BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partners: Gena socială: de ce să îţi pui mai întâi masca de oxigen ţie nu mai este suficient

    Oamenii sunt, prin natura lor, egoişti şi guvernaţi în primul rând de interesul propriu?

    Richard Dawkins, un eminent biolog evoluţionist, explică, în lucrarea sa „Gena egoistă”,  cum suntem genetic înclinaţi să acţionăm în propriul interes egoist. Avem, totuşi, puterea de a depăşi aceste instincte, ca urmare a dezvoltării raţiunii (creierul nostru neocortical), care ne permite să facem un pas înapoi, să înţelegem ce vor genele noastre şi să decidem dacă dorim să rezistăm.

    Supravieţuirea celui cu mai multă compasiune

    Rutger Bregman, pe de altă parte, în cartea sa „Humankind”, oferă perspective noi asupra ultimilor 200.000 de ani ai istoriei umane. Suntem preprogramaţi pentru bunătate, orientaţi spre cooperare mai mult decât către competiţie şi mai înclinaţi să ne încredem unii în alţii decât să fim suspicioşi.

    Cooperarea şi altruismul au fost critice în evoluţia noastră, nu doar maximizarea interesului propriu. Aceasta a permis oamenilor să-şi multiplice forţele şi să construiască comunităţi vibrante pline de încredere.

    Aşadar, avem aceste două forţe majore în natura noastră umană – interesul propriu şi grija pentru ceilalţi. Şi alegem constant dacă să ne comportăm în interesul nostru sau în interesul celorlalţi. De ce este important acest lucru?

    Declinul încrederii

    În aproape fiecare aspect al vieţii noastre, instituţiile, politica, mass-media, informaţiile şi în corporaţii, încrederea a scăzut alarmant.

    În mediul de afaceri, conform studiului de încredere Edelman, doar 36% dintre angajaţi au încredere că liderii lor vor încerca să acţioneze în interesul lor cel mai bun.

    Doar 38% cred că organizaţiile/companiile fac o treabă bună în a pune oamenii înaintea profiturilor.

    Doar 37% dintre angajaţi cred că în interiorul organizaţiei comunicările pe care le primesc de la liderii lor sunt oneste şi deschise.

    Polarizarea, diviziunea şi războaiele informaţionale, alimentate de anxietatea şi frica unei lumi care se schimbă rapid, devastează societăţile noastre. Nu mai avem senzaţia că suntem fraţi şi surori…

    Putem face ceva?

    Paradoxul măştii de oxigen

    În 2020, la începutul pandemiei, ni s-a spus că cel mai bun mod de a face faţă acestei crize este să ne punem nouă înşine măştile de oxigen prima dată.

    Şi existau motive bune pentru aceasta. Dacă ne uităm la lideri, de exemplu. Ei au fost în prima linie a gestionării unor cerinţe multiple: mai întâi protejarea propriilor oameni, apoi tranziţionarea către noi modele hibride de lucru, confruntarea cu incertitudinea extremă şi acum lupta cu performanţa, demisiile şi epuizarea profesională (burnout).

    Ei au fost supuşi unei presiuni fără precedent. Propria lor bunăstare a avut de suferit. McKinsey a recomandat ca „liderii să se raporteze şi să se ajute pe ei înşişi înainte de a face acelaşi lucru pentru ceilalţi”.

    Coach-ii de mindfulness, terapeuţii şi industria de self-help au readus în prim-plan importanţa self-care-ului. Există un vechi dicton: „Nu poţi turna dintr-un pahar gol”.

    În mod justificat, liderii s-au concentrat mai mult pe propria lor bunăstare, dar în acelaşi timp mai puţin pe construirea abilităţilor de a-i conduce pe alţii. În încercarea de a se proteja pe ei înşişi, au devenit mai egocentrici. Alegerea de a-şi pune măştile primii riscă ceva mai mare – adevărata esenţă a ceea ce înseamnă să conduci.

    Oare mergem pe drumul greşit?

    Leadershipul a fost întotdeauna despre „ceilalţi”. Oricât de banal ar putea suna, leadershipul este despre a servi oamenii. Modelele bune de leadership seamănă cu o familie care te sprijină. Nu este o idee romantică. Dacă eşti liderul meu, există un contract implicit: am încredere în tine să-mi fii alături când am nevoie de tine, în special în vremuri grele am încredere că vei fi acolo pentru mine.

    Liderii excelenţi ştiu că „leadershipul începe cu tine ca lider… dar nu este niciodată despre tine”.

    O nouă poveste – De la „EU” la Serviciu

    Acest lucru nu înseamnă că îngrijirea de sine nu este importantă. Pur şi simplu, nu mai este suficientă. Paradoxal, cu cât ne concentrăm mai mult asupra noastră, cu atât devenim mai puţin puternici pentru a face faţă provocărilor dificile ale vieţii. Ajutându-i pe alţii şi având sentimentul că facem o diferenţă reală în viaţa lor nu este doar important pentru succes. Este modul în care cultivăm sensul şi rezilienţa pentru noi înşine.

    A fi generos este cel mai egoist lucru pe care îl poţi face!

    Ideea de „servant leader” – în serviciul oamenilor – nu este nouă, dar astăzi este mai importantă decât oricând.

    Ca lider servitor, te concentrezi prima dată pe nevoile celorlalţi, şi abia apoi pe nevoile proprii. Acorzi activ sprijinul de care au nevoie oamenii pentru a-şi atinge obiectivele de muncă şi personale. Te străduieşti să le îmbunătăţeşti viaţa. Exemplifici curajul (lupţi pentru ceea ce este corect) şi compasiunea (responsabilitatea pentru oamenii tăi şi bunăstarea lor).

    Despre asta este încrederea. De ce, la începutul pandemiei, nivelurile de angajament ale angajaţilor au crescut vertiginos? Pentru că liderii au pus oamenii pe primul loc pentru a-i proteja de pericol. Şi de ce, mai târziu, aceste numere ale angajamentului au scăzut? Deoarece oboseala, singurătatea şi cinismul au pătruns (tendinţele de angajament, Gallup, 2022).

    Liderii servitori produc o performanţă mai bună. Pe măsură ce navigăm prin provocări dificile şi o posibilă prăbuşire economică, este important să ne aducem aminte de acest lucru. Dar, de asemenea, când liderii simt că ajută alte persoane, găsesc mai mult sens în rolurile pe care le au.

    Ce fel de lider vrei să fii?

    Liderul servitor nu este o „tehnică”, ci o filosofie de viaţă.

    Pentru a folosi cuvintele lui Otto Scharmer, este o trecere de la o viziune egocentrică la o viziune ecocentrică a realităţii, având ca scop îmbunătăţirea vieţii oamenilor.

    E nevoie de empatie, ascultare profundă, o minte şi o inimă deschise. E nevoie de smerenie, un scop clar şi dragoste pentru oameni. Desigur, în cele din urmă, fiecare decide ce fel de lider doreşte să fie.

    Cu toate acestea, prin ani de cercetare şi prin experienţa mea personală în coachingul liderilor din întreaga lume am constatat că „serviciul” este inima leadershipului transformaţional. Mai ales într-o lume în care suntem cu toţii interconectaţi, doar să ne punem mai întâi nouă măştile de oxigen nu va mai fi suficient.

    După cum a spus rabinul Jonathan Sacks, cu prea mult „eu” şi prea puţin „noi”, vom deveni vulnerabili, plini de frică şi singuri.

    A avea grijă de ceilalţi este cea mai bună strategie pentru rezilienţă şi bunăstare susţinută.

  • Harry Meintassis, partener al companiei de consultanţă Meintassis Partners: Gena socială: de ce să îţi pui mai întâi masca de oxigen ţie nu mai este suficient

    Oamenii sunt, prin natura lor, egoişti şi guvernaţi în primul rând de interesul propriu?

    Richard Dawkins, un eminent biolog evoluţionist, explică, în lucrarea sa „Gena egoistă”,  cum suntem genetic înclinaţi să acţionăm în propriul interes egoist. Avem, totuşi, puterea de a depăşi aceste instincte, ca urmare a dezvoltării raţiunii (creierul nostru neocortical), care ne permite să facem un pas înapoi, să înţelegem ce vor genele noastre şi să decidem dacă dorim să rezistăm.

