BusinessMagazin

Tag: resurse

  • Opinie Lavinia Raşca: Cui i-e frică de antreprenoriat?

    Sunt puternic motivate să facă pasul către antreprenoriat: fie pentru că au sentimentul că nu se mai pot dezvolta profesional, fie pentru că se simt înregimentate de reguli şi proceduri sau nu le mai place relaţia cu şefii sau atmosfera de lucru. Doresc să fie independente atunci când iau decizii. Unele şi-au descoperit sau şi-au redescoperit pasiuni şi vor să li se dedice, ceea ce e foarte dificil sau aproape imposibil atâta vreme cât lucrează pentru alţii de dimineaţă până seara.

    Nu este pentru prima oară când am astfel de întâlniri. Şi de fapt constat în ultimul timp o nelinişte la mulţi manageri, femei şi bărbaţi în jur de patruzeci de ani, care doresc să facă, profesional vorbind, ceva al lor, în care să-şi valorifice competenţele acumulate.

    Doamnele cu care am discutat doreau să afle sau să valideze lucruri despre care mai auziseră: cum să fie, ce să facă şi la ce să se gândească atunci când fac marele salt, din postul sigur şi bine plătit pe care îl ocupă într-un rol total nou, pe care nu şi-l pot imagina foarte clar. Aveau dubii sau temeri? Cu siguranţă: pluteau prin aer unele îndoieli şi oarecari emoţii. Au pus unele dintre întrebările care le frământă, în legătură cu altele s-au lămurit în timpul discuţiilor.

    M-am bucurat să le văd entuziaste şi foarte atente, atunci când mi-am început intervenţia spunând că antreprenoriatul este mai mult decât lansarea unei afaceri. Că reprezintă capacitatea unor persoane de a valorifica o oportunitate pe care au observat-o şi o consideră potrivită, indiferent dacă au sau nu resursele necesare. Mi-au spus că această definiţie (îi aparţine lui Howard Stevenson) este foarte utilă şi le dă curaj, întărindu-le credinţa că succesul depinde în primul rând de calitatea omului care iniţiază procesul de lansare a unei afaceri şi abia apoi de alţi factori.

    Ce bine mi-a părut să aud acest lucru! Nu de puţine ori, când am folosit-o, am fost tratată cu scepticism, sau chiar cu sarcasm şi etichetată ca teoretică şi nerealistă. Îmi aduc  aminte comentarii de genul: „Ce utopie! Fără bani? Imposibil!” sau „Cu bani, orice este posibil!”. După atâţia ani de practică, pot spune liniştită că definiţia aceasta, acceptată de foarte mulţi dintre cei care se ocupă de antreprenoriat în lumea largă, este adevărată. Că un antreprenor bun ştie şi reuşeşte să atragă resursele de care are nevoie.

    Prin „antreprenor bun” înţeleg că a ales să valorifice o oportunitate potrivită pentru el şi pentru piaţă (am arătat în alte articole ce înseamnă o oportunitate potrivită şi că este competent, încrezător în forţele proprii, implicat şi de încredere).

    Ca să fie aşa şi să realizeze aceste lucruri, este bine ca orice persoană să pornească la drum în antreprenoriat întrebându-se: „Ce-mi place? Ce ştiu? Pe cine ştiu (cunosc)?”.

    Arthur Rock, unul dintre părinţii capitalului de risc american, spunea că atunci când lua în calcul posibilitatea de a investi într-o afacere, urmărea ca antreprenorul să fie excelent, chiar dacă oportunitatea pe care o valorifica prin intermediul afacerii sale nu era foarte strălucită şi era atent să nu cumva să fie invers – o oportunitate strălucită, dar un antreprenor de mâna a doua. Când planurile de afaceri i se păreau interesante, avea discuţii îndelungate cu candidaţii la finanţare, pentru a afla ce i-a mobilizat şi cum au reuşit să ajungă la rezultatele din momentul respectiv. Voia să ştie cum îşi rezolvau problemele, cum se descurcau în situaţii noi, cum atrăgeau resursele necesare pentru atingerea obiectivelor, ce echipe conduceau şi alte astfel de lucruri. Pe scurt, dorea să afle care le erau competenţele – adică ce cunoştinţe, aptitudini şi atitudini aveau.

    În literatura de specialitate şi, normal, în viaţa de zi cu zi sunt dezbateri aprinse pe următoarea temă: „sunt competenţele necesare în antreprenoriat înnăscute, sau pot fi deprinse prin practică şi prin studiu?“. Eu cred că este vorba despre combinaţii între cele două categorii, în proporţii care diferă foarte mult de la un caz la altul. Sunt binevenite voinţa neclintită, pasiunea, perseverenţa, curiozitatea, creativitatea, spiritul practic, aptitudinile sociale, competenţele de business. Talente ca acestea pot fi înnăscute, dar se dobândesc sau se dezvoltă prin studiu şi exerciţiu. Eu cred că citarea continuă şi generalizată a unor exemple răsunătoare de succes de tipul Bill Gates şi Steve Jobs lasă impresia că antreprenoriatul e apanajul unor chemaţi ai sorţii, puţini la număr, persoane cu totul şi cu totul deosebite. Acest lucru îi descurajează pe mulţi. Mai este apoi acreditată, prin tot felul de articole şi discursuri motivaţionale dubitabile, ideea că acest tip de antreprenori-eroi nici măcar nu şi‑au finalizat studiile, care oricum nu sunt necesare, cu atât mai puţin – se spune –, în România. Şi că e bine să te apuci de antreprenoriat în tinereţe, altfel şansele scad foarte mult.

    Am o ştire – ca să folosesc o expresie la modă: în general, chiar dacă au întrerupt oficial studiile, cei mai sus numiţi şi mulţi alţii asemenea lor au învăţat toată viaţa, în diferite moduri, dar foarte serios. Pe de altă parte, cercetările arată că majoritatea antreprenorilor dinamici, din ramurile de vârf, au la bază studii solide şi că o bună parte a tinerilor declară că preferă să dobândească mai întâi experienţă în companii mari şi de abia apoi să pornească pe cont propriu.

