BusinessMagazin

Tag: plecare

  • Incoming, incoming, vin nordicii

    „Am plecat din ţară în 2003, către Marea Britanie, cu un contract de trei luni pentru studenţi. Planul iniţial era să stau trei luni, însă am rămas opt ani, iar în 2011 m-am mutat în Norvegia, unde în 2013 am înfiinţat agenţia VisitRomania.No”, povesteşte antreprenorul. Deşi a fost fondată acum cinci ani, agenţia şi-a început activitatea doi ani mai târziu. Înainte să pornească agenţia de turism, Cristian Turc a aranjat o perioadă excursii în România pentru colegi şi prieteni norvegieni, din dorinţa de a le arăta ţara sa, după cum spune chiar el. Atunci şi-a dat seama că există un potenţial grozav de ambele părţi. Nu erau informaţii despre România în norvegiană, iar pachetele de vacanţă făcute pe România erau practic inexistente.

    „Proiectul s-a dezvoltat rapid. Suntem lideri pe piaţă pentru vacanţele ofertate pe România. Ne-am extins în februarie anul trecut cu câte o reprezentanţă în Suedia şi una în Danemarca, iar în 2019 mai deschidem încă două reprezentanţe în Europa de Vest şi una în Europa de Est.” Toate vor fi dedicate turiştilor străini care vor să viziteze România. „Este important să le vorbim despre România la ei acasă, să îi invităm să ne cunoască în limba lor şi să le câştigăm încrederea”, spune Cristian Turc.

    Antreprenorul este absolvent al Facultăţii de Ştiinţe Politice, iar când a pornit la drum nu avea experienţă în domeniul turismului. Recunoaşte că a făcut nenumărate greşeli pe parcurs, dar crede că dacă faci ceva cu drag, la un moment dat trebuie să iasă bine. „Cred că atunci când munceşti mult, îţi ies în cale şi oamenii potriviţi. Datorez enorm câtorva profesionişti din România. Chiar dacă eu încercam marea cu degetul, au zis: «Hai să vedem ce vrei tu să faci de fapt».”

    Cristian Turc mai spune că este important să existe un echilibru în ceea ce priveşte promovarea României. Mai exact, nu trebuie să vorbeşti de rău România, dar nu trebuie nici să ascunzi multele lucruri la care s-ar mai putea lucra pe plan local. „România este o ţară a contrastelor, cu bune şi rele, cu săraci şi bogaţi, cu zone frumoase şi zone sărace. Dar avem lucruri unice, avem autenticitatea locurilor şi avem oamenii de ajutor, deschişi şi calzi.” Şi mai sunt şi mulţi profesionişti în turism, începând de la managerii de hoteluri care gândesc win-win, la ghizii profesionişti, şoferii punctuali şi amabili, explică el.

    „Nu am fi putut avea rezultatele de până acum fără contribuţia celor din ţară. Ei au în primul rând meritul că vacanţa turistului a fost foarte reuşită. Să vă dau un exemplu.” Agenţia VisitRomania.No a organizat un tur de călărie prin satele transilvănene, tur care a fost ales anul trecut în top 10 cele mai originale şi frumoase tururi din lume vândute în Norvegia. „Am bătut tururi făcute de profesionişti de la agenţii mari în jungla braziliană sau în Sri Lanka, de exemplu.” Juriul a fost format din cei mai cunoscuţi jurnalişti şi oameni de turism din Norvegia, explică el.

    „Rezultatul a fost aşa de bun în primul rând datorită celor de acasă, care i-au preluat pe turişti şi şi-au făcut munca bine.” Tururile organizate de VisitRomania.No sunt variate atât ca durată, cât şi ca destinaţie. Ele pot fi city breakuri de câteva zile la Braşov, tururi foto în Maramureş sau Delta Dunării sau vacanţe ce combină Bucureştiul cu litoralul românesc, spre exemplu. Există şi tururi mai complexe, care pot dura şi două săptămâni şi care le permit vizitatorilor să vadă mai multe dintre destinaţiile de top din România.

    „Eu customizez tururile în funcţie de preferinţele turistului şi le pun în aplicare împreună cu ghizii locali, cu care colaborăm regulat. Luăm în considerare şi părerile lor pentru circuite şi lucrăm strâns cu toţi cei implicaţi.” Turismul în 2018 a fost despre experienţe, crede antreprenorul. „Am trecut de etapa tururilor clasice în care turistul face poze la obiectiv şi apoi pleacă mai departe. Se cere mai mult acum.”

    Cifra de afaceri a agenţiei este estimată în acest an la 250.000 de euro, potrivit lui Cristian Turc. „Nu este o sumă mare dacă o comparăm cu rezultatele agenţiilor de turism de top. Suntem o agenţie de nişă cu ambiţii mari.” Antreprenorul spune că anul trecut s-a investit în upgrade-ul site-urilor, în infotripuri, târguri de turism şi seri culturale. „Şi au dat rezultate. Astfel de investiţii se văd, de obicei, cel mai devreme anul următor. Am continuat şi în 2018 să investim cea mai mare parte a profitului în promovare.”

    Agenţia a pornit la drum în 2015 (primii doi ani nu a avut activitate) cu patru clienţi şi a ajuns în 2018 la peste 800 de oameni, iar pentru anul următor antreprenorul estimează o creştere de 300%. Din total, cei mai mulţi sunt norvegieni, însă acest lucru poate fi explicat de faptul că agenţia a fost fondată acum mai mulţi ani pe această piaţă şi abia recent în Suedia şi Danemarca. Dintre turiştii care au vizitat în 2017 România prin agenţia lui Cristian Turc, 80% au fost norvegieni, restul danezi şi suedezi.

    „Sunt deja weekenduri în care nu o să mai avem capacitate să primim cereri. Şi în ceea ce priveşte septembrie 2019, pe Bucureşti suntem deja la limita capacităţii.” Despre turişti, Cristian Turc spune că vin cu aşteptări mici, iar odată ajunşi la destinaţie sunt plăcut surprinşi. De aceea, el este încrezător că în cinci ani Bucureştiul va fi în top cinci destinaţii de tip city break, iar România va deveni o destinaţie tot mai interesantă pentru nordici. El dă exemplul oraşului Budapesta, care a pornit de jos acum câţiva ani, iar astăzi există două curse zilnice directe operate de compania aeriană Norwegian.

    „Apariţia Blue Air pe piaţa de aici ne-a dat un impuls extraordinar”, spune antreprenorul, care a făcut parteneriate cu compania aeriană pentru diverse programe pe care le-a organizat în România. În afară de compania românească Blue Air, şi operatorul low-cost WizzAir are zboruri directe către Oslo. Ultima dată Cristian Turc a venit acasă în luna septembrie a acestui an la un seminar de matchmaking organizat de Innovation Norway la Bucureşti. „De când am plecat de acasă, în 2003, s-a schimbat în primul rând percepţia oamenilor faţă de drepturile lor. Văd acum în tineretul care este în ţară multă forţă şi creativitate. Sunt tineri curajoşi, perseverenţi şi puternici.” El, la rândul său, atunci când a plecat, spune că a făcut-o dornic să aibă experienţe noi, să cunoască lumea şi să înveţe de la alţii. Nu se vede însă întorcându-se în ţară.

    „Celor doi copii le este mai bine aici. Mă gândesc la sistemul de sănătate în primul rând. Şi apoi la faptul că pot să facă ceea ce le place şi să trăiască din asta în viitor.” Deşi nu locuieşte în ţară, este în permanenţă conectat la România prin ceea ce face. Mai mult, vine des acasă. „Când spun acasă spun Blaj, România. Aşa o să fie pentru mine mereu.” Cel mai dor îi e de părinţi, de prieteni, de oraşul natal. Despre Blaj spune că este un oraş cochet, micuţ, unde toată lumea se cunoaşte cu toată lumea. „Este genul de oraş unde îţi cumpără vecinii ce ai nevoie dacă eşti răcit şi nu poţi ieşi din casă.” La polul opus, cel mai puţin dor îi e de birocraţie şi de sentimentul că eşti la mâna funcţionarului care poate să îţi complice ziua fără rost.

    „Nu cred că aş reuşi să fiu antreprenor acasă. Am tot respectul pentru antreprenorii din România, care se luptă zilnic cu birocraţia, instabilitatea legislativă, criza forţei de muncă, desele schimbări şi multe altele. Nu pot să mă gândesc unde ar fi multe dintre firmele româneşti cu un cadru stabil şi care i-ar sprijini şi ajuta, în loc să le vâneze erorile.”

    Trei lucruri care ar trebui îmbunătăţite în România.

    O să mă refer aici la trei lucruri pe care le observ în societate, în relaţiile interumane. Nu cred că are rost să mai repet şi eu că infrastructura sau sănătatea au nevoie de îmbunătăţiri. 
    În primul rând aş menţiona incluziunea. În toate formele ei. Se poate mai bine.

    Mai cred că trebuie să ascultăm când altul vorbeşte. Să nu mai întrerupem. În general e o problemă. Nici măcar nu mai putem să ne scuzăm că suntem latini şi de aceea facem aşa. Şi cu asta trebuie început la nivelul vieţii de zi cu zi, atunci când stai cu prietenii la o bere.

    În al treilea rând, e nevoie de mai multă discreţie, mai ales atunci când în discuţii e vorba despre o a treia persoană.

    Cum e traficul în România faţă de unde locuiţi? Dar cafeaua şi scena culinară?

    Traficul în România este infernal. E trist că se pierd ore preţioase stând în trafic – ore de lângă familie sau ore în care se puteau face lucruri folositoare. Am locuit în Londra şi ştiu cum e traficul. Dar când vezi totuşi că se caută soluţii, că se investeşte, că cineva se gândeşte la tine, care eşti conducător auto, este totuşi mai suportabil. La noi (în România – n.red.) e dublu de trist când ştii că birocraţia, corupţia şi relele intenţii sunt cele care blochează dezvoltarea. 

    În Oslo nu simt traficul. E un oraş cu o infrastructură bună, în care oamenii sunt încurajaţi să folosească transportul în comun. Care funcţionează foarte bine.

    Cafeaua şi scena culinară sunt după părerea mea, superioare în România şi mai ales în Bucureşti dacă e să comparăm cu Oslo. Şi asta tocmai datorită creativităţii şi originalităţii de care dăm dovadă. Uitaţi-vă câte restaurante noi şi bune s-au deschis în ultimul timp. Câte wine baruri au apărut în Bucureşti şi ce cafenele s-au deschis. Am organizat un infotrip în septembrie pentru un cunoscut jurnalist de călătorii de aici şi prima lui postare pe Instagram a fost: „Auf wiedersehen Berlin – there’s a new hipster king in town” („Adio, Berlin, e un alt oraş hipsteresc care te depăşeşte” – trad.). Cred că viitorul o să fie bun, chiar dacă acum sunt nori negri deasupra ţării, cum bine zic versurile cântecului. Avem oameni care să facă viitorul ăsta bun.

    Ce presupune jobul actual şi cum arată o zi obişnuită?

    Jobul meu presupune să conving nişte oameni sceptici în ceea ce priveşte România că ţara noastră merită explorată. Am fost atent la cultura nordicilor şi acest lucru a ajutat în vânzări. România nu are un brand de ţară bun, dar împreună cu mulţi alţii stabiliţi aici o să schimbăm acest lucru. Fiecare prin ceea ce face el. Sunt români profesori, doctori, artişti, firme serioase româneşti în multe domenii, şi lista e lungă. Noi toţi, împreună, arătăm că România nu e mai prejos ca alte ţări. Şi facem acest lucru respectând şi cultura în care am ales să trăim. Ziua se împarte în două: petrec cât se poate de mult timp cu copiii, dar şi multe ore – până noaptea târziu – în agenţie. Nu lucrăm doar la organizarea vacanţelor pentru nordici. Facem infotripuri de promovare, actualizăm frecvent blogul în norvegiană cu sute de articole folositoare celor care vor să călătorească pe cont propriu, facem zeci de prezentări despre România în fiecare an.

    Pe de altă parte, e timpul cu copiii cel pe care îl prioritizez. Pe uşa de intrare la grădiniţele de aici este un afiş care spune: „Pune telefonul pe silent. Acum intri în cea mai importantă întâlnire a zilei”. Pe cât se poate, încerc să fiu prezent în viaţa lor. Când ai businessul tău, trebuie să fii tot timpul conectat la el, dar până acum am reuşit să mă împart bine şi să găsesc soluţii de compromis.

  • BUSINESS PENTRU ROMÂNIA: Iulian Stanciu, eMAG – „Noi creăm aici şi mergem cu execuţia şi în afară, ceea ce e un lucru relativ nou”

    Şi aşa a şi fost: am ajuns la sediul eMAG cu intenţia de a realiza un interviu de o oră, suficient pentru a acoperi un material în revistă, dar am plecat după mai bine de două ore, la finalul unei discuţii relaxate. „Relaxat“ e şi unul dintre atributele care i se potrivesc cel mai bine CEO-ului eMAG: zâmbind, mi-a povestit de ce crede că admiraţia colegilor din business nu a fost îndreptată către el, ci către compania pe care o conduce.

    „Cred că imaginea mea a contat foarte puţin pentru succesul eMAG, cred că lucrurile stau de fapt invers”, mărturiseşte Iulian Stanciu. E emoţionat atunci când spune că s-a întrebat de ce l-au votat oamenii pe el, „pentru că mulţi nici nu mă cunosc personal, poate au citit câteva articole, dar nu am ieşit foarte mult în zona asta, să interacţionez. Cred că oamenii apreciază rezultatul şi compania sau companiile pe care le conduc şi aici e vorba de o apreciere dată tuturor din companie care creează şi construiesc”.

    Acesta e un lucru pe care eMAG îl face diferit faţă de marile companii multinaţionale, „care creează în afară: noi creăm aici şi mergem cu execuţia şi în afară, ceea ce e un lucru relativ nou. Toată partea asta de dezvoltare şi creaţie, de procese noi, de lucruri noi este foarte interesantă şi foarte atractivă pentru cei care au un spirit antreprenorial. Şi avem foarte mulţi oameni care au avut companii sau care vin din zona antreprenorială, care au lăsat businessurile lor şi au venit în eMAG să construiască la o scară mult mai mare”.

