BusinessMagazin

Tag: produse

  • Când trebuie să schimbi echipele de vânzări? Dar ai cu cine?

    Multe companii, în special româneşti, se confruntă cu o stagnare a vânzărilor. Această situaţie se regăseşte mai ales la firmele începute în anii ‘90 sau la începutul anilor 2000. Antreprenorii români care deţin aceste afaceri se confruntă pentru prima dată cu o situaţie din care reuşesc să iasă foarte greu. Neavând un model în spate, nu ştiu ce să facă şi din acest motiv se învârt în cerc.

    Când au început afacerile, vânzările mergeau destul de uşor, pentru că economia era virgină şi era de ajuns să aibă produsul pe piaţă. Echipele de vânzări s-au format de la sine, la locul de muncă. Cei care şi-au luat aceste cruci în spate, de a vinde produsele, au fost motivaţi de bani pentru că erau „săraci“. Pentru mulţi dintre ei, studenţi la facultate, posibilitatea de a câştiga câteva sute de dolari era cea mai bună motivaţie de a trece peste toate obstacolele. Suta de dolari s-a transformat în mia de dolari, pe măsură ce vânzările creşteau, iar pentru o parte din ei, de la un bonus de o mie de dolari au trecut la 10.000 de dolari, dacă nu chiar mai mult.

    De asemenea, antreprenorii români o duceau mai bine, pentru că preţul produselor sau al serviciilor era legat de cursul dolarului sau al monedei euro, care creştea în fiecare an. De partea cealaltă, cheltuielile, în special cele salariale, erau în lei, aşa că din acest arbitraj aveau un câştig consistent.

    Pe măsură ce economia a început să se aşeze, din 2005 încoace, câştigul din creşterea cursului a dispărut. A rămas cel legat de vânzarea produsului sau al serviciului. Pe măsură ce românii au avut mai mulţi bani din creşterea salariilor, din credite şi din aprecierea cursului, şi vânzările companiilor au crescut. Iar cei de la vânzări erau starurile din companii, oamenii plătiţi cel mai bine. Bonusurile erau lunare şi părea că nimic nu va întrerupe acest curs al afacerilor. Toată lumea era fericită.

    Nimeni nu-şi punea problema produsului sau a relaţiei cu clientul sau a serviciilor din spate. Pur şi simplu, produsul se vindea de la sine, deci era cel mai bun, era perfect, era unic şi toată lumea se bătea pentru el. Nu avea sens să-l îmbunătăţeşti, pentru că aveai un cost în plus, aveai nevoie de alţi oameni şi nu avea sens pentru că îţi mâncai din marjă.
    Concurenţa era prea firavă, relaţiile erau stabilite în piaţă de ani de zile, felicitările erau reciproce şi se trimiteau cadouri la finalul anului, când se împărţeau câştigurile, iar încheierea unui nou contract pentru anul următor era o formalitate, inclusiv acceptarea unei creşteri de preţ.

    Dar a venit criza, care a schimbat tot modelul de business, iar afacerile româneşti au fost cel mai lovite. Căderea vânzărilor a venit peste noapte, banii românilor au dispărut din piaţă, iar produsele şi serviciile nu-şi mai găseau clienţi solvabili.
    Dintr-odată, cei de la vânzări au devenit din staruri paria companiilor, cu toate că erau aceiaşi. Produsul nu se mai vindea de la sine, creşterile de preţ nu mai puteau fi justificate, comenzile erau reduse, se cereau discounturi mai mari, scadenţele de plată se lungeau de la 30 de zile la 180 dacă nu chiar un an, în fericitul caz în care clientul mai plătea ceea ce i se livrase.

    Peste noapte, antreprenorii, proprietarii, împreună cu cei de la vânzări descopereau cum sunt clienţii finali: nemulţumiţi, mofturoşi, cu portofelul strâns în căutarea celui mai mic preţ. Dintr-odată era o altă lume, unde vânzările nu se mai făceau de la sine, unde targeturile nu se mai îndeplineau, iar bonusurile dispăreau. Căderea psihică a celor de la vânzări a fost dură, pentru că lumea lor a dispărut peste noapte.

