BusinessMagazin

Tag: munca

  • The Great Exhaustion

    După Marea Demisioneală postandemică (The Great Resignation), Demisia Tacită (Quiet Quitting), un nou trend cu titlu de film de comedie pare să redefinească felul în care angajaţii din toată lumea se raportează la muncă: Marea Extenuare (The Great Exhaustion). Efectele nu fac însă să râdă pe nimeni, nici pe angajaţi, nici pe angajatori. Ce este Marea Epuizare, care sunt cauzele  simptomele / efectele şi ce putem face în faţa fenomenului?

    „Sunt consultat în mai multe proiecte derulate cu companii multinaţionale. Spre deosebire de anii trecuţi, mi s-au întâmplat mai multe lucruri ciudate în colaborarea cu echipele lor interne. La un proiect în retail am avut surpriza ca activităţile propuse să se amâne din octombrie 2023 spre ianuarie 2024 motivând că nu e suficient timp, iar în ianuarie, când am revenit la discuţie, mi-au cerut din nou o amânare, tot din lipsa de timp. Dacă tot au amânat, am parcurs, timp de două ore,  o nouă «revizuire» a activităţilor propuse, pe care o mai făcusem şi în noiembrie şi în decembrie şi pentru care încă nu s-au luat deciziile finale, pentru că se pasează responsabilitatea de la un departament la altul. În alt proiect, din domeniul IT, primesc feedback mai greu pentru că… unul dintre angajaţii echipei de care depinde activitatea mea a fost o lună în concediu în Indonezia şi îi e dificilă readaptarea, iar altul este încă în concediu. Un alt client, cu care lucrez recurent, mi-a răspuns recent la un mail banal folosind cuvinte precum «entuziasm» şi «comprehensiv», în care se vedea clar influenţa ChatGPT. Impresia mea e că nimeni nu mai vrea să muncească.Şi eu simt în unele zile că nu vreau să muncesc, însă din fericire am posibilitatea să îmi iau liber în zilele alea, nu să abuzez de ChatGPT sau să stau în calluri ineficiente ca să-mi ocup programul de lucru”, îmi povestea o antreprenoare în domeniul consultanţei de business a cărei activitate depinde, în principiu, de activitatea companiilor cu care lucrează.

    „Nimeni nu are timp. Nu ştiu ce face toată lumea, dar pare că toată lumea este ocupată”, îmi povestea anterior şi Costin Tudor, CEO şi fondator al platformei Undelucram.ro, într-un interviu realizat anterior conferinţei Top Angajatori.

    Iar într-o discuţie mai intimă, o prietenă îmi spunea: „Nu vreau să mai fac nimic. Începe să îmi placă tot mai mult ideea unui concediu de maternitate de doi ani. Ştiu că e greşit, dar pare a fi singura soluţie”.

    Iar în ceea ce mă priveşte, dacă în urmă cu câteva luni mă plângeam că telefonul şi notificările pe WhatsApp sună nonstop, acum e din ce în ce mai multă linişte. Chiar şi ritmul sosirii comunicatelor de presă pare că a mai scăzut.  Pare că… majoritatea oamenilor nu vor să mai muncească – asta îi spuneam directorului editorial al BUSINESS Magazin şi al Ziarului Financiar pe la începutul anului. „Dar ai vreo dovadă, sunt studii pe tema aceasta?” Era doar un sentiment. Iar la o lună după, a început să se vorbească tot mai mult despre acest nou sentiment, care pare să redefinească, din nou, felul în care muncim.

    Confirmarea vine din publicaţiile internaţionale, care scriu că ne aflăm în era „Marii Epuizări” (The Great Exhaustion), aşa cum a numit-o scriitorul şi profesorul de informatică Cal Newport, o altă perioadă în care oamenii încearcă să-şi refacă relaţia cu munca pentru a-şi reduce sentimentul persistent de epuizare (Time).

     

    Răzvan Chiru, psiholog şi managing partner Eurofin Consult

    De ce am obosit?

    „Epuizarea la locul de muncă este o problemă globală, iar angajaţii români nu sunt imuni la aceasta. Tensiunile şi presiunile de la locul de muncă, în special în contextul pandemiei de COVID-19, au contribuit la creşterea sentimentului de epuizare şi de suprasolicitare printre angajaţii din diverse sectoare de activitate din România”, observă Răzvan Chiru, psiholog clinician, psihoterapeut şi unul dintre fondatorii Eurofin Consult, o companie de referinţă în acest domeniu. Printre altele, Răzvan asigură şi furnizează servicii de urgenţă psihologică în situaţii de criză. Potrivit studiilor citate de el, fenomenul Marii Epuizări este cu mult mai răspândit decât ne-am putea imagina, afectând aproape jumătate din forţa de muncă europeană.

    Conform rezultatelor unui Flash Eurobarometru din aprilie 2022 solicitat de Agenţia Europeană pentru Securitate şi Sănătate în Muncă (EU-OSHA) în întreaga Uniune Europeană, inclusiv România, oboseala generală este cel mai frecvent menţionată problemă de sănătate cauzată sau agravată de muncă (37%), urmată de dureri de cap şi tensiune oculară (34%), probleme ale oaselor, articulaţiilor sau muşchilor (30%), stres, depresie şi anxietate (27%) şi boli infecţioase, inclusiv COVID-19 (21%). În gestionarea acestor probleme, se constată că factori precum presiunea de timp şi suprasolicitarea la locul de muncă sunt semnalate în mai mult de 50% din cazuri în unele ţări europene. Acest factor de stres este menţionat de 31% dintre respondenţii din România,  dintre cei care au rămas după fenomenele Great Resignation şi Quiet Quitting, iar tendinţa este în creştere. „Când îşi evaluează experienţele de muncă, angajaţii români vorbesc şi despre suprasolicitare şi stres, dezechilibru între muncă şi viaţă personală, nerecunoaşterea reuşitelor profesionale de către management şi chiar despre salariul sub media pieţei raportat la volumul de muncă depus”, observă şi Costin Tudor, CEO şi cofondator al platformei Undelucram.ro, care remarcă prezenţa acestui fenomen încă din perioada pandemiei.

    Răzvan Chiru oferă şi o definiţie a acestui nou concept: „Great Exhaustion” (Marea Epuizare) este un fenomen care descrie nivelurile crescute de epuizare fizică, mintală şi emoţională resimţite de angajaţi la locul de muncă. Acest fenomen a fost accentuat în special în ultimii ani, în contextul pandemiei de COVID-19 şi al schimbărilor aduse de aceasta la nivel global în modul în care lucrăm şi interacţionăm la locul de muncă. Este rezultatul unor condiţii de muncă solicitante, presiunilor constante, lipsei de echilibru între viaţa profesională şi cea personală şi al altor factori care pot duce la stres şi epuizare. Prin urmare, vorbim despre un fenomen complex şi multidimensional, care reflectă tensiunile şi presiunile pe care mulţi angajaţi le resimt la locul de muncă în acest moment dificil din punct de vedere socio-economic. Vorbim despre o epidemie tăcută la locul de muncă.”

    Care sunt cauzele acestei epidemii? „Viaţa nu este niciodată făcută insuportabilă de circumstanţe, ci doar de lipsa de sens şi de scop”, îl citează psihologul pe Viktor Emil Frankl, ca răspuns la această întrebare. Cea mai importantă cauză a acestei epuizări o reprezintă lipsa sensului în activitatea unui angajat, observă psihologul. „Pe termen scurt, într-adevăr funcţionează principiul  «muncesc şi sunt plătit», dar pe termen lung, lipsa sensului conduce la epuizare la locul de muncă  şi reducerea capacităţii de muncă chiar şi în activităţile care nu sunt solicitante”, explică el. Dincolo de aceasta, printre multiplele şi variatele cauze se numără cerinţele contradictorii, volumul excesiv de muncă şi programul de lucru prelungit; lipsa de claritate privind rolul pe care îl are de îndeplinit angajatul; lipsa de implicare în luarea deciziilor care afectează angajatul; lipsa de influenţă asupra modului de desfăşurare a activităţii; schimbările organizatorice gestionate necorespunzător; reorganizarea, nesiguranţa locului de muncă şi nesiguranţa financiară; comunicarea ineficientă; lipsa de sprijin din partea conducerii sau a colegilor; hărţuirea psihologică şi sexuală; discriminarea; violenţa din partea terţilor (colaboratori, clienţi etc). „De asemenea, pe lângă ignoranţa voită, există şi o lipsă de conştientizare cu privire la simptomele epuizării la locul de muncă. Aceasta duce la o identificare tardivă a problemelor, când efectele lor sunt deja profund înrădăcinate în mediul de lucru, asemenea metastazelor”, avertizează Răzvan Chiru.