    Cele nouă ediţii ale catalogului 100 cei mai admiraţi CEO din România sunt dovada că admiraţia nu este un dat. Pe primul loc în clasamentul celor mai admiraţi manageri s-au aflat în ultimii cinci ani antreprenori, după ce poziţia a fost ocupată în 2010 şi 2011 de Mariana Gheorghe, fost CEO al Petrom, şi apoi, în 2012 şi 2013, de Steven van Groningen, preşedinte şi CEO al Raiffeisen Bank (aflat în continuare în top 10). ​2014 i-a adus primul titlu de cel mai admirat CEO lui Iulian Stanciu, iar în 2015 primul loc i-a revenit lui Dragoş Pavăl, preşedinte al Dedeman, liderul pieţei locale de bricolaj. În 2016 şi 2017, mediul local de business l-a desemnat pe Florin Talpeş, cofondator şi CEO al Bitdefender drept cel mai admirat manager din România.

    Anul acesta, CEO-ul eMAG a primit din nou cele mai multe voturi din partea oamenilor de afaceri şi a celor implicaţi în economia românească.Anul acesta am avut parte de câteva salturi spectaculoase, aşa cum a fost cazul lui Daniel Dines, CEO şi cofondator al UiPath, sau intrarea antreprenorului Dan Isai, de la Salad Box, direct pe locul 10.

    Şi chiar dacă top 5 a rămas aproape neschimbat în ultimii ani, restul clasamentului a cunoscut schimbări semnificative. Prezenţa doamnelor a fost relativ scăzută, dovadă stând şi faptul că în top 10 se regăseşte doar Cristina Bâtlan, cea care a dus numele Musette în marile capitale ale modei.
    „Nu cred că e o zonă închisă, sper să apară mulţi, mulţi alţii şi să fie inspiraţi de ceea ce facem noi”, spune Iulian Stanciu, referindu-se la faptul că, alături de el, pe podiumul ultimilor trei ani s-au mai aflat Dragoş Pavăl şi Florin Talpeş.

    „Cred că zona de antreprenoriat a ieşit foarte mult în faţă în ultimii cinci ani. Dacă ne uităm în trecut, erau foarte mulţi manageri valoroşi veniţi din companiile multinaţionale mari, pentru că ei ştiau – au învăţat, au făcut foarte mult şi au dezvoltat companiile multinaţionale în România. Ei sunt specialişti. A venit apoi o zonă de antreprenoriat care a fost apreciată pentru că aduce foarte multă speranţă şi oamenii îşi pun în businessul ăsta şi în curajul antreprenorilor români foarte multă speranţă în construcţia societăţii şi a României SRL, care să se traducă într-o viaţă mai bună şi pentru ei. Iar toate lucrurile pe care noi le spuneam – «Uite, suntem şi noi, românii, în stare să construim ceva, mergem şi afară şi avem succes, suntem apreciaţi de clienţi din afară» – rezonează cu fiecare om în parte.”

    Mai mult, crede CEO-ul eMAG, cam toţi antreprenorii români din zona de top au început să se implice mai departe şi social, în comunitate.
    „Florin Talpeş şi cu mine ne ocupăm de zona de educaţie, sunt mulţi care se ocupă de proiectele de la RBL (Romanian Business Leaders – n.red.), iar lucrurile astea încep să se vadă, pentru că ceilalţi simt transferul de valoare pe care îl primesc de la aceşti antreprenori de top. E un fenomen foarte bun, care ar trebui continuat – să dai cât mai mult din ce ai, indiferent că e vorba de timp, bani sau cunoştinţe către ceilalţi pentru a alimenta zona de antreprenoriat, care până la urmă produce o mare valoare în societate, adică rezolvă nişte probleme sociale şi creează nişte bani, nişte locuri de muncă pe plan local.”

    În România există exemple suficient de puternice, dar nu suficient de multe, crede Iulian Stanciu. O primă soluţie pe care el o identifică este existenţa unei comunicări mult mai pozitive: „Prin avalanşa de ştiri negative pe care o citim în fiecare zi ne deprimăm, iar lucrurile nu stau chiar aşa în realitate. Eu, spre exemplu, am început să mă uit şi la zona macro, la indicatori, şi sunt foarte multe lucruri bune. Însă din cauza luptei între o multitudine de subiecte, nu mai ajung ştirile pozitive la suprafaţă”.

    Lecţii de CEO

    „La primele ieşiri în presă nu mă pricepeam, nu am făcut cursuri, ulterior am avut pe cineva care m-a învăţat să vorbesc în public¨, îşi aminteşte CEO-ul eMAG.

    Spune că a învăţat din experienţă şi din feedback-ul de la fiecare întâlnire. „Am spus şi multe lucruri poate mai dure la început, dar am rămas, ca abordare, destul de direct – spun ceea ce cred şi ceea ce e important şi valoros.”

    Şi aşa a mai învăţat un lucru: zona de media are nişte obiective de business, care au legătură cu traficul (numărul de cititori din online în cazul publicaţiilor prezente în acest mediu), iar traficul are legătură cu cât de interesantă este ştirea. „Dacă vorbesc eu de tot felul de concepte abstracte, o să fie total neinteresant; trebuie mai degrabă să dau eu din casă informaţii pozitive pe care omul să poată construi o ştire şi ceva trafic. Asta cred că a fost o lecţie pe care am învăţat-o destul de repede şi care m-a ajutat, iar astfel mi-am creat o relaţie bună cu presa, pentru că am fost destul de transparent.”

    Iulian Stanciu recunoaşte că a fost criticat de multe ori, fiind şi destui jurnalişti care au avut o altă opinie decât a lui.
    „Chiar recent, acum un an, a fost cineva care tot scria că pierd bani aiurea, că îi cheltui, că am făcut un business nesustenabil, dar învăţ din fiecare lucru de genul ăsta. Înţeleg ce ar trebui să explic mai bine, ce ar trebui să fac altfel.”

    În Statele Unite, în zona de tehnologie sunt businessuri care stau 5-7 ani, chiar şi timp de 10 ani şi investesc foarte mult pentru a creşte şi pentru a ajunge la o dimensiune la care pot fi profitabile şi pot genera cash-flow, explică Stanciu. În România, lipsa de acces la capitalul de risc i-a împins pe antreprenori într-o altă direcţie. Astfel, spune el, companiile s-au construit cu paşi „foarte mici”.

    „Ce am reuşit eu să fac a fost să merg în nişte paşi mai mari, am găsit un investitor, i-am spus o poveste, am construit în spatele poveştii un business plan pe 10 ani cu nişte asumpţii destul de bine argumentate, iar el le-a crezut. Şi am început să merg pas cu pas pentru a demonstra că ceea ce am pus acolo se poate realiza. Am primit mulţi bani, adică 200 de milioane de dolari în cinci ani, iar cu banii ăştia am investit foarte mult. Şi am investit în tehnologie, în extindere internaţională, în oameni şi în creşterea oamenilor, în logistică.”

    Acesta a fost un model nou pentru antreprenoriatul din România – asocierea cu un investitor mare, care îţi oferă o sumă importantă de bani dar îţi permite să păstrezi controlul asupra businessului, urmând să plăteşti pentru banii respectivi cu nişte acţiuni din afacerea respectivă.
    În momentul de faţă, au trecut cei cinci ani de investiţii, iar compania se află într-o zonă de profitabilitate în România şi „uşor-uşor” va ajunge acolo şi în alte zone în care este prezentă.

    În timp, şi-a dat seama cât de important e să ai răbdare şi să asculţi un feedback real al oamenilor şi să îi încurajezi să îţi spună adevărul, „nu să te perie. De multe ori, tendinţa este să te sui într-un turn de fildeş şi să spui: «Mamă, ce-am făcut!».” Spune că a descurajat acest lucru în companie, încercând să implementeze o cultură a pragmatismului „şi să ne spunem lucrurile pe faţă chiar dacă trebuie să ne certăm, într-un mod constructiv, sigur”.

    Iulian Stanciu este de părere că obiectivul unei companii pleacă de la viziune şi de la misiune – „misiunea fiind că vrem să le salvăm oamenilor timp şi bani, iar viziunea, că vrem să fim cel mai mare retailer din Europa Centrală şi de Est. De aici ne-am setat nişte obiective care sunt în linie cu povestea, să spunem, pe care am vândut-o investitorilor şi cu dorinţele mele şi ale colegilor mei, de extindere internaţională, de extindere a gamei de produse, de întărire a ecosistemului prin servicii conexe”.

    S-au conturat, astfel, două direcţii: una de cultură şi a doua de strategie.
    „Cultura am construit-o în aşa fel încât să servească obiectivelor mari, misiunii şi viziunii noastre. Cultura nu are cum să fie altfel decât una în care eu mă încadrez, în care eu exemplific ceea ce spun acolo. În România mai merge să zici ca popa dar să nu faci ca popa, însă în business nu prea merge. Eu nu pot să stau doar în vacanţe şi pe urmă să le cer tuturor să fie foarte implicaţi în business.”

    Atunci când judecă oamenii, CEO-ul eMAG îi judecă mai ales după valori. „Au comportamentul pe care ni-l dorim? Lasă rezultatul, pentru că e posibil să fi făcut multe greşeli. De aici a apărut toleranţa greşelii – nu ai cum să creşti şi să inovezi fără să tolerezi greşeala. În momentul în care vorbeşti despre greşeală, ai nevoie din nou de nişte comportamente – să fii onest, să vii să spui «Am greşit» este un act de curaj şi onestitate.”
    A citit şi despre alte companii, cum ar fi Apple, Google sau Amazon – companii din zona de tehnologie.

    Avantajul domeniului în care activează e că veştile circulă repede „şi dacă iese ceva din America sau mai nou din China aflăm imediat. În plus, ne-am dus foarte des la evenimente în afară, la evenimente mari, unde am avut acces la un know-how pe care nu îl găseşti în reviste. Stând de vorbă cu oamenii de acolo îţi dai seama de multe lucruri, dar pe de altă parte e şi o lecţie de umilinţă pe care o luăm de fiecare dată, una foarte valoroasă pentru toţi liderii de business. Ne cam dăm seama că avem multe de făcut, iar turnul de fildeş pe care ni-l construim nu e chiar atât de puternic. Pentru a rezista în faţa competiţiei globale e nevoie să construieşti în continuare, e nevoie să te extinzi, oportunităţile sunt mari.”

    România, blocată între potenţial şi lipsuri

    Cât de departe sunt însă antreprenorii din România de cei din afară, mai ales de cei din Statele Unite? Care e diferenţa dintre mediul local şi cel de acolo? „Vorbim de mentalitate, de apetitul pentru risc, care este total diferit. În România greşeala e stigmatizată şi eşti pus la colţ când ai greşit, acolo dacă ai dat-o de două ori în bară nu e nicio problemă, mergi mai departe. Pe de altă parte, vorbim de pieţe foarte mari – una e piaţa din America sau din China, de unde pleacă marile companii pe drumul global, şi alta e să pleci dintr-o piaţă mică cum e România sau chiar Europa, care e foarte fragmentată în pieţe naţionale. De-asta, spre exemplu, în Europa nu există jucători mari de tehnologie, la nivel global.”

    CEO-ul eMAG crede că avem foarte multe lucruri bune şi un potenţial mare, mai ales dacă vorbim de zona de business şi de antreprenoriat. El spune că România e o putere regională, nu doar în tehnologie, dar şi în general – România are cele mai mari cheltuieli de apărare din zonă, cele mai importante resurse, nu doar cele de energie, dar şi de capital uman, mai ales pe zona de tehnologie. Prin urmare, argumentează Stanciu, România poate deveni şi o putere economică regională, iar Bucureştiul, un hub regional de business şi de tehnologie.

    „Lucrurile astea ar trebui spuse şi, la un moment dat, puse şi într-un plan. Nu e suficient să ai câţiva antreprenori care construiesc businessuri, trebuie să existe şi un cadru ceva mai mare, ideal un plan de ţară. Dar nu un plan de ţară care să fie subiect de bătălie între instituţii sau între partide. Susţinerea companiilor româneşti, a antreprenoriatului românesc este un subiect care ar trebui să unească pe toată lumea. Nu ai de ce să dezbaţi dacă e rău sau bine. Că dai mai mult la un judeţ sau mai mult la o industrie şi mai puţin la alta, astea se pot dezbate, e foarte bine.”

    Există însă şi o serie de aspecte ce trebuie îmbunătăţite la nivel naţional, cele mai importante fiind infrastructura de transport şi cea de utilităţi, care vor mai creşte în România cu 20-30% în câţiva ani, crede Stanciu.

    „Apoi trebuie să facem câteva chestii ceva mai inteligente, să pariem pe anumite domenii care ne pot aduce nişte paşi mari în faţă. Iar aici vorbim din nou de infrastructură digitală şi de educaţie, de punerea în valoare a capitalului uman, unde din păcate stăm prost. Primul pas în construcţia unui lucru este înţelegerea şi acceptarea realităţii. În ceea ce priveşte potenţialul uman, suntem pe ultimul loc în Europa, iar asta ţine de sistemul educaţional.”

    Problema, în opinia sa, pleacă de la subfinanţarea mare a sistemului şi de la salariile mici ale profesorilor, care fac educaţia neatractivă pentru mulţi oameni talentaţi. Există câţiva care sunt vocaţionali, care au o pasiune pentru asta, dar calitatea profesorilor în general este din ce în ce mai slabă, observă Stanciu.

    „Important este ce vrei să serveşti cu sistemul de învăţământ, unde vrei să fie ţara; noi avem un sistem bazat pe învăţare mecanică, pe memorarea informaţiei, în condiţiile în care lucrurile s-au schimbat destul de mult. Informaţia a început să fie pusă pe un suport extern, pe cărţi, după care a fost pusă în cloud. Asta face informaţia accesibilă şi chiar abundentă, astfel încât oamenii de business sau cei care vor forma societatea în viitor au nevoie să deprindă nişte abilităţi noi. Acestea sunt cele de curăţare a informaţiei, să vezi care e informaţia utilă, care este informaţia adevărată, şi apoi să ai capacitatea să interpretezi respectiva informaţie. Pentru asta nu ar trebui omorât spiritul inovativ şi nici autenticitatea copiilor, ei ar trebui învăţaţi să se exprime.”