    Confruntaţi cu prăbuşirea pieţelor, a veniturilor, cu refacerea lunară a bugetelor, directorii generali s-au îndreptat către echipele de vânzări înainte să fie schimbaţi ei. Problema era că toată România nu avea vânzători pentru vreme rea, pentru criză, pentru că toţi oamenii au făcut performanţă când toate pieţele creşteau, singurul indicator fiind dacă eşti peste piaţă sau în linie. Nimeni nu funcţiona cu o mentalitate de scădere a pieţelor, când trebuie să-ţi pui mintea la contribuţie pentru a convinge clientul să-ţi cumpere produsul. Mulţi s-au trezit în situaţia în care nu ştiau ce vând, nu ştiau produsele şi nu aveau cu ce să convingă clienţii. Plus că nu mai aveau nicio motivaţie, pentru că deja îşi făcuseră bani în anii de boom.

    De asemenea, multe produse sau servicii care păreau bune s-au dovedit a fi îmbătrânite, pentru că în jurul lor apăruseră concurenţi mai mici, mai ieftini, mai determinaţi să câştige conturile.

    În anii de criză, multe companii îşi schimbau anual şefii de vânzări în speranţa că vor descoperi oameni-minune, atraşi din alte domenii, care să le aducă din nou creşterea şi banii. Dar acest lucru nu s-a întâmplat pentru că piaţa era total diferită: clientul dicta.

    Noi generaţii de vânzători încă nu se formaseră, deci nu exista lăcomie şi energie care să mişte lucrurile din loc. Cu această situaţie se confruntă multe companii acum: nu găsesc oameni care să mute munţii. Noua generaţie nu vrea să „moară“ la locul de muncă, de dragul companiei şi al proprietarului, nu are determinarea de a fi cel mai bun şi, mai mult decât atât, la prima ratare de target îşi schimbă jobul, în căutarea unor ţinte mai reduse. Nici majorările de salarii şi bonusurile nu mai constituie un motiv suficient pentru atingerea ţintelor de vânzare. Toţi vor să doarmă liniştiţi noaptea şi să se plimbe în weekend, nu să se gândească la soluţii pentru atingerea bugetelor.

    Companiile ar vrea să schimbe echipele de vânzări, dar n-au cu cine, pentru că modelul de oameni de vânzări din piaţă este altul. Pentru foarte multe companii româneşti, aceasta este principala problemă, indiferent de banii pe care îi pui pe masă.
     

  • A început ca afacere de familie acum mai bine de 100 de ani, iar acum are afaceri de 3,5 miliarde de euro şi operează în 48 de ţări

    ”Immer besser„ (”Întotdeauna mai bine„) este sloganul Miele, o afacere de familie cu o istorie de peste 117 ani, care astăzi rulează afaceri de circa 3,5 miliarde de euro. Compania operează în peste 48 de ţări şi este condusă de a patra generaţie a familiilor Miele şi Zinkann, ce deţin toate acţiunile.

    Carl Miele s-a născut în 1869 într-o familie de zidari originari din Germania. După finalizarea şcolii a urmat o scurtă perioadă de ucenicie la o şcoală tehnică, după care a lucrat în construcţii, alături de tatăl său. Nucleul companiei Miele a fost creat în 1899, când doi tineri cu spirit antreprenorial – Carl Miele şi Reinhard Zinkann – s-au gândit să pună bazele unei afaceri. Şi cum locuiau într-o zonă a Germaniei unde economia era majoritar generată de agricultură şi de fermele de animale, au început să fabrice dispozitive pentru procesarea laptelui şi producerea smântânii şi untului. Ceea ce au omis a fost prezenţa a peste 30 de alţi producători de astfel de dispozitive, aşa că afacerea celor doi a întâmpinat un obstacol. Totuşi, Carl Miele şi Reinhard Zinkann au ales să înfrunte competiţia.

    În primul rând, şi-au propus ca afacerea să rămână întotdeauna una de familie, motiv pentru care au numit-o Miele şi au stabilit ca familia Miele să aibă 51% din companie, iar familia Zinkann restul de 49%. Au hotărât să mizeze pe calitate, care trebuia să fie superioară din punctul de vedere al materialelor folosite şi al funcţionalităţii comparativ cu alte produse disponibile pe piaţă.

    În 1901 au decis să intre în domeniul producţiei de maşini de spălat rufe, iar ulterior compania a devenit cunoscută pentru electrocasnice în general. Cei doi asociaţi fondatori şi-au împărţit clar sarcinile: Zinkann se ocupa de vânzări, în timp ce Miele proiecta aparatură. În 1929 au construit prima maşină de spălat vase din Europa.