    Supravieţuirea celui cu mai multă compasiune

    Rutger Bregman, pe de altă parte, în cartea sa „Humankind”, oferă perspective noi asupra ultimilor 200.000 de ani ai istoriei umane. Suntem preprogramaţi pentru bunătate, orientaţi spre cooperare mai mult decât către competiţie şi mai înclinaţi să ne încredem unii în alţii decât să fim suspicioşi.

    Cooperarea şi altruismul au fost critice în evoluţia noastră, nu doar maximizarea interesului propriu. Aceasta a permis oamenilor să-şi multiplice forţele şi să construiască comunităţi vibrante pline de încredere.

    Aşadar, avem aceste două forţe majore în natura noastră umană – interesul propriu şi grija pentru ceilalţi. Şi alegem constant dacă să ne comportăm în interesul nostru sau în interesul celorlalţi. De ce este important acest lucru?

    Declinul încrederii

    În aproape fiecare aspect al vieţii noastre, instituţiile, politica, mass-media, informaţiile şi în corporaţii, încrederea a scăzut alarmant.

    În mediul de afaceri, conform studiului de încredere Edelman, doar 36% dintre angajaţi au încredere că liderii lor vor încerca să acţioneze în interesul lor cel mai bun.

    Doar 38% cred că organizaţiile/companiile fac o treabă bună în a pune oamenii înaintea profiturilor.

    Doar 37% dintre angajaţi cred că în interiorul organizaţiei comunicările pe care le primesc de la liderii lor sunt oneste şi deschise.

    Polarizarea, diviziunea şi războaiele informaţionale, alimentate de anxietatea şi frica unei lumi care se schimbă rapid, devastează societăţile noastre. Nu mai avem senzaţia că suntem fraţi şi surori…

    Putem face ceva?

    Paradoxul măştii de oxigen

    În 2020, la începutul pandemiei, ni s-a spus că cel mai bun mod de a face faţă acestei crize este să ne punem nouă înşine măştile de oxigen prima dată.

    Şi existau motive bune pentru aceasta. Dacă ne uităm la lideri, de exemplu. Ei au fost în prima linie a gestionării unor cerinţe multiple: mai întâi protejarea propriilor oameni, apoi tranziţionarea către noi modele hibride de lucru, confruntarea cu incertitudinea extremă şi acum lupta cu performanţa, demisiile şi epuizarea profesională (burnout).

    Ei au fost supuşi unei presiuni fără precedent. Propria lor bunăstare a avut de suferit. McKinsey a recomandat ca „liderii să se raporteze şi să se ajute pe ei înşişi înainte de a face acelaşi lucru pentru ceilalţi”.

    Coach-ii de mindfulness, terapeuţii şi industria de self-help au readus în prim-plan importanţa self-care-ului. Există un vechi dicton: „Nu poţi turna dintr-un pahar gol”.

    În mod justificat, liderii s-au concentrat mai mult pe propria lor bunăstare, dar în acelaşi timp mai puţin pe construirea abilităţilor de a-i conduce pe alţii. În încercarea de a se proteja pe ei înşişi, au devenit mai egocentrici. Alegerea de a-şi pune măştile primii riscă ceva mai mare – adevărata esenţă a ceea ce înseamnă să conduci.

    Oare mergem pe drumul greşit?

    Leadershipul a fost întotdeauna despre „ceilalţi”. Oricât de banal ar putea suna, leadershipul este despre a servi oamenii. Modelele bune de leadership seamănă cu o familie care te sprijină. Nu este o idee romantică. Dacă eşti liderul meu, există un contract implicit: am încredere în tine să-mi fii alături când am nevoie de tine, în special în vremuri grele am încredere că vei fi acolo pentru mine.

    Liderii excelenţi ştiu că „leadershipul începe cu tine ca lider… dar nu este niciodată despre tine”.

    O nouă poveste – De la „EU” la Serviciu

    Acest lucru nu înseamnă că îngrijirea de sine nu este importantă. Pur şi simplu, nu mai este suficientă. Paradoxal, cu cât ne concentrăm mai mult asupra noastră, cu atât devenim mai puţin puternici pentru a face faţă provocărilor dificile ale vieţii. Ajutându-i pe alţii şi având sentimentul că facem o diferenţă reală în viaţa lor nu este doar important pentru succes. Este modul în care cultivăm sensul şi rezilienţa pentru noi înşine.

    A fi generos este cel mai egoist lucru pe care îl poţi face!

    Ideea de „servant leader” – în serviciul oamenilor – nu este nouă, dar astăzi este mai importantă decât oricând.

    Ca lider servitor, te concentrezi prima dată pe nevoile celorlalţi, şi abia apoi pe nevoile proprii. Acorzi activ sprijinul de care au nevoie oamenii pentru a-şi atinge obiectivele de muncă şi personale. Te străduieşti să le îmbunătăţeşti viaţa. Exemplifici curajul (lupţi pentru ceea ce este corect) şi compasiunea (responsabilitatea pentru oamenii tăi şi bunăstarea lor).

    Despre asta este încrederea. De ce, la începutul pandemiei, nivelurile de angajament ale angajaţilor au crescut vertiginos? Pentru că liderii au pus oamenii pe primul loc pentru a-i proteja de pericol. Şi de ce, mai târziu, aceste numere ale angajamentului au scăzut? Deoarece oboseala, singurătatea şi cinismul au pătruns (tendinţele de angajament, Gallup, 2022).

    Liderii servitori produc o performanţă mai bună. Pe măsură ce navigăm prin provocări dificile şi o posibilă prăbuşire economică, este important să ne aducem aminte de acest lucru. Dar, de asemenea, când liderii simt că ajută alte persoane, găsesc mai mult sens în rolurile pe care le au.

    Ce fel de lider vrei să fii?

    Liderul servitor nu este o „tehnică”, ci o filosofie de viaţă.

    Pentru a folosi cuvintele lui Otto Scharmer, este o trecere de la o viziune egocentrică la o viziune ecocentrică a realităţii, având ca scop îmbunătăţirea vieţii oamenilor.

    E nevoie de empatie, ascultare profundă, o minte şi o inimă deschise. E nevoie de smerenie, un scop clar şi dragoste pentru oameni. Desigur, în cele din urmă, fiecare decide ce fel de lider doreşte să fie.

    Cu toate acestea, prin ani de cercetare şi prin experienţa mea personală în coachingul liderilor din întreaga lume am constatat că „serviciul” este inima leadershipului transformaţional. Mai ales într-o lume în care suntem cu toţii interconectaţi, doar să ne punem mai întâi nouă măştile de oxigen nu va mai fi suficient.

    După cum a spus rabinul Jonathan Sacks, cu prea mult „eu” şi prea puţin „noi”, vom deveni vulnerabili, plini de frică şi singuri.

    A avea grijă de ceilalţi este cea mai bună strategie pentru rezilienţă şi bunăstare susţinută.

  • Opinie Dragoş Dragoteanu, Euroest:Masca jos! Nu ne mai minţiţi frumos că economia duduie

    Ca om de afaceri, de abia astept PSD la guvernare. Da, stiu. E la guvernare, dar premierul nu e inca de la PSD. Acesta nu este un articol politic, eu fiind antreprenor 100%. Din pacate, actualul premier poate cel mult sa imbunatateasca meniul de la o popota, in niciun caz sa ia masuri autentic liberale. Cand nu ai facut nicio afacere privata in viata ta, nu ai cum sa gandesti ca un antreprenor.