    Şi încă o ştire: Arthur Rock, despre care am scris mai înainte, spunea: „Nu există un stil antreprenorial mai bun ca altul. Important mi se pare ca antreprenorul să aibă stil“. Eu aş adăuga că nu am văzut acelaşi stil la doi antreprenori. Stilul este o combinaţie de motivaţie şi competenţe, în cele trei dimensiuni ale lor (ca să utilizez modelul lui Pablo Cardona, de la IESE Business School, care consider că le clasifică foarte clar):

    • personale: creativitate, hotărâre neclintită, perseverenţă, integritate, echilibru emoţional, simţ autocritic, modestie;

    • interpersonale – comunicare, carismă, delegare, respect;

    • de business – viziune, gestionarea resurselor, negociere, crearea unei reţele de relaţii cu persoane-cheie.

    Cu diferite ocazii în care am vorbit despre succes antreprenorial, am mai primit un comentariu din public. „Succesul este imposibil fără corupţie şi noroc“. Sunt total împotriva primei ipoteze – legătura dintre succes şi corupţie. Corupţia poate conduce uneori spre rezultate efemere, dar acestea nu pot fi asimilate succesului, în schimb, într‑un fel sau altul, conduce către un sfârşit lamentabil. Însă sunt de acord că succesul este foarte important în afaceri.

    Numai că, aşa cum spunea Robin Chase, o bine cunoscută antreprenoare americană, „norocul apare atunci când oportunitatea întâlneşte pregătirea”. Dacă tot am ajuns aici, aş aduce în discuţie încă un factor de succes: relaţiile pe care antreprenorul e bine să le aibă. Relaţii cu specialişti care să-i dea sfaturi bune, fără să le ceară bani sau mulţi bani. Relaţii cu cei ce le pot deveni parteneri şi angajaţi. Este vorba de încredere şi respect reciproc. De aceea este atât de importantă întrebarea: „Pe cine cunosc?”. Şi tot de aceea este important ca cei din jur să fie convinşi că antreprenorul este „de încredere”.

    ÎN LOC DE ÎNCHEIERE. În timp ce puneam punct şi mă pregăteam să trimit articolul către redacţie, a sunat telefonul. Era una dintre doamnele despre care am povestit. „Lavinia – aud –, ai avea timp să te uiţi peste planul meu de afaceri?” „Sigur – răspund. Cu ce scop l-ai scris? Cauţi finanţare?” „Nu. Vreau să mă asigur că m-am gândit corect, la lucrurile importante.” Ce coincidenţă! Mi se pare că se leagă foarte bine de ceea ce am scris. Concluzia? Nu vă fie frică de antreprenoriat!

  • Cele mai inovatoare companii din România

    Am început proiectul celor mai inovatoare companii din România anul trecut, cu sentimentul că am descoperit o piaţă nouă. Institutul de statistică informa că în perioada 2010 – 2012 – acestea fiind cele mai recente date – una din cinci companii a introdus sau implementat un produs nou, un proces nou, o metodă de organizare sau de marketing nouă şi că mai bine de jumătate din firmele inovatoare şi-au dezvoltat inovaţiile în propria companie. 

    Rezultatul a fost un primul catalog al companiilor inovatoare, o reuşită cu proiecte din cele mai diverse, de la compania cu un singur angajat, a unui tânăr care rezolvase o problemă cât se poate de importantă pentru companii, facilitându-le acestora accesul la bazele de date ale Ministerului Finanţelor, la mari companii preocupate de economisirea de energie sau care au adoptat produse sau stategii de marketing inovatoare. Am avut companii care au reinventat banalul plic şi au redus astfel cheltuielile legate de corespondenţă cu 30%. Am avut soluţii software care asigură comunicarea dintre medic şi pacient la distanţă, un simulator 3D conceput la Timişora, care pregăteşte operatorii fabricii înainte ca aceştia să înceapă să lucreze efectiv în producţie, sau Academy Plus, o şcoală de formare profesională în domeniul IT dezvoltată de compania IT Pitech Plus, şcoală care este gratuită şi unde nu se cer diplome sau rezultate la bacalaureat, dar care are cea mai grea admitere din România.

    Există şi un „dar“. Acelaşi institut de statistică arată că ponderea companiilor inovatoare a fost de 20,7%, în scădere cu 10,1 puncte procentuale în comparaţie cu perioada 2008-2010. În totalul companiilor, numărul celor inovatoare practic s-a înjumătăţit.
    Recent, statistica a lansat un alt set de date, care arată că în anul 2014 România a cheltuit 2,5 miliarde lei, adică 570 de milioane de euro, pentru activitatea de cercetare-dezvoltare.  Cheltuielile reprezintă 0,38% din PIB, din care pentru sectorul public 0,22% şi pentru sectorul privat 0,16%.  La sfârşitul anului 2014, îşi desfăşurau activitatea în cercetare-dezvoltare aproape 43.000 de oameni, număr în uşoară creştere faţă de cel înregistrat la sfârşitul anului 2013. 

    Ponderea redusă a cheltuielilor cu cercetarea – dezvoltarea în PIB ne aşază pe ultimul loc în Europa, iar cea mai recentă analiză a Comisiei Europene ne etichetează drept „inovator modest“. Conform datelor publicate de comisie, vârful performanţei în inovaţie a fost în 2011, iar în prezent ne situăm la capitoul inovaţie sub anul 2007, momentul aderării. Capitolele la care avem probleme sunt conexiunile cu cercetarea internaţională şi modul în care sectorul antreprenorial inovează.

    Şi din acest moment vin întrebările.