    CEO-ul eMAG vorbeşte de sistemul britanic şi de cel american, observând că acestea s-au schimbat: se vorbeşte foarte mult de selecţia informaţiei, există foarte multă practică, se fac corelaţii statistice încă de la 8-9 ani. Ei pornesc mult mai uşor, după care accelerează începând cu clasa a IX-a sau a X-a pentru a specializa copiii pe zona de care sunt ei pasionaţi. „La cunoştinţe de matematică în clasa a V-a îi batem de îi rupem, dar la cunoştinţe despre viaţă la 20 de ani ne bat ei de ne rup. Aici e diferenţa fundamentală, şi ea vine de la întrebarea «Pentru ce pregătim noi copiii?»”.

    Pentru a exemplifica lipsurile datorate infrastructurii, el aminteşte că salariile din vestul ţării sunt duble faţă de cele din est. „Acolo ai acces la infrastructură şi au venit tot felul de investiţii mari, care folosesc deocamdată doar forţa de muncă. Păi nu s-ar duce mai departe, şi în Moldova? Ba da, dar nu pot să treacă munţii. E foarte greu să îţi duci înapoi produsele către piaţa europeană. La fel e şi la noi, în business: avem foarte multe idei, punem pe masă foarte multe lucruri care ar trebui făcute, dar din toate astea trebuie să alegem câteva. Şi asta înseamnă de fapt să ai o strategie, să alegi multe pe care nu le faci şi să manageriezi toată nervozitatea venită de aici.”

    Iulian Stanciu oferă ca exemplu pozitiv India, o ţară foarte mare, cu populaţie de 1,3 miliarde de oameni, bogată la nivel de PIB total, dar foarte săracă la PIB per capita. „Săracă şi cu inegalităţi sociale foarte mari, adică sistemul lor vechi de caste, chiar dacă nu e recunoscut de statul modern, a rămas. Dar ei au pus baza unei dezvoltări tehnologice viitoare plecând de la o viziune de data rich country (ţară bogată în date – n.red.) şi au dus proprietatea datelor la nivel de individ.” El explică cum autorităţile din India au creat un sistem prin construcţia unui ID digital (care înseamnă amprentă, retină şi faţă) pentru toţi cetăţenii din India; în momentul de faţă au ajuns la peste 1,2 miliarde şi scanează 1,5 milioane de persoane zilnic.

    Pe baza sistemului, oamenii se pot loga oriunde la serviciile publice, prin diverse device-uri; asta a dus la dispariţia registrelor, banii au început să se transfere instantaneu pentru pensii sau ajutoare sociale, documentele au început să fie stocate electronic. Plăţile au început să se facă prin SMS, WhatsApp sau alte aplicaţii similare, fără niciun cost. Ulterior, au permis companiilor să acceseze baza de date, iar acum lucrează la construcţia unui agregator de conturi. Mai exact, la nivel de individ vei putea deţine toate datele pe care companiile le-au adunat despre tine, fiind astfel în posesia lor. Iar acele date pot fi folosite în tranzacţii ulterioare, inclusiv la interviurile de angajare. Pe lângă eficienţa venită din integrarea tuturor sistemelor statului, ai şi putere dusă la individ, pentru că el este stăpânul datelor lui.
    „Interesant este costul, de doar un dolar pe om. Este un nou model de internet, un nou model de infrastructură digitală. Internetul 1.0 a fost cel în care companiile produceau conţinut şi tot ele beneficiau de el; internetul 2.0 este cel în care oamenii produc conţinut şi companiile beneficiază de rezultatul monetizării, iar acest nou sistem, internetul 3.0, este cel în care oamenii produc conţinut, companiile îi ajută să îl monetizeze, iar banii ajung tot la oameni.”

    Strategia eMAG şi planurile de viitor

    eMAG, cel mai mare magazin online de pe piaţa locală, a ajuns la un număr de 7,5 milioane de clienţi, dintre care cel mai mare număr se află în România.

    Dante Internaţional, compania care administrează eMAG, a înregistrat anul trecut afaceri de 3,309 miliarde lei, în creştere cu 33,9% faţă de anul anterior, conform datelor disponibile pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice. Evoluţia reflectă şi integrarea, de la 1 iulie 2017, a retailerului online de modă Fashion Days, care a avut în 2016 afaceri de 228 milioane lei. Grupul eMAG a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri totală, prin toate companiile pe care le deţine pe toate pieţele pe care este prezent, de 4,06 miliarde lei, în creştere cu 30% faţă de anul anterior, potrivit ZF. “În România afacerile au crescut cu 28%, la 2,58 miliarde de lei. Anul trecut am trecut pe profit strict în România, este unul marginal, dar am trecut de la pierdere la profit“, declara Iulian Stanciu în cadrul unei conferinţe de presă, subliniind faptul că datele raportate de compania Dante Internaţional, de 3,31 miliarde lei, reflectă afacerile companiei de pe mai multe pieţe, respectiv din România, Bulgaria şi Ungaria.

    În 2016 compania raportase pierderi nete de 85,3 mil. lei (19 mil. euro), în scădere cu aproape 30% faţă de 2015. Datoriile totale ale eMAG se ridicau la 1,097 mld. lei (240,3 mil. euro) la finele anului 2017, în creştere cu 40,4% faţă de anul anterior. Numărul mediu de angajaţi al companiei a urcat cu 655 de persoane, la 1.990.

    „Am ales unele proiecte în detrimentul altora sau am schimbat ordinea priorităţilor, am scos foarte tare în faţă ideea cu o gamă extinsă de produse, fiindcă ne-am uitat cum creştem”, spune CEO-ul celui mai mare retailer online din România, referindu-se la schimbările de strategie din ultimii ani.

    „Aveam iniţial o temere că oamenii ne percep ca pe un specialist în zona noastră de IT şi am început timid să adăugăm noi categorii de produse; am văzut că oamenii cumpără, că de fapt ne asociază cu o experienţă pe care au avut-o. Am mai dat-o în bară, ne-am asumat greşeala, am reparat-o, ne-am cerut scuze şi oamenii au căpătat încredere. Aşa că am decis să ne extindem şi mai mult, să vindem orice categorie de produse şi să avem şi în interiorul categoriei o profunzime foarte mare de produse, de la cele mai ieftine până la unele de lux.”
    Iulian Stanciu spune că va paria în continuare pe marketplace, cu posibilităţi mari de extindere – în acest moment există aproximativ 3,5 milioane de produse, dar obiectivul e să se ajungă la anul, pe vremea asta, la 5 milioane de produse.

    „Dacă ne uităm 20 de ani în urmă, un om dintr-un orăşel mic avea acces, pe o rază de 2-3 kilometri, poate la câteva mii de produse la preţuri destul de mari. Domeniul acesta al comerţului era unul foarte închis. Internetul a venit cu un fel de democratizare a informaţiei despre produs şi despre shopping, iar asta a prins foarte bine. În momentul în care te duci în orice colţ, în orice sat sau orăşel cu 3 milioane de produse, toate la un clic distanţă şi cu preţ transparent, e ceva ce oamenii apreciază.”

    În urmă cu doi ani s-a luat decizia de a investi mult mai mult în zona de servicii, fiind vorba de „un lanţ destul de lung”. eMAG a intrat iniţial pe zona de logistică, prin investiţii în tehnologia din depozite, software şi hardware, după care a trecut la construirea propriului depozit.
    Investiţia în depozitul de 120.000 mp, care va fi construit în judeţul Giurgiu şi va avea o capacitate de 3 milioane de produse, s-a ridicat la 300 de milioane de lei. Pe lângă spaţiul de depozitare, o bună parte din investiţie a fost alocată pentru tehnologia de sortare automatizată şi predare. Astfel, depozitul va fi dotat cu rafturi de stocare a produselor, un sistem automatizat de benzi conveioare şi sortere automatizare. În vârful de activitate, 200 de camioane cu marfă vor putea fi încărcate zilnic la depozit. Depozitul este construit într-o zonă cu acces la autostradă, la ieşirea din Bucureşti, în judeţul Giurgiu, în apropierea depozitului eMAG actual, ceea ce va permite o îmbunătăţire a proceselor logistice. Pentru deschiderea noului depozit, eMAG va angaja peste 750 de specialişti şi operatori de logistică în prima etapă de dezvoltare, urmând ca numărul acestora să crească în următorii ani. eMAG a achiziţionat o suprafaţă de 600.000 mp pentru dezvoltarea proiectului.

    „E un depozit construit pentru produse medii şi mari, iar el a fost gândit pentru o perioadă de aproximativ 10 ani. Sigur, probabil că la finalul anului viitor sau peste doi ani o să ne apucăm de un al doilea, pentru că terenul achiziţionat permite asta. În ambele depozite vom avea vreo 4.000 de oameni care o să lucreze şi o să ţină un business de peste 1 miliard de euro. Când vom mai adăuga un miliard peste, va mai fi nevoie de alte două depozite”, spune el râzând.

    Pentru a se construi servicii premium, prima problemă întâlnită a fost legată de capacitatea existentă în piaţă, la nivelul companiilor de curierat plus Poşta Română, de a livra anumite tipuri de produse. „Noi voiam foarte multe servicii premium – livrare în două ore, livrare într-un anumit interval orar; aşa a venit nevoie noastră de a investi într-o companie de curierat, respectiv Sameday”, explică CEO-ul eMAG.
    Din perspectiva clientului, e-commerce-ul este un canal alternativ celui din offline prin care poate cumpăra produsele, spune Iulian Stanciu. „Dacă noi nu avem produsul bine documentat, dacă nu îl livrăm repede, e mult mai simplu pentru el să se ducă în offline. Dacă noi facem lucrurile mai simple şi predictibile, va rămâne la noi. Viteza cu care aduci produsul şi predictibilitatea cu care faci livrarea sunt două elemente importante, după care vin şi celelalte, cum ar fi returul – cât de repede îi dai banii.”

    În ceea ce priveşte implicarea socială, abordarea eMAG a fost să facă lucruri de jos în sus, privind proiectele chiar ca pe un business. „Asta înseamnă că încercăm să măsurăm lucrurile şi să punem bani pentru ce contează cu adevărat. În zona de CSR e o capcană foarte mare, poţi să te duci la un cămin de copii de Crăciun sau de Paşte, să dai nişte portocale şi să spui că eşti cu sufletul împăcat pentru că ai dat înapoi comunităţii. Sau faci un film lacrimogen, îl distribui şi iei 1.000 de like-uri şi asta a fost. Noi am dezvoltat două proiecte mai mari în zona de educaţie, unul este «Hai la OIimpiadă», care costă în jur de 500.000 de euro pe an, şi celălalt – «Nouă ne pasă» – este unul în zona de bază a piramidei, la ţară, unde încercăm să combatem abandonul şcolar.¨

    Între noroc şi leadership

    Ce calităţi trebuie să aibă un lider pentru a conduce o companie de dimensiunile eMAG? „Nu m-aş luat pe mine ca exemplu¨, spune Iulian Stanciu râzând. „Am avut şi o doză mare de noroc, când vine cineva şi îţi dă 200 de milioane de dolari ieşi în faţă. Pe partea de leadership, cred că este important să îi asculţi pe oameni, să îi înţelegi şi apoi să îi motivezi pozitiv, nu neapărat prin constrângeri, şi să îi inspiri prin felul ăsta. Să le dai perspectivă – şi la nivelul companiei, dar şi la nivel individual, să le arăţi că pot creşte. Oamenii vor asta, vor să aibă o viaţă ca şi cei de afară – şi dacă îi arăţi că în interiorul companiei el poate învăţa, poate evolua astfel încât să aibă o viaţă mai bună, este important.” Aspectul financiar nu e unul decisiv, pentru că banii se leagă de activitatea persoanei în cauză.

    „Dacă el are 20 de ani şi răspunde la call center, cam ăştia sunt banii care se dau pentru call center. Dacă vrea să fie tester pentru IT, poate merge acolo, dacă vrea să fie programator junior, e alegerea lui. Asta e perspectiva pe care i-o poate da compania şi ţine de leadership, pentru că liderul trebuie să vorbească despre asta. El trebuie să dea şi un sens, iar acesta pleacă de la misiunea companiei – de ce facem acestea? Întrebarea «Cum facem asta?» ţine mai mult de management, e partea de strategie şi de structură.”

    Revenind la admiraţie şi la recunoaşterea primită din partea mediului local de business, Iulian Stanciu spune că aceasta reflectă, în general, rezultatele pe care le are compania şi efectele produse în societate, în mediul antreprenorial. „Nu cred că are neapărat legătură cu mine personal, eu sunt un fel de purtător de cuvânt al companiei şi sunt omul care iese în faţă, nu sunt nici cel mai inteligent, nici cel mai simpatic, nici cel mai muncitor din companie; sunt purtătorul de cuvânt. Şi mai cred că oamenii au speranţă când văd că o companie românească reuşeşte să atragă capital, să construiască ceva în România şi să meargă mai departe şi în ţările din jur.”