    Minciuna are picioare scurte. Economia ”duduie” e o poveste pentru copii. Iata de ce am ajuns sa imi doresc socialistii la conducerea tarii:

        1. Cele mai de dreapta masuri economice de-a lungul timpului au fost date de PSD. Orice om de afaceri serios si corect recunoaste acest lucru. Ma tem ca liderii PSD stiu mai bine ce inseamna economia de piata decat orice asa-zis lider ”liberal”. In caz ca ati uitat, premierii de la PNL care s-au perindat pe la Palatul Victoria nu prea au avaut tangenta cu mediul privat, majoritatea fiind umili si eterni slujbasi ai statului, pe diferse functii, efemere;    

        2. Economia Romaniei a mers cel mai bine atunci cand la conducerea tarii a fost un premier de la PSD. Ne place sau nu, acesta e adevarul. Acest lucru a fost demonstrat cu cifre de jurnalistii economici, prin analize comparative, pe care nu are rost sa le reiau aici. Cert este ca, cu toate greselile facute, cu toate scandalurile de coruptie declansate in timpul PSD, economia a functionat mai bine ca oricand;

        3. Niciun premier PSD nu a fost iubit de oamenii de afaceri, dar nici nu a fost atat de injurat ca prim-ministrii liberali. De bine de rau, in urma PSD-ului a ramas ceva, s-a miscat ceva, am simtit ceva. In urma PNL nu prea ramane nimic, cu atat mai putin rezultate palpabile. Aici mi se pare ca vorba lui Ion Tiriac se potriveste perfect cu ”rotatia” la guvernare a celor mai mari 2 partide: ”in urma hotului mai ramane ceva, in urma prostului nu ramane nimic”;

        4. In opinia mea, faptul ca actualul presedinte a ales ca faca o combinatie la guvernare intre PNL si PSD nu se datoreaza atat de mult rebelilor din USR, cat calitatii net superioare a activului uman din PSD fata de penelisti. Nu are rost sa ne ascundem dupa degete: socialistii au infinit mai buni si mai multi oameni/ profesionisti in anumite domenii economice decat liberalii. Este un fapt demonstrat de performantele din ministere, nu de relatiile individuale din interiorul partidelor;

        5. De bine de rau, PSD poate singur sa-si asume guvernarea acestei tari, in orice situatie. A fi responsabil si a-ti dori sa conduci, asumandu-ti riscuri si oprobiul public, este o calitate pe care o regasim la antreprenori. Patronii nu sunt iubiti de oamenii de rand. In general, oamenii de afaceri sunt invidiati. A lucra in mediu privat este o consecinta a dorintei de a conduce, de a fi vazut si urmat. Asa vad eu si aspiratia PSD la nivel politic. Desigur, oricine are intentia si viseaza sa fie lider, dar prea putini isi asuma responsabilitatea. 

        Nu va speriati, nu am votat niciodata PSD si nu am gand sa ma inscriu in acest partid. Totusi, a spune ceea ce crezi, intr-un anumit moment, nu este ceva atat de grav. Mult mai grav este ca Romania traieste din imprumuturi cu dobanzi colosale, iar economia subterana a devenit principalul motor de propulsie al tarii. Sa ne mintim frumos nu este o solutie pe termen lung. Pe termen scurt da bine la public.

        In concluzie, ca antreprenor, ca cetatean care a strigat mult si bine in Piata Victoriei bine-cunoscutul slogan cu placuta suedeza, am ajuns sa-mi doresc ca cei pe care i-am hulit si injurat constant, in frig si ploaie, sa-i astept inapoi, la guvernare. Atunci cand vezi ca nu se misca nimic si totul pare incremenit in neputinta, parca o schimbare care aduce o speranta in plus este binevenita.

    Dragos Dragoteanu

    Certified International Property Specialist


     

     

  • Despre relativitatea timpului în antreprenoriat. niciun milion nu vine fără foarte multă muncă, iar milioanele nu vin la pachet cu mai mult timp

    M-am angajat la Sibiu, la un depozit de materiale de construcţii, am fost promovat, am ajuns consultant tehnic, mi-am făcut propria firmă de construcţii, a venit criza din 2007, am trăit primul faliment şi pot spune asta cu zâmbetul pe buze acum. Ajunsesem în şase luni de la zero la 120 de angajaţi, era boomul din 2007, apoi am luat o «ţeapă», cum se spune pe româneşte, de la o companie foarte mare de construcţii. Am luat-o de la capăt, apoi am pornit o altă firmă de construcţii, iar în 2013 am avut un episod nefericit similar. Totul s-a schimbat când am primit o carte despre cum să faci un business de 1 milion de euro”, îmi spunea Raul Ţărnaru, un tânăr care prin Novarion dezvoltă la Sibiu un complex imobiliar de amploare, într-una dintre ediţiile recente ale emisiunii ZF Real Estate by Storia.ro. Şi îmi povestea asta cu emoţia pe care am regăsit-o deseori în poveştile antreprenoriale pe care le-am scris încă de când am început să scriu despre business, în 2012. Când vorbeşti pentru prima dată cu un antreprenor care crede în produsul său, în niciun caz nu vezi în ochii lui „milioanele”, ca în desene animate, ci, după ceva timp, dincolo de calcule matematice, poţi să anticipezi dacă pasiunea lui este suficientă pentru a transforma planul de afaceri de început într-un brand – asta, bineînţeles, dacă planul respectiv vine şi în întâmpinarea unei nevoi de piaţă, dacă este un produs care are sens. Dacă ar fi să calculez câte un interviu pe săptămână în ultimii 10 ani, cred că am ajuns la peste 250 de interviuri cu antreprenori (restul până la 500 au fost discuţii cu lideri ai unor companii internaţionale). S-ar zice că până acum am descoperit „reţeta” planului de afaceri care să îţi asigure modalităţi de îmbogăţire „peste noapte”. Îmi pare rău să vă dezamăgesc, dar acesta nu există − niciunul dintre cei cu care am vorbit la debutul afacerii nu a devenit milionar/miliardar, excepţiile de imediat după anii ’90. Probabil o percepţie greşită despre viaţa antreprenorială este şi motivul pentru care multe dintre afacerile româneşti au dificultăţi: peste 13.000 de companii care însumează peste 93,5 miliarde euro cifră de afaceri şi peste 710.000 angajaţi sunt restructurabile sau în insolvenţă iminentă, arată o analiză recentă a casei de insolvenţă CITR.

    Ce înseamnă succesul în antreprenoriat? Din poveştile pe care le-am ascultat de-a lungul anilor, reiese că rezistenţa în timp este un bun indicator al reuşitei, poate mai relevant decât primul milion de euro. Iar după o perioadă de timp, banii reprezintă o măsură a rezistenţei unui business. În orice caz, până acum nu am auzit ca vreunul dintre fondatorii noilor branduri din capitalismul românesc să se relaxeze pe vreo insulă exotică, aşa cum sună antreprenoriatul din exterior. Şi vă dau câteva exemple: pe Alina şi Daniel Donici, fondatorii Artesana, i-am întâlnit în 2014, după aproximativ doi ani după ce şi-au pus afacerea pe roate, la cantina unuia dintre fostele noastre sedii. Chiar dacă îl atrăgea antreprenoriatul, după studii, Daniel Donici s-a angajat mai întâi într-o bancă, iar apoi a început să ofere consultanţă pentru alcătuirea planului de afaceri şi a documentaţiei necesare celor care voiau să obţină credite la bancă. Abia în 2008 cei doi soţi au făcut primul pas în direcţia aplicării propriului plan de afaceri, prin importul de brânzeturi maturate cu mucegai şi iaurturi din Spania. „Eu lucram încă la firma de consultanţă, stăteam până la ora şase la birou, apoi, după ce îmi luam fiica de trei ani de la grădiniţă, mergeam împreună la magazine pentru samplinguri“, descria antreprenorul modul în care au început să testeze piaţa. Planurile lor s-au dovedit însă mai greu de aplicat decât în teoria planurilor de afaceri construite pentru alte firme, mai ales pentru că sosise criza, iar băncile nu mai voiau să îşi asume riscuri. Abia după trei ani, în 2011, au reuşit să obţină o finanţare de 750.000 de euro de la o bancă, pe care au completat-o cu alţi 250.000 de euro bani din fonduri europene, obţinuţi prin progamul de dezvoltare rurală. Acum, potrivit celor mai recente informaţii ale ZF, urmează să deschidă încă o fabrică şi să îşi ducă produsele la export. Dar nu pare că o viaţă opulentă este ceea ce le-a oferit Artesana.