    Stilul de management al celor doi a fost caracterizat de multitudinea de măsuri sociale şi facilităţi acordate angajaţilor. De pildă, în 1899 Miele a promovat în rândul angajaţilor conceptul asigurărilor de sănătate, iar un an mai târziu oferea angajaţilor primă de Crăciun, o practică nemaîntâlnită la acea vreme. În 1932 Carl Miele a primit titlul de cetăţean de onoare al oraşului Gütersloh şi a decedat la vârsta de 69 de ani, lăsând afacerea pe mâna fiului său, Carl Miele junior.

    La Gütersloh, în Germania, se află cea mai mare fabrică a Miele, unde lucrează aproape jumătate dintre cei 17.660 de angajaţi, câţi avea compania în 2014, la care se adaugă alţi 17% dintre angajaţi în unitatea din Bielefeld (tot în Germania), a doua ca mărime şi totodată cea mai veche, având în vedere că a fost înfiinţată în 1916. La Gütersloh, într-un campus care se întinde în total pe o suprafaţă de 12.500 de metri pătraţi, sunt produse în fiecare zi câte 2.000 de maşini de spălat vase, la care se adaugă 7.000 de aspiratoare şi alte câteva mii de componente electronice, într-o clădire separată.

    Renumele unei mărci lux şi promisiunea de a funcţiona 20 de ani sunt criteriile pentru care clienţii Miele au susţinut brandul chiar şi în timpuri dificile din punct de vedere financiar. Spre exemplu, în oraşul Shenzen din China, un dezvoltator imobiliar a atras mai uşor clienţi din clasa bogată pentru că a dotat apartamentele cu electrocasnice Miele. Şi nu e singurul exemplu. Cele 900 de apartamente din Burj Khalifa, o megaconstrucţie din Dubai – cea mai înaltă clădire din lume, cu o înălţime de 829,8 m – au în total 7.000 de produse ale companiei germane.

    Dar nu pentru ca Miele ar fi avut cea mai bună ofertă la licitaţie; din contră, produsele au fost cele mai scumpe, completând luxul unei clădiri prestigioase cum este Burj Khalifa.

    Pe piaţa din România Miele şi-a început activitatea în 2007, iar în septembrie 2009 a demarat şi producţia pe plan local; Miele Tehnica de la Braşov produce plăci cu circuite integrate şi componente electronice, la fel ca şi în unitatea de la Gütersloh.
     

  • Noi laptopuri convertibile, anunţate la IFA 2016

    Multe dintre companiile de tehnologie, gadgeturi şi produse hardware sunt prezente la IFA în Berlin unde-şi prezintă cele mai noi realizări. 
     
    Lenovo a prezentat laptopul convertibil Yoga 910 ultra-subţire de doar 14,3 mm şi este dotat cu Intel Core i7 de a 7-a generaţie cu două variante de ecran 4K sau Full HD (13,9 inchi). Lenovo susţine că laptopul are o durată de viaţă a bateriei până la 15,5 ore, varianta Full HD, iar cea UHD 10,5 ore. 
     
    Preţul Yoga 910 începe de la €1499 cu TVA. Dispozitivul va fi disponibil din luna octombrie 2016.
     
    De asemenea, compania chineză a anunţat lansarea şi a tabletei Yoga Tab 3 de 10 inchi, care are o rezoluţie 2k şi este echipată cu un acumulator de 9300 mAh care asigură o durată de funcţionare de peste 18 ore.
     
     
    Tot în domeniul laptopurilor convertebilie şi Acer şi-a făcut cunoscut cel mai nou produs, Spin 7, despre care compania Taiwaneză spune că este cel mai subţire notebook convertibil din lume, mai subţire decât o carcasă de DVD-uri, 10,98 mm şi cântăreşte 1,2 kg. Carcasa sa de 13 inch din aluminiu are un display cu touch IPS FHD Corning® Gorilla® Glass de 14 inch. Durata de viaţă a bateriei este de până la 8 ore. La interior se află un procesor i7, un SSD de 256GB şi până la 8GB RAM. Spin 7 va fi disponibilă în EMEA, în luna octombrie, începând de la 1.299 de euro.
     
    Acer a prezentat şi modelele Spin 5, Spin 3 şi Spin 1, diferite modele pentru nevoi şi bugete diverse.

