesc pe internet şi primesc apoi produsul acasă. Restul comandă online, dar plătesc în numerar, pe seama lipsei de încredere în sistemul de plăţi electronice, sau comandă online şi merg să ridice produsul din showroom sau magazin. Cu alte cuvinte, pe toată durata de tranziţie între comerţul tradiţional şi cel electronic, clientul are nevoie de o “amprentă fizică”, după cum o denumeşte Dinu.

    Comerţul electronic cu plata online prin Romcard, principalul procesator de plăţi cu cardul din România, a crescut în 2012 cu 38% faţă de 2011, ajungând la valoarea de 220 de milioane euro şi un număr de 4,1 milioane de tranzacţii. 2012 a fost anul în care comerţul electronic şi-a mărit ritmul de creştere. Dacă în 2009 volumul plăţilor online a crescut cu 75% faţă de anul anterior, în 2011 creşterea a fost de 24%. În 2012 însă, faţă de anul precedent, comerţul electronic a cunoscut o evoluţie mai bună, de 38%, raportat la valoarea totală, şi de 51%, raportat la numărul tranzacţiilor, după cum explică Andreia Stavarache, manager de vânzări şi marketing al PayU România. Valoarea medie a tranzacţiilor a cunoscut o scădere de 8%, de la 58 euro la 53 de euro, conform Romcard. Scăderea valorii coşului mediu se datorează în primul rând creşterii cu 60% a numărului de tranzacţii în lei, care au, în mod normal, o valoare mai mică. Oficialii procesatorului estimează pentru 2013 un volum de 286 milioane de euro, corespunzător unui număr de peste cinci milioane de tranzacţii.

    “Dacă vorbim despre câte magazine online sunt în România, sunt surprinzător de multe. Pentru orice altceva decât IT&C, vorbim totuşi în prezent de o bază destul de mică”, spune Bogdana Butnar, industry manager în cadrul Google România. Comerţul online încă nu are o tradiţie prea lungă. Jucătorii din IT&C de pe piaţa de comerţ electronic – “cam 10-12 sunt viabili” – sunt încă cei care îi educă pe clienţii care decid să cumpere de pe internet. Domeniul “Frumuseţe şi sănătate” a înregistrat în 2012 creşterea cea mai mare, de 50% faţă de anul 2011, potrivit studiului DaedalusMillwardBrow, pentru că, spune Butnar, femeile petrec mai mult timp în mediul online.

    Din totalul vizitatorilor unui magazin online, 5% vor deveni cumpărători, dacă sunt de sex masculin, şi doar 0,5% dintre femei aleg să achiziţioneze un produs. “Într-un fel sau altul, decizia de cumpărare într-o familie e luată tot de bărbat, el fiind şi deţinătorul principal de bani. Pentru actuala structură a societăţii, nu e un semn de întrebare.” Rata de conversie a vizitatorilor în clienţi este în scădere în Europa în ultimii ani – în Marea Britanie, procentul a coborât de la 7% la circa 3% -, însă pentru piaţa din România, un procent de 1,5% este considerat mulţumitor. Clientul român obişnuieşte să studieze mai mult produsul înainte de a-l cumpăra şi este dispus să aloce timp suplimentar pentru a găsi un preţ mai bun. De aceea, comparatoarele de preţuri contribuie cel mai mult la luarea deciziei de achiziţie, se arată în studiu. Apoi, optimizarea interfeţei de cumpărare nu este o prioritate pentru toţi comercianţii online, iar algoritmul de cumpărare se face mai dificil. Mai mult, procesul de cumpărare încă se leagă de dezvoltarea de pagini de internet adaptate calculatoarelor şi mai puţin tabletelor sau telefoanelor inteligente, mai apropiate de potenţialii clienţi pe parcursul zilei.

    Datele studiului arată că, cel puţin teoretic, cel mai uşor e să vinzi în IT&C un produs la promoţie către un cumpărător bărbat. “Acesta este şi consumatorul cel mai bănos, de aceea şi concurenţa e cea mai mare acolo. Depinde dacă alegerea e să te lupţi pe o piaţă care deja are jucători importanţi sau în domenii unde încă nu se întâmplă prea mare lucru şi poate e mai bine să fii”, explică Bogdana Butnar. Marjele de profit sunt însă mai mici în IT&C, de sub 5%, în timp ce domenii precum “Timp liber”, “Familie” şi “Sănătate şi frumuseţe” pot aduce companiilor de câteva ori mai mult. “Legat de modul în care îşi abordează potenţialii clienţi, comercianţii trebuie să privească înspre acel produs pe care clientul l-ar cumpăra de pe internet faţă de un magazin sau supermarket”, spune Butnar, care dă exemplul produselor destinate îngrijirii copilului, de mare succes pe internet, pe seama mobilităţii reduse a mamelor. Diferenţa între succes şi eşec în online o poate face răspunsul la întrebarea “Ce aş putea să-i livrez clientului acasă fără ca el să spună că ceea ce a cumpărat nu coincide deloc cu aşteptările sale?”.

  • Ce şanse are un director general pe cont propriu

    UNUL DINTRE EXECUTIVII ROMÂNI CARE AU AVUT O VASTĂ EXPERIENŢĂ DE MULTINAŢIONALĂ PE PLAN LOCAL, dar şi internaţional este Mihai Albu, de numele căruia se leagă dezvoltarea brandului de bere Bergenbier şi care a pus bazele unei firme de consultanţă care îi poartă numele. El a fost unul dintre primii manageri români care au devenit expaţi în Rusia, având în vedere că la începutul lui 2008 a fost desemnat să gestioneze afacerile InBev în Rusia, un business de 1,2 miliarde de euro. Ce înseamnă trecerea de la CEO de multinaţională la consultant?

    “Am părăsit poziţia de CEO al unei mari organizaţii parte dintr-o multinaţională lider al industriei respective şi am decis să îmi iau o perioadă sabatică. Însă la foarte scurt timp am primit oferta de a deveni consultant în fuziuni şi achiziţii la nivel european. Activitatea era redusă şi se îmbina perfect cu continuarea perioadei sabatice”, îşi aminteşte Mihai Albu. El spune că, în cazul său, clienţii erau doar fonduri de investiţii private sau investitori persoane private, însă după finalizarea tranzacţiilor, în cele mai multe dintre cazuri, noul proprietar a căutat şi expertiză în administrarea afacerii, deci un nou contract de consultanţă.
    “Pot spune că fondurile private de investiţii sunt clienţii cei mai interesaţi în a atrage foşti CEO pentru a îi consilia în administrarea afacerilor nou cumpărate. În acest mediu, un fost CEO devine preţuit pentru cunoştinţele sale din industrie sau pentru cele de management general sau de management al schimbării, restructurări etc. Atenţie, nu toţi foştii CEO au aceste calităţi”, adaugă Mihai Albu. El mai spune că, în general, cei care vin din lumea corporatistă au o rezistenţă mare la schimbare, nu percep bine viteza de execuţie impusă de fonduri sau nu au cunoştinţele financiare necesare. “Eticheta de CEO nu este o garanţie că poţi deveni un consultant de succes în lumea dură a fondurilor de investiţii”, mai explică el.

    STIU CE ÎNSEAMNĂ SĂ FIE ANTREPRENORI, DAR ŞI ŞEFI DE MULTINAŢIONALĂ

    Trei dintre managerii care au decis să iasă din business şi să devină consultanţi sunt Adrian Stanciu (cel care a condus Xerox din funcţia de director general în perioada 1999 – 2000), Sergiu Neguţ (care a fost director general adjunct al reţelei de clinici private Regina Maria) şi Cosmin Alexandru (managing director al firmei de cercetare GfK în perioada 1992 – 2005) şi care au devenit, la jumătatea anului 2011, parteneri în cadrul buticului de consultanţă Wanted Transformation Consultancy.