    Cu antreprenorul Radu Savopol, cofondator şi CEO al lanţului de cafenele 5 to go, m-am întâlnit în 2015, undeva pe bulevardul Pache Protopopescu, în cea de-a doua unitate 5 to go deschisă de el. Ştiu că eram surprinsă atunci – dincolo de conceptul de preţ fix al cafenelei – că şi-au propus să deschidă uşile unităţilor 5 to go la ora 7 – cât şi faptul că agenda sa zilnică începea tot cam atunci. Şi acest antreprenor, de profesie arhitect, mi-a povestit despre businessurile din HoReCa pe care le dezvoltase în Sinaia, precum şi de conceptul eşuat de cafenea, un parteneriat cu Lavazza, pe care l-a încercat la venirea în Capitală. Savopol fusese nevoit să închidă o cafenea din zona Piaţa Romană după trei ani de activitate odată cu vânzarea spaţiului de către proprietar. Lansarea conceptului de 5 to go a venit după o analiză atentă a pieţei de către antreprenor, atât în ceea ce privea datele din acel moment, cât şi perspectivele de dezvoltare a acesteia în viitor. Acum 5 to go este cel mai extins lanţ de cafenele din Europa Centrală şi de Est. Poveştile antreprenoriale pe care am avut ocazia să le spun nu au fost doar româneşti – însă sună cam la fel: în 2021, la una dintre venirile sale în România, am avut un interviu cu Markus Villig, cel mai tânăr fondator european al unei companii evaluate la miliarde de dolari (avea 27 de ani). Totuşi, chiar şi în aceste condiţii, el nu considera că ar fi atins încă succesul şi părea mai degrabă concentrat pe următoarele borne de atins: „Avem nevoie de multe miliarde de dolari pentru a dezvolta compania în continuare”. Asta fiindcă a ştiut dintotdeauna că vrea să construiască un business gigant şi credea că mai are mulţi paşi de făcut în această direcţie: „Ambiţia mea personală, de când îmi aduc aminte, a fost să construiesc una din cele mai mari companii din lume. Desigur, am realizat că trebuie să începi de undeva şi am început de la un nivel mic, în care în business eram implicat doar eu, fratele meu mai mare, familia mea, care m-a ajutat mult, aşadar au fost nişte începuturi foarte modeste, nu am avut bani, cunoştinţe, experienţă”. După discuţia recentă cu Raul Ţărnaru de la Novarion, m-am întrebat dacă ştiu vreun antreprenor care a creat un brand ce i-a asigurat îmbogăţirea facilă. Răspunsul este nu – dar asta nu înseamnă că vă descurajez să fiţi antreprenori, ci să fiţi antreprenori dacă chiar vreţi să vă vedeţi mai degrabă brandul rezistând şi, uneori, înflorind, nu pentru reţete de îmbogăţire rapidă şi în niciun caz ca să munciţi mai puţin şi să aveţi mai mult timp pentru voi. .  

    Ioana Matei, editor Business Magazin

  • Cum ajută pisicile (şi alte animale de companie) un business

    În redacţie suntem „strânşi” din diverse colţuri ale ţării, fiecare cu vârsta, personalitatea, temperamentul şi hobby-urile lui. Dar, dacă ar fi să identific un factor comun, în afară de pasiunea pentru jurnalism, acela ar fi… pisicile.

    O discuţie „de redacţie” despre noi, jurnalistele de la Business Magazin care avem pisici, a stârnit o mică controversă în echipă. De ce am vrea noi, fete tinere, „să ne legăm la cap”, era nelămurirea. M-a amuzat, dar m-a şi pus pe gânduri întrebarea, şi mi-am dat seama că o parte din avantajele pe care le ai ca posesor al acestor animale de companie se reflectă şi la nivel colectiv, traducându-se astfel prin beneficii indirecte pentru companie.

    În primul rând, se reflectă în starea de bine a angajaţilor. 95% dintre respondenţii citaţi într-un studiu realizat de Nestlé au spus că animalele de companie i-au transformat în angajaţi mai fericiţi, 71%, că i-au ajutat să reducă nivelul de stres, în timp ce alţii au declarat că i-au determinat să îşi fixeze o rutină.

    Pentru mulţi, animalele de companie au fost „colacul de salvare” în pandemie, când interacţiunea socială a fost drastic limitată şi mulţi au fost în pragul depresiei sau al burnoutului ori au suferit de aceste afecţiuni, mai ales cei care locuiau singuri şi au fost izolaţi complet pe durata lockdownului. Nu e de mirare şi că numărul adopţiilor a crescut pe durata crizei COVID. Strâns legată cu starea de bine e şi creşterea productivităţii, pentru că, în timp ce anxietatea, depresia şi burnoutul ne afectează randamentul de lucru, un tonus bun ne ajută să ne focusăm mai bine pe taskurile pe care le avem de îndeplinit.

    De asemenea, contribuie la consolidarea relaţiilor dintre colegi. Ca şi în cazul angajaţilor cu copii, care îşi împărtăşesc sfaturi, păreri, povestiri ori se ajută între ei în situaţii concrete, şi noi, cei cu animale de companie, facem la fel. Poate nici nu te-ai fi împrietenit cu colegul X sau Y dacă nu vă lega acest numitor comun. Şi trebuie să recunoaştem că discuţiile se înfiripă mai uşor, prieteniile se consolidează mai bine şi zilele dificile se destind când pe grupul de lucru apare o poză cu pisica „lucrând” la laptopul vreunui coleg.

    Există chiar şi un trend prin care unele companii, pe modelul organizaţiilor care au amenajat la sediu creşe, grădiniţe sau spaţii de joacă pentru copiii angajaţilor, permit echipelor să vină cu animalul de companie la birou, ba chiar o parte oferă şi concedii speciale, numite la scară largă „pawternity leave”, pentru urgenţe. De pildă, Amazon se laudă că peste 10.000 de căţei ai angajaţilor au ocazia să „lucreze” la peste 100 dintre birourile din Statele Unite şi Australia ale companiei.

    Nu în ultimul rând, sunt un subiect bun de spart gheaţa şi în cadrul întâlnirilor de business, dacă recurgi la strategia de a face o mică documentare în prealabil despre preferinţele interlocutorului şi afli că un potenţial client/partener de afaceri e la rândul său proprietar de animale de companie.

    Şi, dacă e să iau în considerare şi un gând împărtăşit în glumă de o prietenă, care îmi spunea că nu prea are ocazia să cunoască un băiat cu care să înceapă o relaţie şi speră să îşi întâlnească „jumătatea” când iese cu câinele în parc, pot duce ideea in extremis şi să spun că animalele de companie ar putea avea un impact şi în viaţa personală, iar puţină ordine în viaţa personală oferă un echilibru şi în cea profesională.

    Prin urmare, bucuraţi-vă dacă angajaţii au animale de companie şi pregătiţi-vă pentru costuri pe măsură dacă vreţi să deveniţi pet owner.  

    Andra Stroe jurnalist BUSINESS Magazin

    (andra.stroe@businessmagazin.ro)

     

  • Teodora Rădulescu, CEO, Bookster: 7+1 cărţi de la Bookster pentru o viaţă profesională de care să fii mulţumit

    Dragă cititorule,

    Un citat care mi-a rămas în minte de la Warren Buffett spunea aşa: „Ai prefera să fii cel mai bun iubit din lume, dar să creadă toţi că eşti cel mai prost iubit din lume? Sau să fii cel mai prost iubit din lume, dar să creadă toţi că eşti cel mai bun din lume?” Sigur că situaţia e dusă la extrem în exemplul din domeniul amoros, însă mesajul e la fel de puternic dacă îl folosim şi în viaţa profesională. Cu alte cuvinte, oracolul din Omaha vrea să ne spună că, în primul rând, e important să înţelegem cum ne raportăm la judecăţile interioare şi la cele din jur – inner scorecard vs. outer scorecard. Şi, mai apoi, e important să alegem varianta sănătoasă şi să tindem spre ea. Aşa ajungem la o viaţă împlinită, fără să ne temem de sau să ne ghidăm după opiniile altora.

    Pentru tine ce contează mai mult în viaţă? Să fii mulţumit de evoluţia ta în comparaţie cu tine din trecut sau în comparaţie cu ceilalţi? Ce îţi aduce mai mult echilibru interior şi mai multă motivaţie? Dacă eşti ca mine şi îţi doreşti să conteze mai mult competiţia cu tine decât cea cu colegii tăi, iată o listă de 7 cărţi care să te inspire să îţi trăieşti viaţa profesională ca o lecţie fără sfârşit. Dar o lecţie valoroasă, în care scopul final este să fim mulţumiţi de progresele noastre. Astfel suntem mai aproape să obţinem încrederea şi independenţa de care avem nevoie ca să facem lucruri extraordinare, care mai departe să atragă şi aprecierea celor din jur. La final, am lăsat şi o carte bonus, una dintre cărţile mele preferate – despre cum dai mai mult sens vieţii, fie ea profesională sau personală, şi cum te poţi asigura că la finalul acesteia vei ajunge cu cât mai puţine regrete.