    În timp ce se acordă atenţie detaliilor precum înălţimea scaunului sau modul de utilizare a cuptorului cu microunde, riscurile psihosociale rămân, adesea, umbrite în rândul angajatorilor din România: „Într-o abordare predominant orientată către aspecte tehnice şi procedurale ale SSM-ului, se observă, aşadar, o lipsă de accent pe promovarea sănătăţii mintale şi gestionarea riscurilor psihosociale la locul de muncă, lăsând angajaţii vulnerabili în faţa acestui fenomen în creştere. Practic, riscurile psihosociale grave, dar invizibile, sunt adesea ignorate în detrimentul celor mai evidente”. Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul ASEBUSS Business School, şcoală de afaceri care are peste 1.500 de manageri şi antreprenori absolvenţi în România, este de părere că fenomenul nu e valabil peste tot în lume, chiar dacă acoperă o bună parte din piaţă internaţională a muncii, începând cu ţările dezvoltate, dar şi cele cu economie emergentă, mai ales acestea, deci inclusiv România: „Este un fenomen prin care oamenii arată că nu s-au adaptat vremurilor, tehnologia ajută, dar tot mai mult pare că dimpotrivă, dacă nu e folosită raţional, iar generaţiile care vin şi care au crescut cu tehnologia pare că nu mai au timp să se joace. Trebuie să şi muncească! Culmea este că – poate greşesc – dar tinerii par că obosesc mai repede decât seniorii, decât cei cu experienţă, nu sunt pregătiţi de maraton, doar de sprinturi scurte.”

    Iar în ceea ce priveşte cauzele, el se referă mai ales la găsirea de motive care aduc insatisfacţie, relaţia cu şefii, preferinţa de a lucra de la distanţă (unde e discutabil dacă eşti mai productiv sau nu), senzaţia că dacă eşti tech skilled le ştii pe toate (găseşti pe net soluţii la orice), lipsa pregătirii manageriale (valabilă şi pentru subalterni, nu doar pentru manageri) şi, foarte mult, nevoia de empatie, (ne)prioritizarea timpului şi amestecarea celui alocat muncii cu cel alocat timpului liber şi familiei, lipsa de motivaţie pentru acumulare şi pentru investiţii (deci preferinţa carpe diem), schimbarea prea frecventă a jobului/a angajatorului, piederea de prea mult timp pe reţelele de socializare.

    Simptomele

    În primul rând, angajaţii se pot simţi extrem de obosiţi, chiar şi după odihnă suficientă. Această „oboseală poate fi fizică, mintală sau emoţională şi poate duce la o scădere a motivaţiei şi a interesului pentru munca desfăşurată. Dificultăţile în concentrare, în luarea deciziilor şi în finalizarea sarcinilor la fel de eficient ca înainte îi vor afecta semnificativ performanţa la locul de muncă, entuziasmul, satisfacţia şi pasiunea pentru munca lor”, explică psihologul Răzvan Chiru. De asemenea, sentimentul de descurajare şi lipsa de speranţă în ceea ce priveşte viitorul profesional reprezintă o altă manifestare a aceleiaşi probleme. Angajaţii pot deveni pesimişti cu privire la perspectivele lor de carieră şi pot întâmpina dificultăţi în a-şi imagina o schimbare pozitivă. „În aceste condiţii, ei pot deveni mai irascibili şi pot avea dificultăţi în gestionarea emoţiilor şi a stresului în interacţiunile cu colegii şi clienţii. De aici şi până la afectarea somnului şi a calităţii odihnei e un singur pas. Pot avea dificultăţi în a adormi, pot suferi de insomnie sau pot avea un somn neodihnitor, ceea ce poate agrava şi mai mult epuizarea. De aici încolo, manifestările au un efect de domino: nelinişte, frică, tristeţe şi sentimente de inutilitate. Desigur, efectele pot fi variate şi individuale în funcţie de fiecare angajat şi de circumstanţele specifice ale mediului de lucru.” În ceea ce priveşte efectele asupra organizaţiilor, acestea includ scăderea performanţei şi productivităţii, creşterea absenteismului, a conflictelor, a tensiunilor interpersonale şi a ratei de pensionare anticipată, precum şi prezenteismul (angajaţii pot fi prezenţi la locul de muncă fizic, dar nu funcţionează la capacitatea maximă), problemele de sănătate fizică şi mintală, scăderea satisfacţiei şi angajamentului la locul de muncă şi riscul de demisie sau fluctuaţie a personalului. „Aceste consecinţe pot avea un impact semnificativ asupra organizaţiilor, inclusiv asupra moralului angajaţilor şi a reputaţiei companiei. Consecinţele se traduc şi în costuri semnificative pentru întreprinderi şi societate în ansamblu. Un ciclu vicios de recrutare, formare şi plecare a angajaţilor, de exemplu, generează costuri ascunse semnificative, iar nivelurile ridicate de stres şi tensiune afectează nu doar moralul angajaţilor, ci şi eficienţa organizaţională”, subliniază psihologul. Potrivit Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii, la nivel global, 12 miliarde de zile lucrătoare sunt pierdute anual din cauza depresiei şi anxietăţii, cu un cost de aproximativ 1 trilion de dolari pe an în pierderi de productivitate. În România, stresul la locul de muncă a generat o creştere semnificativă a ratei de absenteism şi a contribuit la fluctuaţii ridicate ale personalului, precum şi la costuri semnificative legate de accidente şi vătămări. Estimările costurilor suportate de întreprinderi şi de societate din cauza stresului la locul de muncă sunt considerabile, ridicându-se la câteva zeci de milioane de euro la nivel european.

    Cum ne vindecăm de oboseală?

    Psihologul Răzvan Chiru observă că este esenţial să recunoaştem că pentru a combate ,,Marea Oboseală’’, atât angajaţii, cât şi angajatorii au un rol important de jucat. Din punctul lui de vedere, pentru a aborda această problemă, angajatorii ar trebui să se concentreze pe implementarea unor acţiuni concrete care să ofere susţinere şi soluţii eficiente. „De exemplu, promovarea unei culturi organizaţionale pozitive, bazată pe comunicare deschisă şi transparentă, poate contribui la crearea unui mediu de lucru mai sănătos şi stimulant. Recunoaşterea şi încurajarea realizărilor angajaţilor de către angajatori nu numai că îi motivează pe angajaţi, dar le sporeşte şi satisfacţia şi implicarea în muncă. Astfel, acordarea de premii, menţionarea realizărilor în cadrul întâlnirilor de echipă şi alte forme de apreciere pot contribui la crearea unui mediu de lucru pozitiv, care încurajează colaborarea şi respectul reciproc în cadrul echipei.” Promovarea unor valori organizaţionale pozitive este la fel de importantă. „Angajatorii ar trebui să încurajeze colaborarea, respectul şi bunăstarea angajaţilor prin comunicarea şi promovarea acestor valori în cadrul organizaţiei. Aceasta poate fi realizată prin intermediul politicii organizaţionale, al programelor de training şi prin exemplul dat de lideri. Organizaţiile care sunt conduse de lideri empatici, înţelegători şi transparenţi sunt mai susceptibile să se conecteze cu angajaţii şi să înţeleagă nevoile şi preocupările lor. Iar liderii care îşi implică angajaţii în procesul de luare a deciziilor şi care oferă o comunicare deschisă şi autentică pot crea un mediu de lucru mai sigur şi mai pozitiv.” Un program flexibil şi echilibrat între viaţa profesională şi personală este, de asemenea, benefic pentru reducerea nivelului de stres: „Oferirea de opţiuni precum munca de la distanţă sau ore flexibile poate permite angajaţilor să îşi gestioneze mai bine timpul şi responsabilităţile”. În plus, este important ca angajatorii să recunoască importanţa sănătăţii mintale şi să ofere resurse şi suport adecvat: „Astfel, organizarea de sesiuni de formare şi activităţi recreative, precum şi implementarea unui sistem de suport intern pot fi metode eficiente de a sprijini bunăstarea mentală a angajaţilor. Evaluarea periodică a riscurilor psihosociale şi implementarea unor politici şi proceduri clare pentru sănătatea mentală pot contribui, de asemenea, la prevenirea şi gestionarea stresului la locul de muncă. De exemplu, implementarea unor protocoale pentru gestionarea concediilor medicale şi reintegrarea angajaţilor după perioade de absenţă legate de sănătatea mintală pot oferi un suport valoros şi pot contribui la creşterea bunăstării angajaţilor”.