    CEI MAI
    ADMIRAŢI EXPAŢI

    1. Ömer Tetik, Banca Transilvania
    2. Steven van Groningen, Raiffeisen Bank
    3. Fady Chreih, Regina Maria
    4. Luca MilitelLo, Grupul Monza România
    5. Michael Szczurek, ING
    6. Jean Valvis, Valvis Group
    7. FranÇois Coste, Groupama
    8. Anna Grzelonska, NN Asigurări
    9. Dominic Bruynseels, Piraeus Bank România
    10. Christina Verchere, OMV Petrom

    CEI MAI ADMIRAŢI
    FINANŢIŞTI

    1. Ömer  Tetik, Banca Transilvania
    2. Steven van Groningen, Raiffeisen Bank
    3. Sergiu Manea, BCR
    4. Michal Szczurek, ING Bank România
    5. Anna Grzelonska, NN Asigurări de Viaţă
    6. Adrian Marin, Generali România
    7. Cătălin Creţu, Visa Europe
    8. Răsvan Radu, Unicredit Bank
    9. Virgil Şoncutean, Allianz-Ţiriac Asigurări
    10. Cosmin Vladimirescu, Mastercard Europa

    CEI MAI ADMIRAŢI MANAGERI DIN INDUSTRIE ŞI ENERGIE

    1. Cristina Bâtlan, Musette
    2. Antoine Doucerain, Dacia şi Grup Renault România
    3. Doina Cepalis, Te-Rox Prod
    4. Christina Verchere, OMV Petrom
    5. Dragoş Damian, Terapia a Sun Pharma Company
    6. Frank Hajdinjak, E.On Energy România
    7. Raul Doicescu, Bog’ Art
    8. Aurel KÖber, KÖber
    9. Gheorghe Dobra, Alro Slatina
    10. Valer Blidar, Astra Vagoane

    CELE MAI ADMIRATE
    Femei din business

    1. Cristina Bâtlan, Musette
    2. Elisabeta Moraru, Google
    3. Sonia Năstase, Nespresso
    4. Doina Cepalis, Te-Rox
    5. Rucsandra Hurezeanu, Ivatherm
    6. Anna Grzelonska, NN Asigurări
    7. Christina Verchere, OMV Petrom
    8. Camelia Ene, MOL România
    9. Cristina Săvuică, Lugera – The People Republic
    10. Aurelia Vişinescu, Domeniile Săhăteni

    CEI MAI ADMIRAŢI
    DIN IT&C

    1. Florin Talpeş, Bitdefender
    2. Daniel DineS, UiPath
    3. Ela Moraru, Google
    4. Sergiu Biriş, Zonga
    5. Andrei Pitiş, Fitbit
    6. Sorin Mîndruţescu, Oracle
    7. Radu Georgescu, Gecad Ventures
    8. Marian Alecsiu, F64
    9. Marius Costin, PayU
    10. CĂlin Fusu, Bestjobs Recrutare

    Top 10 manageri
    nou-intraţi

    1. Dan Isai, Salad Box
    2. Gheorghe Răcaru, Blue Air
    3. Daniel Mischie, City Grill
    4. Sonia Năstase, Nespresso
    5. Luca Militello, Grupul Monza România
    6. Călin Fusu, BestJobs Recrutare
    7. Daniel Boaje, McDonald’s România
    8. Alexandru Reff, Deloitte România şi Moldova
    9. Dominic Bruynseels, Piraeus Bank România
    10. Christina Verchere, OMV Petrom

    CEI MAI ADMIRAŢI CEO DIN COMERŢ ŞI TRANSPORTURI

    1. Iulian Stanciu, eMAG
    2. Dragoş Pavăl, Dedeman
    3. Dan Şucu, Mobexpert
    4. Dragoş Anastasiu, Eurolines
    5. Vassilis Stavrou, Mega Image
    6. Gheorghe Răcaru, Blue Air
    7. Michael Schmidt, Automobile Bavaria
    8. Paul Cuza, Inditex
    9. Frank Wagner, LIDL
    10. Stefan Vanoverbeke, IKEA

    CEI MAI ADMIRAŢI
    DIN FMCG

    1. Radu Timiş, Cris-Tim
    2. Rucsandra Hurezeanu, Ivatherm
    3. Ioan Popa, Transavia
    4. Jean Valvis, Valvis Holding
    5. Constantin Boromiz, Grupul Boromir
    6. Dana Petcu, Dior
    7. Mircea Turdean, Farmec
    8. Tudor Furir, Pernod Ricard România
    9. Marius Meleşteu, Strauss
    10. Aurelia Vişinescu, Domeniile Săhăteni


    CEI MAI ADMIRAŢI
    MANAGERI DIN SERVICII

    1. Adrian Mihai, Fan Courier
    2. Mihai Marcu, Medlife
    3. Fady Chreih, Regina Maria
    4. Bogdan Ion, EY
    5. Alexandru Reff, Deloitte
    6. Dan Isai, Salad Box
    7. Daniel Truică, vola.ro
    8. Javier Garcia del Valle, Happy Tour
    9. Bogdan Enoiu, McCann Erickson
    10. Cristina Săvuică, Lugera & Makler

  • Iohannis, despre declaraţia lui Teodorovici: Am luat act cu stupefacţie de propunerea de a-i sechestra pe români/ Într-o ţară normală, a doua zi ar fi plecat

    „Sper că nu folosesc o expresie nepotrivită, când am citit acea ştire ca să spun aşa am luat act cu stupefacţie de propunerea unui membru marcant PSD de a sechestra pe români în interiorul graniţelor ţării. Aşa ceva s-a întâmplat doar pe vremea comuniştilor. Este extrem de inoportună o astfel de abordare şi mă îngrijorează foarte mult. Dacă asta doreşte PSD să dea lege de amnistie şi graţiere să-l scape pe infractorul Dragnea de puşcărie şi să dea legi ca să-i ţină pe români cu forţa în interiorul graniţelor, adică să anuleze un drept pentru care noi cu toţii am luptat decenii atunci nu pot să spun decât că această guvernare, această abordare PSD-istă este antiromânească”, a declarat preşedintele Klaus Iohannis.
     
    El a mai spus că ”în orice ţară normală un ministru care face astfel de declaraţii şi nu are acoperire politică a doua zi pleacă”.
     
    ”Faptul că nu a plecat mie îmi arată că aceasta este o abordare agreată de PSD şi acest lucru mă supără foarte tare şi cred că în acelaşi fel supără milioane de români. Cum poate PSD să-şi imagineze că dreptul la liberă circulaţie şi dreptul la muncă pe care l-au câştigat românii cu greu poate fi anulat doar aşa că un partid îşi doreşte nişte soluţii total ieşite din tiparele europene”, a adăugat şeful statului.
     

  • Leonard Doroftei vrea să plece definitiv din România! „E o ruşine să vă purtaţi aşa cum mine”

    Leonard Doroftei a ajuns intr-o situatie complicata, dupa ce Primaria l-a evacuat din cladirea in care si-a investit banii pentru a pune pe picioare un restaurant.
     
    Din cauza problemelor financiare, Doroftei ia in calcul sa se mute definitiv din Romania, impreuna cu familia lui.
     
    “Am pus suflet intr-un pub. Au fost problemele care au fost si mi-au stricat absolut tot drumul. Acum incerc sa merg mai departe, sa imi duc crucea singur.”
     
    “Nu sunt certuri cu primaria. Singura mea dorinta a fost sa ma cheme la o discutie. Nu poti sa imi trimiti scrisoare de evacuare. Drept dovada, singurul care a plecat din blocul ala sunt eu.”
     
    “M-am intors acasa, pentru ca Ploiestiul pentru mine reprezinta casa. Nu regret ca m-am intors, sunt oamenii cu care am crescut, oamenii pe care ii iubesc din tot sufletul.”
     
    “Familia s-a gandit sa plecam din tara. Vor sa plece si trebuie sa fiu alaturi de ei. Ei sunt familia mea si trebuie sa ii sustin, sa fiu langa ei.”
     
    “Nu m-am intors acasa pentru un loc de teren care nu el al meu, e al primariei, pentru o afecere pe care mi-au luat-o la prima strigare. Asta dupa ce am investit banii mei munciti, stiti cum am castigat banii, eu nu am castigat la loto. Este o rusine pentru noi ca oameni, ca oras, sa ai un om care a rasturnat muntii, care a scos lumea in strada, si sa-l arunci… nu poti sa faci lucrul asta.”, a spus Doroftei la DigiSport.
     

  • Cei doi bancheri care vor să redeseneze Bucureştiul

    “Noi suntem în general două persoane fără prea multă vizibilitate, destul de familişti, nu ieşim în evidenţă”, descrie Andrei Diaconescu profilul său şi al partenerului său de afaceri, Victor Căpitanu. Ei spun că în cei aproape 20 de ani în care au lucrat împreună nu s-au certat niciodată, iar încrederea este principalul reper dintr-un parteneriat de succes. „Parteneriatele nu doar între noi, dar şi cu mulţi alţii – avem în jurul nostru poate 50 de alţi acţionari/investitori”, îl completează pe Diaconescu Victor Căpitanu, în interviul acordat Business MAGAZIN.
    De altfel, ei se completează reciproc nu doar în modul în care comunică, ci şi în cel în care şi-au crescut afacerile, indiferent că vorbim despre primul lor pariu antreprenorial, casa de investiţii Capital Partners (BT Capital Partners în prezent, înfiinţată de cei doi alături de Doru Lionăchescu şi Vlad Buşilă), sau dezvoltatorul imobiliar One United Properties, evaluat la 250 de milioane de euro.
    Dezvoltatorul a finalizat şi a vândut până acum 376 de apartamente, generând vânzări de 107 milioane de euro. Printre cele mai recente proiecte anunţate se numără o investiţie amplă, de 100 de milioane de euro, lângă fosta platformă Automatica din Bucureşti, pe care dezvoltatorul o va realiza în parteneriat cu Auchan. „Valoarea de piaţă a investiţiei o să fie de aproximativ 200 de milioane de euro, cam dublu”, apreciază Victor Căpitanu.
    Anul acesta, compania şi-a anunţat intrarea şi pe segmentul office: deţin clădirea de birouri North Gate în proprietate (23.000 mp GLA), în continuare vor deservi segmentul de birouri cu proiectul One Tower, a cărui finalizare este previzionată în vara lui 2020 (25.000 mp GLA), One Verdi Park (un proiect mixt în apropierea parcului Verdi, componenta de birouri având 18.000 mp GLA, cu livrare la începutul anului 2021), iar anul viitor vor începe şi construcţia One Cotroceni Park, un proiect mixt de rezidenţial şi comercial (40.000 mp GLA – componenta de birouri, cu livrare la începutul anului 2021).
    „Ne place ceea ce facem şi niciunuia nu îi place ce face celălalt”, răspunde Andrei Diaconescu la întrebarea referitoare la modul în care activitatea de conducere a dezvoltatorului imobiliar a ajuns să fie bine delimitată între el şi partenerul său de afaceri. Chiar dacă cei doi nu şi-au atribuit un nume de funcţie şi îşi spun simplu „fondatori”, responsabilităţile lor sunt clar stabilite: Diaconescu se axează pe partea de producţie, iar tot ce înseamnă financiar şi vânzare revine în responsabilităţile lui Victor Căpitanu. „Practic noi făceam acelaşi lucru, criza ne-a obligat să ne specializăm, ne-am respecializat, putea să fie şi invers – dar cumva a venit natural această împărţire a rolurilor”, explică Diaconescu.  
    De altfel, niciunul din parcursul celor doi antreprenori nu a fost prestabilit, orientarea înspre imobiliare a fost rezultatul unui şir de întâmplări, început, ca în cazul multor capitalişti români, în cadrul unei corporaţii.

    Vânzătorul
    Originar din Bacău, Victor Căpitanu a dat la facultate la Bucureşti, unde a studiat Finanţe-Bănci în perioada 1998-2002. Povesteşte că nu l-a îndrumat nimeni în această direcţie, iar alegerea a fost influenţată de faptul că în liceu era olimpic la matematică şi beneficia astfel de intrarea la facultate fără admitere la anumite discipline.
    „Mi-am spus că dacă mă fac profesor de matematică, nu ar fi fost atât de profitabil – în schimb, dacă dau la Finanţe, suna că fac bani”, glumeşte el în legătură cu alegerea domeniului de studiu. După absolvirea facultăţii, şi-a completat pregătirea teoretică şi cu programul american de management de investiţii Chartered Financial Analysts (CFA), despre care spune că la acea vreme puţini îl urmau. „În 2005, când am terminat, eram vreo şapte persoane care aveau o astfel de certificare, acum sunt sute – este un program de management de bani, practic – acesta este obiectivul.”
    Dacă partenerul său, Andrei Diaconescu, a studiat şi în Grecia, mărturiseşte că el a „cam stat tot timpul aici”. Tentaţiile de a lua drumul străinătăţii nu au lipsit însă, nici în perioada studiilor şi nici după ce şi-a început cariera. „Am primit tot felul de propuneri, dar mi s-a părut că este mai mare potenţialul în România – am refuzat mai mulţi bani pe termen scurt, venituri de patru-cinci ori mai mari – ca să stau aici şi să fac business pe termen lung”, descrie el hotărârea de a-şi construi cariera în Bucureşti.
    A refuzat mereu ofertele de plecare – însă „nu fără să le analizez”, precizează el. Cariera şi-a început-o când era student, în 2002: s-a angajat la Banca Bucureşti (ulterior transformată în Alpha Bank), iar acolo l-a cunoscut de altfel şi pe Andrei Diaconescu, care avea să fie partenerul său de afaceri în anii ce au urmat. După Alpha Bank, a mai lucrat timp de un an şi jumătate la Bancpost, apoi, împreună cu colegul devenit amic Andrei Diaconescu, au decis să părăsească drumul dinspre ce ar fi putut să fie o carieră ascendentă în banking pentru a lua-o pe calea antreprenoriatului.

    „Zidarul”
    Andrei Diaconescu a avut întotdeauna o atracţie înspre domeniul imobiliarelor şi îşi aminteşte chiar că, în copilărie, porecla lui era „Zidarul”, datorită construcţiilor de toate felurile pe care le făcea în joacă, şi pe pământ, şi sub pământ. În plus, a crescut pe şantier, unde se construia Centrul Civic al Capitalei – „într-un bloc care nu s-a dărâmat. Învăţam cât învăţam pentru şcoală şi în rest toată ziua eram pe şantier – ne jucam, spărgeam geamuri, nu construiam ceva, dar eram printre excavatoare, în gropi, structuri”, rememorează el. 
    Peste ani, a absolvit Dreptul Internaţional (în 1997) în Grecia deoarece tatăl său era diplomat şi lucra acolo în perioada studiilor sale. A făcut liceul în Atena şi facultatea în Salonic, iar după opt ani s-a întors acasă – „acasă fiind la Bucureşti”. A obţinut şi o diplomă de studii europene şi internaţionale la Babeş-Bolyai în Cluj şi şi-a completat pregătirea teoretică cu un MBA – „cu gândul de a deveni diplomat”.  A ajuns să lucreze însă la bancă – „pe 132 şi ceva de dolari, ca secretară”. Mărturiseşte, râzând, că a ajuns în acest rol „printr-o pilă”: „Mi-a făcut cineva o introducere şi am avut un interviu cu preşedintele băncii, care era atunci un olandez, m-am dus cu tupeu la el, iar când m-a întrebat: «Tu ce vrei să faci în viaţă?», i-am răspuns că vreau să fac ce îmi place şi să câştig foarte mulţi bani din asta. «Bine, nu te angajăm».” A realizat astfel că trebuie să îşi recalibreze discursul: „Am început să spun că fac orice – prin urmare, m-am angajat secretară, eu având studii şi fiind relativ deştept”, povesteşte el, tot în spirit de glumă.
    Iar fiindcă printre atribuţiile rolului de secretară se număra şi sortatul corespondenţei, a început să citească: „Veneau foarte multe lucruri, mai ales cereri de credit, şi, fiindcă mă plictiseam, le citeam pe toate, astfel că i-am sugerat vicepreşedintelui să îi citesc eu ce scrie în ele”. Acesta i-a propus să înveţe mai întâi termenii specifici, el i-a învăţat şi a devenit astfel analist de credite.
    A învăţat repede, iar apoi promovarea a fost rapidă – iniţial a lucrat ca director de corporate banking, apoi director la Bancpost, iar ulterior a plecat din bancă, împreună cu amicul său, Căpitanu.