  • ABC Data şi-a crescut afacerile în primele şase luni ale anului cu 79% faţă de anul trecut

    ABC Data anunţă rezultatele financiare pentru pieţele din Europa Centrală şi de Est pentru prima jumătate a anului 2016.  Pentru ABC Data, România a avut una dintre cele mai mari creşteri a veniturilor, ceea ce înseamnă mai mult de 79% în prima jumătate a anului 2016, comparativ cu aceeaşi perioadă din 2015.

    Creşterea dinamică din prima jumătate a anului 2016 a rezultat din investiţii şi activităţi derulate la nivelul pieţei româneşti, precum şi regiunea CEE. În România, ABC Data Distribuţie a încheiat contracte locale cu furnizorii cum ar fi Lenovo, BenQ, TPVision (pentru televizoare Philips), ASUS Componente şi Reţelistică, Synology şi Eaton. În acelaşi timp, compania a finalizat acorduri regionale cu 3D Pixelio sau Navitel (înainte contractul era semnat cu Intel).

    Astfel asigură astăzi acces pentru reselleri locali la peste 1.000 branduri şi aproximativ 220.000 de produse (în urmă cu câteva luni oferta era de 180.000).

    „Dezvoltarea rapidă a ABC Data poate fi explicată mai bine prin principalele categorii de produse. Cea mai mare creştere a fost generată de notebook-uri, desktop-uri, reţelistică, componente PC şi gaming. De asemenea, clienţii au fost interesaţi să cumpere purtabile, acele gadgeturi mici şi uşor de utilizat care se conectează la smartphone. Remarcăm însă şi o creştere a cererii pentru produse Apple şi reţelistică. Aceşti indicatori arată că piaţa noastră se maturizează de la an la an. Există o nevoie de necontestat pentru echipamente mai bune pentru conexiuni de mare viteză la internet şi care să fie integrate cu dispozitive mobile“, a explicat Alexandru Gheorghiu, director comercial ABC Data Distribuţie.

    „În domeniul nostru competitiv este imposibil să stai pe loc. Avem nevoie să ne dezvoltăm constant. Acesta este şi motivul pentru care, pe lângă consolidarea puternică a Grupului, vom pune un accent foarte mare pe diversificarea regională“, a declarat Andrzej Kuźniak, vicepreşedintele consiliului de administraţie al ABC Data. „Suntem unicul distribuitor, în această parte a Europei, care îşi desfăşoară activitatea direct în opt ţări europene. Comercianţi de top apreciază că ne au drept partener şi că putem coopera în mod eficient nu doar într-una sau două ţări, ci în întreaga regiune“, a mai spus Andrzej Kuźniak.

    Potrivit IDC şi PMR, până în 2018, veniturile în distribuţie IT din Europa de Vest ar trebui să crească de la 95 de miliarde de dolari în prezent la aproximativ 100 de miliarde, ceea ce înseamnă o creştere de 5%. În acelaşi timp, în CEE, creşterea va fi de la 15 la 18 miliarde, adică de 20%. 

  • Ţara unde în curând va “ploua” cu pizza. Domino’s apelează la drone pentru livrarea produselor

    În curând în Noua Zeelandă o să “plouă” cu pizza. Joia trecută, Domino’s a făcut o demonstraţie de livrarea pizzelor cu ajutorul dronelor şi plănuieşte să testeze sistemul cu clienţi adevăraţi în luna următoare, informează CNN

    “Nu este retanbilă livrarea unui pachet de două kilograme cu un automobil de două tone”, a declarat Scott Bush, general manager al Domino’s Pizza Enterprises, care operează independent de compania mama din SUA.

    Clientul care va cere livrarea cu drona va primi un mesaj pe telefon când aceasta va fi în apropiere apoi printr-o apăsare de buton drona va lăsa mâncarea clientului după care se va întoarce la magazin.

    La început clienţii vor trebui să plătească în plus pentru acest serviciu, dar Bush speră ca în viitor livrarea cu drone să nu aibă un cost suplimentar.
    Primele teste vor începe pe 27 septembrie, iar zborurile vor fi automate, însă un om va supraveghea întreaga operaţiune în cazul în care ceva nu funcţionează cum trebuie.