    Iar în ceea ce îi priveşte pe angajaţi, ei ar trebui să-şi gestioneze eficient timpul şi să prioritizeze sarcinile în funcţie de importanţă şi termenele limită. „Utilizarea unor tehnici de organizare personală, cum ar fi lista de sarcini sau calendarul, poate ajuta la gestionarea sarcinilor şi la reducerea stresului asociat cu munca excesivă”, recomandă psihologul. Este important să-şi stabilească limite clare între viaţa profesională şi cea personală, lucru care poate implica stabilirea unor ore de lucru definite, dar şi timp pentru odihnă, recreere şi relaţii interpersonale. Comunicarea deschisă cu superiorii lor în legătură cu nivelul lor de încărcare de muncă şi cu orice altă problemă legată de stres sau epuizare este, de asemenea, o altă soluţie productivă. „Acest lucru poate implica stabilirea unor aşteptări realiste în ceea ce priveşte sarcinile de lucru şi identificarea resurselor disponibile pentru a face faţă cerinţelor muncii.” Pauzele regulate pe parcursul zilei de lucru pentru a se odihni şi a se relaxa, tehnici de gestionare a stresului, cum ar fi meditaţia, respiraţia profundă sau exerciţiile de relaxare, participarea la programe de wellness sau activităţi recreative oferite de companie, precum sesiuni de yoga, activităţi sportive sau evenimente de team building sunt metode practice şi eficiente pentru a reduce nivelul de stres şi epuizare. „Angajaţii ar trebui să fie, de asemenea, conştienţi de resursele disponibile pentru sprijinul lor, cum ar fi programele de consiliere, asistenţa psihologică sau grupurile de suport la locul de muncă. Este important să se simtă confortabil în căutarea de ajutor şi să se angajeze în activităţi care îi pot ajuta să-şi menţină sănătatea de bine.”

    Cine gestionează cu succes noile fenomene din piaţa muncii?

    „Am avut ocazia în trecut să găsesc o rezolvare / un răspuns la întrebarea: ce pot face angajatorii pentru a diminua efectele Marii Oboseli? A trebuit să aplic o măsură nepopulară acum mulţi ani, impusă de un CEO olandez în banca la care lucram. Angajaţii din bancă erau stresaţi, se făceau ore suplimentare (neoficiale) la greu şi împărţirea timpului de lucru nu era prea organizată, astfel încât toţi angajaţii ziceau că sunt obosiţi şi mulţi chiar cereau salarii mai mari şi condiţii de muncă mai bune (nu ştiau nici ei ce anume exact vor).CEO-ul olandez a cerut o restructurare cu 5%, adică să facem nişte concedieri. În  mod ciudat, atât angajaţii concediaţi, cât şi cei care au rămas, după momentul de panică, şi-au revenit şi brusc nu au mai resimţit nicio oboseală o perioadă destul de mare după valul de concedieri, s-au organizat mai bine şi nu li s-a mai părut aşa de greu la serviciu. Evident, nu recomand această practică şi nu prea e politically correct să dau acest răspuns”, oferă o soluţie drastică şi, poate, mai puţin populară Adrian Dinu, fondatorul Creasoft, o companie românească producătoare de software folosit în activităţi de HR. Simptomele Marii Epuizări pot fi însă gestionate şi într-un mod mai puţin dur. În gestionarea efectelor Great Exhaustion, organizaţiile care vor avea cel mai mare succes vor fi cele care adoptă o abordare holistică şi proactivă faţă de bunăstarea angajaţilor şi care promovează o cultură organizaţională sănătoasă şi susţinătoare, crede Răzvan Chiru: „Aceste organizaţii vor prioritiza nu doar rezultatele financiare, ci şi starea de bine a angajaţilor, înţelegând că angajaţii sănătoşi şi motivaţi reprezintă un activ valoros pentru succesul pe termen lung al companiei. Pornind de la termenul societate, că este ea şi comercială, însuşi termenul ne arată că societatea reprezintă un grup de oameni care manifestă multiple comportamente.

    Cu cât societatea este mai preocupată de membrii săi cu atât rezultatele muncilor lor sunt mai elocvente”. Organizaţiile care vor avea un leadership implicat şi transparent vor promova echilibrul între viaţa profesională şi personală, vor recunoaşte importanţa sănătăţii mintale şi vor investi în bunăstarea angajaţilor, promovând o cultură organizaţională bazată pe respect, colaborare şi încurajare vor avea mai mult succes în gestionarea efectelor „Great Exhaustion”. În contrast, organizaţiile care ignoră sau minimizează impactul epuizării la locul de muncă riscă să fie perdanţi pe termen lung: „Aceste companii pot întâmpina probleme precum scăderea moralului angajaţilor, creşterea absenteismului, fluctuaţii ale personalului şi scăderea productivităţii. În plus, pot pierde angajaţi talen­taţi şi pot avea dificultăţi în atragerea şi reţinerea forţei de muncă calificate în viitor”. Prin urmare, crede Răzvan Chiru, investirea în bunăstarea angajaţilor reprezintă o strategie pe termen lung pentru succesul organizaţional. Companiile care adoptă această abordare vor avea mai multe şanse să prospere în faţa provocărilor legate de epuizare şi să obţină avantaje competitive într-o lume a pieţei muncii aflată în continuă schimbare.

    Cum  vom munci în viitor?

    În contextul în care am asistat la o serie de fenomene disruptive care au remodelat modul în care lucrăm şi interacţionăm cu mediul profesional, e greu de spus cum va arăta munca în viitor. Cu toate acestea, specialiştii intervievaţi de BUSINESS Magazin descriu câteva tendinţe şi direcţii principale care ar putea influenţa modul în care locul de muncă s-ar putea schimba. Pentru că este de aşteptat ca tehnologiile emergente, precum inteligenţa artificială, automatizarea şi roboţii, să continue să revoluţioneze locul de muncă, „Abilitatea de a inova şi de a te adapta va deveni o calitate esenţială pentru angajaţi şi organizaţii, iar capacitatea de a răspunde rapid la schimbări vor fi cheia pentru succes în locul de muncă al viitorului”, crede Răzvan Chiru. De asemenea, experienţa pandemiei de COVID-19 a accelerat adoptarea muncii de la distanţă şi a flexibilităţii în programul de lucru: „Este de aşteptat ca aceste tendinţe să continue, iar mulţi angajaţi ar putea opta pentru un model hibrid de lucru, combinând munca de la birou cu cea de acasă. Aceasta ar putea implica o schimbare a paradigmei în ceea ce priveşte organizarea şi gestionarea muncii în cadrul companiilor”. Pe de altă parte, în contextul în care presiunea şi stresul la locul de muncă devin tot mai evidente, este de aşteptat ca organizaţiile să acorde o atenţie mai mare sănătăţii mintale şi bunăstării angajaţilor: „Aceasta ar putea însemna implementarea unor programe şi politici mai solide în ceea ce priveşte gestionarea stresului, promovarea echilibrului între viaţa profesională şi personală şi oferirea de resurse şi suport pentru angajaţi. Se mai anticipează că valorile şi cultura organizaţională vor suferi schimbări semnificative. Companiile îşi vor reevalua priorităţile şi îşi vor adapta practicile pentru a reflecta noile cerinţe şi nevoi ale angajaţilor şi ale societăţii în ansamblu”.