    După ce a fost mai bine de şapte ani şi jumătate la conducerea companiei de sisteme integrate IT Arexim (unde a fost şi co-fondator, după care a vândut-o către Xerox), Adrian Stanciu a lucrat patru ani la Xerox. Apoi, timp de şapte ani, a fost partener în cadrul firmei de training Ascendis (unde de asemenea a fost unul dintre fondatori), devenită în prezent liderul pieţei locale de profil. Din 2006 se mai ocupă de coordonarea activităţii Human Synergistics România, o companie specializată în consultanţă în domeniul culturii organizaţionale. De-a lungul timpului, el a avut clienţi în consultanţă în rândul unor companii precum IBM, Orange, Raiffeisen Bank sau Citibank.

    Sergiu Neguţ, care a fost timp de şase ani director general adjunct al reţelei Regina Maria, are de asemenea experienţă antreprenorială, el fiind fondatorul restaurantelor Fru Fru şi al firmei de consultanţă SVP Consult. Absolvent al unui MBA la INSEAD, una dintre cele mai bune şcoli de afaceri din lume, Neguţ are şi experienţă de business pe plan internaţional, lucrând timp de doi ani pentru producătorul de medicamente biotehnologice Amgen în Austria şi în Elveţia.

    “Bagajul imediat transferabil din experienţa de şef de multinaţională în domeniul consultanţei este cel al relaţiilor create, pentru că oamenii cu care ai lucrat îţi oferă un «gir» al muncii. Al doilea lucru important este abilitatea de a înţelege mecanismele generale ale guvernării unui business, iar un alt element este cel legat de managementul oamenilor. Când eşti consultant şi pui pe hârtie un proiect, trebuie să ai un istoric în managementul unor echipe de oameni în spate, ca să fii sigur că acel proiect poate fi asimilat şi aplicat de oameni”, a spus Sergiu Neguţ.

    Cosmin Alexandru, cel care a condus timp de 13 ani una dintre cele mai importante firme de cercetare de piaţă de pe plan local, GfK, a fost unul dintre fondatorii companiei de consultanţă strategică de comunicare şi marketing B&P Brandivia, pe care a condus-o în perioada 2005 – 2011. Printre clienţii săi în proiectele de consultanţă s-au numărat Certinvest, GfK, Ikea, McDonald’s, Selgros, UniCredit sau Vodafone. Şi Aliz Kosza, cea care a fost timp de peste patru ani şi jumătate (ianuarie 2008 – iulie 2012) CEO al producătorului de vopsele Fabryo România şi-a înfiinţat o firmă proprie prin care oferă servicii de strategie. Kosza, care spune că nu este însă consultant, ci va folosi titulaturile de business strategist şi mentor, a ocupat de-a lungul timpului poziţii de top management în companii din diverse industrii, precum Mol România (petrol) sau Orkla Foods (bunuri de larg consum) şi a mai lucrat în multinaţionale precum Procter & Gamble, Nestlé, Gillette, Johnson & Johnson sau Kraft.

  • STUDIU DE CAZ: De ce se întoarce DELL la antreprenoriat

    IN 1997, LA SCURT TIMP DUPĂ CE STEVE JOBS SE REÎNTORCEA LA APPLE PENTRU A SCĂPA COMPANIA PE CARE O ÎNFIINŢASE DE PROBLEMELE CU CARE SE CONFRUNTA, Michael Dell spunea în faţa unui public format din câteva mii de manageri din domeniul tehnologiei că, în locul lui Jobs, ar închide compania şi ar da acţionarilor banii înapoi, după cum scrie Forbes. Acum, aproape 16 ani mai târziu, omul de afaceri devenit milionar pe seama companiei Dell pe care a înfiinţat-o în 1984, în vremea studenţiei, cu o investiţie de 1.000 de dolari, simte pe propria piele ce înseamnă să aibă de-a face cu o companie cu probleme pentru care trebuie să găsească o cale de a o readuce pe creştere. Şi, din câte se pare, are în plan să aplice tocmai sfatul pe care îl avea atunci pentru Steve Jobs.

    Decizia lui Michael Dell de a delista compania care îi poartă numele de la bursă într-o tranzacţie estimată la peste 24 de miliarde de dolari a stârnit reacţii puternice în industrie atât din partea analiştilor, dar mai ales a investitorilor speriaţi că suma pe care ar putea să o obţină este mai mică decât valorează sau mai bine zis şi-ar dori să valoreze acţiunile pe care le deţin. Mişcarea este la o primă vedere nu doar drastică şi costisitoare, dar de-a dreptul îngrijorătoare, fiind asimilată în industrie drept un efort cu puţine şanse de reuşită. Alţi analişti cred însă că reîntoarcerea companiei la modelul antreprenorial urmat acum un sfert de secol este tocmai soluţia salvatoare pentru Dell.

    În sine, planul lui Michael Dell poate fi privit ca un experiment interesant pentru cum poate o companie care pare că şi-a atins limitele să redefinească strategia şi operaţiunile. Mai ales că în calcul au fost luate mai multe variante strategice, iar concluzia a fost că asta e cea mai bună cale. Din punct de vedere contabilicesc, cele 24 de miliarde de dolari, cât este investiţia necesară delistării, vor proveni în cea mai mare parte din împrumuturi de la patru bănci (15 miliarde de dolari în total), dar şi din lichidităţile companiei. Michael Dell va contribui şi el cu participaţia de 15,7% evaluată la 3,6 miliarde de dolari şi cu până la un miliard de dolari din averea personală, iar restul banilor vor veni de la Microsoft (2 miliarde de dolari) şi Silver Lake Partners (un miliard de dolari).

    ACŢIONARII ACTUALI AI DELL NU SUNT ÎNSĂ MULŢUMIŢI DE PROPUNERE. Southeastern Asset Management, cel mai mare acţionar independent cu 8,5% din companie, şi alţi trei investitori au avut obiecţii cu privire la tranzacţie, argumentând că preţul de 13,65 dolari pe acţiune, cât ar urma să încaseze, este prea mic. După calculele lor, valoarea unei acţiuni ar trebui să fie mai aproape de 24 de dolari. Ceea ce pare să le scape însă din vedere este că, în lumina evoluţiei mai puţin strălucite a companiei din ultimii şase ani şi a preţului adesea în scădere al acţiunilor, un asemenea preţ va putea fi cu greu obţinut pe Wall Street dacă Dell ar rămâne listată, iar strategia şi operaţiunile ar fi prea puţin schimbate.

    DELISTAREA VA ÎNSEMNA CĂ DELL IESE DIN LUMINA REFLECTOARELOR ŞI DIN ATENŢIA WALL STREET-ULUI, ceea ce înseamnă că nu va mai fi comentată şi criticată la tot pasul fiecare mişcare pe care o face compania. În fond, să pui în practică o schimbare radicală a unui business sub privirile dezaprobatoare ale investitorilor şi analiştilor nu-i tocmai simplu de făcut. Şi dincolo de asta, o companie cu un model antreprenorial va putea lua mai rapid decizii şi adapta mai uşor strategia aşa încât să facă faţă competiţiei şi situaţiei din piaţă, cu atât mai mult cu cât cel puţin Microsoft nu va avea putere de decizie în ce priveşte direcţia de business a Dell. Prin urmare, este foarte posibil ca investiţia companiei lui Bill Gates să fie însoţită de un set de condiţii. Este lesne de speculat că Microsoft este interesată de o asemenea investiţie tocmai pentru a se asigura că serviciile şi produsele sale software vor fi prezente pe orice dispozitiv care iese din mâna unei companii care, deşi suferă, încă este unul dintre cei mai mari producători din lume.