    1. Smarter, Faster, Better – Charles Duhigg

    Cu toţii avem probabil acel prieten sau coleg care e maestru în planificare – fie ploaie, fie vânt, el îşi duce taskurile la bun sfârşit. Mulţi dintre noi nu suntem aşa în mod natural – sigur, cu toţii avem intenţii bune şi idei creative, însă nu suntem imuni la procrastinare şi distragerile din jur. Vestea bună e că putem învăţa să fim – „Smarter, Faster, Better” ne oferă câteva metode utile ca să ne ţinem mai uşor de planurile făcute. O idee pe care o putem pune în practică rapid este ca data viitoare când citim despre ceva interesant, pe care vrem să îl reţinem, să-i povestim unui prieten sau să scriem un scurt eseu despre acel lucru. Creierul nostru procesează ideile mai atent atunci când construim noi conexiuni neuronale cu ele. Deci, cu cât mai multe noi conexiuni neuronale formăm despre o noţiune nouă, cu atât mai uşor o vom ţine minte. E aşa de interesantă cartea lui Duhigg (care, apropo, e autor premiat cu Pulitzer), încât putem afla chiar şi cum să devenim maratonişti fără să fi alergat vreun kilometru până acum.

    „Smarter, Faster, Better” ne oferă câteva metode utile ca să ne ţinem mai uşor de planurile făcute. O idee pe care o putem pune în practică rapid este ca data viitoare când citim despre ceva interesant, pe care vrem să îl reţinem, să-i povestim unui prieten sau să scriem un scurt eseu despre acel lucru.

     

    2. Grit – Angela Duckworth

    Cartea Angelei Duckworth este despre puterea pasiunii şi a perseverenţei, cele mai importante calităţi pentru a avea succes în orice domeniu, conform autoarei. Avem de-a face, din nou, cu o carte care foloseşte puterea poveştilor pentru a ne transmite într-un mod memorabil lecţii care ne pot schimba viaţa.  Plină de interviuri care să ne inspire, „Grit” ne convinge că abilităţile noastre nu sunt fixe, ci pot fi dezvoltate printr-o combinaţie de efort şi perseverenţă. Pentru asta, avem nevoie de o mentalitate de creştere – să putem eşua şi învăţa din greşelile noastre fără ca asta să ne marcheze în mod negativ. Şi, nu în ultimul rând, avem nevoie de recunoştinţă – când suntem recunoscători pentru ce avem, pentru valoarea muncii noastre, devenim şi mai motivaţi să perseverăm în faţa provocărilor.

    3. Managing Oneself – Peter Drucker

    Când te întreabă cineva care sunt punctele tale forte, ştii ce să-i răspunzi? Sau mai degrabă îi compui pe loc un răspuns ca la carte, însă atât de generic încât e valabil pentru oricine?  Se pare că mulţi dintre noi picăm în această plasă. Mai mult decât atât, ne înşelăm şi atunci când ne gândim la punctele noastre slabe. Deci ne pricepem atât să ne sub cât şi supraevaluăm.

    Ei bine, există o metodă pe care să o folosim ca să devenim mai buni la a ne aprecia mai exact – analiza feedbackului. Apărută iniţial în secolul al XIV-lea, e o tehnică destul de simplă. De fiecare dată când luăm o decizie importantă, o notăm împreună cu rezultatul preconizat. Câteva luni mai târziu, comparăm rezultatul real cu cel previzionat de noi. Dacă facem din asta un obicei, vom putea identifica mai uşor care sunt punctele noastre forte. Tot aşa, o să fim mai conştienţi şi de slăbiciunile noastre, după deciziile şi zonele în care dăm greş.  Despre analiza feedbackului, dar şi alte metode şi poveşti care să ne inspire să devenim mai performanţi poţi afla citind cartea lui Drucker – „Managing Oneself“.

    4. Thanks for the Feedback – Sheila Heen, Douglas Stone

    Cum se face că, de cele mai multe ori când primim un feedback, e foarte uşor să spunem că celălalt nu are dreptate? Oare cum să ne educăm astfel încât să încercăm mai întâi să înţelegem de ce ne spune şeful că puteam să facem o treabă mai bună cu raportul pentru şedinţă? Şi abia apoi să vedem dacă mai e cazul să ne supărăm… Am învăţat din cartea „Thanks for the Feedback” că există trei mari tipuri de feedback – de apreciere, de coaching şi de evaluare. Fiecare dintre acestea are un mod diferit de a se livra şi de a fi primit. E foarte util să alegem încă de la începutul discuţiei ce fel de feedback vrem să oferim, dar şi să înţelegem ce fel de feedback avem nevoie să primim şi să îl cerem. Prin poveşti şi exemple desprinse din viaţa reală, autorii cărţii ne ajută să fim mai bine pregătiţi pentru următoarele discuţii provocatoare de la serviciu… sau chiar şi de acasă.

    Am învăţat din cartea „Thanks for the Feedback” că există trei mari tipuri de feedback – de apreciere, de coaching şi de evaluare. Fiecare dintre acestea are un mod diferit de a se livra şi de a fi primit.

    5. Making Ideas Happen – Scott Belsky

    Cum ar fi dacă ai putea învăţa direct de la un antreprenor şi investitor de succes cum să îţi transformi ideile în realitate? Ce l-ai întreba?  Scott Belsky a fondat Behance, platforma de design, mai apoi a investit în afaceri de succes precum Pinterest, Airbnb sau Uber. Şi între timp, a scris această carte – “Making Ideas Happen”, din care poate cea mai bună idee care să rămână cu noi e faptul că succesul nu este doar despre idei bune, ci şi despre procesele bune de implementare. Iar ca să reuşim asta, Belsky ne propune metoda lui, denumită „Procesul creativ”, bazat pe trei etape: organizare, comunicare şi realizare. Fiecare etapă e explicată foarte practic în carte şi poţi prelua multe instrumente utile, mai ales la partea de organizare.

    6. Drive – Daniel Pink

    Cu „Drive” ne întoarcem iar la motivaţie – cea care ne determină să ne dăm jos din pat în fiecare dimineaţă. Adevărul lui Daniel Pink e că ceea ce ne motivează nu sunt atât de mult  bonusurile sau salariile mari, ci o nevoie mai profundă de a ne simţi conectaţi, de a avea un scop şi de a învăţa lucruri noi. Se pare că motivaţia are în esenţă trei componente – autonomia, competenţa şi scopul. O organizaţie care le bifează pe toate cu brio este Zappos – un magazin online de încălţăminte care oferă o superexperienţă clienţilor săi. Şi reuşeşte asta oferind, în primul rând, o superexperienţă şi angajaţilor – începând cu o mare libertate în luarea deciziilor legate de relaţiile cu clienţii. Aceştia pot lua decizii rapide şi neobişnuite, orice cred ei că e nevoie ca să le îndeplinească nevoile clienţilor. Angajaţii Zappos au acces şi la programe de formare şi dezvoltare continuă, inclusiv prin învăţarea altor roluri din cadrul companiei. Mai mult, Zappos şi-a dezvoltat o cultură puternică a misiunii – satisfacţia clienţilor. Tu când te-ai simţit cel mai motivat? Câte din cele trei elemente se îndeplineau?

    Cu „Drive” ne întoarcem iar la motivaţie – cea care ne determină să ne dăm jos din pat în fiecare dimineaţă. Adevărul lui Daniel Pink e că ceea ce ne motivează nu sunt atât de mult  bonusurile sau salariile mari, ci o nevoie mai profundă de a ne simţi conectaţi,
    de a avea un scop şi de a învăţa lucruri noi.

    7. So good they can’t ignore you – Cal Newport

    Ţi s-a întâmplat să te simţi invizibil la birou? Ca şi când ce îţi doreşti şi ce faci tu nu contează? Să simţi că orice ai face, rezultatele sunt aceleaşi? Dacă da, îmi pare rău… Nimeni nu ar trebui să se simtă aşa. Iar un bun mod de a dobândi mai mult control în viaţa noastră profesională îl putem învăţa din cartea „So good They Can’t Ignore You”. În loc să ne concentrăm pe urmarea pasiunii, Newport sugerează că ar trebui să urmărim mai degrabă dezvoltarea unor competenţe valoroase şi rare, cu care să ne obţinem independenţa şi satisfacţia în carieră. Cartea explorează diferite strategii aplicabile în sensul acesta, precum alegerea unei profesii care are cerere mare pe piaţa forţei de muncă, dezvoltarea abilităţilor rare şi negocierea pentru a obţine beneficii care ne permit să ne dezvoltăm competenţe valoroase.

     

    Pentru că am promis un bonus, vreau să mai scriu doar câteva rânduri despre cartea mea preferată din toate timpurile – „Cum îţi vei măsura viaţa”, a profesorului Clayton Christensen.