    De ce rezultatele inovaţiei din zona mediului de afaceri nu se regăsesc mai puternic în competitivitate, în rezultate şi în nivel de trai? Ştim cu toţii că inovaţia este un driver din cele mai puternice pentru creşterea economică. Cum să determinăm companiile să gândească în termeni de inovaţie, de câştig şi de eficienţă? Pentru a răspunde la aceste întrebări, am decis să continuăm demersul nostru de a identifica cele mai inovatoare companii, analizându‑le activitatea, evidenţiindu-le rezultatele şi premiindu-i pe cei mai merituoşi. Ba am organizat şi un eveniment special, unde circa 150 de invitaţi au discutat despre inovaţie, analizând, prezentând studii de caz şi idei pentru companii mari şi mici.

    Pe scenă au urcat Marius Coman, M2M country sales manager, enterprise business unit în cadrul Vodafone, Claudiu Petre, structural funds & business development manager Telekom, Mihai Svasta, managing partener Integrated Consulting Group România, Sorin Lăpădat, managing director Metro Systems România, Ramona Jurubiţă, partener, head of tax and legal services, KPMG România, Alex Bălan, chief security researcher Bitdefender, Leonidas Anastasopoulos, managing partner Alesonor, Mihai Zamfir, director general KEI Development, Cristina Miclea, director de marketing Albalact, care au vorbit despre inovaţie aşa cum este percepută şi aplicată în companiile la care lucrează, dar au prezentat şi studii de caz despre inovaţii şi rezultatele obţinute.

    Înainte de orice, i-am rugat să definească inovaţia. Sorin Lăpădat, managing director al Metro Systems România, spune că inovaţia, alături de flexibilitate, reprezintă o direcţie strategică în cadrul furnizorului de servicii software în domeniul retailului de aproximativ doi ani: „Am realizat atunci că trebuie să aducem valoare adăugată la nivel internaţional. Inovaţia este o direcţie nouă importantă în companie, necesară pentru a răspunde şi preîntâmpina nevoile clienţilor noştri din retail la nivel internaţional“. În cadrul Metro Systems există un grup de lucru şi o platformă dedicată inovaţiei, prin care compania colectează într-un proces organizat idei de la toţi angajaţii firmei. Lăpădat spune că au colectat până în prezent circa 100 de idei, iar circa 7% din acestea au prins contur.

    Alex Bălan, chief security researcher în cadrul Bitdefender, a remarcat că inovaţia reprezintă şi o doză ridicată de risc. „Cred că în 2008 am avut prima discuţie în cadrul companiei în care s-a solicitat un raport asupra inovaţiilor realizate. Am strâns din companie peste 42 de proiecte,  iar dintre acestea cred că doar două au adus venituri directe în firmă. Inovaţia implică un risc, o nebunie – există două tipuri de inovaţie: inovaţia de tip catch up, în care trebuie să ţii pasul cu piaţa, şi cea de tip pionierat, care necesită mai multă asumare a riscului.“

    „Domeniul imobiliar este printre cele mai atipice în care se poate inova, construim case în acelaşi mod de decenii întregi, dar prin casele inteligente din cadrul proiectului Amber Gardens am inovat şi am creat un proiect superior faţă de ce exista deja în piaţă, iar acesta a fost bine primit de piaţă“, a subliniat Leonidas Anastasopoulos, managing partner al dezvoltatorului imobiliar Alesonor, referindu-se la proiectul de locuinţe inteligente şi eficiente energetic Amber Gardens. „Companiile nu se gândesc, de multe ori, la transformările pe care tehnologia le poate aduce, prin urmare multe companii nu sunt pregătite pentru aceasta. Se gândesc mai ales la riscuri, dar din punctul meu de vedere, reprezintă un risc mai mare să nu acorzi atenţie tehnologiei“, a conchis el.

    Mihai Svasta, managing partner al Integrated Consulting România, a oferit definiţia inovaţiei printr-un citat – „Inovaţia face bani din cunoaştere“ (<Innovation makes money out of knowledge>) şi a remarcat cele trei motive pentru care organizaţiile inovează: pentru a crea ordine în haos, pentru a deveni (sau a menţine) poziţia numărul 1 şi pentru a aduce energie pozitivă în cadrul organizaţiei. „Capacitatea de a inova este o resursă  care există în organizaţie, pe care o putem folosi sau nu. Spre deosebire de alte resurse, dacă o folosim, cantitatea rămâne aceeaşi, sau chiar creşte, este ca un bulgăre de zăpadă şi cred că firmele de  pe piaţa locală încep să folosească din ce în ce mai mult această resursă“, a mai remarcat Svasta.

    Inovaţia a reprezentat un rol strategic şi pentru Albalact, care, potrivit Cristinei Miclea, director de marketing al companiei, a ajuns lider de piaţă prin intermediul inovaţiilor realizate de-a lungul timpului. „Compania a ajuns lider de piaţă inovând – inovaţia are un rol strategic în cadrul Albalact, iar acest lucru presupune un risc asumat de companie, când eşti un brand lider de piaţă, orice pas pe care îl faci reprezintă un risc“, a precizat Miclea, director de marketing în cadrul Albalact. Ea a oferit ca exemplu o inovaţie în comunicare – modul în care s-a adresat brandul Fulga consumatorilor în 2004, printr-o autoironie, aspect ce a schimbat modalitatea de comunicare a categoriei lactate din acel moment ori introducerea bidonului de lapte cu mâner, în spatele căruia s-a aflat o muncă de aproximativ un an. 

    Marius Coman, M2M sales manager în cadrul Vodafone, a descris direcţia în care  Vodafone îşi propune să inoveze în prezent şi care reprezintă o continuare a Revoluţiei Industriale. „Este o transformare a tot ce înseamnă alte obiecte, contoare, maşini, echipamente frigorifice, camere video etc., transformare care duce la nişte echipamente inteligente, care ajută companiile în creşterea eficienţei operaţionale, dar şi în luarea unei decizii în ce priveşte partea de business, dar şi creşterea eficienţei comunicării cu clientul final, consumatorul“, a explicat Coman. Referitor la modul în care compania îşi încurajează angajaţii să inoveze se numără o campanie în fiecare an în care cele mai inovatoare soluţii sunt transformate în produs şi exemplifică prin butonul de panică adresat persoanelor vârstnice, creat de un angajat al companiei. 