  • Ţara unde în curând va “ploua” cu pizza. Domino’s apelează la drone pentru livrarea produselor

    În curând în Noua Zeelandă o să “plouă” cu pizza. Joia trecută, Domino’s a făcut o demonstraţie de livrarea pizzelor cu ajutorul dronelor şi plănuieşte să testeze sistemul cu clienţi adevăraţi în luna următoare, informează CNN

    “Nu este retanbilă livrarea unui pachet de două kilograme cu un automobil de două tone”, a declarat Scott Bush, general manager al Domino’s Pizza Enterprises, care operează independent de compania mama din SUA.

    Clientul care va cere livrarea cu drona va primi un mesaj pe telefon când aceasta va fi în apropiere apoi printr-o apăsare de buton drona va lăsa mâncarea clientului după care se va întoarce la magazin.

    La început clienţii vor trebui să plătească în plus pentru acest serviciu, dar Bush speră ca în viitor livrarea cu drone să nu aibă un cost suplimentar.
    Primele teste vor începe pe 27 septembrie, iar zborurile vor fi automate, însă un om va supraveghea întreaga operaţiune în cazul în care ceva nu funcţionează cum trebuie.

  • România capătă o formă în ochii Sony PlayStation

    „Sunt un tip ocupat şi petrec două zile şi jumătate aici. Luăm în foarte serios această piaţă“, a spus Jim Ryan, preşedintele Sony Interactive Entertainment Europe, vorbind despre regiunea Europei de Est în cadrul unei discuţii în sediul proaspăt deschis al Sony din Praga, într-o sală de şedinţe răcoroasă şi unde erau prezentate produsele companiei japoneze, printre care şi două seturi de PlayStation VR, noul produs al companiei destinat realităţii virtuale.

    În această regiune, mai ales în România, creăm o categorie de entertainemet care înainte nu exista. Creşte foarte mult regiunea Europei de Sud-Est, probabil că avem cea mai mare rată de creştere în această zonă faţă de oriunde în lume“, continuă Ryan aplecat în faţă şi sprijinindu-şi coatele pe genunchi. Este îmbrăcat casual cu o pereche de blugi şi o cămaşă albstru închis deschisă la doi nasturi. Vorbeşte calm, chibzuind la fiecare răspuns. Face o pauză de gândire chiar şi înainte de a-mi spune că jocul lui preferat este Doom (versiunea 2015) dar că se distrează jucându-se şi la jocuri video Lego alături de fiica sa de nouă ani.

    PlayStation, ce se află pe piaţă încă din 1994, este un produs emblematic pentru Sony, iar a patra reiteraţie a consolei se bucură de un succes enorm. De la lansare, în noiembrie 2013 (SUA), până în prezent consola s-a vândut în peste 43 de milioane de exemplare şi japonezii plănuiesc să mai adauge încă 20 de milioane de unităţi până în martie 2017.

    De fapt, în ziua discuţiei cu Jim Ryan, Sony a anunţat rezultatele înregistrate în primul trimestru financiar, iar divizia de gaming a companiei s-a dovedit a fi o componentă foarte importantă pentru portofoliul companiei japoneze. Aproximativ 3,2 miliarde de dolari au fost generate de această divizie în ultimele trei luni, în creştere cu 14,5% în comparaţie cu aceeaşi perioadă din 2015. Mai mult decât atât, gamingul a adus profituri companiei de aproape 427 de milioane de dolari, adică 78% din profitul total de 546 milioane de dolari înregistrat de Sony.

    În raportul companiei este precizat că la acest rezultat nu au contribuit doar vânzările de hardware, ci şi „creşterile semnificative ale vânzărilor de software pentru PS4, inclusiv cele efectuate prin intermediul PlayStation Network, dar şi reducerea costurilor de producţie“. Totuşi, per total, vânzările companiei au scăzut cu 10,8%, până la 15,7 miliarde de dolari, iar profitul a scăzut şi el cu 42%.

    „Piaţa de jocuri video din lume se află într-o stare foarte bună. Rata de vânzări a PS4 este excelentă, mai ales în Europa vânzările ne-au depăşit toate aşteptările. Suntem foarte fericiţi“, a comentat Ryan parcursul de până acum al consolei. Sony, prin PS4, deţine poziţia de lider de piaţă la nivel european, „la o distanţă destul de mare faţă de următorul competitor“.