    A rămas cu mine chiar şi după mulţi ani povestea lui Tony, unul dintre elevii lui Christensen, dar şi unul dintre cei mai de succes absolvenţi ai Harvard Business School şi un lider apreciat în comunitatea sa. Un diagnostic dur şi gândul că viaţa se termină mai devreme decât ar trebui l-au făcut pe Tony să-şi pună întrebări despre cum şi-a măsurat succesul în viaţă. În ultimele sale zile, Tony a decis să îşi petreacă timpul cu cei dragi, să-i mulţumească şi să le transmită că îi iubeşte. În mod emoţionant, autorul descrie cum Tony a lăsat scrisori pentru familia şi prietenii săi, încurajându-i să îşi trăiască viaţa cu adevărat. Pe mine această poveste tristă mă convinge că, în final, viaţa noastră se măsoară în mare parte prin relaţiile şi prin modul în care am influenţat şi am ajutat oamenii din jurul nostru. Tu cum îţi vei măsura viaţa? 

  • Cum să fie criză în România dacă în dulapuri, între haine, în feţele de pernă dintr-un apartament oarecare găseşti 41.430 de euro, 1.350 de dolari şi 150.900 de lei? Între aşternuturi şi rufele curate se află adevărata bancă a românilor

    Cu toţii ne uităm în jur şi, spre surprinderea noastră, nu vedem nicio criză, cel puţin în oraşele mari: restaurantele şi terasele sunt arhipline – trebuie să vedeţi în weekend ce este în Herăstrău -, iar preţurile nu sunt deloc mici; cluburile sunt arhipline, iar piaţa drogurilor turează cu motoarele din plin; străzile sunt pline de maşini, iar multe dintre ele sunt maşini scumpe şi foarte sumpe; mallurile sunt pline – mai pleacă un chiriaş, dar vine imediat altul, cu preţuri şi mai mari; supermarketurile sunt pline şi arhipline; avioanele sunt din nou pline, iar pachetele de city-break se vând ca pâinea caldă.

    Problema companiilor, deci a economiei, nu este inflaţia, nici creşterile de preţuri sau dobânzile mari, ci forţa de muncă; în continuare sunt două milioane de români care sunt apţi de muncă, nu muncesc, dar au bani din ce să trăiască.

    Industria pariurilor a explodat, iar pe această piaţă se învârt nu miliarde, ci zeci de miliarde de euro.

    Pentru companii această perioadă este ideală pentru că au putut majora preţurile, creşterea de preţuri din Româna fiind dublă faţă de creşterea preţurilor, măsurată prin inflaţie, în Europa Occidentală.

    Dacă românii ar avea probleme cu banii, dacă ar fi criză, ar trebui să se vadă în scăderea mai dramatică a achiziţiilor de produse şi servicii.

    Românii se revoltă de această creştere a preţurilor, de situaţia economică, după cum arată sondajele, dar au bani să plătească această situaţie.

    Paradoxal, aş putea spune că inflaţia ne-a salvat în această criză.

    Cel mai mult mă fascinează însă piaţa “mitei”, dacă pot să-i spun aşa.

    În fiecare zi apare un caz de corupţie, dare şi luare de mită etc.

    În urmă cu două săptămâni, un lector universitar din Reşiţa a fost prins luând nişte bani de la studenţi pentru promovarea unor examene. După cum arată referatul de reţinere, el luase deja 1.000 de euro, 3.000 de lei şi încă 50.000 de lei. 600 de euro costa nota minimă de promovare a examenului şi 1.200 de euro nota maximă.

    Acum câteva zile, un director din ADS – Administrarea Domeniilor Statului – a fost denunţat că a cerut 350.000 de euro (350.000 de euro este o sumă mare oriunde în această lume) pentru atribuirea unui contract de arendă pe 650 de hectare. Se pare că luase deja prima tranşă, de 90.000 de lei, adică aproape 20.000 de euro.

    Vineri, pe piaţă au apărut informaţii legate de un dosar din 2021 cu Florica Preda, şefa de resurse umane de la spitalul Ploieşti, care lua bani să facă angajări sau să mute oamenii de la o secţie la alta în spital. Conform datelor din dosar, în urma percheziţiilor, la ea acasă s-au găsit 150.900 de lei, 41.430 de euro, 1.350 de dolari şi 80 de lire sterline, bani ascunşi în dulap, printre rufe, în feţele de pernă.

    Ca să angajeze o infirmieră, tariful era 10.000 de lei, iar mutarea unei asistente de pe o secţie pe alta era 8.000 de lei.

    Practic, salariul primit de la spital reprezenta banii de alune, cum se spune în limbajul colocvial.

    Astfel de evenimente, cazuri, dosare, se petrec în fiecare zi.

    Cum să fie criză când oamenii au astfel de bani de dat pentru a obţine ceva?

    Ca să promiţi 350.000 de euro înseamnă că obţii un business care îţi produce înzecit aceşti bani.

    Ca să dai 10.000 de lei pentru un post de infirmieră înseamnă că poţi să produci bani ăştia cumva, după ce îţi preiei postul.

    Într-o piaţă în care companiile private plâng după angajaţi, la stat, în instituţiile de stat se dau bani pentru a obţine un job.

    Astfel de situaţii de corupţie, de mită, să ştiţi că se întâmplă din ce în ce mai mult şi în sectorul privat pentru contracte mari, pentru joburi de top, nu cele din prim-plan, ci cele din eşalonul doi sau trei, acolo unde achiziţia unor produse sau servicii din piaţă face diferenţa între un contract sau altul.

    Acum se dau bani ca la licitarea unor contracte să oferi un preţ mai mare, astfel încât cel care dă banii să câştige contractul.

    Toate aceste evenimente/cazuri, unde banii se plimbă dintr-un buzunar în altul, se regăsesc în piaţă, în achiziţiile de bunuri şi servicii, începând de la mesele la restaurant, maşini, călătorii, îmbrăcăminte, ceasuri, bijuterii, până la apartamente.

    Din ce în ce mai multe achiziţii de case, apartamente se fac cu banii jos, cash, mai ales în perioadele de criză de acum.

    Conform unor date citate într-o opinie de către Cristian Păun, profesor ASE, economia subterană din România/piaţa neagră este estimată la 30% din PIB, ceea ce ar însemna aproape 100 de miliarde de euro pe an.

    Bineînţeles că aceşti bani nu sunt numai cei din mită/corupţie, cei mai mulţi fiind din evaziune fiscală.

    Şi în ţările occidentale există piaţă neagră/subterană, dar este la jumătate faţă de România.

    Şi piaţa neagră/subterană are rolul ei într-o economie, mai ales în perioadele de criză, atunci când se oferă o supapă la constrângerile economice.

    Am putea spune că, în cazul României, inflaţia şi piaţa neagră/subterană ne-au salvat de această criză.

    Ce este însă cel mai fascinant este că în continuare banii se ţin în dulap, în feţele de pernă, între rufe, cum era cazul şefei de resurse umane de la spitalul din Ploieşti.

    Cred că aici este adevărata bancă a românilor.

  • Nu este de ajuns o gaură/devalizare de un miliard de euro pe piaţa RCA. Asta ne mai lipseşte, ca CEC Bank şi Eximbank să intre pe piaţa asigurărilor auto ca să vândă poliţe de asigurări RCA mai ieftine, în numele unui patriotism economic invocat de liderul PSD Marcel Ciolacu

    Agenda acestor zile este susţinută de două subiecte care au devenit mai importante decât războiul din Ucraina.

     

    1. Criza bancară, prăbuşirea Silicon Valley Bank în SUA şi a Credit Suisse în Europa – Pe pieţele internaţionale a izbucnit peste noapte o criză bancară pe care marile bănci centrale, autorităţile de reglementare, guvernele şi statele încearcă să o stopeze ca să nu se extindă, punând la bătaie sute de miliarde de dolari/euro.

    Dacă în weekendul trecut autorităţile americane au salvat Silicon Valley Bank, banca companiilor de tehnologie (de fapt, acţionarii au pierdut, dar au fost salvaţi toţi deponenţii şi cei cu depozite până în 250.000 de dolari, care erau asigurate, şi cei cu depozite de milioane, zeci şi sute de milioane şi chiar miliarde de dolari, care nu erau asigurate de schemele oficiale de garantare), iar pe parcursul săptămânii au susţinut celelalte bănci luate în vizor (First Republic Bank, de exemplu, unde JP Morgan, cea mai mare bancă americană, a injectat peste noapte 30 de miliarde de dolari ca să acopere retragerile de bani ale clienţilor).