    Întâlnirea
    Despre prima întâlnire cu Victor Căpitanu îşi aminteşte că „el a venit tot aşa – să fie «ajutor de ceva», în practica de vară”. S-au împrietenit, au promovat împreună, iar apoi au decis să îşi înfiinţeze propria firmă.
    Au plecat din bănci în 2005, odată cu înfiinţarea Rapid Finance. „A fost o decizie complicată, am avut mai multe brainstorminguri în care ne-am întrebat dacă va merge sau nu – nu eram siguri – puteam să ajungem foarte sus probabil în bancă, a fost o decizie grea, dar, odată ce ai făcut-o, te mobilizezi şi devine totul foarte simplu.”
    „Voiam să facem finanţări mai rapid decât restul”, îl competează Victor Căpitanu cu obiectivul pe care şi l-au fixat în 2005 pentru firma Rapid Finance. Observaseră că la bancă veneau foarte mulţi clienţi buni, care puteau fi finanţaţi şi pe care nimeni nu îi finanţa. Nu erau băgaţi în seamă, băncile erau foarte greoaie, se mişcau foarte încet, clienţii nu aveau departamente interne de finanţări, astfel s-au gândit că pot acţiona ei înşişi ca un mic departament de finanţare a diverselor companii care nu îşi permit un astfel de departament şi să negocieze şi cu mai multe bănci în paralel în scopul obţinerii unor deal-uri mai bune.
    Victor Căpitanu povesteşte că au încercat iniţial să facă acest lucru din interiorul băncii, însă acestea erau, potrivit lui, în general opuse schimbării.
    Doru Lionăchescu, şeful lor din bancă din acea perioadă, a mai avut nevoie de un răgaz de câteva luni, însă ulterior le-a devenit partener. „Iniţial a spus că se mai gândeşte, peste aproximativ şase luni s-a gândit că dacă nu ar fi făcut acest pas, ar fi regretat toată viaţa”, povesteşte Victor Căpitanu.
    Denumirea de Rapid Finance nu a ţinut astfel prea mult; odată cu asocierea cu Doru Lionăchescu, compania a devenit Capital Partners, iar Rapid Finance s-a transformat într-un departament al noii companii de investiţii.
    „La început am avut foarte multe întâlniri, am pornit în forţă, nu am pornit să vedem cum e – de dimineaţă până seara lucram, nu avea cum să nu meargă”, îşi aminteşte Andrei Diaconescu. Îşi bugetaseră surse de venituri, identificaseră potenţiali clienţi, însă nu de acolo au venit banii la început. De altfel, şi-au făcut un plan, prin care să viziteze o listă de clienţi, ca să vadă ce businessuri pot face cu fiecare – „Exact ce am scris nu s-a concretizat – până la urmă au venit şi cei pe care îi consideram siguri, dar ei au venit abia după ce s-au convins că merge businessul”.
    Faptul că decizia a fost corectă le-a fost confirmat încă din primele şase luni de activitate: „Am făcut în acelaşi an un milion de euro profit, deşi începusem undeva în aprilie-mai. Aceasta ne-a ajutat, ne-a dat şi încredere, şi capital şi, într-adevăr, compania Capital Partners a fost una profitabilă”, spune Diaconescu.
    Victor Căpitanu povesteşte că în anii ce au urmat, până în 2008, creşterea a fost accelerată, iar profiturile bune, însă, după falimentul Lehman Brothers, a urmat o descreştere rapidă.
    „Au fost multe tranzacţii, relativ mici, care nu au intrat pe radarul băncilor mari de investiţii şi care practic, pe vremea aceea, nimeni nu voia să le facă”, descrie Căpitanu potenţialul nişei pe care au intrat. 
    Din rândul celor mai interesante tranzacţii din perioada de la Capital Partners menţionează vânzarea Banca Transilvania Asigurări către Groupama, o tranzacţie de 90 milioane de euro.
    Un alt exemplu, mai recent, vânzarea World Class către Resource Partners, un fond de private equity polonez. „Când vor face exit, probabil va fi o afacere incredibilă”, crede Căpitanu.
    În cele din urmă, primul lor demers antreprenorial important s-a încheiat cu un exit; în prezent compania există sub numele de BT Capital Partners, ca parte a unei divizii a Băncii Transilvania (Doru Lionăchescu este membru al boardului băncii).
    Bilanţul la exit, după 11 ani de activitate, număra peste 120 de tranzacţii, cu o valoare cumulată a acestora de aproape 2 miliarde de dolari şi o valoare medie pe tranzacţie de
    10-15 milioane de euro.
    În tot acest timp, echipa Capital Partners nu a ajuns la mai mult de 25 de oameni, iar în majoritatea timpului a funcţionat cu în jur de 10 persoane. Printre proiectele Capital Partners, acum ale BT Capital Partners, se numără anuarul „Cele mai valoroase companii din România”, realizat în parteneriat cu Ziarul Financiar şi care va ajunge anul acesta la a 13-a ediţie. 

    De la căutarea unei locuinţe la construirea unui bloc
    În ceea ce priveşte orientarea înspre domeniul imobiliarelor, Victor Căpitanu îşi aminteşte că în perioada de practică la bancă nimeni nu ştia prea multe despre acesta: „Era anul 2000, veneau investitori la bancă, nimeni nu dădea finanţări imobiliare, nici nu apăruseră creditele ipotecare”. Chiar dacă era cel mai mic ca vârstă din echipa băncii, lucra în departamentul cel mai important, la finanţări mari – nimeni nu voia să facă finanţări imobiliare, astfel că, treptat, a început să facă el asta. 
    „Am învăţat încet, din bancă, de la clienţii băncii, precum şi de la cei care nu au obţinut finanţări, care veneau şi explicau cum stau lucrurile în piaţă, stăteam ore în şir ca să discut cu ei”, descrie Căpitanu modul practic în care a învăţat noţiunile pieţei imobiliare.
    Cunoştinţele lor s-au concretizat în momentul în care a trebuit să îşi caute locuinţă. „Căutam două apartamente şi preţurile începuseră deja să crească.” Diaconescu a găsit o structură neterminată de 12 apartamente, în zona Dobrogeanu-Gherea, aflată în apropiere de lacul Băneasa, unde se afla Grivco. Au negociat, au cumpărat-o şi au vândut restul apartamentelor.„Practic aşa am început, cu structura respectivă”, îşi aminteşte Victor Căpitanu.
    Mărturiseşte că era destul de sceptic la început, iar partenerul său de afaceri era mai încrezător în proiect la vremea aceea: „Andrei a fost mai încrezător; practic acolo am fost un fel de jumătate dezvoltator, jumătate finanţator”.
    În 2007, au mai construit „un mic bloc”, fiindcă „au ieşit cifrele corect”, apoi încă un altul, în 2008: „Au ieşit cifrele bine fiindcă noi, atunci când am scos autorizaţia, am semnat şi toate vânzările, ca să nu fie risc, la autorizaţie am semnat toate apartamentele, le-am precontractat şi am mai livrat la comandă”.
    Căpitanu descrie proiectele, cu aproximativ 60 de apartamente adunate, drept mici, în contextul în care la vremea aceea, în plin boom imobiliar, dezvoltările erau de ordinele sutelor şi miilor de apartamente. „Nici când am cumpărat terenul în 2009 nu aveam planul acesta de a ne transforma în mari dezvoltatori imobiliar, dar după ce am construit One Floreasca Lake, proiectul a avut succes, iar clienţii ne-au determinat să construim mai departe şi să facem compania.”
    „Practic, cine s-a extins prea agresiv în perioada 2007-2008 a cam dispărut după. Lehman Brothers şi criza care a urmat în România au curăţat cam 80% dintre dezvoltatori, i-a scos de pe piaţă – atunci s-a creat practic un vid, s-a creat o oportunitate prin care să dezvolţi cu concurenţă relativ mică”, descrie Căpitanu oportunitatea sesizată în momentul în care s-au lansat pe piaţă.
    Exista atunci posibilitatea să cumpere locaţii „unice, care nu ar fi fost disponibile, pur şi simplu pentru că nu mai existau dezvoltatori şi nu mai exista nimeni interesat de proiecte imobiliare”. În 2009, au cumpărat terenul pe care au dezvoltat (începând cu trei ani mai târziu) One Floreasca Lake, la un discount de peste 80% faţă de nivelul din 2008.
    Grupul turcesc care a construit Cosmopolis şi care contractase terenul pentru 7,8 milioane de euro a renunţat la acesta doar un an mai târziu, fiindcă nu l-au mai putut finanţa. Astfel, l-au cumpărat de la vânzător cu în jur de 1,5 milioane de euro – bani rezultaţi din dividendele Capital Partners; turcii dăduseră un avans de 300.000 de euro şi au primit înapoi doar 200.000 de euro, astfel că pierduseră diferenţa.
    Odată achiziţia făcută, a durat doi ani până să se hotărască dacă vor construi – toată lumea avea o percepţie negativă asupra pieţei. „Era sfârşitul lui 2009, un an de la Lehman Brothers, şi când am zis tuturor prietenilor ce afacere am făcut şi că vrem să dezvoltăm apartamente, toţi au zis că li se pare o idee proastă”, îşi aminteşte Căpitanu.Totuşi, în septembrie 2011 au demarat construcţia, pentru ca în iunie 2013 să se mute acolo primul locatar.
    Din punctul de vedere al omului de afaceri,  cheia succesului în imobiliare – confirmată de altfel ulterior – era tocmai aceasta: „Locaţia trebuie să fie extraordinară, iar preţul de intrare destul de jos ca să supravieţuieşti indiferent de ciclul economic, iar dacă tu ştii să îţi faci calculele bine şi intri la cost mic la locaţii foarte bune, atunci nu va mai conta ciclul economic, există suficientă marjă ca să te poţi ajusta.”
    Pe de altă parte, la ciclul de creştere anterior s-a întâmplat cu totul altfel, de unde şi efectele dezastruoase ale pieţei: „Dacă nu te uiţi aşa de mult la preţ şi mai şi finanţezi cu banca achiziţiile terenurilor, aceasta e reţeta pentru dezastru şi aşa s-a întâmplat în ciclul trecut: băncile finanţau achiziţiile de terenuri şi achiziţia de teren de obicei nu are sursă de plată – când banca cere banii înapoi, trebuie să dai terenul”.
    Iar dacă la început nu aveau un nume, la finalizarea acestui proiect s-au gândit să îşi denumească atât proiectul, cât şi compania. „Am început întâi cu treaba şi apoi cu numele – am denumit proiectul One Floreasca Lake, în ideea în care nu voiam să ne limităm doar la o adresă, iar de la numele proiectului a pornit şi denumirea companiei”, povesteşte Căpitanu, în timp ce îmi arată un album din care s-au inspirat. Acesta prezintă detaliat un proiect amplu londonez, din care s-au inspirat, care întruchipează clădirea One Hyde Park din Londra, ce avea de fapt o cu totul altă adresă decât cea sugerată de nume.
    Cei doi oameni de afaceri spun că au crezut mereu în brandingul proiectelor, aceasta fiind şi o modalitate importantă de diferenţiere faţă de competiţie.
    „Am zis să ne diferenţiem faţă de restul, să facem un branding care să aibă identitate proprie şi să facem branding companiei, ca toată lumea să ştie că produsul este dezvoltat de noi.”
    Victor Căpitanu spune că aceasta era o practică puţin întâlnită la vremea la care au început ei, principiul popularizat de dezvoltatori fiind „altă locaţie, altă dezvoltare”, prin urmare, o altă identitate.
    „Realitatea i-a contrazis, fiindcă este valoare foarte mare în brand, ca în orice business. Când lansăm vânzările unui proiect nou, avem întotdeauna liste de aşteptare de sute de oameni care vor să cumpere, unii cumpără, alţii nu – dar tot timpul avem cerere”, descrie Victor Căpitanu modul în care sunt văzute proiectele construite sub această identitate.
    În ceea ce priveşte segmentul clienţilor cărora li se adresează, acesta este „mai degrabă al celor cu venituri mari şi foarte mari”, dar spun că treptat încearcă să îi atragă pe cei cu venituri medii spre mari.
    „Noi am preferat să facem întâi cele mai calitative produse din piaţă – respectiv One Charles de Gaulle, cel mai exclusivist produs din piaţă, iar plecând de la acesta, să mergem şi cu produse puţin mai accesibile.” Potrivit lui Victor Căpitanu, o astfel de strategie este mai uşor de urmat decât una inversă: „Dacă faci apartamente ieftine, e greu să faci apoi apartamente scumpe – dacă faci apartamente scumpe, e mai uşor să faci trecerea înspre apartamente mai ieftine”.
    Iar dacă brandul One descrie proiectele exclusiviste (aşa îşi descriu cei doi proiectele), pentru segmentul mediu vor să facă un brand care se va numi One District.
    Spun că de vreun an şi jumătate caută locaţii pentru acesta, însă până acum nu au fost mulţumiţi. „Nu cumpărăm decât dacă suntem mulţumiţi şi de locaţie, şi de preţ – preferăm să mai aşteptăm 2-3 ani ca să lansăm un al treilea brand de rezidenţiale”. Nu au luat încă decizii concrete legate de acesta, însă spune că, pentru a fi competitivi la cost, trebuie să se limiteze la 12 etaje.
    În ceea ce priveşte dezvoltarea în afara Capitalei, aceasta nu intră în priorităţile lor la momentul actual.  „Am decis ca în loc să mergem cu proiectele în afara oraşului – în alte oraşe – mai bine să mergem spre centrul oraşului sau în alte cartiere din oraş. Din punctul nostru de vedere, businessul de real estate este un business local când vine vorba de rezidenţial; când vine vorba de birouri, poate fi internaţionalizat”, spune Andrei Diaconescu.
    Iar loc de creştere există încă în Capitală: „Noi nu avem cum să creştem atât de mult încât să nu mai fie loc în Bucureşti – dacă tot e loc, pe care îl ştiu, şi îl cunosc şi înţeleg clienţii, de ce să mă duc la Cluj sau la Iaşi, nu are sens, când pot să dezvolt aici – când vine vorba despre rezidenţiale, este un business local”.