    „Nu cred că există o reţetă general valabilă sau un model ideal al locului de muncă al viitorului, iar perioada de reacomodare de după pandemie ne-a demonstrat că e nevoie de «test and trial» pentru a găsi acel model care să fie potrivit organizaţiei din care facem parte şi industriei în care activăm. Cu toate acestea, este evident că există o schimbare majoră în nevoile şi priorităţile angajaţilor, lucruri pe care angajatorii ar trebui să le ia în calcul atunci când îşi construiesc strategiile de employee engagement”, crede Iulia Stanca, people & culture business partner, Roche România. La acest capitol, ea menţionează: flexibilitatea programului de lucru, concentrarea pe siguranţa psihologică, wellbeing sau redefinirea conceptului de ca­rieră şi dezvoltare. În cadrul Roche, de pildă, au început un proces de reimaginare a ceea ce înseamnă locul de muncă al viitorului. Au început prin crearea unui cadru flexibil, care permite colegilor libertatea de a răspunde provocărilor rapid şi eficient. „Acest model de lucru a dus la o nouă organizare a structurii în echipe, unele dintre ele permanente, altele fluide. Avem echipe funcţionale, autonome care iau deciziile împreună. În acest fel fiecare dintre noi ne simţim mai împliniţi având un scop comun, înţelegând care e rezultatul final şi care e contribuţia noastră în a ajunge acolo. Am adoptat un un stil nou de leadership, acţionând ca vizionari, coach şi catalizatori ai schimbării, inspirând colegii să inoveze, să colaboreze pentru a crea soluţii cu impact pentru clienţi şi pentru organizaţie. De asemenea, există o concentrare mare pe ceea ce înseamnă o cultură a feedbackului, susţinerea unui coach, analiza personală a nevoilor de dezvoltare sau reflecţie prin jurnale de învăţare şi dezvoltare”.   

     

    Cum văd angajatorii Marea Epuizare cu care se confruntă angajaţii prezentului?

     

    Andrei Goşu, Managing Partner în cadrul Ascendis, cea mai mare companie de training şi consultanţă în domeniul dezvoltării profesionale din România

    Eu nu i-aş spune „Marea Oboseală”, ci „Marea Nemulţumire”. Pare că din ce în ce mai mulţi români cu venituri salariale bune sunt nemulţumiţi de calitatea vieţii lor – ar vrea să trăiască altfel, deşi, dacă îi întrebi, nu le este clar cum. Se compară prea mult cu ceilalţi, de fapt cu ce îşi închipuie despre ceilalţi, îşi fac scenarii, iar asta îi ţine captivi într-o stare de permanentă nemulţumire. Goana asta după o viaţă fericită are ceva din goana după aur din secolul XIX – produce şi mai multă nefericire. Dacă eşti într-o astfel de stare, cred că ajută să te implici real, repet, real într-un program de voluntariat – făcând bine, vei începe să te simţi bine. Nu degeaba în ţările dezvoltate voluntariatul este aproape obligatoriu în CV-ul tinerilor.

     

    Ovidiu Dîmbean-Creţa, rectorul ASEBUSS Business School, şcoală de afaceri care are peste 1.500 de manageri şi antreprenori absolvenţi în România

    Cauzele Marii Epuizări vin din ambele direcţii, atât a angajatorilor, cât şi a angajaţilor. Oamenii au avut întotdeauna capacitatea de adaptare la situaţii, la schimbare, la crize etc., nu toţi, evident, dar tot mai mulţi în timp şi, paralel cu noile paradigme, de ce acum ar fi diferit? Pentru că nu mai vrem? Şi ce punem în loc, dacă toţi am devenit obosiţi? Cine mai lucrează, cine mai cotizează la pensii etc.? Societatea trebuie să lucreze la asta, şcoala şi toate firmele de training. Efectele se traduc în rezultate mai slabe, costuri mai mari cu oamenii şi/sau cu investiţiile în digitalizare accelerată, în traininguri, în pachete motivaţionale suplimentare etc.

    Trebuie adaptare din partea tuturor, dar şi multă muncă de acomodare reciprocă a programelor, multă comunicare internă şi din nou leadership, dar unul modern, adaptat vremurilor, probabil prin puterea exemplului. În trecut oamenii nu trebuiau să devină prieteni ca să lucreze bine împreună, acum pare că oamenii simt această nevoie, altfel merge mai greu sau deloc. Iar organizaţiile poate că trebuie să creeze acest cadru, dar aici apare o altă provocare, respectiv aceea a înlocurii omului cu maşina şi atunci pentru oameni devine şi mai complicat, dacă îşi mai permit să fie obosiţi. Afacerile nu sunt organizaţii caritabile, doar dacă vor şi dacă au de unde, altminteri se schimbă regulile jocului.

    Perdanţii cred că sunt clari, iar organizaţiile deja încep să se cearnă, prin folosirea tehnologiei pentru creşterea productivităţii, a vânzărilor. Deci fie te adaptezi, fie nu, nu sunt multe alternative, referindu-mă atât la angajatori, cât şi la angajaţi.

    Maşinile şi roboţii nu vor obosi, deci dacă nu ne împrietenim cu tehnologia şi cu managementul, slabe şanse.

     

    Adrian Dinu, fondatorul CREASOFT, companie românească producătoare de software folosit în activităţi de HR

    Oboseala vine de la rutină şi de la faptul că munca poate părea plictisitoare dacă are caracter repetitiv. În plus, la un moment dat pot să apară mai multe sarcini simultan; mulţi angajaţi intră într-o stare de panică şi, în loc să prioritizeze sarcinile pe care le au de făcut şi să le facă în ordine în timpul de lucru,  vor să le facă pe toate deodată şi într-un timp nerealist de mic – aşa că nu fac mai nimic bine şi intră în panică şi mai rău. Rezolvarea este la manageri, care trebuie să îi liniştească, să îi ghideze şi să le explice că nu li se cere să facă toate sarcinile deodată într-o zi, eventual să îi ajute la prioritizarea lor şi să le dea un estimat mai relaxat de timp pentru aceste sarcini care sunt primite de angajaţi în acelaşi timp, care să nu mai stea sub stres că nu termină la timp. Foarte mulţi oameni nu sunt în stare să fie „multi-tasking”, îi ajută să primească sarcinile pe rând, pe măsură ce rezolvă o sarcină să o primească pe următoarea, altfel uită ce au de făcut sau intră în panică şi fac totul prost.

     

    Costin Tudor, fondator şi CEO, Undelucram.ro

    Într-adevăr, piaţa muncii este într-o continuă schimbare. Cred că tehnologiile avansate, cum ar fi inteligenţa artificială şi automatizarea, vor continua să transforme locul de muncă, astfel că angajaţii vor trebui să se concentreze mai mult pe rezolvarea de probleme, în detrimentul muncii repetitive. De asemenea, accentul se va muta de la „completarea de taskuri” la abilităţi umane precum creativitatea, adaptabilitatea şi gândirea critică. Viitorul locului de muncă va fi marcat de adaptabilitate, tehnologie şi o abordare mai umană a muncii. Companiile care vor avea cel mai mult succes vor miza pe flexibilitate şi agilitate, pe comunicare transparentă, pe investiţii în tehnologie şi pe cultura organizaţională pozitivă şi bunăstarea angajaţilor. Perdanţii acestei curse se pot remarca prin rezistenţa la schimbare sau lipsa adaptabilităţii.

     