    Mihai Zamfir, directorul general al KEI Development, compania care dezvoltă parcul de agrement Frello în Capitală, obiectul unei investiţii de opt milioane de euro, a subliniat disponibilitatea românilor de a dezvolta un proiect inovator. „Totul este dezvoltat de ingineri români, iar fiecare subansamblu, produs de o fabrică sau uzină din România. După mai bine de cinci ani de muncă, am ajuns într-un final la un produs competitiv la nivel internaţional, motorul nostru este probabil cel mai eficient din lume la ora aceasta. Inovaţia înseamnă, din punctul de vedere al inovaţiei tehnologice, riscuri mari, pe care trebuie să ţi le asumi când pleci la drum, procesul inovaţiei efectiv include foarte multe lucruri, nu implică doar un inginer care desenează ceva, ai nevoie de facilităţi, locuri în care să poţi să produci, oameni care să aibă experienţă în a face lucruri noi.“ El a remarcat cum companiile româneşti sunt deschise la lucruri noi, spre deosebire de unele companii străine din domeniul producţiei, axate mai ales pe producţia de linie.

    Ramona Jurubiţă, partener, head of tax and legal services la KPMG România, a remarcat cum, în domeniul pe care activează, consultanţa, inovaţia se desfăşoară pe două paliere: inovaţia pe care firmele de consultanţă sunt nevoite să o facă pentru clienţi, cât şi inovaţia pe care trebuie să o facă în companie, iar unul dintre riscurile pe care le percepe este legat de tehnologie. „Tehnologia ne va afecta existenţa şi mai ales în domeniul consultanţei, unde vorbim de foarte multe lucruri care sunt fie repetitive, fie standardizate, este evident că într-un interval foarte scurt de timp ele vor putea fi făcute de computere.

    Potrivit unor studii în materie, inclusiv în domeniul juridic, în cadrul unui proces de natură litigioasă soluţia finală va putea să fie dată de un computer, în baza analizei unor raţionamente.“ Pentru a ilustra faptul că inovaţia există în companiile de consultanţă, a oferit ca exemplu inovaţia realizată de un coleg din companie care, pornind de la un proiect pentru un client de testare a sistemului de securitate al unei bănci, a inventat în doar câteva zile o maşinărie care detectează erorile de schimb valutar. „Încercăm în cadrul companiei să încurajăm şi să facem cumva din cultura de zi cu zi să generăm discuţii, idei, care nu au neapărat legătură cu departamentul în care activează, inovaţia poate să vină dintr-o idee care aparent nu spune nimic, dar dezvoltată, se poate transforma în ceva important.“

    Claudiu Petre, structural funds & business development manager Telekom, a oferit ca exemplu de susţinere a inovaţiei o divizie creată de Deutsche Telekom care se ocupă de revizuirea soluţiilor şi de soluţii inovative inhouse precum M2M, big data, crunch data etc., care înseamnă peste 14% din cifra de afaceri a companiei. „Potrivit unor cercetări, la finalul anului 2009 numărul de dispozitive interconectate a depăşit pentru prima dată numărul de locuitori ai planetei, de atunci am început să vorbim despre internetul lucrurilor, tot atunci am început să discutăm despre un volum de date care creşte exponenţial şi care va ajunge în 2020 să lege 55 de miliarde de dispozitive între ele şi aproape 5 miliarde de oameni. Datele vor ajunge să ne înconjoare, iar dacă până acum căutam informaţia, azi ne uităm la frigidere, ceas, ele transmit informaţii.“ Din perspectiva lui Deutsche Telekom, cel care va reuşi să strângă toate tipurile de informaţii, să le securizeze şi să le organizeze într-o formă structurată la îndemâna noastră ca şi cetăţeni, ori companii astfel încât să luăm decizii semnificative de business, aducând un raport semnificativ la profit,  vor fi câştigătorii.

    Un exemplu de studiu care i-a atras atenţia se referă la jucătorii din IT&C, tot până în 2020, peste 90% din aceste date care vor fi generate  de maşinăriile din jurul nostru vor fi găzduite pe mai puţin de 10 platforme din IT&C la nivel global. Potrivit OSIM, în 1990 existau în România peste 3.000 de brevete acordate, iar anul trecut numărul acestora se înjumătăţise, ajungând să fie chiar mai mic decât cel din 1920. Pe de altă parte, Norvegia şi-a făcut o strategie naţională ce priveşte inovaţia. Potrivit Ramonei Jurubiţă, la nivelul Uniunii Europene există o strategie care prevede ca până în 2020 cheltuielile pentru inovaţie din statele europene să ajungă la 3% din PIB, iar fiecare ţară poate să aleagă diverse instrumente prin care să poată să susţină mediul privat şi să stimuleze acest proces de inovare. „România a avut facilităţi fiscale pentru cercetare şi dezvoltare, dacă până în 2002 au funcţionat deduceri de 20%, procentele au crescut la 50% tocmai datorită nevoii de a ne alinia cu acest trend la nivel european şi din încercarea de a creşte ponderea în produsul intern brut.“

    În cadrul evenimentului au fost acordate şi cinci premii speciale pentru proiectele incluse în acest număr: premiul pentru portofoliul de soluţii M2M, acordat Vodafone România, reprezentată de Marius Coman, M2M country sales manager, enterprise business unit al Vodafone; producătorului autohton de soluţii de securitate IT Bitdefender, pentru proiectul BOX, reprezentat de Alex Bălan, chief security researcher în cadrul Bitdefender; proiectului Metro Systems Call for Innovation 2.0, reprezentată de Sorin Lăpădat, managing director al companiei. Alexandru Rizea, fondatorul Lemet, a primit un premiu pentru linia de producţie de mobilier personalizat, iar Cătălin Chiş, fondatorul Active Power Solutions, pentru proiectul Doctrina. Alexandru Rizea a remarcat cum discuţia despre inovaţia într-o fabrică se axează pe două paliere. „Putem să discutăm despre inovaţia în produs, dar şi despre inovaţia în muncă, inovaţia în produs se reflectă în design, caracteristicile produsului, iar în muncă se poate vedea poate în preţ, la noi funcţionează asta puţin organizat, oamenii fac în fiecare zi inovaţii şi noi vorbim despre inovaţie de mult timp.“