  • De ce ar vrea un investitor în materiale de construcţii şi imobiliare să devină chimistul vinurilor

    ATUNCI CÂND AM INVESTIT ÎN AFACERI CARE ÎMI PLĂCEAU ŞI ÎN CARE AM PUS PASIUNE, AM CÂŞTIGAT BANI. Când am investit doar pentru bani, am pierdut, aşa cum s-a întâmplat în imobiliare”, spune Daniel Guzu, rezumând în câteva cuvinte filozofia sa de business. Acum este implicat, şase zile din şapte, în cele două businessuri pe care le consideră o pasiune, producătorul de materiale de construcţii Duraziv, respectiv livada şi via din judeţul Vrancea. “De luni până joi după-masa sunt la Duraziv, după care până sâmbătă inclusiv mă găsiţi la fermă”, spune Guzu, care a intrat în business în 1994 cu producţia de antigel şi lichid de frână. Ulterior, a început să producă vopsele decorative, afacere care, treptat, l-a adus în atenţia investitorilor străini. După un exit de 20 de milioane de euro din businessul de vopsele Fabryo, care a ajuns în portofoliul fondului de investiţii suedez Oresa Ventures, Guzu nu şi-a luat un an sabatic să călătorească în jurul lumii şi nici nu a spus stop ideii de antreprenoriat. Din contră, a preferat să o ia de la capăt şi să mai crească un alt “copil de suflet”. Duraziv este în prezent principalul business al lui Guzu, cu afaceri de 18 milioane de euro în 2011. “Am reuşit să creştem cifra de afaceri şi anul trecut, cu până în 10%, dar ce e mai important, 2011 şi 2012 au fost primii ani în care am început să avem profit, ceea ce e un lucru fantastic în criză”, spune Guzu, care nu precizează însă marja de profit.

    EL APRECIAZĂ CĂ ÎN CONDIŢIILE ACTUALE, Duraziv, care produce mortare uscate, vopsele şi profile metalice, are potenţial de a-şi tripla afacerile în următorii trei ani şi se declară optimist cu privire la anul 2013, în ciuda faptului că cea mai mare parte a jucătorilor din industria materialelor de cons-trucţii s-au arătat prudenţi în întoc-mirea bugetelor pe anul acesta, luând în considerare o scădere a cererii de pe piaţa locală. “N-o să scadă cererea, la noi cel puţin”, spune zâmbind Guzu, referindu-se la businessul Duraziv. Mai mult, el se aşteaptă să îşi majoreze afacerile cu cel puţin 10% anul acesta, deşi recunoaşte că nu îi place să lucreze forţat de bugete. “Focusul nostru e să fim atenţi la clienţi şi să avem un raport calitate-preţ bun. Nu mă concentrez foarte mult pe dimensiunile pieţei de adezivi, vopsele sau profiluri metalice. Dacă aveam 50% din piaţă, m-ar fi interesat. În situaţia de acum însă, avem loc de creştere liniştiţi”, spune, destul de optimist, antreprenorul român. Iar când vorbeşte de creştere, se referă strict la piaţa locală, în contextul în care varianta exportului nu i se pare o soluţie sau cel puţin nu încă. “Produsele noastre nu prea călătoresc, pentru că suntem dezavantajaţi de costurile logistice. Focusul e pe consolidarea pieţei interne. Nu neg că e posibil poate în 2-3 ani să luăm în considerare şi extinderea pe alte pieţe”, spune Guzu.

    DURAZIV DEŢINE TREI UNITĂŢI DE PRODUCŢIE ÎN ROMÂNIA, de mortare uscate, vopsele şi tencuieli pe bază de apă, respectiv de profile metalice, situate lângă Bucureşti, în Popeşti-Leordeni. Fabricile lui Guzu din Popeşti-Leordeni stau “gard în gard” cu unitatea de producţie a celor de la Fabryo, fosta sa afacere. Şi se pare că aşa vor sta lucrurile şi de acum încolo, în contextul în care antreprenorul spune că nu se gândeşte deocamdată la un exit din businessul Duraziv, pentru că îi place mult prea mult ceea ce face. Nu exclude însă să vândă la un moment dat, mai ales că “în afaceri totul e posibil”. Iar posibil este şi să faci concomitent două businessuri care la prima vedere nu au nicio legătură între ele: materiale de construcţii şi agricultură. Omul de afaceri mai deţine la Panciu, în Vrancea, 140 de hectare de vie şi 65 de hectare de livadă şi a investit în ultimii ani circa 10 milioane de euro în domeniul alimentar. “Mai plantez 20 de hectare în primăvară şi cumpăr în continuare teren”, spune Guzu, care recunoaşte că ceea ce a început ca un hobby a devenit un adevărat “microb” pentru el. “Cred în hrană sănătoasă, cât mai puţin prelucrată termic”, spune Guzu, arătând că pasiunea pentru alimentaţie cât mai naturală vine şi din faptul că este de profesie chimist. Anul trecut, a vândut 1,5 milioane de litri de vin sub branduri precum “Casa Panciu”, 1.500 de tone de mere, precum şi 100 de tone de suc sub brandul “Ana are”. De altfel, producţia de sucuri de mere şi de dulceţuri din vişine, cireşe şi nuci verzi a început anul trecut, în urma unei investiţii de circa 500.000 de euro. Producţia alimentară este operată prin intermediul firmei Natura SRL, business care a înregistrat în 2011 o cifră de afaceri de circa un milion de euro. Vinul produs la Panciu este vândut în HoReCa, în magazine specializate, dar şi în hipermarketuri precum Cora sau Auchan, în timp ce fructele ajung pe rafturile mai multor jucători din comerţul modern, precum Real, Lidl, Penny Market sau Metro. Planurile lui Guzu includ şi construcţia unui mini-hotel între via şi livada de la Panciu, care să îl ajute şi la promovarea produselor sale agroalimentare. “Construcţia este deja realizată la roşu, sper ca până la finalul anului să terminăm”, explică antreprenorul.

    IN PREZENT ARE CIRCA 100 DE ANGAJAŢI LA FERMĂ, iar în sezonul de vârf personalul se măreşte cu alţi circa 100 de zilieri. Pe de altă parte, Duraziv are circa 200 de angajaţi. Chiar dacă a tot mutat piese pe tabla de şah şi a jonglat prin mai multe businessuri, Guzu spune că momentan nu se gândeşte să mai investească în alte domenii şi că preferă să se concentreze pe ceea ce face acum. Mai mult, îndeamnă la optimisim, chiar şi pe concurenţii săi, care în ultimele luni s-au arătat destul de rezervaţi cu privire la anul 2013. “Să ne concentrăm pe potenţialul pe care îl are România. Pe segmentul de vopsele, spre exemplu, consumul anual este de circa 7-8 kilograme per capita, în timp ce în Germania acesta se ridică la 25 de kilograme”, potrivit lui Guzu. Ce-i drept, şi puterea de cumpărare a germanilor este mult mai mare, însă antreprenorul consideră că acest lucru nu trebuie să îi sperie pe români şi să îi împiedice să spere că într-o bună zi şi România va fi la nivelul ţărilor occidentale din toate punctele de vedere.

  • Antreprenori în frumuseţe: îmbină chirurgia estetică cu ritualuri spa ca în Bali

    ÎN 1994 FĂCEAU PRIMUL PAS ÎN DEZVOLTAREA AFACERII PROPRII, atunci când deschideau prima clinică privată de chirurgie plastică, ProEstetica, pe o piaţă evaluată astăzi la circa 40 de milioane de euro. Doi ani mai târziu inaugurau şi Centrul Medical ProEstetica, o clădire cu patru etaje din Dorobanţi. Călătoriile pe care le-au făcut în străinătate i-au inspirat pe soţii Jianu să dezvolte şi altceva în afara clinicilor de chirurgie, respectiv o clinică de detoxifiere şi slăbire, proiect care într-un final este implementat, dar sub un nou concept, de centru spa.