    Iar acest lucru se datorează, în opinia şefului PlayStation, seriozităţii cu care au tratat piaţa europeană şi investiţiilor în distribuţia produselor pe continent. „Chiar şi în perioade dificile ne‑am păstrat oamenii, prezenţa pe continent, şi am tratat gamerii europeni cu foarte mult respect şi cred că ne-au recompensat alegând produsul nostru“, spune Ryan. Tot el punctează şi că ultima consolă a fost lansată în România, chiar înainte de cea din Japonia.

    Un element cu care se confruntă Sony şi alţi producători de console este faptul că acest tip de platformă a devenit mai mult decât o modalitate de a te juca. Acum majoritatea sistemelor oferă şi alte opţiuni de entertainment (ca vizionarea de filme de pe disc sau onlie, ascultarea de muzică). Ceea ce înseamnă că pe lângă segmentul de împătimiţi ai jocurilor video, aceste console se adresează şi unui alt segment, cel de casual gamers, al familiilor tinere. „Mă gândesc foarte mult cum să ne adresăm celor două categorii de public. Dar ceea ce se întâmplă de obicei este faptul o nouă consolă e adoptată la început de gameri, apoi, odată cu trecerea timpului, costul consolei se reduce şi publicul mai casual intră în ecuaţie. Însă anul acesta avem de-a face cu o provocare pentru că vindem mai repede ca oricând şi trecem mai repede prin audienţa de gameri. Ne gândim mai mult la publicul casual acum decât în trecut“, afirmă şeful Sony Interactive Entertainment Europe.

    Fie că este vorba de vânzări de jocuri sau de console, cert este că PlayStation este foarte important pentru Sony; ca urmare compania pregăteşte o nouă consolă, aşa- numitul proiect Neo, care până nu de mult era doar la rang de zvon, însă de curând a fost confirmat, iar Jim Ryan a avut de spus despre acest nou produs că „lucrăm la el, este o variantă de PS4 îmbunătăţită. Acestă consolă este menită să le ofere gamerilor o experinţă de gaming mai bună, capabilă să redea jocurile la o rezoluţie 4K“.

     

  • Centrala electrică care foloseşte bancnote în loc de cărbune

    Un oraş din China foloseşte bancnote în loc de cărbune la o centrală electrică locală, notează BBC.

    Centrala din Luoyand, provincia Henan, arde bancnote vechi sau uzate pentru a produce energie. Reprezentanţii spun că o tonă de bancnote poate genera până la 600 Kwh de electricitate, iar reziduurile sunt mai puţin nocive decât în cazul cărbunelui.

    Banca Populară din China, organul central de reglementare a circulaţiei banilor, şi-a dat acordul pentru această operaţiune, lăudând “această metodă eficientă de a produce energie”. “Folosind toate rezervele din provincie, centrala poate produce 1,32 milioane Kwh pe an, echivalentul arderii a 4.000 de tone de cărbune”, a precizat un oficial al băncii.

    În mod uzual, bancnotele retrase de pe piaţă sunt reciclate pentru a realiza alte produse din hârtie.

  • Cora a implementat sistemul Drive în jumătate din magazinele din reţea. Clienţii comandă online apoi ridică produsele de la magazin

    În sistemul Cora Drive consumatorul comandă online şi apoi vine şi ridică produsele din magazinul ales de el, unde îl aşteaptă un colet deja pregătit.


    Retailerul franco-blegian Cora a implementat sistemul drive în cinci dintre cele 11 magazine din reţeaua sa, respectiv în toate unităţile din Bucureşti şi în unul dintre cele două hipermarketuri din Constanţa. Astfel, consumatorii îşi pot ridica pachetele de cumpărături din Cora Lujerului, Sun Plaza, Pantelimon şi Cora Alexandriei din Bucureşti, dar şi din Cora Brătianu din Constanţa.

    Retailerul a anunţat încă de anul trecut că va implementa acest sistem în toate magazinele din Bucureşti, însă planul a fost pus în practică abia în 2016. Sistemul Cora Drive este un mix între online şi offline. Retailerul franco-belgian Cora a lansat la finalul anului 2013 serviciul ce permite clientului să îşi comande produsele necesare online şi să le ridice apoi de la magazin la ora aleasă de el fără a achita costuri suplimentare.

    Oficialii companiei estimau anterior că vor ajunge la o medie de 90 de comenzi pe zi, în contextul în care valoarea medie a unei comenzi era în primul an de funcţionare de 220 de lei, de peste două ori mai mare decât în magazinul de la Lujerului, unde se afla şi punctul de ridicare a cumpărăturilor. Ei nu au mai oferit ulterior informaţii, compania intrând într-o perioadă de silentio stampa. Nici pentru acest material compania nu a răspuns solicitării ZF până la închiderea ediţiei pentru a dezvălui planurile pentru divizia online.