    În acest weekend a fost rândul Băncii Naţionale a Elveţiei să salveze Credit Suisse, a doua mare bancă elveţiană, prin forţarea unei tranzacţii prin care UBS, prima bancă a Elveţiei, cumpără Credit Suisse cu numai 3 miliarde de dolari, faţă de 8 miliarde de dolari cât era valoarea băncii vineri, la închiderea Bursei.

    La schimb, Banca Naţională a Elveţiei oferă garanţii de 100 de miliarde de dolari pentru UBS, după ce vineri Credit Suisse a luat 54 de miliarde de dolari ca să acopere necesarul de lichiditate.

    Un amănunt interesant, de istorie, este că olandezul Ralph Hamers, cel care este CEO al UBS, şi-a făcut “ucenicia” la începutul anilor 2000 pe piaţa bancară românească, atunci când băncile româneşti se prăbuşeau, fiind directorul operaţiunilor ING Bank în România.

    Deci Credit Suisse, repet, a doua mare bancă a Elveţiei şi una dintre cele mai cunoscute bănci din lume, unde miliardarii lumii îşi ţineau banii, valorează numai 3 miliarde de dolari, la active deţinute de 1.400 de miliarde de dolari la finalul anului trecut. Probabil că activele s-au înjumătăţit din decembrie până acum, având în vedere retragerile de bani din banca elveţiană, ceea ce a dus la această tranzacţie de salvare a băncii.

    Credit Suisse valorează acum exact cât este capitalizarea de pe Bursa de la Bucureşti a Băncii Transilvania, de 3 miliarde de dolari, banca din Cluj având active de numai 30 de miliarde de dolari.

    În 2007, înainte să vină criza financiară, acţiunile Credit Suisse erau cotate la 76 de dolari, faţă de 2 dolari, cât valorau vineri, şi de 0,7 dolari, cât valorează în urma tranzacţiei cu UBS.

     

    2. Scandalul prăbuşirii Euroins în România – Capul de afiş pe piaţa românească este ţinut de prăbuşirea Euroins, cel mai mare asigurător de pe piaţa de RCA, cu o cotă de piaţă de 32%, care lasă în urmă o gaură de 250-400 milioane de euro.

    Euroins este deţinut de un grup bulgar, în spatele căruia se află un controversat miliardar bulgar, Assen Hristov, care contestă decizia ASF de a trimite Euroins direct în insolvenţă.

    În ultimii 6-7 ani, patru companii de asigurări – Astra Asigurări, Carpatasig, City Insurance şi acum Euroins – s-au prăbuşit, lăsând în urmă o gaură de 1 miliard de euro, care este acoperită de români prin creşterea preţurilor poliţelor RCA şi prin creşterea taxei/comisionului aplicat fiecărei vânzări de RCA.

    Deşi au trecut destul de mulţi ani, până acum nu am aflat oficial de ce s-au prăbuşit aceste companii de asigurări, Astra, City Insurance şi Euroins fiind lideri de piaţă. Mai ştie cineva unde sunt dosarele Astra? Ce se întâmplă cu dosarele City Insurance, acolo de unde s-au scos bani din companie cu toate mâinile? Unde a fost Supravegherea ASF – instituţia de reglementare sub ochii căreia aceste companii au crescut, au luat bani, unde acţionarii şi-au devalizat propriile companii?

    În tot acest scandal cu prăbuşirea Euroins şi cu creştrea preţurilor la RCA, Marcel Ciolacu, preşedintele PSD, cel mai mare partid din România şi cel care se pregăteşte ca în luna mai să preia conducerea guvernului în cazul celebrei rotative PNL-PSD, a ieşit public, afirmând că soluţia în această criză este ca CEC Bank şi Eximbank, cele două bănci de stat, să intre pe piaţa de asigurări, astfel încât să acopere golul lăsat de falimentul Euroins şi să ofere preţuri mai mici la RCA.

    Ciolacu spune că în aceste momente avem nevoie de „patriotism economic”.

    Asta ne mai lipseşte, ca CEC Bank şi Eximbank să intre pe piaţa RCA, o piaţă de care se feresc cum pot marile companii de asigurări prin practicarea unor preţuri mari la RCA, ca să nu vină clienţii.

    După Marcel Ciolacu, CEC Bank şi Eximbank au zeci şi sute de milioane de euro de pierdut pe această piaţă, unde pare că toată lumea îşi frânge gâtul.

    De-abia aşteaptă Mugur Isărescu ca cele două bănci să intre pe piaţa asigurărilor, şi mai ales pe RCA.

    Cu aproape 400-500 de milioane de euro, cât ar fi nevoie ca să-şi refacă indicatorii de solvabilitate şi lichiditate, CEC Bank şi Eximbank, unde Ministerul Finanţelor este principalul acţionar, pot să cumpere Euroins şi să vândă în continuare poliţe RCA mai ieftin decât Groupama sau Allianz, două companii de asigurări multinaţionale.

    De ce să mai facă o companie de asigurări de la zero şi să treacă ani de zile până să câştige clienţi? Ca să nu mai spunem că Eximbank are deja o companie de asigurări – EximAsig -, pe care a salvat-o acum mulţi ani de la faliment prin injectarea a milioane de euro, după ce a fost devalizată şi fraudată.  

    Înainte să susţină că CEC Bank şi Eximbank trebuie să intre pe piaţa de RCA pentru patriotism economic, Macel Ciolacu ar trebui să găsească răspunsuri la următoarele întrebări:

    – Cât este pierderea operaţională din acest business de vânzare de RCA (companiile de asigurări care s-au prăbuşit au fost acuzate că au vândut RCA sub cheltuieli pentru a atrage clienţi)?

    – Cât a fost devalizarea de către propriii acţionari a acestor companii care s-au prăbuşit prin scoaterea banilor din propria firmă, prin contracte de reasigurare, prin împrumuturi, prin acceptarea unor tarife mai mari din partea service-urilor etc.?

    – Cât înseamnă în bani problemele legate de faptul că avem un cimitir de maşini şi o piaţă de second-hand, de rable care duduie şi care în final înseamnă şi daune mai mari prin producerea mai multor accidente?

    – Cât înseamnă infrastructura proastă care implică accidente mai multe, având în vedere că România este ţara cu cel mai prost raport din Europa în acest domeniu?

    – Cât înseamnă legislaţia mai laxă în domeniul circulaţiei, care îi determină pe mulţi şoferi să meargă cu viteză, crescând astfel probabilitatea unor accidente şi a unor daune mai mari?

    De bine de rău, în sistemul bancar românesc nu am avut incidente majore după falimentele de la finalul anilor ’90 şi începutul anilor 2000. Nu înţeleg de ce Marcel Ciolacu ar vrea să impună celor două bănci de stat să intre pe această piaţă unde toţi jucătorii pierd zeci de milioane de euro şi-şi frâng gâtul.

    Cum ar putea CEC Bank şi Eximbank să fie mai experimentate în asigurări decât cei care sunt din asigurări?

    Fantoma FNI încă bântuie în politica românească.

  • Ce riscuri aduce prietenia dintre şefi şi subalterni

    Îmi aduc aminte de o scenă din Friends când Rachel se apucase de fumat doar pentru a se împrieteni cu şefa ei. Mulţi râvnesc la o prietenie cu şefii şi fac uneori chiar şi mici gesturi disperate, crezând că o relaţie mai apropiată cu superiorul le va fi benefică, le va ţine de cald. Greşit, din multe puncte de vedere! La rândul lor, unii manageri, când sunt numiţi în fruntea unei echipe, consideră că e mai uşor să-şi „apropie” subalternii devenindu-le prieteni. Iarăşi, e o atitudine deloc practică.

    Şi asta pentru că sunt prea puţini cei în stare să fie obiectivi şi să delimiteze foarte bine viaţa profesională de cea personală.

    Să le luăm pe rând. Tu, ca angajat, vrei să intri în graţiile managerului. Nu trebuie să îi aduci cafeaua şi să joci cu el fotbal după program ca să reuşeşti. O prea mare apropiere îţi va atrage în primul rând antipatia celorlalţi colegi şi o anumită etichetă, plus multe bârfe şi insinuări. Apoi, vei fi primul sacrificat când vine vorba de proiectele/activităţi de care toată lumea se fereşte, de la clienţi pe care nu şi-i doreşte nimeni la taskuri urgente care presupun lucrul în weekend/peste program. Căci când nimeni nu se bagă, omul la care va apela vei fi tu, aşa că această prietenie vine la pachet şi cu „obligaţii”.