    Iulia Stanca, People & Culture Business Partner, Roche România

     „Marea epuizare” se referă la fenomenul de burnout şi stres cronic experimentat de indivizi în mediile de lucru cu ritm rapid şi solicitant de astăzi. Este o problemă presantă care afectează atât angajaţii, cât şi companiile în ansamblu. Cu siguranţa putem vedea acest fenomen şi în rândul angajaţilor din România. Schimbarea radicală a paradigmei modelului de lucru din timpul pandemiei precum şi încercarea de a regăsi reţeta perfectă de organizare a programului şi de prioritizare a nevoilor au pus o presiune suplimentară atât pe angajaţii din România, cât şi pe companiile angajatoare. Cu toate că schimbarea modelelor de lucru a adus beneficii pentru angajaţii din toată lumea, cum ar fi flexibilitatea în organizarea programului, autonomie mai mare, productivitate crescută, un echilibru mai mare între viaţa personală şi viaţa profesională, putem observa şi reversul medaliei. Din nevoia de a face cat mai multe lucruri atât pe plan profesional, cât şi pe plan  personal, nivelul de oboseală şi de stres este din ce în ce mai mare în rândul angajaţilor. Adesea acest lucru se traduce printr-un program dezorganizat, limite minime sau inexistente între viaţa profesională şi viaţa personală sau deprioritizarea hobby-urilor şi a activităţilor de wellbeing. În general, la nivel global putem identifica manifestări are acestui fenomen, în diferite forme, în rândul angajaţilor: nivel scăzut de energie, dificultăţi de concentrare, lipsa de interes sau motivare în a-şi atinge obiectivele, amânarea anumitor taskuri sau chiar o scădere a performanţei, dificultăţi în a interacţiona cu echipa sau colegii din alte departamente şi lista poate continua. Cauzele acestui fenomen sunt multiple şi variază desigur de la caz la caz, în funcţie de cultura organizaţională a companiilor, cultura locală, specificul industriei şi aşa mai departe. După cum menţionam, lipsa unor limite clare între viaţa profesională şi viaţa personală este una dintre principalele cauze ale acestui fenomen. Deşi munca flexibilă a permis mai mult control asupra programului, permiţând angajaţilor să se ocupe şi de unele angajamente personale, adesea distragerile personale cum ar fi responsabilităţile casnice sau familiale pot provoca dificultăţi în menţinerea concentrării şi a productivităţii, ducând în final la ridicarea nivelului de stres cu privire la atingerea nivelului de performanţă necesar. Un alt factor deosebit de important este cultura organizaţională a companiilor, respectiv lipsa unor aşteptări clare de la rolurile pe care le au în organizaţie sau resursele inadecvate sau insuficiente pot contribui la oboseală, stres şi sentimentul de copleşire. De asemenea, lipsa recunoaşterii meritelor poate pune o presiune suplimentară pe angajaţi, aceştia simţindu-se subevaluaţi sau neapreciaţi.  Este foarte important ca organizaţiile să acorde o atenţie deosebită circumstanţelor unice în care angajaţii se află pentru a putea veni în întâmpinarea nevoilor lor prin politici de management şi tehnologii care să adreseze aceste provocări.

    În ceea ce priveşte efectele asupra organizaţiilor, companiile nu pot avea performanţe dacă forţa de muncă se află sub presiune. Oboseala şi epuizarea angajaţilor pot avea un impact semnificativ asupra organizaţiilor, influenţând negativ productivitatea, moralul şi performanţa generală.

     

    Silvia Sticlea, Country Manager, Nestlé România:

    Societatea noastră trece în permanenţă prin transformări continue, ceea ce este normal. Din 2020 ne confruntăm cu o răsturnare a paradigmei cu care ne obişnuiserăm, şi anume munca la birou pe un program relativ fix şi constant. Pandemia şi munca de acasă au generat o reaşezare a conceptului de muncă, completate de omniprezenţa internetului şi a computerelor portabile, a telefoanelor inteligente. Ceea ce caracterizează prezentul este senzaţia de „conectare continuă”, provocată de o supraîncărcare multimedia şi insuficientă pauză de la universul digital. În Nestlé România înţelegem provocările timpurilor pe care le trăim şi acordăm o atenţie majoră stării de bine a colegilor şi colegelor noastre. Sunt mai multe componente: în primul rând, am introdus încă de acum doi ani programul de lucru flexibil. Flexibilitatea la locul de muncă a devenit foarte importantă pentru toate generaţiile şi, în consecinţă, am trecut la un model de muncă hibrid adaptat specificului industriei din care facem parte. În al doilea rând, investim permanent în relaxarea colegelor şi a colegilor cu sesiuni de masaj la birou, consiliere pe teme de nutriţie şi stare de bine, avem un program prin care angajaţii care au câini îi pot aduce la birou în fiecare zi. Toate acestea pe fondul unei ambianţe plăcute, într-un mediu de lucru frumos şi modern. La acestea se adaugă posibilităţi de implicare voluntară a colegilor în webinariile organizate în parteneriat cu Junior Achievement Romania pentru elevii şi studenţii de la profilurile tehnic, economic şi de industrie alimentară; implicarea colegilor în activităţi de plantare de copaci pentru programul Pădurea de Miere, precum şi angrenarea în diverse campanii şi activităţi interne. Pe lângă beneficiile extra-salariale cunoscute (tichete de masă, bonusuri de performanţă, bonusuri pentru diferite evenimente), ne concentrăm pe diversitate şi le oferim angajaţilor şi familiei acestora acces la servicii medicale private, oferte ale unor furnizori de servicii diverse şi personalizate (sport & wellness, suport psihologic, telecomunicaţii mobile, electrocasnice, biblioteă modernă). De asemenea, toţi angajaţii beneficiază de asigurare de viaţă. În plus, pentru colegii care devin părinţi oferim programe dedicate acestei perioade speciale, precum concediu sau program de lucru redus. În viitorul apropiat nu mă aştept la schimbări majore comparativ cu azi. Este esenţial să oferim în continuare un echilibru corect muncă-viaţă personală, dând posibilitatea tuturor să îmbine optim partea profesională cu cea personală. Şi la fel de important este şi echilibrul munca de acasă – munca de la birou. Pentru că relaţionarea interpersonală şi socializarea sunt absolut necesare şi utile pentru dezvoltarea fiecăruia dintre noi.

    Câteva cauze ale oboselii generale

    1. Lipsa echilibrului dintre viaţa profesională şi cea personală;

    2. Stresul cronic şi presiunea constantă la locul de muncă;

    3. Lipsa odihnei;

    4. Presiunea de a fi mereu productiv şi performant;

    5. Factori individuali: personalitatea, stilul de viaţă şi anumite probleme de sănătate pot creşte vulnerabilitatea la epuizare;

    6. LIPSA SENSULUI MUNCII.

     

    Printre efectele marii epuizări se numără:

    1. Scăderea productivităţii individuale şi a echipei;

    2. Întârzieri în proiecte şi termene limită compromise;

    3. Creşterea absenteismului din cauza concediilor medicale şi a epuizării profesionale;

    4. Costuri suplimentare pentru recrutare, instruire şi înlocuirea personalului;

    5. Creşterea fluctuaţiei de personal;

    6. Scăderea motivaţiei şi a implicării angajaţilor.

    Sursa: Undelucram.ro

     

    Ce pot face angajatorii şi angajaţii pentru a diminua efectele „Great Exhaustion”?

     

    Angajatorii este esenţial să ofere:

    1. Flexibilitate în programul de lucru;

    2. Să comunice deschis şi mai des cu angajaţii:

    3. Recunoaştere şi apreciere;

    4. Susţinere în prevenirea şi rezolvarea stărilor de oboseală;

    5. Să promoveze valori organizaţionale pozitive.

     

    Angajaţii pot:

    1. Seta limite clare între muncă şi timp liber;

    2. Să acorde atenţie nevoilor personale;

    3. Să comunice mai deschis cu angajatorul.

    Sursa: Undelucram.ro

  • Economia americană continuă să crească: Piaţa muncii a creat 275.000 de locuri de muncă în februarie

    Economia americană a creat 275.000 de locuri de muncă în februarie, depăşind aşteptările analiştilor, scrie FT.

    În acelaşi timp datele publicate de Bureau of Labor Statistics arată o revizuire în jos a cifrelor din ianuarie de la 353.000 la 229.000.

    Rata şomajului în luna februarie a atins 3,9% faţă de 3,7% în ianuarie.

    „Reviziurea negativă a datelor ultimelor luni fac ca economia să pară mai puţin rezilientă decât se credea iniţial. Creşterea şomajului până la un maxim al ultimilor doi ani şi o încetinere a salariilor arată că nu ar trebui să mai fim preocupaţi de inflaţie”, se arată într-un raport al Capital Economics.

    Preşedintele Fed Jerome Powell a declarat joi că banca centrală americană „nu este departe” de începerea unei relaxări monetare, deoarece acum există încredere că inflaţia va reveni în ţinta de 2%.

  • Care este cel mai important lucru pe care şi-l doresc angajaţii atunci când îşi caută sau îşi schimbă locul de muncă

    „Din ultimii ani am învăţat că trei plus trei fac şase, dar şi patru plus doi tot şase fac”, spune Gyöngyi Hunyadi, human resources manager al VCST Automotive Production, într-o discuţie despre cum ajungem la un echilibru între ce vor angajaţii şi ce vor angajatorii. Cu alte cuvinte, soluţii sunt, dacă eşti deschis la minte, flexibil, vorbeşti cu oamenii din firma ta şi cauţi moduri în care să ajungi la rezultatele de business propuse, dar prin care să ţii şi oamenii aproape. 

    Într-o lume a muncii în care angajatorii caută fel şi fel de strategii de retenţie bazate pe beneficii materiale, s-ar putea ca răspunsul la întrebarea arzătoare a ultimilor ani să fie mult mai simplă decât ne aşteptam: tratează oamenii cu respect, coboară din birou, vorbeşte cu ei şi ţine-te de cuvânt când faci promisiuni.