    Cătălin Chiş consideră că crearea mediului ideal în care angajaţii săi să inoveze reprezintă o prioritate. „Responsabilitatea mea este de a construi şi de a asigura cadre şi contexte în care colegii mei să lucreze cât mai uşor şi să inoveze cât mai mult, unul dintre primele proiecte de inovaţie derulate a fost pentru o platformă de brokeraj, cu 35.000 de utilizatori şi prin care se emit poliţe în valoare de peste 150 de milioane de euro în fiecare an, un alt proiect de inovaţie a fost anul trecut şi a fost reprezentat de primul call center pediatric, prin care s-au generat economii la bugetul de stat de peste un milion de lei, iar Doctrina reprezintă un loc unde se integrează partea de educaţie cu partea de promovare.“

    Evenimentul a fost posibil datorită partenerilor Carrefour şi Vodafone, cărora le mulţumim.

  • Tragedia din Statele Unite în care au murit 300 de copii l-a înduplecat şi pe Hitler, care a trimis o scrisoare de condoleanţe

    În 1937, în New London, Texas a avut loc una dintre cele mai mari tragedii din sistemul şcolar din Statele Unite. O scurgere de gaze din subsolul unei şcoli a provocat o explozie uriaşă în care au murit aproape 300 de copii şi cadre didactice şi peste 180 de oameni au fost răniţi, informează Texas Monthly.

    Ca o ironiei a sorţii mesajul zilei scris pe tablă era următorul: “Petrolul şi gazele naturale sunt cele mai importante resurse naturale ale Texasului de Est. Fără aceste două resurse şcoala aceasta nu ar fi existat”.

    Tragedia a circulat şi a ajuns şi la Adolf Hitler, care a trimis o scrisoare de condoleanţe. Familiile victimelor au fost revoltate şi au dat în judecată şcoala pentru că a pus vieţile copiilor în pericol. Niciun oficial nu a fost tras la răspundere şi nicio amendă a fost aplicată.

    Însă, două luni mai târziu, a fost introdusă legea prin care gazului i-a fost adăugat un miros specific pentru a putea fi identificată o scurgere de gaze.

  • Mineritul în spaţiu, mai ieftin decât o centrală de gaze?

    O misiune pe Ceres, o planetă pitică situată la o distanţă de 411 de milioane de kilometri faţă de Soare şi de dimensiunea Texasului, ar putea costa circa 27 de miliarde de dolari. Cheltuielile includ 10 lansări de rachetă pentru transportul echipamentelor, extragerea metalelor şi a apei, precum şi construcţia unei facilităţi pe orbita Pământului pentru procesarea materiilor prime.

    Costurile au fost estimate de absolvenţi ai facultăţii de business ai University of New South Wales din Australia, care colaborează cu National Aeronautics and Space Administration în domeniul economiei mineritului în spaţiu. Prin comparaţie, cel mai mare proiect unic în domeniul resurselor, centrala de gaze lichefiate Gorgon a grupului Chevron în Australia, are un cost estimat la circa 54 de miliarde de dolari. Cu toate acestea, să convingi investitorii să creadă că omenirea are un viitor în stele este departe de a fi uşor. „Investitorii există, dar trebuie să cunoască riscurile şi avantajele“, a spus Rene Fradet, director adjunct pentru ştiinţă şi inginerie la Jet Propulsion Laboratory al NASA din Pasadena, California, vorbitor la Forumul pentru Minerit în Spaţiu organizat la Sydney.

    POSIBILĂ COLONIZARE.

    Un fapt crucial este că promotorii proiectului nu mai intenţionează să trimită metalele extrase pe Pământ pentru înlocuirea resurselor epuizate. Costurile unei călătorii dus-întors sunt considerate neeconomice, iar atenţia se va concentra în schimb pe asigurarea de materiale pentru operaţiunile din spaţiu, pentru alimentarea cu energie a activităţilor de explorare şi pe eventuala colonizare a planetei Marte sau dincolo de aceasta. Exploatarea minieră a Lunii ar fi un relativ chilipir, cu cheltuieli de capital de aproximativ 9 miliarde de dolari, potrivit cercetării. Captarea unora dintre asteroizii din apropierea Pământului, ţinta companiilor care dezvoltă deja programe pentru începerea mineritului în spaţiu, ar costa numai 492 de milioane de dolari.

    Susţinătorii insistă că mineritul în spaţiu se va dezvolta într-o industrie de 1.000 de miliarde de dolari care va furniza metale şi apă pentru habitate şi carburanţi pentru rachete, pe o piaţă condusă iniţial de programe de explorare a spaţiului şi de operatorii de sateliţi.
    CONOMIA SPAŢIALĂ. „Chiar dacă s-ar descoperi aur, l-aş lăsa acolo“, a spus Julian Malnic, membru în board‑ul Deep Space Industries, din Moffett Field, California, care intenţionează să exploateze resursele asteroizilor şi să desfăşoare activităţi de procesare şi producţie în spaţiu. El a arătat că poate fi construită o adevărată economie în spaţiu, unde există resursele necesare.