    În plus, dacă ţi se vor face observaţii, îţi va veni probabil mai greu să le accepţi, pentru că le vei simţi ca un afront personal.

    Să nu mai spunem că o prietenie pe termen scurt poate deveni un mare dezavantaj pe termen lung în cazul în care se rupe, pentru că apar inevitabil anumite resentimente şi de unde primeai, poate, tratament preferenţial  poţi să devii tu cel exclus.

    Aşa că mai benefic e să te evidenţiezi prin rezultate, să fii team player şi să atragi respectul şefilor şi, la fel de important, pe al colegilor, înaintea prieteniei.

    Trecând acum la lideri. Din multe puncte de vedere ar trebui evitate prieteniile cu angajaţii. În primul rând, ţi-ar putea periclita autoritatea. Dacă azi ieşiţi în club iar mâine vrei să te impui la şedinţă şi să le ceri rezultate, va fi cam greu să obţii efectul scontat.

    Apoi, îţi va fi mult mai dificil să oferi feedback negativ celor care nu dau randament, când îţi sunt prieteni, de teamă să nu îi pierzi sau să nu le răneşti sentimentele.

    Şi mai important, evită ca lider să îţi etalezi problemele personale în faţa celor din echipă, pentru că, la rândul tău, ai nevoie să te respecte, nu să te compătimească. Ba mai rău, dacă le încredinţezi cui nu trebuie, te poţi trezi că sunt folosite pentru a ţi se sabota poziţia sau, în cazuri extreme, ca şantaj.

    Există şi situaţia în care doi oameni sunt deja prieteni şi unul dintre ei ajunge şeful celuilalt. Ce e de făcut în acest caz? Ei bine, cred că atât timp cât prietenia e sinceră, unul ar trebui să se bucure pentru succesul celuilalt, iar al doilea să îl trateze în continuare ca pe un egal în afara biroului şi cu obiectivitate în timpul programului de lucru. Dar, cel mai important, să nu îşi transpună eventualele probleme şi resentimente apărute în afara jobului la locul de muncă. E uşor ca biroul să devină un teren de război, dar extrem de nociv.

    O idee, care nu-mi aparţine, ci care mi-a atras atenţia zilele trecute e că cel mai bine ar fi să reuşeşti să îţi apropii şeful nu ca prieten, ci ca mentor. Da, în felul acesta, el va avea satisfacţia că prin propriul exemplu a impulsionat pe cineva să îşi depăşească limitele, să îşi îmbunătăţească performanţele şi nu numai, făcându-se respectat în acelaşi timp, iar tu vei avea, de asemenea, de câştigat profesional, având „acces” la experienţa şi cunoştinţele unui om care se află deja într-o poziţie în care vrei, poate, să ajungi la rândul tău pe viitor.  

    Andra Stroe, jurnalist, BUSINESS Magazin

    (andra.stroe@businessmagazin.ro)

     

     

  • Alin Negrescu, Tax Partner KPMG, Head of Automotive: Optimism moderat în auto

    Executivii din industria auto din întreaga lume şi-au recăpătat optimismul şi văd creştere pe termen lung. Însă îngrijorările legate de lanţurile de aprovizionare persistă.

     

    Directorii executivi ai companiilor din industria auto şi din industriile conexe anticipează creşteri de profit în următorii cinci ani, dar provocările legate de aprovizionarea cu materie primă şi componente le temperează estimările pe termen scurt. În acelaşi timp, aşteptările privind vânzările de vehicule electrice la nivel mondial devin mai realiste: executivii se aşteaptă la creşteri ale cotei de piaţă a vehiculelor electrice de până la 40% din vânzările totale de maşini până în 2030, faţă de 70%, cum estimau  anul trecut. Acestea sunt rezultatele celui mai recent studiu al KPMG Global,  „Automotive Executive Survey”, ce a reunit viziunile a peste 900 de directori executivi, preşedinţi, preşedinţi de consilii de administraţie din întreaga lume.

    Rezultatele celei de-a 23-a ediţii a acestui studiu anual arată că 83% dintre executivii care au participat au declarat că sunt încrezători că industria va avea o creştere a profitabilităţii în următorii cinci ani, faţă de doar 53% în sondajul de anul trecut. Totuşi, studiul arată că mulţi dintre respondenţi au devenit mai precauţi în ceea ce priveşte rezultatele pe termen scurt, având în vedere potenţialele povocări cu care se confruntă macroeconomia. 

    Un motiv pentru o reevaluare generală este că producătorii de automobile se confruntă cu complexitatea absolută a trecerii industriei de la motoarele cu ardere internă la baterii. Ceea ce le va afecta fiecare faţetă a lanţului valoric, nu doar aprovizionarea cu materii prime. Va schimba fiecare pas al ciclului de viaţă al produsului – modul în care sunt fabricate maşinile, cum sunt distribuite, alimentate şi întreţinute, explică Alin Negrescu, partener la KPMG România, schimbarea de atitudine a executivilor globali. În plus, mai spune el, producătorii de maşini au angajat sume uriaşe pentru dezvoltarea de vehicule noi. Iar acum, preţurile ridicate la energie şi, în paralel, potenţiala încetinire economică vor induce o presiune pentru amânarea investiţiilor ce ar reduce amprenta de carbon. Recomandăm producătorilor de automobile ca, pe cât posibil, să rămână concentraţi pe importanţa unui viitor fără emisii de carbon pe termen lung şi să facă investiţii strategice în noile tehnologii. 

    Motoarele în viitor. „Automotive Executive Survey” vorbeşte despre o majorare de doar 40% a cotei de piaţă a vehiculelor electrice până în 2030, faţă de anul trecut, când expectanţa era mult mai mare – până la 70%. Din câte se pare, pieţele din Japonia, India şi Brazilia au devenit mult mai prudente. Pe de altă parte, însă, există mai multă încredere că vehiculele electrice vor atinge paritatea costurilor cu vehiculele cu motor cu ardere internă şi fără subvenţii guvernamentale. 82% cred că, în următorii zece ani, vehiculele electrice vor fi adoptate pe scară largă, chiar fără un ajutor financiar din partea guvernelor.

    Consumatorii şi digitalizarea. Odată cu multitudinea de noi modele şi tehnologii, executivii cred că deciziile de cumpărare ale consumatorilor în următorii cinci ani se vor baza pe performanţă şi pe imaginea mărcii. Confidenţialitatea şi securitatea datelor sunt, de asemenea, factori cheie în deciziile de cumpărare. Mai mult, clienţii sunt aşteptaţi să cumpere din ce în ce mai mult online şi să fie dispuşi să plătească taxe lunare de abonament pentru serviciile software. Piaţa asigurărilor auto este văzută şi ea ca o oportunitate de creştere pentru producătorii auto.

    Lanţuri de aprovizionare vulnerabile. Executivii sunt foarte preocupaţi de aprovizionarea cu mărfuri şi componente, în special cu semiconductori, dar şi cu oţel sau materiale uşoare, cruciale pentru eficienţa consumului de combustibil şi autonomia bateriei. De altfel, aprovizionarea locală cu materii prime, în special pentru componentele bateriilor, este o prioritate ridicată. La acest moment, cea mai mare parte din activităţile extracţie şi procesare au loc  în Asia (preponderent în China), iar o potenţială deschidere a altor facilităţi în SUA sau Europa, aşa cum se doreşte, este un proces de durată şi costisitor. Asigurarea aprovizionării cu materii prime şi componente cheie va rămâne o preocupare constantă în viitor. Pentru diferiţi executivi, răspunsul va fi pariul pe companii specifice care produc ingrediente strategice. Pentru alţii, va include alianţe şi parteneriate globale. Fiecare va trebui să îşi găsească propria modalitate de a produce şi de a rezista pe piaţă. 

    Noi tehnologii şi nou-intraţi. Mulţi dintre respondenţii studiului KPMG Global cred că Apple va intra pe piaţa auto şi va deveni lider în vehiculele electrice până în 2030. Nouă din zece respondenţi spun că start-up-urile vor avea un efect semnificativ asupra industriei auto, iar mai mult de unu din cinci spun că este extrem de probabil să vândă părţi nestrategice din afacerile deţinute.