    „Cursurile de change management pe care le-am învăţat înainte au fost egale cu zero pentru că, până la urmă, lecţiile deprinse din tot acest proces şi din ultimii trei ani a fost că trei plus trei egal cu şase, dar şi patru plus doi este egal tot cu şase. Aşa că hai să ne concentrăm pe rezultat, să fim destul de creativi ca să găsim soluţii împreună, managerii, liderii de business să fie deschişi pentru alte soluţii”, a declarat Gyöngyi Hunyadi în cadrul unui eveniment organizat de OLX Locuri de muncă.

    Astfel, el subliniază că liderii trebuie să fie flexibili, să caute soluţii bune atât pentru business, cât şi pentru angajaţi şi, mai mult decât orice, să meargă printre ei, să comunice, să-i cunoască. „De asemenea, candidaţii sunt acolo, tu doar trebuie să mergi să-i cauţi, nu să stai în birou şi să apeşi pe ceva să găseşti, trebuie să te duci să îi găseşti. Adică nu-ţi cade steluţa de pe umăr dacă te ridici şi te duci. Te duci, stai de vorbă cu oamenii ăia, chiar dacă unii chiar au patru clase, te duci la ei, îi iei la tine şi ei înveţi. Important este să stai de vorbă cu oamenii şi să te cobori sau să te ridici la nivelul lor”, a mai punctat ea.

    De la candidaţi, completează Hunyadi, angajatorii au, de regulă, aşteptări simple: caută sinceritate, punctualitate şi bun simţ. „Aşteptăm de la angajaţi să fie punctuali, să aibă un CV  real, adică să nu scrie acolo că ştiu să conceapă şi să deseneze avioane şi când le pun în faţă un desen tehnic să nu ştie ce e ăla, şi să aibă bun simţ.”

    Mihaela Scurtu, country HR director la LEONI Wiring Systems România, susţine că piaţa este în continuă schimbare, prin urmare cerinţele, aşteptările candidaţilor se schimbă de la an la an. Un prim aspect este că, trecând de acel nivel în care spunem că prima aşteptare este salariul, după o foarte scurtă perioadă de timp concluzionăm de  fapt că nu salariul este cel mai motivant pentru angajaţi şi nu este singurul motiv principal pentru care să ei rămână într-o companie. „Este vorba de acele aspecte care ţin în primul rând de respectul cu care sunt trataţi, de mediul de lucru care se creează, de modul în care le răspundem aşteptărilor în urma unor promisiuni pe care le facem şi aici ne concentrăm întotdeauna să nu-i dezamăgim”, a spus ea în cadrul evenimentului organizat de OLX.

    De cealaltă parte, angajatorii vor de la candidaţi naturaleţe, sinceritate în interacţiuni, susţine reprezentanta Leoni. „În interviuri, vrem să uite ce au auzit până acum, noi ce ne dorim este să găsim naturaleţe la candidaţii noştri şi ne dorim să purtăm un dialog. Din punctul nostru de vedere, interviul are scopul de a ne cunoaşte, de a înţelege în ce măsură ne potrivim unii cu alţii şi faptul că se încheie selecţia cu un răspuns pozitiv sau negativ pentru un candidat arată doar în ce măsură ne potrivim şi în ce măsură ar fi un parteneriat de succes. Dacă considerăm că nu ne potrivim, înseamnă că fiecare poate să-şi găsească locul potrivit în altă parte, iar dacă ne potrivim înseamnă că ne dorim să construim împreună în parteneriat de lungă durată”, a explicat Mihaela Scurtu.

    La rândul său, Mirela Stere, human resources & internal communication executive în cadrul Macromex, unul dintre cei mai mari jucători din piaţa distribuţiei de bunuri de larg consum, este de părere că angajaţii trebuie să ştie clar ce vor de la un loc de muncă şi să-şi facă temele când vin la interviu pentru un anumit angajator. „Este foarte important ca angajaţii să ştie şi să-şi definească ce anume aşteaptă de la un loc de muncă, de ce ar veni la noi, să încerce să caute informaţii despre companie. Adică să-şi facă lecţiile pentru că acum informaţiile sunt la un click instanţă şi să fie oneşti şi transparenţi în comunicare”, a spus ea în cadrul aceluiaşi eveniment.

    Iar potrivit Sorinei Donisa, CEO al companiei de recrutare în regim temporar Prohuman România, anul 2024 vine cu o piaţă a candidaţilor puţin mai relaxată şi că vede deja o implicare mai mare a candidaţilor în procesele de recrutare. „Noi vedem asta, deja avem candidaţi, avem o rată de prezenţă mare la interviu, vin deja pregătiţi, acordă mai multă atenţie procesului de recrutare. Am remarcat că cumva se adaugă paşi în procesul de recrutare. Dacă până acum aveai o presiune foarte mare, trebuie să livrez un număr foarte mare de candidaţi într-o perioadă scurtă. Cred că suntem un pic mai atenţi la calitatea procesului de recrutare”, a detaliat CEO-ul Prohuman.

     

    Siguranţa locului de muncă îşi face loc în priorităţile angajaţilor. Marius Luican, general manager al Reveal Marketing Research, a vorbit în cadrul evenimentului OLX despre aşteptările angajaţilor de la un loc de muncă, ce-i ţine în companie şi ce îi determină să plece. El spune că beneficiile materiale sunt foarte importante pentru oamenii din companii, dar, încet-încet, siguranţa locului de muncă urcă în topul priorităţilor lor.

    În ultimele luni de zile, compania sa a făcut un studiu în care şi-a propus să vadă aşteptările angajaţilor din categoria grey – blue collar privind piaţa forţei de muncă, un subiect foarte important în această perioadă, să vadă mobilitatea profesioniştilor, angajaţilor din zona aceasta şi percepţiile privind canalele şi platformele de recrutare adică, cu alte cuvinte, unde se desfăşoară această piaţă. „Care sunt aşteptările privind locul de muncă actual viitor? Toate ierarhiile încep cu subiectul salariului. Ca om de research, eu aş spune că primele beneficii sunt 100% raţionale, din zona beneficii materiale şi aici vorbim de salarii plus beneficii şi după este un larg teritoriu al siguranţei locului de muncă, siguranţei zile de mâine ş.a.m.d. Subiectul siguranţei a devenit foarte important în România pe toate studiile pe care le facem noi. Avem zile în care predăm două sau chiar trei astfel de studii şi peste tot vedem o stare de anxietate a românilor dusă la nişte nivele în care nici nu credeam că se poate aşa ceva”, a spus Marius Luican.

    Pe lângă factorii ce ţin de bani sau de beneficii extrasalariale, elemente precum evoluţia în carieră şi stabilitatea au din ce în ce mai multă greutate în deciziile angajaţilor. „Aş mai adăuga, pe lângă cele două elemente, şi latura de creştere profesională, ca un element extrem de important atunci când vorbim despre aşteptările privind locul de muncă.

    În ultimii ani de zile, când vorbim de piaţa forţei de muncă pe acest teritoriu, vorbim despre creşterea aşteptărilor salariale, mobilitatea şi stabilitatea locului de muncă şi de impactul evenimentelor majore din ultimii ani”, detaliază Luican.

    Angajaţii din zona de blue collar au văzut creşteri teribile ale întregii vieţii economice din România, au văzut că munca lor de multe ori a fost înlocuită cu diferite alte tipuri de soluţii şi atunci singurul lucru pe care au putut să-l facă a fost să ceară nişte salarii mai mari în schimb, spune el.

    În ceea ce priveşte cauzele pentru care oamenii pleacă de la un loc de muncă, Marius Luican spune că vin în principal din relaţia cu şeful. „Cât vorbim despre schimbarea locului de muncă, noi am identificat patru cauze: în primul rând a fost dezamăgirea la actualul loc de muncă care vine din relaţia cu angajatorul. Principala motivaţie evidentă în toate studiile pe care le facem cu toţii pentru schimbarea locului de muncă este relaţia cu şeful. După aceea apare dorinţa de schimbare, posibilitatea de a găsi ceva mai bun, potrivit nevoilor şi beneficiilor financiare. În acest teritoriu a devenit aşa un fel de angajare care se întâmplă mai dinamic decât vânzarea şi cumpăra de la bursă. Cum apare o cotaţie mai sus sau mai jos, imediat se face o altă tranzacţie. Apoi urmează găsirea unor noi oportunităţi are de interes, dezvoltare şi creştere profesională şi apoi îmbunătăţirea echilibrului între serviciu şi viaţa personală. Principala motivaţie de schimbare a locului de muncă este relaţia cu şeful. Şeful a devenit psiholog, chiar şi psihiatru, consilier familiar, bancă.”