    Dovezile că tehnologia pentru activităţile miniere în spaţiu este fezabilă sunt aduse de programe precum Asteroid Redirect Mission al NASA, a arătat Fradet. Pasul esenţial este construirea unui caz de business credibil, care să convingă scepticii din industria minieră. „Nu este încă o investiţie care să aducă profit“, a arătat Jeff Coulton, lector senior la Şcoala de Contabilitate a UNSW, ai cărui studenţi au efectuat calculul costurilor mineritului în spaţiu şi care a vorbit la rândul său la forumul găzduit de universitate. În opinia sa, aceste activităţi ar putea deveni profitabile peste 20-50 de ani. Fiecare misiune de exploatare minieră  pe un asteroid ar putea costa numai 50-100 milioane de dolari, estimează Planetary Resources, companie finanţată de miliardarii fondatori ai Google Larry Page şi Eric Schmidt. Planetary Resources a discutat planurile de investiţii în mineritul spaţial cu şefi de companii miniere, a spus preşedintele acesteia, Chris Lewicki.

    Directorii companiilor miniere nu resping ideea. Directorul general al gigantului Rio Tinto Group, Sam Walsh, a spus în februarie că mineritul spaţial ridică întrebări interesante şi, dacă poate fi dezvoltat, compania pe care o conduce se va implica.

    MINERITUL PE ASTEROIZI POATE DEVENI REALITATE ÎN 2025

    Planetary Resources a lansat în octombrie un prim satelit de pe Staţia Spaţială Internaţională, iar compania cu sediul în Washington, specializată în mineritul pe asteroizi, vrea să lanseze o serie de teste ambiţioase în anii următori. Obiectivul este să înceapă să transforme apa de pe asteroizi în carburant pentru rachete, în decurs de un deceniu, şi eventual să extragă metale din grupa platinei, din roci spaţiale. „Ne aşteptăm ca obţinerea apei de pe asteroizi şi crearea unei economii de realimentare cu carburant în spaţiu să devină realitate în următorii 10 ani, chiar în prima jumătate a anilor 2020. Ulterior, va fi vorba despre cum se va dezvolta piaţa“, a spus preşedintele Planetary Resources, Chris Lewicki, pentru Space.com. El a arătat că de-a lungul istoriei a existat tendinţa de a face estimări exagerate pentru următorul an şi de a ignora ce se întâmplă în următorii 10 ani. „Progresăm foarte rapid, lumea se schimbă foarte rapid în jurul nostru, aşa că am putea progresa mai repede decât ne putem imagina“, a mai spus Lewicki.

    Companiile Planetary Resources şi Deep Space Industries vor să ajute omenirea ca prin intermediul exploatării resurselor asteroizilor să îşi extindă prezenţa în sistemul solar şi, desigur, să obţină şi profit din aceste activităţi. Acest plan ambiţios începe cu apa, care este prezentă din belşug într-un tip de rocă cunoscut sub numele de „carbonaceous chondrite“. Apa de pe asteroizi poate face mai mult decât să potolească setea astronauţilor, să ajute la protejarea lor de radiaţiile periculoase şi, când este descompusă în hidrogen şi oxigen, să permită alimentarea din mers cu carburant a navelor spaţiale. Tehnologia de detectare şi extragere a apei pe asteroizi nu este foarte dificilă sau costisitoare, a explicat Lewicki. Vehiculele spaţiale de cercetare identifică în mod curent substanţe pe corpurile cereşti, iar extragerea apei pe un asteroid ar putea implica extragerea unei roci şi expunerea acesteia la căldura soarelui.

    Rocile de tipul carbonaceous chondrite conţin în mod obişnuit metale precum fierul, nichelul şi cobaltul, iar exploatarea lor ar permite minerilor să înceapă să construiască lucruri în afara Pământului. Este următorul pas logic după exploatarea apei, a explicat Lewicki. „Aurul de la capătul curcubeului“ este extracţia şi exploatarea metalelor din grupa platinei, care sunt rare pe Pământ dar extrem de importante în fabricarea electronicelor şi a altor bunuri high‑tech.

    „În final, ceea ce vrem să facem este să creăm o afacere în spaţiu, un motor economic care să deschidă spaţiul pentru restul economiei“, a spus Lewicki, care consideră că dezvoltarea resurselor din afara Pământului ar trebui să aibă ca efect deschiderea ultimei frontiere. „Fiecare frontieră pe care am deschis-o pe Pământ a fost în căutarea resurselor sau am fost capabili să rămânem in interiorul acelei frontiere pentru că au fost disponibile resursele necesare. Nu există niciun motiv ca spaţiul să fie diferit în această privinţă“, a apreciat şeful Planetary Resources.

    Compania Planetary Resources nu desfăşoară încă activităţi de minerit pe asteroizi, dar deţine deja echipamente în spaţiu. Astfel, în luna octombrie a lansat pe orbita Pământului satelitul Arkyd-3R, de pe Staţia Spaţială Internaţională, într-o misiune de 90 de zile pentru testarea tehnicii electronice de aviaţie, softuri şi alte tehnologii. Planetary Resources lucrează în prezent la un nou satelit, Arkyd-6, care va fi lansat pe orbită în decembrie, la bordul rachetei Falcon 9 construite de SpaceX. Arkyd-6 va fi dotat cu tehnică electronică de aviaţie avansată, precum şi cu o cameră selfie. Satelitul va fi dotat şi cu un instrument proiectat să detecteze apă şi apă cu conţinut de minerale, a spus Lewicki. Următorul pas va fi Arkyd 100, de două ori mai mare decât Arkyd-6 şi care va căuta posibile ţinte care să fie exploatate, de pe orbita joasă a Pământului.  Lansarea Arkyd 100 este programată pentru sfârşitul anului 2016. După Arkyd 100 vor urma Arkyd 200 şi Arkyd 300. Acestea două vehicule spaţiale, cunoscute şi ca interceptori şi prospectori de întâlnire, vor fi capabile să efectueze inspecţii pe asteroizi din apropierea Pământului. Dacă totul va merge bine, primul Arkyd 200 va fi lansat pe orbita Pământului pentru testări în 2017 şi 2018, iar Arkyd 300 la sfârşitul anului 2018 sau începutul lui 2019.