    “Am pornit de la ideea unei clinici de slăbire şi detoxifiere, ceea ce am văzut în Germania şi Elveţia şi ştiam că este nevoie şi în România, dar apoi am vizitat şi ne-am îndrăgostit de insula zeilor – Bali din Indonezia – şi de spa-urile lor de relaxare, unde folosesc masaje şi ritualuri pentru refacere şi wellness”, spune Ştefan Jianu. După vizita din Bali, celor doi soţi le-a venit ideea realizării unor centre spa. “Am avut ideea reunirii experienţei noastre medicale de la patul pacientului cu tradiţiile milenare asiatice de refacere şi relaxare în Bali Spa Cornu, un resort de relaxare, slăbire, wellness şi detoxifiere.”

    În 2007 cei doi deschid centrul Bali Spa din localitatea Cornu, situată la 100 de kilometri de Bucureşti, iar în 2008 un spa, sub acelaşi brand, în hotelul de cinci stele Radisson din Capitală. “Investiţia a ajuns până la 1,5 milioane de euro şi a fost făcută împreună cu partenerul nostru olandez, din fonduri proprii şi dintr-un credit. Dezvoltarea complexului din Cornu a durat din 2005 până la mijlocul lui 2007.” În prezent, în centrul din Cornu lucrează 19 angajaţi, dintre care doi terapeuţi în masaje, aduşi chiar din Indonezia. Cei doi medici antreprenori au creat şi o atmosferă specifică, prin mobilierul, corpurile de iluminat, muzica, decorurile şi produsele aduse din Bali. Spun că aplică în aceste centre conceptul DREAM (dietă, relaxare, estetică, activitate fizică şi medicină). În prima parte a anului 2007, când au intrat pe piaţă cu centrul spa din Cornu, cei doi antreprenori s-au concentrat pe promovarea unităţii, iar în al doilea an de activitate deja se bucurau de profit, după ce reuşiseră să atragă mai mulţi clienţi.

    INTRÂND ÎN CATEGORIA DE HOTEL DE 4 STELE, dezvoltat pe o suprafaţă de 1.200 de metri pătraţi, Bali Spa Cornu are 15 camere, un restaurant Bumbu Bali, o sală de conferinţe, sală de fitness, piscină acoperită şi încălzită, trei săli de masaje, două camere de întreţinere corporală, saună finlandeză, jacuzzi, terase exterioare, foişor, piste de role şi biciclete, teren de baschet, grădină japoneză, livadă cu pomi fructiferi. Întregul complex se întinde pe o suprafaţă de 5.000 metri pătraţi. Firma care deţine Bali Spa Cornu este ProEstetica Sana, în care doctorii Jianu sunt asociaţi cu un partener olandez.
    Când au început să dezvolte cele două centre spa, industria de specific din România abia se contura. Cei doi soţi veneau cu know-how în domeniu, vizitând spa-uri nu doar în Bali, ci şi în alte destinaţii din toată lumea: au făcut terapii în Japonia, în faţa Muntelui Fuji, cu apă termală foarte fierbinte şi masaj shiatsu, în Thailanda, în pădurea tropicală, cu masaj thailandez de tip stretching, în Hawaii, în Turcia, Dubai, Singapore, Qatar, China, dar şi în Europa – Grecia, Cipru, Elveţia, Austria, Monaco, Franţa, Germania, Ungaria. “Venirea crizei a diminuat însă orientarea românilor către servicii de wellness şi spa, cererea dimi-nuân-du-se semnificativ. A fost nevoie să ne adaptăm la situ-aţie prin axarea, din ce în ce mai mult, pe turism de weekend şi teambuilding-uri, pentru a rămâne totuşi profitabili, inclusiv în ultimul an.”

    Preţurile serviciilor la spa încep de la 110 lei pentru un masaj facial de o jumătate de oră, ajung la 200 de lei pentru un masaj de o oră cu pietre fierbinţi, dar şi la peste 400 de lei pentru alte tratamente.
    Ştefan Jianu a urmat un program de MBA la Universitatea din Viena pentru a putea coordona afacerile familiei. El spune că centrele spa atrag printre clienţi turişti care au călătorit mult, expaţi, pacienţi ai clinicii ProEstetica, dar şi angajaţi din bănci, firme din retail, industrie sau farma, care organizează traininguri. Investiţiile următoare vor consta într-un restaurant de mare capacitate la Cornu şi un teren de minigolf. “În acest sens, facem demersuri pentru a obţine fonduri europene.”

    ANUL TRECUT, centrul spa din Cornu a adus venituri de un milion de lei (233.000 de euro), în timp ce spa-ul din Radisson a generat 500.000 de lei (116.000 euro), iar în acest an creşterea estimată a cifrei de afaceri este de cel puţin 10%. Cei doi antreprenori mizează anul acesta pe creşterea numărului de clienţi din zona corporate şi, pentru a atrage cât mai mulţi clienţi, au lansat pachete la 75 de euro pe zi, în cameră dublă, cu servicii incluse la piscina interioară, exterioară, fitness, saună şi masaj. Anul trecut, 35% din veniturile Bali Spa Cornu au provenit din teambuilding-uri sau meetinguri ale unor companii locale.
    Printre clienţii care au organizat meetinguri la Cornu se numără OMV Petrom, Carrefour, Lafarge, BMW, Kraft, dar şi alte companii din zona bancară, firme farmaceutice sau din retail. Ştefan Jianu spune că se aşteaptă la creşterea numărului de clienţi corporate şi la spa-ul deschis la hotelul Radisson. Principalul avantaj al unui hotel în care se dezvoltă un centru spa este posibilitatea creşterii traficului prin atractivitate mai mare pentru turişti. Printre hotelurile în care s-au dezvoltat centre spa se numără JW Marriott şi Radisson din Capitală, precum şi Hilton din Sibiu, Cocor din staţiunea Neptun, hotelul de patru stele Sportul din Poiana Braşov, hotelul de cinci stele Vega. Cei doi medici antreprenori nu vor să se limiteze doar la cele două centre spa deschise până acum. Ei plănuiesc să dezvolte o reţea naţională de centre Bali Spa, concept care poate fi modulat ca resort spa, hotel spa (cum este cel din hotelul Radisson), day spa sau medical spa, pentru orice variantă având şi posibilitatea de a franciza, potrivit lui Ştefan Jianu. În acelaşi timp, ei iau în considerare continuarea investiţiilor în clinicile medicale de chirurgie estetică. “De asemenea, suntem în discuţii pentru a dezvolta mai multe clinici medicale în ţară pe profilul ProEstetica, respectiv chirurgie şi medicină estetică, flebologie, herniologie, proctologie, centru laser şi medical spa, un model de business viabil şi în criză, inclusiv atunci când se sistează decontările Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate.”

  • Cum se fac zeci de mii de euro dintr-un business pentru uituci

    UN CHIRIAŞ UITUC ŞI ÎMPRĂŞTIAT ESTE CEL CARE I-A DAT IRINEI CARAIVAN IDEEA AFACERII MYKEY. “S-a încuiat pe dinafară de câteva ori în decurs de un an. Prima dată n-a fost o problemă, i-am dus cheia de rezervă, deşi era o oră destul de târzie. A doua oară însă eram în vacanţă în afara României, aşa că a chemat o firmă care a forţat uşa ce a trebuit apoi înlocuită”, povesteşte ea. Chiriaşul a rămas pentru a treia oară fără cheie după doar câteva luni, iar uşa a trebuit din nou schimbată, pentru că viitoarea antreprenoare, web designer de meserie, nu a putut ajunge cu cheia de rezervă la apartament nici de această dată. “A fost picătura care a umplut paharul, pentru că toate reparaţiile se întâmplau pe banii mei şi nu erau deloc cheltuieli mărunte”, spune Caraivan.