    Ovidiu Bîrsă, sales director în cadrul companiei de beneficii extrasalariale Edenred, a subliniat un aspect important atunci când vorbim despre fluctuaţia de personal: costul pierderii unui angajat, cost care uneori urcă şi la 18.000 de euro. „Cred că avem nevoie de mai mult timp să discutăm cu oamenii de la nivelul de execuţie pentru a înţelege, a prelua feedbackul şi a schimba obiceiurile pe care le avem, altfel n-o să devenim mai buni.  Ştim toţi care sunt costurile pe care le avem atunci când pleacă un angajat, dar niciodată nu măsurăm efectiv costul acesta. Avem costurile hard, costurile soft, un impact în zona blue collar undeva la 10.000 – 18.000 euro, impact pe care noi nu îl constatăm pentru că suntem preocupaţi să găsim pe altcineva, să punem un înlocuitor”, a explicat el în cadrul evenimentului menţionat anterior.

    Pe lângă partea financiară, angajaţii îşi doresc să beneficii extrasalariale şi să fie trataţi cu respect, susţine el. „Ce îşi doresc angajaţii? Cred că în mare parte, pe lângă bani, beneficii extrasalariale şi lucrurile de bun simţ, este vorba şi despre cât de mult din ceea ce facem noi în zona de HR. Cred că, la rândul nostru, uneori avem nevoie de autenticitate. Am găsit cuvântul ăsta ca fiind cel mai potrivit şi onestitate în acelaşi timp. Atunci când angajăm oameni, la rândul nostru suntem angajaţi în nişte companii din punct de vedere al angajatului. Într-un final, angajatul devine partenerul tău de business şi trebuie să fie tratat cel puţin la fel cum eşti tratat şi tu în companie”, a concluzionat Ovidiu Bîrsă.     ■

    „Cursurile de change management pe care le-am am învăţat înainte au fost egale cu zero pentru că, până la urmă, lecţiile învăţate din tot acest tot acest proces şi din ultimii trei ani a fost că trei plus trei egal cu şase, dar şi patru plus doi este egal tot cu şase. Aşa că hai să ne concentrăm pe rezultat, să fim destul de creativi ca să găsim soluţii împreună, managerii, liderii de business să fie deschişi pentru alte soluţii.“

    Gyöngyi Hunyadi, human resources manager, VCST Automotive Production

     

    „În interviuri, vrem să uite ce au auzit până acum, noi ne dorim este să găsim naturaleţe la candidaţii noştri şi ne dorim să purtăm un dialog. Din punctul nostru de vedere, interviul are scopul de a ne cunoaşte, de a înţelege în ce măsură ne potrivim unii cu alţii şi faptul că se încheie selecţia cu un răspuns pozitiv sau negativ pentru un candidat arată doar în ce măsură ne potrivim şi în ce măsură ar fi un parteneriat de succes.“

    Mihaela Scurtu, country HR director,  LEONI Wiring Systems România

     

    „Ştim toţi care sunt costurile pe care le avem atunci când pleacă un angajat, dar niciodată nu măsurăm efectiv costul acesta. Avem costurile hard, costurile soft, un impact în zona blue collar undeva la 10.000 – 18.000 euro, impact pe care noi nu îl constatăm pentru că suntem preocupaţi să găsim pe altcineva, să punem un înlocuitor.”

    Ovidiu Bîrsă, sales director, Edenred

     

    „Anul 2024 vine cu o piaţă a candidaţilor puţin mai relaxată. Noi vedem asta, deja avem candidaţi, avem o rată de prezenţă mare la interviu, vin deja pregătiţi, acordă mai multă atenţie procesului de recrutare.“

    Sorina Donisa, CEO, Prohuman România

     

    „Care sunt aşteptările privind locul de muncă actual viitor? Toate ierarhiile încep cu subiectul salariului. Ca om de research, eu aş spune că primele beneficii sunt 100% raţionale, din zona beneficii materiale şi aici vorbim de salarii plus beneficii şi după este un larg teritoriu al siguranţei locului de muncă, siguranţei zile de mâine ş.a.m.d. Subiectul siguranţei a devenit foarte important în România pe toate studiile pe care le facem noi.“

    Marius Luican, general manager al Reveal Marketing Research

  • Grădiniţa de la birou. Dacă îţi tratezi angajaţii ca pe nişte copii, se vor purta ca atare

    Unii oameni sunt leneşi, alţii productivi, important este cum se împart procentele între cele două părţi”, glumea un invitat al unei emisiuni radio, pe care obişnuiesc să o ascult în trafic. Oricât de puerilă ar părea această afirmaţie, dincolo de scheme de beneficii extra-salariale sau studii referitoare la felul în care diversele generaţii lucrează, aceasta reprezintă un adevăr fundamental: unii oameni sunt ambiţioşi şi harnici, în timp ce alţii încearcă să găsească mereu modalităţi prin care să muncească mai puţin.

    Asta nu cred că poate fi schimbat – sau poate că da, dar printr-o măiestrie de leadership pe care eu personal nu am întâlnit-o încă. Fraza de la radio mi-a amintit de un amic care, obligat de angajator să revină la birou în spaţiul fizic mai multe zile pe săptămână, povestea că ajunsese să lucreze la rebusuri (da, în secolul nostru, pe hârtie), pentru ca timpul să treacă mai repede. Mă întreb dacă acel angajator şi cei care, în general, îşi obligă angajaţii să vină la birou, mai cred că trăim într-o lume în care munca altui om să poată fi controlată, stimulată, prin astfel de metode?

    Unul dintre cele mai citite articole de pe site-ul bmag.ro vorbeşte chiar despre acest trend, devenit popular în Statele Unite, în care în ultimele câteva luni, angajaţii au început să vină la birou pentru prezenţa obligatorie, dar fără să rămână acolo întreaga zi. Sau fără să muncească vreo secundă, în unele cazuri. Unele reguli nu precizează exact cât timp trebuie ca angajaţii să petreacă efectiv la birou în programul impus astfel că era normal ca oamenii care îşi doresc să se eschiveze de la muncă, să găsească rapid modalităţile de a face acest lucru şi în acest nou regim hibrid.

    Potrivit unui studiu al companiei producătoare de dispozitive pentru videoconferinţe Owl Labs, citat de CNBC, mai mult de jumătate dintre angajaţii americani care muncesc în regim hibrid, respectiv 58%, recunosc că practică aşa numitul „coffee badging” sau obiceiul de a merge în clădirea biroului pentru cafeaua de dimineaţă şi apoi se întorc acasă pentru a lucra restul zilei. (Chiar denumirea acestui nou obicei al angajaţilor arată cât de naivă este încercarea angajatorilor de a le controla astfel munca.)

    Alţi 8% dintre angajaţii în regim hibrid spuneau că nu au încercat încă „coffee badging”, dar sunt interesaţi să o facă. Frank Weishaupt, CEO al Owl Labs, nu se numără printre şefii căruia să îi pese prea mult de locul sau timpul în care lucrează angajaţii – şi, cel puţin la nivel declarativ, abordarea lui pare a fi cea mai sănătoasă. El îşi încurajează activ angajaţii să-şi creeze programe de lucru care să li se potrivească, în locuri care au sens, chiar dacă sensul înseamnă „badge-ul de cafea”, scrie CNBC. „Această strategie ar trebui să fie acceptată de şefii de peste tot”, spune Weishaupt, care are peste 20 de ani de experienţă executivă în start-up-uri mici şi companii mari precum Yahoo.

    Dacă cineva va beneficia de interacţiunile sociale din birou înainte de a avea nevoie de izolare pentru a fi productiv, trebuie să li se permită să facă exact asta. „Angajăm oameni să facă o treabă. Nu îi angajăm să-i privim cum lucrează”, mai spunea el. „Îmi place participarea la birou atunci când o avem, dar vreau să fie organică.” Monitorizarea prezenţei la birou este o formă de distrugere a încrederii, mai crede el.  „Dacă simt că trebuie să stau la birou la 4:30 vineri, chiar dacă nu fac nimic productiv, şpentru căţ şeful meu ar putea să mă sune – există o problemă de încredere acolo. „Aceasta nu este şcoala primară”, adaugă el. „Nu îi angajăm pe oameni să-i supraveghem cum lucrează.