    O posibilă problemă poate fi obţinerea drepturilor de proprietate asupra resurselor minerale din spaţiu. Extragerea şi vânzarea resurselor de pe asteroizi respectă în totalitate Tratatul Spaţial din 1967, explică Lewicki. Există însă un anumit grad de confuzie în legătură cu această industrie în formare şi drepturile participanţilor, iar Lewicki s-a declarat mulţumit de faptul că Congresul Statelor Unite începe să se ocupe de subiectul exploatării asteroizilor. Camera Reprezentanţilor a aprobat recent un proiect de lege care recunoaşte drepturile de proprietate ale companiilor care desfăşoară activităţi de minerit pe asteroizi, iar Senatul analizează la rândul său proiectul.

  • Ymens lansează o soluţie de planificare a resurselor companiei

    Prin parteneriatul strategic anunţat recent de cele două companii, Ymens îşi propune să genereze mai mult de 15% din cifra de afaceri a companiei pentru 2016 prin noua soluţie ERP dedicată companiilor mijlocii şi mari din România.

    Piaţa soluţiilor ERP din România îşi continuă creşterea, fiind estimată să atingă 106 milioane de euro în acest an, conform specialiştilor din domeniu. Principala tendinţă observată în industrie este trecerea companiilor de la aplicaţii dezvoltate intern la soluţii ERP (Enterprise Resource Planning) avansate, bazate pe tehnologia cloud şi validate în piaţă prin numeroase proiecte la nivel naţional sau internaţional.

    “Planificarea eficientă a resurselor întreprinderii a devenit una dintre cele mai importante priorităţi pentru companiile din România în ultimii ani. Trei din cinci clienţi sunt interesaţi să adopte o soluţie ERP care într-adevăr le poate accelera operaţiunile şi le poate oferi noi moduri de a-şi creşte eficienţa. Vedem deja că piaţa favorizează acele sisteme care s-au dovedit a fi de încredere, accesibile şi susţinute de servicii cu valoare adăugată, capabile să aibă un impact important asupra succesului oricărui proiect ERP. Suntem dedicaţi în a oferi clienţilor noştri o soluţie ERP personalizată nevoilor lor de business, care vine cu funcţionalităţi web şi mobile superioare şi care şi-a dovedit deja capacitatea de a susţine o creştere de peste 30% a productivităţii afacerilor pentru utilizatorii săi”, a declarat Alina Georgescu, director de vânzări în cadrul Ymens.

    Ymens ERP Powered by SoftOne oferă companiilor o vizibilitate completă asupra afacerii şi contribuie la accelerarea procesului de decizie prin intermediul informaţiilor clare şi precise disponibile în timp real. În plus, soluţia simplifică procesele şi operaţiunile, asigurând în acelaşi timp un nivel ridicat de securitate şi disponibilitate. Astfel, companiile îşi pot optimiza costurile operaţionale şi administrative, pot deveni mai eficiente şi pot câştiga timp prin standardizarea informaţiilor la nivelul companiei.

    “Suntem foarte încrezători în parteneriatul cu Ymens pentru că aduce soluţia noastră inovatoare Cloud ERP mai aproape de clienţi. Prin această colaborare, ne extindem reţeaua de parteneri cu un jucător local strategic din piaţa de cloud şi creştem numărul de companii româneşti ce vor beneficia de eficienţă şi competitivitate. Suntem bucuroşi că soluţia noastră ERP a fost inclusă în portofoliul Ymens, ca parte a strategiei ambelor companii de a oferi servicii peformante şi cele mai bune aplicatii de business”, a declarat Haris Zachariades, CEO SoftOne România.

    Soluţia de business în cloud Ymens ERP Powered by SoftOne reprezintă un punct de control unic pentru toate procesele companiei, oferind utilizatorilor agilitatea şi flexibilitatea de care au nevoie pentru a deveni mai competitivi în industriile în care îşi desfăşoară activitatea. Lansarea noii soluţii ERP din portfoliul cloud al companiei Ymens, parte a grupului Teamnet, are loc în contextul unei pieţe regionale dinamice, cu potenţial ridicat de creştere în anii următori. Aproximativ o treime dintre companiile din Uniunea Europeană folosesc o soluţie ERP, conform datelor Eurostat din 2014, cu 10 puncte procentuale mai mult comparativ cu anul 2010. România se aliniază acestor tendinţe, studiile indicând o creştere cu 20% a investiţiilor în soluţii ERP la nivelul anului trecut.

  • Declaraţie surprinzătoare a şefului unei bănci americane: care este RESURSA cel mai puţin utilizată din lume

    Joseph Quinlan, managing director şi chief market strategist al băncii private americane US Trust, a făcut o declaraţie surprinzătoare, care ar trebui să le dea mult de gândit angajatorilor. Cifrele din spatele ei sunt uluitoare.

    Declaraţie surprinzătoare a şefului unei bănci americane: care este RESURSA cel mai puţin utilizată din lume

  • Cele mai probabile 10 motive care pot distruge planeta si omenirea

    Investitorul şi co-fondatorul companiei de investiţii GMO, Jeremy Grantham, atrage atenţia asupra a 10 lucruri care ar putea distruge lumea, într-o scrisoare trimestrială adresată investitorilor, relatează Business Insider.

    1. Presiunea asupra creşterii PIB-ului în Statele Unite şi asupra echilibrului ţărilor dezvoltate
    2. Disparţia resurselor ieftine
    3. Petrolul
    4. Schimbările climatice
    5. Lipsa globală de hrană
    6. Inegalitatea veniturilor
    7. Încercarea de a înţelege deficienţele democraţiei şi ale capitalismului
    8. Deficienţele  Rezervei Federale americane
    9. O nouă bulă financiară
    10. Limitarile speciei-homo sapiens

    Grantham vede o lume care nu poate creşte la fel de repede pe cât are nevoie, guvernată în mod necorespunzător, o lume plină de lideri incapabili, o planetă care o să ducă lipsa hranei , ce este în criză de petrol, care rămâne fără resurse şi care este condusă defectuos de aceste animale limitate numite homo sapiens.