    A început atunci să caute pe internet un serviciu pentru astfel de întâmplări neprevăzute şi totodată neplăcute, unde să poată fi lăsate cheile de rezervă şi livrate la domiciliu în situaţii de urgenţă. N-a găsit, aşa că s-a decis să pornească împreună cu Andrei Dumitrescu Safe Key, compania din spatele serviciului de depozitare şi livrare de urgenţă a cheilor MyKey. Modelul de business l-a regăsit în SUA şi Marea Britanie, unde companiile de profil, deşi puţine şi destul de micuţe, fac bani frumoşi pe seama clienţilor care îşi rătăcesc cheile sau vor doar să se ferească de o astfel de situaţie. Compania britanică SpareKeys, de exemplu, are acum jumătate de milion de clienţi (în calcul fiind luaţi şi angajaţii companiilor care folosesc serviciul), cifră estimată să ajungă de patru ori mai mare la final de 2013, când încasările vor depăşi 2 milioane de lire sterline (2,34 milioane de euro). Poate pare puţin, dar pentru un business antreprenorial pornit cu o investiţie destul de scăzută şi cu profitabilitate foarte mare suma nu este deloc de neglijat. A fost nevoie de şase luni şi o investiţie de aproape 100.000 de euro ca ideea MyKey să se concretizeze. Serviciul asigură depozitarea cheilor de rezervă de la casă, maşină sau birou şi livrarea acestora într-o oră de la solicitarea lor, oriunde în Bucureşti, indiferent că e zi sau noapte. După semnarea unui contract în care adresa lipseşte dintre datele de identificare, cheile sunt depozitate într-un plic securizat şi sigilat, iar clienţii le pot solicita oricând, fiind însă supuşi unui proces de verificare bazat pe întrebări secrete înainte de livrare. Predarea cheilor se face într-un seif al cărui cod îl primeşte utilizatorul după ce a trecut prin acest proces, iar întâlnirea este de preferat să aibă loc la cel puţin 100 de metri distanţă de locuinţa pe care o deschide cheia cu pricina.

    “MyKey nu va cunoaşte niciodată adresa de unde sunt cheile, ceea ce le transformă în obiecte fără valoare păstrate însă ca şi cum ar fi bunuri pe care altfel le-ai ţine într-o casetă de valori”, explică Andrei Dumitrescu, făcând referire la sistemele de securitate care au înghiţit o bună parte din investiţia iniţială în companie. Locul unde sunt depozitate cheile are uşă antiefracţie, cameră securizată, accesul se face doar pe bază de cartele magnetice şi perimetrul este în permanenţă supravegheat video. Iar pe deasupra, în caz de intrare prin efracţie, porneşte alarma cu prioritate 0 la poliţie şi pompieri, dar intervine de asemenea şi o firmă de pază.

    ABONAMENTUL ANUAL PENTRU MYKEY ESTE DE 150 DE LEI PENTRU UN SET CARE POATE CONŢINE PÂNĂ LA PATRU CHEI ASOCIATE LOCUINŢEI – de la uşă, de la intrarea în bloc şi de la boxă sau cutia poştală, de exemplu – ori automobilului sau altui mijloc de transport. Pentru ambele seturi în limita a şase chei, tariful creşte la 250 de lei pe an şi “dacă se solicită depozitarea unui număr mai mare de chei de rezervă, există varianta pachetelor personalizate”, spune Irina Caraivan, costuri la care se adaugă şi cele de livrare, de 50 de lei fiecare dacă se solicită cheile mai des de o dată pe an. Segmentul rezidenţial este momentan obiectivul principal pentru MyKey. Dintr-un total de aproximativ 850.000 de locuinţe aflate în Bucureşti, compania estimează să atingă o cotă de piaţă de cel puţin 1% în următorul an, ceea ce s-ar traduce în afaceri de minimum un sfert de milion de euro, în situaţia în care toate aceste abonamente ar fi în varianta cea mai ieftină şi niciunul dintre proprietari nu ar solicita vreodată cheile de rezervă. Cei care au totuşi nevoie de chei ar plăti totuşi un preţ mai mic decât dacă ar ajunge în situaţia de a înlocui uşile chiar şi de două ori într-un an, susţin cei doi antreprenori. “O uşă metalică are un cost de cel puţin câteva sute de lei, dar ajunge şi la peste 1.000 de lei dacă e mai bună calitativ. Asta înseamnă că şi dacă îşi pierd cheile doar o dată la patru-cinci ani, consumatorii tot ies mai câştigaţi cu un abonament”, explică Andrei Dumitrescu.

    Teritoriul este totuşi neexplorat, iar piaţa practic inexistentă, ceea ce înseamnă că antreprenorii din spatele Safe Key trebuie să se lupte în primul rând cu argumentul că pentru asemenea situaţii cărora li se adresează serviciul există familie sau prieteni dispuşi să vină cu cheile chiar şi în toiul nopţii. Odată depăşită această barieră, planurile sunt deja conturate. MyKey va fi extins şi în segmentul de business, cu pachete destinate flotelor de maşini, clădirilor de birouri, complexurilor rezidenţiale şi chiar hotelurilor care nu folosesc încă sistemul cheilor magnetice. “Şi, de ce nu, luăm în calcul şi extinderea în alte oraşe din ţară”, dezvăluie Irina Caraivan.

  • Cum a ajuns un ghid turistic să conducă un business de 37 de milioane de euro pe an

    DEŞI DEŢINE UNA DINTRE PRIMELE TREI AGENŢII DE TURISM DIN ROMÂNIA DIN PUNCT DE VEDERE AL VOLUMULUI AFACERILOR, la 37 de ani, Cristian Pandel crede că mai are multe de învăţat în domeniu, chiar şi de la cei de vârsta lui. Unul dintre modelele sale de business este proprietarul unei agenţii de turism din Polonia cu care se întâlnea în expediţii pe munte la sfârşitul anilor ’90, când ambii aveau firmele deschise de 1-2 ani. Acum, Christian Tour are un rulaj de 37 de milioane de euro pe an, iar polonezul de peste 300 de milioane de euro. “El mai merge încă pe munte, dar eu am renunţat.”

    Pe munte nu mai merge de când au început să ia amploare afacerile agenţiei, adică din 2005-2006. “De prin 2001 am lăsat-o mai moale, dar am mai mers 3-4 ani. Am renunţat să fiu şeful şcolii de ghizi pe care am înfiinţat-o şi am devenit doar instructor şi apoi m-am ocupat doar de agenţie.” Cu alpinismul a început de copil. În 2002 a fost în expediţie pe muntele Ararat, apoi pe Mont Blanc. Pandel spune că muntele l-a format puţin altfel şi l-a făcut să fie calm şi să aibă sânge rece în afaceri. “Atunci când faci chartere şi poţi să pierzi poate câteva sute de mii de euro pe zi, trebuie să ai sânge rece ca un chirurg. Puţini au curajul să dezvolte chartere. Să ţii peste 20 de zboruri pe săptămână timp de 20 de săptămâni nu e uşor”, afirmă el.

    DACĂ UN ZBOR E GOL, la o singură cursă o agenţie poate pierde 20-30.000 de euro. Şeful Christian Tour spune că într-o astfel de situaţie el ar pierde cel puţin 100.000 de euro, pentru că fiind turoperator, adică cel care a creat pachetul turistic, a cumpărat deja şi cazarea pentru turiştii care n-au mai mers. De la un grad de ocupare de 70-75% în jos operatorul de charter începe să piardă bani. Dacă avionul este ocupat mai mult de 80% se câştigă destul de bine.

    La Ministerul Finanţelor, Christian Tour, ca şi alţi turoperatori, este înregistrat doar cu comisionul perceput, nu cu întregul volum al afacerilor, cum se întâmplă în cazul celor mai multe agenţii mari. Însă jucătorii din piaţă ştiu că este unul dintre cei mai puternici, al treilea ca volum al afacerilor, după Happy Tour şi Eximtur. Chiar dacă a ajuns în top cu agenţia, visul lui Cristian Pandel este să facă management hotelier. Şi-a propus să închirieze hoteluri în zonele în care trimite cei mai mulţi turişti, adică în Grecia. Astfel, este în discuţii pentru preluarea managementului unor hoteluri în Zakynthos, Corfu şi Creta, care să fie transformate în cluburi româneşti, cu muzică românească, destinate exclusiv turiştilor români. Primul dintre ele va fi inaugurat anul viitor.