    Proiectul vecin cu Preşedinţia
    Un proiect care abia prinde contur (deocamdată doar în viziunea antreprenorilor – fiindcă contractul achiziţiei terenului abia fusese semnat la momentul interviului) este One Cotroceni Park, care vine să susţină strategia migrării înspre clienţii cu venituri medii.
    Fondatorii One United Properties au decis achiziţia de la Immofinanz a platformei Ventilatorul, aflată în apropiere de staţia de metrou Academia Militară, care se va inagura anul viitor – „chiar lângă preşedinţie”.
    Victor Căpitanu spune că, spre deosebire de One Floreasca City, unde preţurile pornesc de la peste 3.000 de euro metrul pătrat, aici preţurile pentru dezvoltările rezidenţiale vor fi la aproximativ 1.500 de euro.
    „Va fi un produs şi mai competitiv, prin care câştigăm la preţ datorită unui preţ competitiv al terenului de acolo şi probabil vom mai tăia câteva opţiuni nenecesare”, descrie Victor Căpitanu acest proiect.
    Terenul propriu-zis, de 5,3 hectare, a costat 21,5 milioane de euro – însă a fost cumpărat la pachet de la austriecii de la Immofinanz împreună cu o clădire de birouri din zona Victoriei din Capitală (Bucharest Business Center, cu o suprafaţă închiriabilă de 11.672 de metri pătraţi).
    Victor Căpitanu spune că prin proiectul One Cotroceni Park păstrează astfel linia stabilită în trecut, prin care reabilitează o zonă de oraş centrală, dar abandonată de mai mulţi ani şi care va câştiga, în curând, o linie de metrou.
    „Ne-am uitat mai atent şi am descoperit că este o zonă în centrul oraşului – cu metrou, cu mall, cu parcuri, cu spital, cu grădină botanică, cartierul Cotroceni, care a fost cel mai scump cartier după Primăverii şi, cu toate acestea, e abandonat.”
    Prima fază a proiectului va începe anul viitor şi va consta în construcţia de birouri, urmând ca în 2020 să înceapă şi prima fază de apartamente. Proiectul se va dezvolta în 3-4 faze, în funcţie de cât de puternice sunt economia şi cererea, însă Victor Căpitanu previzionează un interval de timp cuprins între şase şi opt ani.
    „Când cumperi un proiect pe care să îl faci în opt ani, te gândeşti că piaţa o să mai şi urce, va mai scădea, trebuie să iei în calcul ciclul economic”, spune el. Nu au încă o valoare exactă pentru bugetul de investiţii, dar au observat că există „interes foarte mare pentru clădirea de birouri” şi au deja câţiva chiriaşi mari interesaţi de prezenţa în această zonă.
    „Cu un şomaj foarte mic, cu salarii în creştere şi cu lupta pentru oameni, companiile se uită tot mai mult la ce vor oamenii, nu la ce vor şefii. Istoric, toţi şefii au decis să mute birourile aproape de zonele Pipera şi Aurel Vlaicu pentru că era mai aproape de casele lor – uitându-ne în viitor, multe companii vor decide cum vor oamenii”, descrie el o tendinţă care crede că va contura proiectele viitorului.
    Chiar dacă oraşul creşte în direcţia nord-est, în care construiesc şi ei rezidenţialul, consideră că centrul rămâne principala atracţie.

    Mai este loc pentru alte dezvoltări?
    Pe termen lung, strategia One United Properties vizează acoperirea unei palete mai largi de clienţi pe rezidenţial: „Încercăm să acoperim partea rezidenţială – vrem să acoperim toate segmentele, de la venituri medii, medii spre mari, şi, în acelaşi timp, profiturile din rezidenţial vrem să le reinvestim în clădiri de birouri, în chirii”. Un alt pilon de dezvoltare este astfel creşterea portofoliului de chirii pentru spaţiile de birouri, o metodă de apărare a profitului.
    În prezent, în afară de faptul că investesc în clădirile de birouri, au câteva clădiri de birouri în construcţie, proprietate sau curs de autorizare, ţinta lor fiind ca peste trei ani să deţină minimum 100.000 de metri pătraţi închiriaţi de birouri. Iar în contextul în care „clădirile de birouri mănâncă mult mai mult capital decât apartamentele, unde există mai mult cash flow”, ridică şi capital constant.
    Anul acesta, de pildă, au vândut 8% din capital pentru 10 milioane de euro, tranzacţie ce plasează evaluarea companiei la 123 milioane de euro.
    Recent, au aprobat încă o creştere de capital cu 20 de milioane de euro – au subscris deja 10 milioane de euro, urmând să cedeze 7,4% din companie pentru cele  20 milioane de euro, tranzacţie ce plasează valoarea companiei la 250 milioane de euro. Anul viitor şi-au propus să introducă în acţionariat şi investitori instituţionali, cu pachete minoritare; au discuţii concrete în acest sens, dar nu sunt încă publice. Ei iau în calcul totodată o emisiune de obligaţiuni verzi (obligaţiune emisă de o companie pentru a fi utilizată in proiecte climatice şi de mediu).
    „Cu surse noi de finanţare avem posibilitatea să ţinem clădirile noi în portofoliu. Altfel, ca să creşti, cu dezvoltarea de birouri, eşti obligat să vinzi, e greu să ridici şi să ţii birouri dacă nu ridici capital. Dacă vrei să creşti compania în continuare, ori creşti cu ce ai dezvoltat, ori vinzi, ori ridici capital şi practic te diluezi tu puţin din companie”, descrie Victor Căpitanu strategia abordată. 

    CrizĂ?
    „La noi criza poate veni doar dacă e importată – dacă, de exemplu, ar veni o criză în Statele Unite şi în vestul Europei, cred că se poate importa foarte uşor la noi, eventual cu decizii greşite în momentul respectiv.”
    Pe de altă parte, Victor Căpitanu este optimist în ceea ce priveşte dezvoltările interne ale României. „O criză internă în România este puţin probabil să vină – indiferent de factorul politic, care arată destul de bine dacă faci comparaţie cu Turcia, Ungaria, Polonia, Grecia şi toate ţările din jur – pare grav când te uiţi la TV, dar businessul merge bine, oamenii câştigă bine, îndatorarea e mică, preţurile nu au ajuns la maximul istoric de acum 10 ani şi cu toate acestea oamenii câştigă de două ori mai mulţi bani ca atunci – cât de cât lucrurile au sens, nu ca în majoritatea ţărilor dezvoltate, unde oamenii nici nu visează să îşi cumpere o proprietate.”

    Cel mai bun oraş de locuit
    De altfel, omul de afaceri descrie Capitala drept cel mai bun loc de trăit din lume. „Mi se pare că Bucureştiul este cel mai bun loc pentru locuit din lume; am fost în multe locuri şi mi se pare că nu se compară cu nimic. E şi frumos, şi verde, poate se câştigă mai puţin decât în alte ţări dezvoltate, dar şi traiul vieţii este mai accesibil”, spune el.
    Oferă ca reper în acest sens preţurile locuinţelor, care permit încă românilor să îşi cumpere proprietăţi: „Acest lucru nu se va întâmpla la nesfârşit, pe măsură ce se acumulează capital, nu toată lumea îşi va permite să aibă apartament, proprietate”, descrie Victor Căpitanu apetenţa pentru achiziţii imobiliare a românilor.
    Acesta mai crede că Bucureştiul poate fi considerat o ţară diferită faţă de restul României: „Bucureştiul nu este România, când se vorbeşte despre cifre, se vorbeşte despre România, dar Bucureştiul este ca o ţară separată, are PIB de 50 de miliarde de euro, e mai mare decât Croaţia, Bulgaria, decât multe ţări din jur, nu mai zic ţările mici, oricum, e o ţară avansată, unde se câştigă bine, unde e frumos să locuieşti”.
    Nu îi place traficul creat în drumul zilnic dintre nord şi sud al angajaţilor dinspre case spre muncă, situaţie la care s-a ajuns, potrivit lui, fiindcă şefii de companii din Pipera voiau să lucreze aproape de casă: „Tu eşti şeful companiei, eventual nu e nici compania ta, dar ai o companie multinaţională – tu eşti şeful, ai copii la şcoală în Pipera, automat vrei să stai între Herăstrău şi Pipera atunci, ca să nu stai tu o oră la birou – preferi ca toţi angajaţii să facă o oră până la birou”.
    Acum însă, crede că o altă tendinţă va contura noii poli de dezvoltare a oraşului: „Competiţia pentru oameni este mult mai mare, companiile trebuie să fie mult mai inteligente, trebuie să aibă facilităţi cât mai bune pentru angajaţi, iar biroul este cel mai important”.
    O altă soluţie pe care o identifică el este concentrarea oraşului în fiecare dintre cele şase sectoare, în mod echilibrat: „Ar trebui să fie ca şase oraşe, iar în oraşul tău să găseşti tot ce ai nevoie – nu să mergi din Drumul Taberei în Dimitrie Pompei”.
    Victor Căpitanu a fost tot timpul de părere că există mai mult potenţial în România – iar acum crede că acesta este mai mare ca niciodată. „Acum există sistem de justiţie, există legi, există o economie – de 10 ori mai mare, cred, decât în anii ‘90, companiile fac profit istoric, cred că economia României este în cel mai bun loc în care a fost vreodată, oamenii câştigă cel mai bine, şomajul e mic, inflaţia e mică, îndatorarea e mică.”
    Omul de afaceri este de părere şi că, prin comparaţie cu câteva în decenii în urmă, şi oportunitatea este mai mare.
    „Şi sunt atâtea de făcut în România – trebuie să te duci doar în America şi în Europa de Vest şi poţi să copiezi idei de acolo pentru început. Cine poate să facă schimbarea sunt antreprenorii, cine îşi face curaj să-şi facă businessul propriu. Cu cât investim mai mult în a crea mai mulţi antreprenori, cu atât vom avea mai mult de câştigat. Pe de altă parte, consider că este nevoie de răbdare şi viziune pentru reuşită.”
    Andrei Diaconescu întăreşte această idee: „Sunt lucruri de făcut în România, este păcat ca oamenii valoroşi să nu îşi facă curaj şi să încerce măcar – ai o singură viaţă, păcat să nu încerci, iar satisfacţia reuşitei din antreprenoriat e enormă, bate şi banii, şi tot. Sunt şi companii mişto pentru care să lucrezi şi să faci antreprenoriat şi în companii.” Diaconescu e de părere că cineva care este valoros va ieşi cumva la suprafaţă – va fi găsit de cineva, promovat: „Cineva care e valoros nu va rămâne la nivelul de jos într-o piaţă în care comunicarea e atât de mare, în care totul e atât de transparent, în care poţi să afli orice, oricând. Ce i-aş încuraja eu pe oameni este să facă cât mai mult din ceea ce cred ei – şi chiar să creadă; dacă cred, lucrurile vor veni, cineva îi va descoperi, va vedea că ce fac fac bine şi în cele din urmă vor avea succes.” 

    CV de antreprenor, la dublu

    2000
    Victor Căpitanu şi Andrei Diaconescu au început să investească în primele proiecte imobiliare
    2006
    Antreprenorii au finanţat dezvoltarea unei structuri rezidenţiale cu
    12 apartamente
    2007
    Construcţia unui al doilea proiect imobiliar de mici dimensiuni, urmat de un altul, în 2008 (cu în jur de 20 de apartamente fiecare)
    2009
    Cei doi antreprenori cumpără la preţul de discount de
    1,5 milioane de euro terenul pe care vor dezvolta One Floreasca Lake
    2011
    Încep construirea One Floreasca Lake
    2013
    Finalizează construcţia One Floreasca Lake

     

    CV de antreprenor, la dublu

    2014
    Achiziţia terenului pe care se va dezvolta One Herăstrău Park
    2015
    Achiziţia platformei Automatica pentru 25 de milioane de euro de la Global Finance
    2016
    Achiziţia celui mai bun colţ de pe Barbu Văcărescu, 8.200 mp, unde se va dezvolta One Verdi Park
    2017
    Fondatorii One United Properties decid să investească în dezvoltarea şi achiziţionarea de clădiri de birouri, în parteneriat cu Ionuţ Dumitrescu, care a pus în 1997 bazele agenţiei imobiliare Eurisko Real Estate Consulting, vândută în 2008 către CB Richard Ellis, liderul global în materie de servicii de real estate
    2018
    One United Properties achiziţionează pentru 21,5 milioane de euro fosta platformă Ventilatorul din cartierul Cotroceni din Capitală, unde vor dezvolta un proiect mixt

    Formula de creştere pe timp de criză

    One United Properties şi-a crescut afacerile în perioada crizei — prin dezvoltarea pe segmentele rezidenţiale upper şi mid-upper — adresându-se clienţilor cu venituri medii şi mari. Compania a dezvoltat şi finalizat câteva proiecte rezidenţiale
    pe care reprezentanţii One United Properties le înscriu în categoria high-end
    (376 de unităţi), are în construcţie 387 de unităţi şi, pe termen scurt, îşi propune să livreze 500 de unităţi în regiunea central-nordică a Capitalei. Fondatorii One deţin însă şi 70% din dezvoltatorul imobiliar Neo — una dintre dezvoltări aflându-se în zona Timpuri Noi, în apropiere de proiectul dezvoltat de suedezii de la IKEA.
    Anul trecut, reprezentanţii companiei şi-au anunţat intrarea şi pe segmentul de birouri; în prezent, portofoliul de birouri al companiei este format din clădirile de birouri North Gate  — 23.000 metri pătraţi GLA şi 504 locuri de parcare  — închiriate în întregime de Renault, şi One Tower, parte a proiectului mixt One Floreasca City, aflat în prezent în construcţie.