    În încheiere, Jeremy Grantham scrie: “Pentru a face o dezvăluire completă, recunosc creşterea remarcabilă a unor tehnologii utile omenirii- în special în domeniul energetic şi în agricultură-care ar putea însemna salvarea speciei. Ar fi păcat, totuşi, să stric tonul acestei scrisori, aşa că o să vorbesc despre evoluţiile pozitive în următorul trimestru”

  • România şi-a epuizat resursele interne de muncă. Singura şansă de creştere este deschiderea graniţelor pentru a aduce un milion de moldoveni, ucraineni, sârbi, italieni, spanioli, chiar şi greci

    Din păcate România îşi epuizează resursele interne de creştere a pieţei forţei de muncă, ceea ce va aduce în câţiva ani o criză de resurse umane. Acest lucru se vede tot mai evident pe piaţa IT, unde deşi companiile au proiecte, nu au cu cine să le facă.

    Acelaşi lucru se va întâmpla şi în industrie, unde delocalizarea proiectelor din vest către România aspiră aproape toată resursa umană calitifcată.

    România şi-a epuizat resursele interne de muncă (cei care pot nu vor să muncească indiferent de preţ). Singura şansă de creştere este deschiderea graniţelor pentru a aduce un milion de moldoveni, ucraineni, sârbi, italieni, spanioli, chiar şi greci

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (VI)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Nu a fost pregătită să le satisfacă nevoile, care se diversificaseră şi se modificaseră. De aceea, contractele nu s-au reînnoit; au fost preferaţi concurenţi, cu un portofoliu mai larg de produse şi de servicii. Şocul a dus la analize, asumări şi decizii. S-a lărgit gama de produse şi servicii, s-au înnoit cele existente, fie prin iniţiative interne, fie prin parteneriate. Acum sunt regândite procesele în vederea creşterii eficienţei, se modifică sistemul de evaluare a performanţei. În tot acest timp, se caută şi se negociază contracte cu clienţi noi. Schimbarea este în curs, mai sunt multe de făcut, dar compania şi-a reluat deja creşterea.

    Sună cunoscut, nu-i aşa? Doar cine nu a fost niciodată în business poate crede că toate companiile au o creştere lină. Nici vorbă de aşa ceva: creşterea este volatilă, cu urcuşuri şi coborâşuri. Pe parcursul dezvoltării apar permanent crize, uneori foarte serioase, legate de produse şi servicii, de clienţi, de parteneri, de reacţia la anumite schimbări din mediu, sau altele. Prin urmare, în acest context, criză nu înseamnă recesiunea care a caracterizat economia în ultimii ani, ci provocările majore cu care se confruntă antreprenorii în anumite perioade, în afacerile lor. Gestionarea corectă a crizelor face diferenţa între moartea subită şi supravieţuirea pe termen lung a companiilor.

    Reintrarea pe trendul ascendent presupune ca antreprenorii să fie decişi, să nu obosească în a fi perseverenţi, să aibă reale abilităţi de business şi să-şi schimbe comportamentul. Foarte important este să-şi recunoască repede greşelile şi să ia măsuri decise şi corecte de a le îndrepta, în loc să se plângă de ce ghinion au avut şi să dea vina pe factori externi – şpagă, fa-voritisme, norocul altora etc. Sigur, există şi astfel de factori, dar ei nu pot fi controlaţi, de aceea nu merită să se irosească energie şi timp cu analizarea lor. E important ca focusul să se îndrepte spre ceea ce poate fi gestionat şi schimbat. Dacă antreprenorii înţeleg că îşi joacă ultima şansă şi dacă fac mutările corecte, cartea va fi câştigătoare. Nu numai că firmele îşi reiau creşterea, dar, învăţând din greşeli, ele devin de cele mai multe ori chiar şi mai performante ca înainte de intrarea în criză.

    De la preocuparea de a convinge la disponibilitatea de a asculta. Pentru a-şi putea dezvolta afacerile, antreprenorii folosesc toate metodele de persuasiune faţă de clienţi, investitori, parteneri, angajaţi. Tot vorbind şi explicând, unii din-tre ei se dezobişnuiesc să-i asculte pe cei din jur şi astfel nu pot afla ce greşeli fac. Mai grav este că, uneori, succesul le sădeşte în minte ideea că au întotdeauna dreptate şi că tot ceea ce fac este perfect. Sunt antreprenori care, ajunşi în dificultate, îşi consumă energia dând vina pe mediul extern pentru situaţia gravă a firmei, nu ascultă sfaturi şi critici, ba uneori se izolează de toţi cei de la care acestea pot veni. În loc să procedeze astfel, ar fi bine să se înconjoare de oameni de încredere care ştiu şi au curajul să le spună sincer ce au de schimbat, să-i asculte cu foarte multă atenţie până la capăt, pe toţi, apoi să tragă cu obiectivitate concluzii, să ia decizii şi să se apuce de schimbările necesare.

    Antreprenorul din povestea de la începutul articolului a depăşit rapid tentaţia de a cădea în păcatul autovictimizării (care nu l-a ocolit), a avut noroc de sfătuitori buni, dar şi meritul că a ştiut să-i asculte. Şi-a dat seama, cu ajutorul lor, ce greşeli făcuse şi a iniţiat acţiunile care au readus compania pe creştere.

    De la rolul de erou principal la cel de facilitator. Foarte multe crize apar pentru că, la un moment dat, când activi-tatea devine foarte complexă, antreprenorii nu mai pot face faţă singuri tuturor lucrurilor pe care le au de făcut şi înţeleg că nu au pe cine să se bazeze. În primele etape după înfiinţarea companiei, se obişnuiesc să ţină sub con-trol tot ce se întâmplă. Studiază piaţa, află noutăţile şi tendinţele, vorbesc cu clienţii, se ocupă de tot ce e important în operaţiuni. Le place că toate rezultatele pozitive li se datorează şi de aceea nu simt suprasolicitările şi oboseala. În timpul acesta, oamenii din firmă se simt subutilizaţi şi nebăgaţi în seamă.