    Pandel a preluat anul trecut şi agenţiile de turism Europa Travel şi Bibi Touring, astfel că la afacerile de 37 de milioane li se adaugă alte şase milioane de euro, reprezentând rulajul Europa Travel, plus trei milioane, aportul Bibi Touring. Grosul afacerilor Christian Tour îl reprezintă turismul extern, iar cele mai vândute destinaţii au fost Grecia, Turcia, Spania, Bulgaria şi Muntenegru. Din 2013 grupul nou creat de Cristian Pandel va intra “foarte puternic” pe turismul intern – litoral, munte şi deltă. Turistul român, spune omul de afaceri, s-a format în ultimii zece ani, a pornit cu autocarul, a învăţat să meargă de la o vilă la un hotel mai bun, apoi a încercat timid un zbor cu avionul şi a învăţat ca de la trei stele să meargă la cinci. În catalogul Christian Tour din 2012 au fost mai multe oferte pentru hoteluri de cinci stele decât de trei. “Christian Tour a început low-cost, foarte ieftin, dar acum am ajuns la medie. Românul îşi doreşte ca singura vacanţă pe care o are pe an să fie specială. Noi, când am cumpărat Europa Travel, am lăsat loc pentru low-cost, la 2-3 stele, iar noi am venit cu trei stele plus şi 4-5 stele. Europa Travel are o medie de pachet de 300 de euro, iar noi avem media 5-600 de euro. Pegas, divizia noastră de lux, are o medie de 8-900 de euro pe pachet”, explică Pandel.

  • Vor ajunge încălţările lui Petru Chiriac în top trei branduri de pantofi din România?

    DRUMUL ANTREPRENORULUI S-A INTERSECTAT CU INDUSTRIA DE ÎNCĂLŢĂMINTE LA SCURTĂ VREME DUPĂ CE A TERMINAT FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR DIN IAŞI. “În timpul studiilor m-am angajat ca director de vânzări pe zona Ardealului la o firmă producătoare de haine de iarnă.” Printre atribuţiile sale se numărau încărcarea maşinilor cu marfă, descărcarea lor şi vânzarea produselor. “Aveam contact cu mulţi clienţi, şi după o perioadă mi-am dat seama că aş putea face mai mulţi bani din vânzarea pantofilor.” Astfel, a ajuns director de vânzări pe zona de est a ţării în cadrul producătorului de încălţăminte Carmens. “Aici am învăţat ce înseamnă pantoful.” În momentul respectiv Carmens deţinea pe piaţa locală atât producţie, cât şi retail. Ulterior, compania a decis să renunţe la magazine şi să păstreze patru fabrici şi o tăbăcărie. “După ce au închis, s-a ivit oportunitatea de a-mi deschide propriul magazin în Iaşi. Era anul 1999 când am deschis primul magazin într-o zonă rezidenţială, lângă parcul lui Mihai Eminescu.” Petru Chiriac îşi aduce aminte că a închiriat un sfert dintr-o alimentară pentru a-şi deschide, la 27 de ani, un butic care vindea în principal pantofi Carmens. “Pe vremea aceea chiria era de cinci euro metrul pătrat.” Numele magazinului, care dă astăzi numele întregii reţele, a fost încă de la început Il Passo, “pasul” în italiană.

    După ce primul magazin a dat rezultate, antreprenorul s-a extins în “aşa-zisele centre comerciale din vremea aceea”. Rampa de lansare a reprezen-tat-o însă Iulius Mall din Iaşi, primul mall din provincie şi al doilea din ţară după Vitan Mall. “Timp de un an am încercat să intru în mallul Vitan, însă am fost refuzat” pentru că nu era un brand cunoscut, nu avea trecerea magazinelor din Bucureşti şi, după cum spune chiar el, nu avea în acel moment o carte de vizită bine pusă la punct şi un portofoliu solid. Petru Chiriac recunoaşte că la început lucrurile au evoluat lent, în contextul în care oamenii – mai ales cei din provincie – nu erau obişnuiţi cu conceptul de mall. “Intrau ca la muzeu şi dacă vedeau un magazin mai bine realizat nici nu intrau deoarece porneau de la premisa că este scump.” În timp, antreprenorul a închis primele două magazine din Iaşi şi l-a păstrat doar cel din Iulius Mall, care atrăsese tot comerţul la vremea respectivă.

    Următorul pas a fost găsirea unui partener şi extinderea în Constanţa, în centrul comercial Tomis. Petru Chiriac s-a asociat atunci cu Corina Gheorghiţă, care este şi astăzi partenera sa în cadrul companiei.
    După ce au cucerit estul ţării cei doi s-au orientat către Bucureşti, unde s-au aşezat în “inima” comerţului local, în Unirea Shopping Center. “Când am venit noi, în 2001, mai era doar mallul Vitan. Era greu să găseşti loc. Spaţiul iniţial a fost la etajul unu, în aripa Splai, iar ulterior ne-am mutat într-o poziţie foarte bună la acelaşi etaj.” A venit apoi rândul marilor oraşe – Braşov, Cluj şi Timişoara şi al celorlalte malluri din Capitală, precum AFI Palace, Băneasa Shopping Center sau Plaza România. “La Braşov am mers pe Strada Republicii, unde eram doar noi printre alimentare, chioşcuri şi cafenele.” Astăzi, lanţul Il Passo a ajuns să numere 13 magazine (12 şi un outlet) şi unul online. Cele mai multe sunt deschise în centre comerciale, deoarece, spune Petru Chiriac, acesta este profilul comerţului local. “Stradalul abia acum prinde contur şi mai ales pentru branduri importante.” Totuşi, antreprenorul spune că atunci când vine momentul să aleagă un spaţiu pentru un nou magazin le preferă pe cele bine poziţionate, premium, chiar dacă acest lucru înseamnă şi o chirie pe măsură. El adaugă că în provincie chiria variază între 30 şi 35 de euro pe metru pătrat, pe când în Capitală valoarea este de două ori mai mare. În acest context, compania a închis magazinul din Liberty Mall la un an de la deschidere.

    Il Passo se adresează clienţilor cu venituri medii şi peste medie, concurenţii companiei fiind Otter, Humanic sau Musette. “Avem furnizori locali şi străini. În ceea ce priveşte partenerii locali, aceştia lucrează în special pentru export. Atunci când lucrează pentru noi, noi le furnizăm modelele şi materialele pe care le aducem din import.” Toţi pantofii, indiferent de locul de fabricaţie, poartă brandul Il Passo. Petru Chiriac spune că are relaţii cu unii colaboratori de acum mai bine de zece ani, când reţeaua număra doar două magazine. Cu alţi furnizori are relaţii de scurtă durată, bazate pe tendinţele vreunui sezon. De exemplu, pentru pantofi din silicon a mers în Brazilia. Deşi se inspiră din trendurile internaţionale, compania are colaborări cu designeri şi cu modelieri (persoane care transpun tehnic desenele designerilor) astfel încât fiecare colecţie să aibă o amprentă proprie, iar modelele să fie adaptate la piaţa locală.

    În contextul în care relaţiile cu furnizorii sunt deja cimentate, Chiriac spune că îşi concentrează atenţia pe dezvoltarea reţelei proprii şi a celor două francize recent adăugate în portofoliu. Astfel, de anul trecut au fost aduse pe piaţa locală brandurile Tamaris şi Staccato. Primul butic al brandului german Tamaris, care se adresează persoanelor cu venituri medii, a fost deschis în Braşov, în Piaţa Sfatului. Magazinele Staccato, pentru tinerii atenţi la ultimele tendinţe ale modei, sunt amplasate în Palas Iaşi şi în AFI Palace Cotroceni.