    Citiţi mai multe pe www.zfcorporate.ro

     

  • Surpriză pe piaţa smartphone-urilor din România: un nou producător lansează telefoane de la 429 de lei

    TP-Link, liderul pieţei de echipamente WLAN şi CPE broadband la nivel global, marchează 20 de ani de activitate prin lansarea pe piaţa dispozitivelor smartphone sub brandul Neffos, dar şi anunţarea unei noi identităţi de brand şi a unei noi strategii care presupune extinderea portofoliulului de produse smart home.

    ”După 20 de ani de prezenţă exclusivă în domeniul networking, din care cinci în poziţie de lider la nivel global, venim pe piaţă cu o nouă strategie care pune în prim plan dispozitivele smart pentru a răspunde mult mai bine cerinţelor clienţilor noştri şi stilului lor de viaţă conectat. TP-Link este singurul producător de networking care îşi concepe, produce şi testează integral produsele exclusiv intern, lucru care se reflectă în fiabilitatea, calitatea şi preţul produselor noastre. Experienţa dobândită până acum ne ajută să ne extindem cu noi categorii din gama smart home, smartphone şi a accesoriilor smart”, declară Hermes Song, director general TP-Link România.

    TP-Link anunţă prima serie de smartphone-uri care include trei modele, dual SIM, LTE, cu sistem de operare Android.

    Modelul de top al companiei, Neffos C5 Max, are ecran IPS Full HD (1080p) de 5,5 inchi şi rulează un procesor MediaTek MT6753 octa-core pe 64 de biţi, tactat la 1,3GHz. Are o memorie RAM de 2GB, capacitate de stocare de 16GB şi slot microSD pentru card de până la 32GB.

    C5Max are o cameră principală de 13MP şi o cameră frontală de 5MP. Deschiderea mare a diafragmei F2.0 a camerei principale permite realizarea unor fotografii de calitate în orice moment al zilei. Bateria Li-Pode 3045mAh oferă o autonomie foarte bună. Carcasa telefonului este realizată din policarbonat, astfel că dispozitivul cântăreşte 160 de grame.

    Modelul mid-range, Neffos C5, are un ecran IPS HD (1280p) de 5 inchi, rulează un procesor MediaTek MT6735 quad-core tactat la 1,3GHz, are 2GB de RAM şi o capacitate de stocare de 16GB, ce poate fi extinsă cu până la 32GB cu ajutorul unui card microSD. Camera principală are 8MP, cu mod inteligent şi 30 de filtre, precum şi blitz dual-LED, iar camera secundară are 5MP.

    Modelul entry Neffos C5L are un ecran de 4,5inchi, rezoluţie FWVGA (854x480p), procesor Snapdragon 210 quad-coretactat la 1.1GHz, 1GB RAM şi 8GB capacitate de stocare, ce poate fi extinsă cu până la 32GB cu ajutorul unui card microSD. Acest model este dotat cu o camera principală de 8MP,o cameră frontală de 2MP, oferă conectivitate LTE 4G şi o baterie de 2000mAh.

    Preţurile recomandate pentru cele trei terminale sunt 899 lei pentru modelul C5 Max, 649 lei pentru modelul C5 şi 429 lei pentru modelul C5L şi vor fi disponibile începând cu trimestrul patru al acestui an.

    Odată cu noua strategie corporate, TP-Link îşi lansează şi o nouă identitate vizuală care reflectă noua filozofie orientată către client a companiei şi un nou slogan – ”Reliably Smart” – ce subliniază extinderea portofoliului cu produse din gama dispozitivelor inteligente.

    “Echipele noastre de cercetare şi dezvoltare au evoluat constant pentru a răspunde cerinţelor a milioane de clienţi. Acum începem o nouă etapă de dezvoltare în care oferim utilizatorilor dispozitive pentru un nou stil de viaţă conectat. În contextul extinderii portofoliului, am decis ca şi brandul să se transforme şi să reflecte mult mai bine angajamentul nostru de a oferi produse şi experienţe îmbunătăţite clienţilor noştri”, declară Jeffrey Chao, chairman şi preşedinte TP-Link.