    One Herăstrău Park
    28.000 de metri pătraţi;
    complexul rezidenţial include două turnuri care au câte 106 de apartamente. 

    One Charles de Gaulle
    8.000 de metri pătraţi;
    finalizat în al treilea trimestru din 2018;
    proiectul include 33 de apartamente high-end în două clădiri în cartierul Primăverii.

    One Herăstrău Plaza
    32.000 de metri pătraţi;
    156 de apartamente.

    Neo
    brandul Neo este dedicat proiectelor rezidenţiale tip boutique, de dimensiune mică, situate în locaţii foarte bune, dedicate clienţilor cu venituri mari şi foarte mari;
    divizia Neo este condusă de Octavian Avramoiu şi Cătălin Scripcaru, care anterior a fost country manager al Strabag pentru România şi managing director al Raiffeisen Evolution, acţionari cu 30% în noul proiect, alături de One United Properties, care deţine 70% din această divizie;
    proiectul Neo Timpuri Noi va avea circa 90 de apartamente;

    One Floreasca Lake
    15.000 de metri pătraţi;
    68 de apartamente;
    primele două clădiri, care includ 42 de unităţi, au fost finalizate în iunie 2013, iar a treia clădire, de 26 de unităţi, a fost finalizată în august 2015.
    anul acesta, dezvoltatorul imobiliar One United Properties a început lucrările la Neo Mamaia, un complex de 47 de apartamente în zona Mamaia Nord.

    One Floreasca City
    un proiectul imobiliar multifuncţional se află la intersecţia arterelor Mircea Eliade şi calea Floreasca din zona centrală a Bucureştiului;
    fosta hală Ford va fi integrată în proiect şi se va transforma într-un spaţiu contemporan de retail operat de Auchan România;
    proiectul va include clădirea de birouri de clasă A One Tower şi trei blocuri cu apartamente exclusiviste;
    terenul pe care se află proiectul include 2,8 hectare;
    dezvoltatorul a cedat municipalităţii o suprafaţă de teren de 1.000 mp şi va aloca un buget de 1 milion de euro pentru investiţii în infrastructură care presupun lărgirea căii Floreasca de la 4 la 6 benzi;
    toate componentele – office, retail şi rezidenţial – vor fi livrate simultan, în 2020.

  • Când stăpânii nu-s acasă, câinii pleacă-n drumeţii

    Angajatul unei persoane specializate pentru plimbatul câinilor atunci când stăpânii nu-s acasă nu asigură suficientă mişcare acestora; stăpânii animalelor caută mai nou pe cineva care să fie capabil să alerge alături de câini sau apelează la o firmă specializată care duce câinii în excursii în afara oraşelor. Printre aceste firme se numără My Dog Hikes, NYC Doggies sau Kristi’s Kanines, scrie New York Times.

    Căţeii înscrişi la drumeţii sunt duşi în anumite puncte de întâlnire de unde vine să-i ia maşina companiei care oferă serviciul, care-i transportă în afara oraşului în zone atent alese din natură. „Clienţii” au voie să meargă, să alerge sau chiar să înoate liberi, fără lesă, fiind echipaţi cu transmiţătoare GPS pentru ca însoţitorii lor să nu le piardă urma, în contextul în care drumeţiile lor pot fi urmărite pe reţele de socializare online ca Instagram de proprietari sau publicul larg. Serviciile de excursii pentru căţei sunt atât de populare, încât My Dog Hikes, de exemplu, are listă de aşteptare de opt luni, fiind acceptaţi doar câini care nu sunt agresivi, ascultă de comenzi şi au făcut tratament de protecţie împotriva căpuşelor.

    Proprietarii de câini au parte şi de şedinţe cu „părinţii”, la care participă alături de patrupezii lor şi au posibilitatea de a-i cunoaşte pe ceilalţi proprietari şi pe „excursionişti”.

  • Cabinetul Dăncilă 2: Cine pleacă, cine rămâne

    La bursa zvonurilor se aude că Ilan Laufer va prelua portofoliul de la Ministerul Dezvoltării, Paul Stănescu, unul dintre contestatarii lui Liviu Dragnea urmând să fie îndepărtat din Cabinetul Dăncilă.

    Surse politice spun că Tudorel Toader îşi va păstra portofoliul la Justiţie, în timp ce la Transporturi, în locul lui Lucian Şova va venit Mircea Drăghici.
     
    Drăghici este parlamentar şi trezorierul PSD.
     
    Totodată este vehiculată o schimbare la Comunicaţii, în locul lui Bogdan Cojocaru urmând să vină Alexandru Petrescu.
     

  • Cum a reuşit o tânără să deschidă un hotel în Caraibe fără să aibă niciun ban – GALERIE FOTO

    Vi s-a întâmplat vreodată să plecaţi într-o vacanţă şi, odată ajunşi la destinaţie, să vă gândiţi “aş putea să trăiesc aici?” Ei bine, aşa a început povestea unei tinere pe nume Kalisa Martin, iar destinaţia aleasă de ea a fost Jamaica.

    În timpul unei ierni friguroase din New York, Kalisa şi prietenul ei Jeff Belizaire au decis să “fugă” până pe insula din Caraibe. Acesta avea, la momentul respectiv, un job de vis: era director de brand la Tasting Table, o destinaţie digitală pentru gurmanzi. Dar ceva în timpul acelei excursii avea să le schimbe viaţa.
     

    “În timpul acelui week-end prelungit, ne-am imaginat cum ar fi să avem propriul nostru B&B (bed and breakfast – n. red.) şi ne-am dat seama că am putea să îl deschidem chiar acolo”, povesteşte Kalisa Martin. Patru luni mai târziu, ea demisionase şi se afla în drum spre Jamaica alături de Belizaire pentru a pune bazele The Runaway, un B&B care a devenit, între timp, simbolul unui stil de viaţă.

    “Am fugit de vremea rece şi de programul de la 9 la 5 pentru a ne urma visul şi pentru a începe o nouă viaţă”, povesteşte tânăra.

    Nu aveau însă bani pentru a da drumul la afacere, aşa că au pornit o campanie de strângere de fonduri pe Kickstarter; The Runaway a devenit primul B&B construit integral din bani strânşi de pe reţeaua de crowdfunding, 47.000 de dolari.

    “Jamaica este locul meu preferat din întreaga lume”, spune Kalisa Martin. “Este aproape de necrezut că pot să împărtăşesc cu atât de multă lume iubirea mea pentru această insulă.”

  • Victimele războiului din Ucraina devin deschizători de drumuri la Cernobîl

    Şi Vadim Minzuyk a fugit şi şi-a luat ideile de afaceri cu el. Acestui pionier, Cernobîl îi oferă şansa unui nou început şi, de ce nu, a succesului. Despre el scrie BBC într-un reportaj intitulat „Oamenii care s-au mutat la Cernobîl”.
    În fiecare zi, Vadim Minzuyk îşi plimbă câinele de-a lungul gardului de sârmă înalt care marchează începutul zonei de excludere. Este locul lui preferat, unde se bucură de ciripitul păsărilor şi de liniştea pădurii.

    „Este ca şi cum ai trăi în nordul Finlandei sau în Alaska“, spune Vadim. „Această zonă are cea mai mică densitate de populaţie de oriunde în Ucraina – doar două persoane pe kilometrul pătrat.“

    În oraşul de unde a plecat, Horlivka, din estul Ucrainei, Vadim era un întreprinzător cu afaceri de un milion de dolari pe an. Însă după ce oraşul a ajuns pe prima linie a frontului, lovite de artilerie, fabricile şi depozitele sale odinioară înfloritoare au fost rase de pe faţa pământului – pe locul unora dintre ele sunt acum doar cratere. Horlivka este încă pe linia frontului.

    Vadim îşi aminteşte că îi putea vedea prin fereastra din spatele casei pe rebeli ridicând o baricadă chiar din gardul său de la grădină. Uneori, cele două armate ajungeau la numai 100 de metri distanţă una de alta.

    Timp de peste un an, familia sa trecea prin verificări zilnice de identitate la punctele de control militare din oraş. Au văzut cadavre lăsate pe marginea drumului. Au fost chiar martori la o crimă, când un om a fost scos din maşină în faţa lor de rebeli şi executat ziua în amiaza mare.
    După ce şi-au scos copiii din oraş, Vadim şi soţia sa au plecat şi ei. Fugind cu maşina din Horlivka, au lăsat totul în spatele lor.

    Oamenii au plecat de teama radiaţIilor sau goniţi de sărăcia care a urmat. Natura şi-a reintrat complet în drepturi, cucerind străzi, blocuri, case şi fabrici ruinate. Acum, un nou dezastru zdruncină liniştea ucrainenilor – războiul din est dintre armata guvernamentală şi separatiştii sprijiniţi de ruşi. Conflictul a alungat oamenii, iar câţiva dintre ei şi-au ales ca refugiu casele dărăpănate de la marginea zonei de alienaţie.

    Timp de mai multe luni, trăind din economii, Vadim a călătorit prin Ucraina în căutarea unor şanse prin care familia să reînceapă o viaţă normală. Într-o zi, a primit un pont.

    O rudă a auzit despre o proprietate ieftină de vânzare pe lângă Cernobîl. S-a dus să vadă un siloz de cereale abandonat în satul Ditiatki. Situată la marginea zonei de excludere, proprietatea era ieftină şi suficient de aproape de capitala Kiev (115 km) pentru a deveni o oportunitate de afaceri viabilă.

    „Acoperişul curgea acolo unde localnicii scoseseră tot metalul. L-am întâlnit pe proprietar şi am ajuns la o înţelegere ieftină.“
    A cumpărat depozitul cu 1.400 de dolari şi alte trei case pentru doar 240 dolari, le-a conectat pe toate la reţeaua de electricitate şi şi-a deschis un mic furnal de oţelărie.
    „Strategia mea a fost să încep o afacere prin producerea unui produs făcut din deşeuri. Primul an a fost cel mai dificil, dar în ultimii doi ani a început să-mi meargă mult mai bine“.

    Vadim a recrutat şapte dintre foştii săi lucrători din Donbas, oferindu-le cazare. Pentru aceasta a transformat una dintre casele sale în cămin.
    „Pot să-mi câştig traiul prin muncă şi să-i ajut pe muncitorii mei să facă şi ei bani. Eu sunt cel mai mare contribuabil aici în sat. Până la urmă sunt ucrainean şi vreau să-mi ajut ţara.“

    Vadim spune că se gândeşte uneori la radiaţii. Chiar şi-a cumpărat un detector Geiger de mână pentru a măsura intensitatea acestora.
    Însă nu este îngrijorat. E convins că nivelul radiaţiilor atmosferice este suficient de scăzut pentru a nu-i afecta sănătatea.
    „După câte  am văzut în război, radiaţia nu este nimic. A fost un miracol că am supravieţuit.“ El se bucură de viaţa de aici. Nu este vorba doar absenţa războiului, ci şi de o linişte specială.

    Pe 26 aprilie 1986, la Cernobîl s-a produs cel mai grav dezastru nuclear din istoria omenirii.
    Un experiment conceput pentru a testa siguranţa centralei electrice a eşuat şi a provocat un incendiu care a generat radiaţii timp de 10 zile. Norii care transportau particule radioactive s-au deplasat la mii de kilometri faţă de epicentrul catastrofei, provocând o ploaie toxică peste tot în Europa.
    Cei care trăiau aproape de Cernobîl – aproximativ 116.000 de oameni – au fost evacuaţi imediat. O zonă de excludere de 30 km a fost impusă în jurul reactorului distrus. Aceasta a fost ulterior extinsă pentru a acoperi mai multe zone afectate.