    Petru Chiriac împreună cu partenera sa au mai adus anterior pe piaţa locală şi franciza Tosca Blu. Acum produsele acestui brand mai există doar într-o zonă a magazinului din AFI Palace. “A performat până în 2008, însă ulterior s-a restrâns targetul, oamenii devenind mai atenţi la preţuri. Am păstrat însă produsele pentru clienţii fideli.” El spune că în prezent, piaţa din România încă nu suportă preţurile produselor premium. “Astfel, în Italia produsele premium, şi nu cele ale marilor branduri, au preţuri ce variază între 280 şi 380 de euro pentru o pereche de pantofi de calitate impecabilă. În România ori nu aducem astfel de produse, ori suntem obligaţi să reducem adaosul pentru a putea vinde.”

    Actualele proiecte ale lui Petru Chiriac se axează pe branduri medii şi peste medie. “Cu Il Passo ne vom mai dezvolta dacă se va ivi ocazia, respectiv dacă se va mai deschide un mall unde trebuie să fim.” El explică faptul că centrele comerciale trebuie analizate deoarece un contract se încheie pe 5-10 ani, astfel că nu poţi ieşi când vrei, fiind nevoit să rămâi chiar dacă respectivul proiect nu performează. Pentru acest an antreprenorul se uită în principal la Bucureşti, şi tot la centre comerciale. Nu va ocoli însă nici provincia. El spune că un brand nou adus pe piaţă are nevoie de cel puţin trei ani ca să crească şi să devină cunoscut. “Trebuie neapărat să fi prezent în Bucureşti, aici e piaţa.” El explică de asemenea că va merge cu noile branduri în mallurile despre care deja ştie cum performează.

    “Nu mai sunt vremurile când deschideai un magazin şi mergea din primele luni.” În pofida acestei situaţii dificile compania a adus două noi branduri pe piaţa locală pentru că, spune Petru Chiriac, a dorit să îşi întărească poziţia. “A fost o decizie strategică pentru grup. Vrem să ocupăm nişe libere şi să profităm de slăbiciunile unor branduri.” În acest context, anul acesta grupul se va extinde cu 4-5 magazine noi, urmând a ajunge la un total de 20. Expansiunea este justificată de faptul că Petru Chiriac vede o revenire a vremurilor bune peste 3-5 ani. Tot în viitor el se gândeşte şi la o ieşire a companiei pe pieţele externe, însă “este o decizie ce trebuie analizată bine. Brandul este cel care contează în cazul unei astfel de mutări”. Pentru moment însă, antreprenorul joacă sigur, în aşteptarea unei mutări din partea economiei.

  • Povestea lui Tudor Constantinescu, antreprenorul care a ales să revină în România şi să înceapă o afacere

    DE CÂND MI-ADUC AMINTE AM AVUT O ATRACŢIE PENTRU MÂNCARE ŞI O PASIUNE PENTRU ARTA CULINARĂ. Bunica paternă şi mama găteau în permanenţă, iar cina era o adevărată ceremonie. Să nu mai vorbim despre sărbători, pe care le petreceam de regulă în zona Transilvaniei, unde mâncarea este la rang înalt”, îşi aminteşte el. La 14 ani a decis însă să plece din România, în Belgia – ţara ciocolatei -, unde se mutase şi mama sa. Aici a mers la Institutul de Studiu şi Cercetare în domeniul Industriei Alimentare din Bruxelles unde a studiat timp de cinci ani şi unde, spune el, şi-a dezvoltat atât pasiunea pentru arta culinară, cât şi îndemânarea în ale gătitului. “Era un fel de liceu mai extins.” Studia zilnic de la 7:30 de dimineaţă până la 17:30, chiar 18:00. Mai mult, în weekend şi în vacanţe elevii mergeau să facă practică în domeniu, în brutării, cofetării sau restaurante. “În vacanţele de iarnă şi primăvară făceam practică o săptămână, iar în timpul verii o lună.” Tudor Constantinescu spune că aici a învăţat atât arta gătitului, cât şi chimie alimentară, nutriţie şi elementele procesului de fabricaţie. “Eu m-am specializat însă pe partea dulce a bucătăriei.”

    A RĂMAS ÎN BELGIA NOUĂ ANI, timp în care a fost ucenic în cadrul mai multor restaurante, dar şi-a încercat şi norocul cu un business propriu. “Timp de un an şi jumătate am fost ucenic în Wittamer, Herman Van Dender, precum şi la alte firme de profil. Institutul deschide multe uşi.” Apoi, la 21 de ani şi-a început “cariera” de antreprenor. A transformat un beci în laborator şi a început să vândă produse de patiserie şi tarte sărate şi dulci la standul său mobil din pieţele volante. “Afacerea mergea, însă nu aş fi putut să mă îmbogăţesc astfel. Câştigam însă destul cât să mă întreţin.” Astfel a decis să vândă standul şi să plece mai departe, la Paris, unde şi-a continuat stagiile în restaurante. “După o vreme mi-am dat seama că în Europa de Vest există multe stereotipuri, aşa că am emigrat în Statele Unite.”

    Aici a început de la primul nivel, curăţa legume şi tăia căpşune în restaurante. În timp a învăţat sistemul şi ulterior a devenit consultant gastronom pentru o companie care colabora cu lanţurile hoteliere de lux Marriott şi Hilton şi cu industria de croaziere. Astfel a ajuns să viziteze întreaga lume, la bordul vaselor Cunard, Celebrity Cruises sau Royal Caribbean. “Într-un an şi jumătate am ajuns să văd lumea – din Singapore în Caraibe şi din Canada în Birmania. Jobul meu era să proiectez zona de F&B (food and beverages, n. red.).” Se ocupa de crearea meniului, de identificarea furnizorilor, de selectarea materiilor prime, a personalului şi de proiectarea bucătăriilor. Fiecare astfel de misiune dura una sau două săptămâni după care cobora într-un port, lua avionul şi mergea către următoarea misiune. Deşi a vizitat întreaga lume, atunci când este pus să aleagă un top trei al destinaţiilor de vacanţă preferate alege pe două poziţii Europa. “Pe primul loc ar fi fără îndoială Barcelona. Pe treapta a doua Caraibe, iar pe a treia, Coasta de Azur, care s-ar prelungi şi cu coasta italiană până la Portofino.”

    DUPĂ CE A FĂCUT ÎNCONJURUL LUMII A DECIS SĂ SE ÎNTOARCĂ ÎN ROMÂNIA UNDE, spune el, a pierdut toţi banii câştigaţi afară din cauza unor parteneriate nereuşite cu români. “Cred că în spatele mentalităţii stă şi moştenirea istorică. De fiecare dată când avansam venea o mare putere să ne cotropească, de aceea cred că ne stă în caracter să trăim momentul pentru că nu ştim ce va fi mâine.” Totuşi această mentalitate, crede el, îi face pe mulţi antreprenori să nu reuşească să dezvolte planuri de business pe termen lung. Antreprenorul mai spune că din experienţa sa a învăţat că puterea unei economii mature şi prospere vine de la întreprinderile mici şi mijlocii.

    “Am ales în 2004 să mă întorc în România, deşi oriunde altundeva aş fi rămas mediul de business este promovat şi susţinut.” Acolo însă ar fi fost doar un peşte într-un ocean, pe când pe piaţa locală poate crea ceva care să treacă testul timpului, crede el. După doi ani de încercări de business, în 2006 Tudor Constantinescu a lansat pe piaţă lanţul Chocolat care numără astăzi două restaurante-boutique (Centrul Istoric şi Radu Beller), două standuri (mall Băneasa şi aeroportul Otopeni) precum şi şapte cornere în magazinele Mega Image.

    PÂNĂ LA FINALUL ANULUI VOM AJUNGE ÎN 15 SUPERMARKETURI MEGA IMAGE, iar începând cu 2013, vom fi prezenţi în toată reţeaua cu macaroons şi bezele. De sărbători vom avea şi cozonac şi pască.” În standurile din Otopeni şi Băneasa compania a mizat tot pe produse dulci, însă într-o gamă mai extinsă. “Tot anul viitor avem planuri să ne dezvoltăm cu standuri în mai multe malluri din Bucureşti şi din ţară”, spune Tudor Constantinescu fără a da detalii. În ceea ce priveşte dezvoltarea pe segmentul restaurantelor-boutique, el spune că nu are planuri concrete, însă analizează zonele Piaţa Amzei, Pipera-Corbeanca, ambele cunoscute ca fiind frecventate de persoanele cu venituri peste medie. “Ne adresăm segmentului premium, de aceea căutăm spaţii premium.” Deşi se adresează unui segment de clienţi pe care criza nu i-a lovit la fel de puternic ca pe cei din clasa medie, Tudor Constantinescu spune că businessul a mers mai greu în criză, “însă este bine că am rezistat”. Mai mult, antreprenorul, care este asociat în businessul Chocolat cu un investitor francez (fiecare are 50% din acţiuni), spune că nici în prezent nu se simte o revenire pentru industria restaurantelor şi “nu pentru că românii nu au bani, ci pentru că preferă să strângă să meargă într-o vacanţă sau să facă altceva cu banii”. La Chocolat clienţii lasă între 10 şi 100 de lei. Primii vin să bea o cafea, iar ceilalţi mănâncă o masă cu trei feluri. “Zilnic, în tot grupul (atât în restaurante, cât şi la standuri şi în supermarketurile Mega Image, n. red.) avem între 500 şi 1.000 de clienţi.” Tudor Constantinescu spune însă că mai mult de jumătate din cifra de afaceri este realizată cu clienţi care vin o dată sau de două ori pe lună. Antreprenorul nu dă detalii despre cifra de afaceri, mărginindu-se să declare: “Vedem viitorul în milioane de euro. Vrem să ajungem în 2015 la cinci milioane de euro”. Potrivit informaţiilor de pe site-ul Ministerului de Finanţe, restaurantele, operate de firma Theobromaconsult, au avut în 2010 afaceri de 3 mil. lei (0,7 mil. euro), în scădere cu peste 10% comparativ cu anul anterior. Tudor Constantinescu spune însă că există mai multe companii care operează grupul, însă nu doreşte să dea detalii. “2012 a fost pentru noi cel mai bun an. Oamenii vin mai rar, dar continuă să vină. În plus, am câştigat clienţi noi. Astfel, am crescut ca număr de clienţi, deşi comanda medie nu a suferit modificări.” Cele mai cumpărate produse ale lanţului sunt cozonacul, macaroons şi bezelele. Când vremurile sunt amare, cum să îndulceşti mai bine situaţia?

  • Lecţii de manual aplicate în business cu maşini – studiu de caz Autonom

    “Cum să livrezi fericirea”, “Client pe viaţă”, “Cine mi-a mutat brânza” sunt câteva dintre cărţile după care Dan Ştefan, unul dintre directori executivi ai Autonom-Rent-a-Car, nu numai că se ghidează în propria activitate, dar care alcătuiesc şi lista de lecturi obligatorii a angajaţilor, evaluaţi periodic, ca la şcoală. Iar o discuţie cu el este ca o lecţie de management – presărată atât cu exemple teoretice din cărţi şi articole de specialitate, dar şi cu unele concrete din afacerea de închiriat maşini pornită alături de fratele lui, Marius Ştefan, în 2005.

    “Cartea este totul”, spune Ştefan, care a avut şansa să trăiască printre volume de calitate datorită mamei sale, singurul anticar din Piatra Neamţ în perioada copilăriei. Ideea de profesor se conturează înainte de începerea discuţiei datorită unei poziţii atipice de lucru la calculator: în picioare, la un birou înălţat care nu are scaun. Iar aceasta este doar una dintre alegerile contra curentului care îi stau în fire, printre care se mai află şi renunţarea la televizor sau la fatalismul majorităţii. În ce priveşte previziunile catastrofice legate de criză, “Sitting is killing you” (Statul pe scaun te omoară), spune Dan Ştefan, referindu-se nu doar la sedentarism, ci şi la faptul că “astfel ai o postură aparte, dar eşti şi mai activ, mai energic”. Iar energia îi caracterizează întreaga activitate. După trei ani de ASE, unde a studiat relaţii internaţionale, şi un prim job în vânzări de publicitate pentru un cotidian, care îi aducea bani, dar nu şi satisfacţie profesională, a simţit că nu este suficient de pregătit. Iar acest fapt i-a fost confirmat de experienţa primului master în străinătate, cel de economie internaţională la Universitatea Orléans din Franţa: “Se presupunea că am trei ani de facultate economică în spate, dar am văzut că nu ştiam nici 5% din ce se cere acolo”.

    După cel de al doilea master, în business internaţional la Universitatea Sorbona din Paris, a intrat în circuitul pieţei forţei de muncă franceze, pe care îl caracterizează drept “foarte complicat pentru orice job”. Totuşi, “firmele îi apreciau pe străini pentru că sunt mult mai motivaţi”. Primul loc de muncă acolo a fost în cadrul unei firme de consultanţă specializate în reducere de costuri. După şapte ani în Franţa, a ales să plece cu doar trei săptămâni înainte să primească un permis de muncă pe zece ani; mediul corporatist francez nu era cel ideal pentru el din cauza dezvoltării previzibile: “Cu cât mai mare este o organizaţie, cu atât este mai multă politică internă şi timp petrecut în şedinţe care nu au nicio legătură cu afacerea”. În anii petrecuţi în Franţa nu a rupt legătura cu ţara şi tot ce a câştigat acolo a fost investit în proiectele din România. Iar cel care a căpătat amploare a fost unul în care s-a implicat “mai în joacă” – “rent a car” în Piatra Neamţ – care a fost şi pretextul întoarcerii în ţară în 2006. Ideea afacerii îi venise fratelui lui, Marius Ştefan, care s-a întors şi el în ţară după experienţa unui MBA în America. Fraţii au considerat că terenul imprevizibil din România, unde “puţine pieţe sunt mature şi mai sunt multe de făcut”, este mai potrivit decât în ţările “aşezate”, unde capitalul dictează pentru dezvoltarea unui business scalabil, cum este cel al închirierii de autoturisme.

    Acum îşi au biroul în nordul Bucureştiului, în apropiere de aeroportul Băneasa, locul unuia dintre cele 36 sedii Autonom, o afacere cu venituri de 5,5 milioane de euro în 2011, cifră care s-ar asorta mai degrabă cu o clădire de birouri gen “turn de sticlă” şi cu o parcare modernă, dar, ca o nouă contrazicere a tendinţelor corporatiste, arată ca o casă primitoare din provincie, cu un etaj şi cu mochetă. Iar autoturismele sunt aliniate pe un spaţiu neasfaltat care seamănă mai degrabă cu o curte. Aici stau deopotrivă şi maşini de zeci de mii de euro – Audi A7 sau VW Touareg de peste 60.000 de euro – dar mai ales Dacii sau Skode deoarece “ne ferim în general de maşini foarte scumpe, preţul mediu de achiziţie din flotă fiind sub 10.000 euro plus TVA”. Împărţirea se reflectă de altfel în întreaga flotă ajunsă la 1.400 de maşini, dar şi în profilul clientului persoană fizică: “Clienţii sunt reprezentativi pentru societatea românească, extrem de polarizată, fără o clasă medie, aspect care poate fi observat şi prin vânzările de maşini. BMW vinde aici mai mult decât alte mărci de volum de la nivel mondial”.