    În următoarele câteva luni, încă 234.000 de persoane au fost mutate. Aproape toţi au plecat în grabă. Unii au primit doar câteva ore să-şi împacheteze toate bunurile. Alţii au crezut că vor fi plecaţi doar câteva zile, dar nu au fost lăsaţi să se întoarcă niciodată. Mulţi dintre evacuaţi, care practicau agricultura de subzistenţă, au fost mutaţi în blocuri-turn de beton.
    Însă unii oameni nu au plecat niciodată.
    Astăzi este încă ilegal să locuieşti în interiorul zonei de excludere. Cu toate acestea, aproximativ 130-150 de persoane o fac. Multe sunt femei, bătrâne, care încă trăiesc din ce le dă pământul pe care-l au din moşi-strămoşi.
    Vadim şi ai săi vorbesc despre plăcerea lor de a face plimbări lungi şi liniştite în pădure. Traiul este destul de primitiv, însă familia nu vrea să se mute într-un oraş mai mare, chiar dacă ar însemna mai mulţi prieteni sau oportunităţi. Nevoia lor de linişte după ce au fugit din haosul războiului îi aduce cu picioarele pe pământ.
    Vadim spune că soţia sa, Olena, uneori face comparaţii între ruinele din zona de excludere şi fostul lor oraş distrus de război.
    Însă există o distincţie clară – aici, la marginea zonei de excludere, Olena crede că familia lor are un viitor.
    „Am simţit ca şi cum am pierdut totul“, spune Vadim. „Dar acum, trăind aici, lucrurile se îmbunătăţesc.“
    Marina Kovalenko n-are spirit de întreprinzător. Însă are curaj. În această zi caldă de vară, se joacă fotbal în curte cu cele două fete ale sale. Irina şi Olena, la vârsta adolescenţei, râd de cum câinele de familie încearcă să prindă mingea, împrăştiind puii de găină uimiţi. Însă dincolo de gardul curţii din spatele casei, totul este tăcut şi nemişcat.
    Numeroase case, un magazin şi o bibliotecă stau pustii în satul Steşcina din nordul Ucrainei. Numai pădurea câştigă teren, pe măsură ce plantele târâtoare cuceresc crăpăturile din acest sat abandonat. Familia are câţiva vecini, dar aproape toţi sunt trecuţi de 70 de ani.
    În pofida lipsei de facilităţi sau de oportunităţi, în urmă cu patru ani, Marina şi fiicele ei au împachetat tot ceea ce puteau lua cu ele şi au străbătut sute de kilometri pentru a veni să locuiască aici – la doar 30 km de zona de alienaţie de la Cernobîl.
    Casa femeii şi a fiicelor sale are nevoie urgentă de reparaţii. Podelele putrezesc, iar caloriferele metalice sunt crăpate – o problemă majoră într-un loc unde temperaturile pot scădea şi sub -20C în timpul iernii.
    Au facilităţi de bază – gaze la butelie, electricitate şi semnal de telefonie mobilă, ceea ce înseamnă că au acces la internet. Însă pentru a merge la toaletă trebuie să iasă în curte. Apa este o problemă – singura lor sursă este un puţ poluat care se conectează la casă printr-o singură conductă. Apa trebuie fiartă înainte de a fi folosită.
    O casă în stare bună în sat ar putea costa 3.500 de dolari, dar astfel de proprietăţi sunt rare. Cele mai multe dintre casele pustii – multe din lemn – sunt vândute de foştii locatari pentru cel mult câteva sute de dolari.
    Marina era prea săracă pentru a cumpăra chiar şi una dintre acestea când a sosit. De aceea, consiliul de conducere a oferit familiei o soluţie de cazare neobişnuită. În schimbul dreptului de a locui acolo, familia trebuia să aibă grijă de un bărbat în vârstă în fazele terminale ale demenţei. Când acesta a murit în urmă cu doi ani, familia a moştenit casa.
    În curte, Irina şi Olena sunt mândre să-i prezinte pe ceilalţi membri ai familiei – câteva găini, iepuri, capre, chiar şi câţiva porcuşori de Guineea. Când nu sunt la şcoală – aflată la 5 km de mers pe jos – fetele îşi petrec mult timp ajutându-şi mama în grădină, cultivând legume şi îngrijind animalele.
    Singura sursă de venit a familiei sunt ajutoarele de la stat – 183 dolari pe lună (5.135 grivne ucrainene). Cultivarea hranei şi îngrijirea animalelor pentru lapte şi carne sunt esenţiale pentru bugetul lor.
    Marina şi fiicele ei au fugit din Toşkivka, un oraş industrial mare din regiunea Donbas din estul Ucrainei. În patru ani de conflict în estul ţării, aproximativ 10.000 de persoane au fost ucise şi aproximativ 2 milioane au ajuns pe drumuri. Conflictul a început în 2014. După anexarea Peninsulei Crimeea la Rusia, separatiştii înarmaţi care pretind că acţionează în numele localnicilor vorbitori de rusă din estul Ucrainei au decis să treacă la acţiune. Luptătorii au declarat două enclave separatiste în jurul oraşelor Doneţk şi Lugansk din Donbas, inima industriei cărbunelui din Ucraina.
    Când separatiştii proruşi au început să cucerească satele şi să-i scoată pe militarii ucraineni din oraşele şi localităţile din regiune, casa Marinei şi a fiicelor acesteia a ajuns sub ploaia de obuze.
    Cu excepţia câtorva ore în fiecare dimineaţă, bombardamentul era  neobosit. În timpul acestor armistiţii temporare, toată lumea încerca să recapete un sentiment de normalitate. Irina şi Olena se duceau la şcoală, în timp ce Marina se ducea la piaţă. Dar la prânz focul era deja în toi. Cele mai multe nopţi au fost petrecute în pivniţă. Venind de la şcoală într-una din aceste pauze, Irina şi Olena au fost prinse neaşteptat sub foc încrucişat. Cu grenadele de mortar picând ca ploaia, Marina nu putea ajunge la ele. Fetele au supravieţuit datorită unui negustor, care le-a târât de pe stradă în siguranţă în pivniţa sa.
    Pentru Marina, acela a fost semnul că trebuie să plece. Există cel puţin zece alte familii din regiunea Donbas care au făcut aceeaşi călătorie lungă în satele abandonate din apropierea zonei de excludere.
    La fel ca Marina, cei mai mulţi dintre ei au venit la recomandarea unor vechi prieteni sau vecini. O femeie chiar spune că pur şi simplu a căutat pe Google „cel mai ieftin loc de trăi din Ucraina“. Rezultatul – aproape de Cernobîl.
    De la dezastru, oamenii de ştiinţă au monitorizat încontinuu nivelurile de radiaţii din sol, de pe copaci, plante şi animale din jurul Cernobîlului, chiar şi în zonele din afara zonei de excludere.
    Nu mai există riscul de emisii de radiaţii în atmosferă, spune Valery Kasparov, de la Institutul de Radiologie Agricolă din Ucraina. Însă în unele zone contaminarea solului ar putea reprezenta o ameninţare pentru sănătatea oamenilor.
    Kasparov şi echipa sa au descoperit recent niveluri potenţial periculoase de cesiu-137 radioactiv în laptele de vacă produs în unele zone din afara zonei de excludere. Particulele de cesiu, absorbite de rădăcinile de iarbă, au fost transmise bovinelor.
    În cantităţi mari, ingerarea poate afecta celulele umane şi în unele cazuri poate duce la boli grave, cum ar fi cancerul tiroidian.
    Dar aceste riscuri, spune Kasparov, sunt limitate la zone specifice. Timp de peste 30 de ani, echipa sa a lucrat pentru a cartografia aceste zone fierbinţi, astfel încât să poată estima riscul potenţial pentru persoanele care locuiesc şi lucrează în jurul zonei de excludere.
    Pe o hartă care prezintă dispersia de cesiu-137 de la reactorul nuclear de la Cernobîl, Kasparov se uită la satul Steşcina unde locuiesc Marina şi fiicele ei. El spune că riscul de a consuma legume sau lapte de capră produse într-un loc precum Steşcina este foarte scăzut. Însă zona este în curs de investigare pentru riscul de radiaţii în produsele alimentare sălbatice, cum ar fi ciupercile de pădure sau fructele de pădure.
    Marina spune că s-a gândit la posibilele riscuri generate de radiaţii. Însă se gândeşte şi la faptul că familia ei fugea de ceva mult mai periculos – ameninţarea războiului.
    „Radiaţia ne poate ucide încet, dar nu ne împuşcă şi nu ne bombardează“, spune Marina. „Este mai bine să trăieşti cu radiaţii decât cu războaie. Nu-mi pasă de radiaţii. Îmi pasă doar că nu mai există obuze care să zboare peste copiii mei, este linişte aici, dormim bine şi nu mai trebuie să ne ascundem.“

  • Cele mai răsunătoare demisii din cadrul companiei Electrica, firma cu cei mai mulţi clienţi conectaţi la reţeaua de distribuţie a energiei

    “Nu sunt foarte clare motivele plecării Ariellei Malard de Rothschild, dar cert este că a spus că stă timp de patru ani şi deja s-a împlinit acest mandat. Era un om important în structura Electrica, atât pentru zona de business, cât şi datorită influenţei pe care o avea”, spun surse din piaţa energiei.

    Arielle Malard de Rothschild, în vârstă de 55 de ani, a intrat în consiliul de administraţie al Electrica în 2014, la acel moment compania fiind extrem de apetisantă în contextul în care în conturile ei se regăseau banii din proaspăta listare, circa 1,9 miliarde de lei.

    Prin căsătoria din 1991 cu Édouard de Rothschild, Arielle Malard îşi face intrarea în ramura franceză a uneia dintre cele mai cunoscute familii de bancheri din toate timpurile, clanul Rothschild, cu o tradiţie în domeniul bancar de peste 250 de ani.

    Arielle Malard îşi începe cariera în cadrul Lazard Freres & Cie, un grup de consultanţă financiară şi asset management, cu operaţiuni pe partea de fuziuni şi achiziţii. În zece ani îşi construieşte cariera aici, pentru ca în 1998 să facă pasul spre gigantul Rothschild, unde înfiinţează în Paris departamentul de pieţe emergente.

    Începând cu anul 2006, preia funcţia de director general şi de membru în consiliul de administraţie al Rothschild & Co, funcţie pe care o deţine până în 2014.
    Astfel, România intră în sfera de analiză a Ariellei Malard de Rothschild ca piaţă emergentă, franţuzoaica ajungând să fie implicată, pe partea de consultanţă, în mai bine de 20 de tranzacţii, printre care s-au numărat preluarea Dacia de către Renault sau privatizarea BCR, proces câştigat de austriecii de la Erste. În 2014, Arielle Malard de Rothschild intră în consiliul de administraţie al Electrica, proaspăt listată la bursa de la Bucureşti şi pe cea de la Londra, cu 1,9 miliarde de lei bani cash încasaţi din această operaţiune şi care au stat mult în conturile companiei fără a fi folosiţi, chiar şi pe o piaţă care se pregătea de liberalizarea completă.

    De-a lungul anilor au fost discuţii destul de tensionate în cadrul boardului în ce să se ducă aceşti bani, părerile statului, care este acţionarul principal, dar fără să mai fie majoritar, fiind diferite faţă de cele ale noilor acţionari.
    La un moment dat, Electrica a vrut să cumpere acţiunile Enel din România, încercare care a eşuat pentru că italienii nu au mai vrut să vândă. La final, singura achiziţie făcută cu banii din listare a avut loc la finalul anului trecut, când Electrica a preluat de la Fondul Proprietatea pachetele minoritare pe care Fondul le mai deţinea în cadrul filialelor companiei.
    Mai departe, banii au fost folosiţi pentru investiţii în reţele de energie, compania având bugetate pentru anul acesta 905 milioane de lei, nivel istoric înregistrat la nivel de grup.

    „Arielle Malard de Rothschild a renunţat la poziţia de membru în consiliul de administraţie al companiei ca urmare a preluării altor responsabilităţi”, scria în comunicatul sec prin care a fost anunţată plecarea singurului Rothschild pe care o companie locală l-a avut în administrarea sa.
    Potrivit informaţiilor publicate de Bloomberg însă, Arielle Malard de Rothschild a preluat din vara acestui an funcţia de director în cadrul Société Foncière Lyonnaise, jucător în sectorul imobiliar de lux din zona de birouri a Parisului.

    Tot potrivit informaţiilor publicate de Bloomberg, Société Foncière Lyonnaise are un portofoliu de proprietăţi evaluat la 6,4 miliarde de euro, concentrate în districtul financiar al capitalei franceze.

    La scurt timp după plecarea Ariellei Malard de Rothschild, Electrica a anunţat şi plecarea lui Cătălin Stancu, directorul general al companiei, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti din sectorul energetic local. Schimbarea va avea loc de la 1 noiembrie, în locul lui Cătălin Stancu urmând să fie adusă Corina Popescu, actualul director general al Societăţii de Distribuţie a Energiei Electrice Muntenia Nord. Cătălin Stancu (55 de ani) a preluat funcţia de director general al Electrica pe 24 octombrie 2016, anterior având 19 ani de experienţă în companie.

    Plecarea unor membri cheie din conducerea Electrica vine într-un context de piaţă puţin favorabil jucătorului din distribuţia şi furnizarea de energie electrică.

    Astfel, potrivit celor mai recente informaţii publicate de companie, aferente primului semestru de activitate, Electrica Furnizare, braţul de vânzare de energie al grupului, începe să piardă teren pe piaţa concurenţială în contextul în care vânzările de energie s-au micşorat cu 4,7% faţă de perioada similară a anului trecut. Pe piaţă însă, consumul a crescut totuşi cu un modest 2%.

    Grupul Electrica a terminat primele şase luni cu venituri consolidate de 2,6 miliarde de lei, în scădere cu 1% faţă de primul semestru al anului trecut, dar cu un profit semnificativ mai mare, de 210 milioane de lei, faţă de cele 8 milioane de lei din 2017, evoluţii generate mai ales de preţul energiei.

    Mai departe, cele mai recente date publicate de Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Energiei (ANRE) arată că după primele şapte luni ale anului piaţa concurenţială, adică acel segment unde consumatorii îşi aleg singuri furnizorul preferat, a ajuns la o pondere de 70% din totalul consumului de electricitate, faţă de nivelul de 65% din perioada similară a anului trecut.

    În contextul în care consumul intern a crescut cu 2%, cantităţile tranzacţionate pe segmentul concurenţial au crescut cu 9%, cea mai mare a parte a acestei creşteri fiind explicată prin migraţia consumatorilor casnici spre segmentul concurenţial prin schimbarea furnizorilor de energie.
    Din păcate, Electrica Furnizare nu a reuşit să prindă nimic din această oportunitate de business. Compania, cel mai mare furnizor de energie din piaţa concurenţială din perioada ianuarie-iulie 2017, a livrat în aceeaşi perioadă a acestui an cu 15% mai puţină energie, pierzând prima poziţie a clasamentului.

    Astfel, Electrica mai are acum o cotă de piaţă de 9,4% faţă de nivelul de 12% de anul trecut. Au câştigat teren însă firme precum Enel sau Engie, rivalii Electrica.

    Nici în ceea ce priveşte performanţa tehnică a reţelelor administrate de Electrica lucrurile nu stau mai bine. România este pe ultimul loc la nivelul UE în ceea ce priveşte calitatea serviciului de distribuţie a energiei, din cauza celei mai ridicate durate a întreruperilor neplanificate în alimentarea cu electricitate a consumatorilor.

    Potrivit ultimului raport realizat de Consiliul European al Reglementatorilor din Energie (CEER), România a terminat anul 2016 cu 290 de minute de întreruperi neplanificate, aceasta fiind valoarea indicatorului SAIDI, cel mai relevant parametru în ceea ce priveşte calitatea serviciului de distribuţie a energiei electrice. Din statistică sunt excluse evenimentele excepţionale. Următoarea clasată este Polonia, dar care are numai 180 de minute de întrerupere.

    Ungaria a terminat anul 2016 cu numai 75 de minute de întreruperi neplanificate. Sunt însă ţări a căror performanţă în ceea ce priveşte calitatea serviciului de distribuţie pare aproape ireală. În Germania, durata întreruperilor neplanificate a fost de 12,8 minute, în Elveţia a fost de 9 minute, iar în Slovenia consumatorii au stat în beznă doar 1,7 minute în 2016, acesta fiind recordul la nivel european.

    Pe plan local, dintre cele opt distribuţii de energie electrică, filialele deţinute de Electrica au cele mai slabe rezultate, Electrica Transilvania Nord terminând anul trecut cu o durată a întreruperilor neplanificate de peste 6 ore.
    Demararea încă unui interimat, mai ales la o companie activă într-o piaţă în schimbare radicală, este departe de a fi scenariul dorit pentru „campionul energetic local”.
    Iar sursele din piaţă spun că schimbările din conducerea Electrica nu s-au oprit.