    Îi angajăm să îşi facă treaba. Şi cultura responsabilităţii şi liderii care stabilesc tonul potrivit pentru a măsura productivitatea fac toată diferenţa aici.” Concluzia ar fi că în timp ce „coffee badgingul” nu este neapărat rău şi poate reprezenta un fenomen care chiar stimulează productivitatea – poate fi chiar benefic cred pentru sănătatea organizaţiei ca angajaţii să meargă la birou efectiv ca să socializeze, să se vadă sau să schimbe idei, felul în care s-a născut acest fenomen este total greşit.  Atunci când scopul este altul, iar şefii vor în continuare să controleze felul în care angajaţii lucrează, după toate evenimentele prin care au trecut împreună în ultimii ani, s-ar putea să obţină exact opusul.   

    Ioana Matei este editor, Business Magazin

  • Cătălin Olteanu, CEO la Elemaster Electronic Technologies: Renunţăm de bună voie la competiţie

    Ca manager, poate cel mai des m-am întrebat cum aş putea să motivez oamenii din subordine să realizeze ceea ce trebuie să facă. Nu ce au chef să facă, ci ceea ce trebuie să facă. Dacă acum 25 de ani să faci management în România era relativ simplu, pentru că şomajul era atât de ridicat încât nimeni nu îşi risca jobul, iar motivaţia principală era chiar păstrarea locului de muncă, ei bine, situaţia s-a schimbat mult.

    Acum 25 de ani legislaţia nu era aşa de protectivă cu angajatul, iar coada pe care o făceau cei ce îşi căutau loc de muncă lăsa managerului puteri discreţionare. La ora aia, să faci management performant nu stătea în capacitatea de a conduce oamenii, ci în aceea de a identifica direcţia corectă în care să îi duci. Pentru că dacă managerul nu lua deciziile corecte, ajungea să îi ducă pe cei pe care îi conducea să îngroaşe rândul celor care îşi căutau de lucru. Managerii buni reuşeau să îşi aleagă echipele, să-i selecteze pe cei mai potriviţi şi să conducă aceste echipe spre succes. Cei slabi puneau doar presiune pe echipe şi dădeau vîna pe alţii pentru rezultatele slabe, continuând să îşi terorizeze subalternii.

    Pe de altă parte, resursa umană era mult mai competitivă. Tinerii erau motivaţi să înveţe, să crească, să ajungă în management, să fie ei cei ce decid în locul celor care decid pentru ei. În plus, şomajul ridicat nu le oferea zone de confort. Părinţii se băteau, la rândul lor, pentru un job stabil care să le ofere posibilitatea să îşi plătească facturile.

    O altă componentă care făcea diferenţa venea din zona antreprenoriatului. Cei care au avut curajul să se lanseze în afaceri nu aveau modele de la care să se inspire. Antreprenorul era capabil să crească afacerea atât de mult cât ducea capacitatea managerială a celui ce a început afacerea. Capacitatea de creştere a afacerii depindea la fel de mult de viziunea şi curajul celui ce a riscat.

    Vremurile erau grele şi oamenii erau obligaţi să fie puternici. L-aş putea cita pe G. Michael Hopf, care a lăsat în cartea „Those Who Remain” un citat memorabil: „Vremurile grele creează oameni puternici. Oamenii puternici creează vremuri bune. Vremurile bune creează oameni slabi. Iar oamenii slabi creează vremuri grele”. Ei bine, în timp oamenii puternici de atunci au creat vremuri mai bune, şomajul a început să dispară, chiar a ajuns în unele zone la minus, adică am ajuns să avem mai multe locuri de muncă disponibile decât populaţie activă.

    Întregul proces de management a suferit schimbări. Managerii care dădeau oamenii afară fără discernământ au ajuns să se trezească singuri, pentru că oamenii  i-au părăsit, au ales alte firme unde erau trataţi mai bine. Legislaţia a început să sufere la rândul ei modificări şi să devină din ce în ce mai suportivă pentru angajaţi. Dacă în trecut managerul putea să pedepsească fără discernământ sau să dea afară oamenii doar pentru că aşa voia „muşchii lui”, lucrurile s-au schimbat şi cei conduşi au început să aibă mai multe drepturi. Au început chiar să poată decide dacă îşi mai vor managerul sau nu.

    Tendinţa generală a dus spre o zonă de confort a angajaţilor. Managementul a început să se cearnă. După principiul lui Darwin, nici cel mai puternic şi nici cel mai inteligent nu sunt cei care supravieţuiesc, ci cei care se adaptează, iar managerii au început să se adapteze la nouă ordine sau şi-au pierdut locul de muncă în favoarea celor care s-au adaptat mai bine. Cei din management au început să înveţe cum să îşi motiveze oamenii că să facă ceea ce li se cere. Cei implicaţi în conducerea firmelor au trebuit să înveţe ce înseamnă să lucrezi cu oamenii care tind spre zona de confort.

    Provocările de astăzi vin din zona vremurilor bune. Pentru că şomajul este redus, resursa umană se poate reorienta destul de uşor spre alte firme, spre alte culturi organizaţionale. Asta înseamnă că dacă nu ştii să ţi-i apropii, să îi motivezi pe cei buni, îi vei pierde. Pentru că vor pleca spre oferte mai bune. Sau spre promisiuni mai bune. Migrarea personalului este relativ facilă, iar ofertele destule. Probabil că singurul lucru care ţine sub control viteza migraţiei vine din zona salarizării, pentru că în cele din urmă salariile sunt limitate de un buget, care la rândul lui este limitat de vânzări, de preţul cu care produsele sau serviciile sunt vândute. Adică în cele din urmă clientul este cel ce limitează aceste salarii. În contrapartidă, pe acelaşi salariu, de ce să nu beneficiezi de un mediu de lucru mai bun?

    Cealaltă faţă a monedei vine din zona protecţiei sociale. Din ce în ce mai des văd manageri exasperaţi de relaţii toxice cu subalterni care ştiu să se acopere cu legislaţie şi proceduri. Deşi oamenii produc mai mult pagube decât valoare adăugată, sunt protejaţi. Iar dacă managerul exasperat face greşeala să îi certe în vreun mod considerat deplasat, respectivii vor fi ofensaţi şi vor apela la managerul de HR pentru a li se face dreptate. De ceva vreme a început fie vizibilă o tendinţă internaţională în care drepturile angajaţilor: nevoile lor primează. Şi este normal să fie aşa, atât timp cât este din ce în ce mai greu să găseşti aceşti angajaţi, într-o lume în care şomajul este foarte redus.

    Prin comparaţie, momentul în care şi copiii şi părinţii luptau pentru un loc de muncă este foarte diferit faţă de momentul actual. Pe de-o parte părinţii care au trăit vremuri mai dificile încearcă să îşi protejeze urmaşii de acele greutăţi, fără să înţeleagă că procedând aşa le răpesc şansa de a fi competitivi.

    Pe de altă parte, majoritatea celor din generaţia care ar trebui să preia comanda a devenit leneşă. Aflaţi în zona de confort, îşi doresc maxim de rezultate cu minim de efort. Societatea de astăzi chiar lasă iluzia că se pot obţine rezultate maxime cu minim de efort.

    Dacă mă uit în urmă, acum 25 de ani eram „flămânzi”. Eram dispuşi să facem sacrificii pentru a ne ridica, pentru a obţine recunoaşterea celor din vest, pentru a putea concura cu ei. Şi eram disperaţi să învăţăm de la ei şi să îi concurăm sau chiar să îi întrecem, pentru că ei erau deja în zona de confort. Tot în perioada aia, China îşi deschidea porţile spre capitalism. Când am fost prima dată în China, erau mult în urmă noastră. Când am fost ultima dată, deja ne depăşeau. Ce mi s-a părut semnificativ a fost paralela între şcoală şi capacitatea managerială. Ca o comparaţie, în China învăţământul are încă acea latură în care profesorii au putere asupra elevilor, în care elevii muncesc ca să demonstreze ce pot, în care elevii participă la concursuri şi se decide cine este cel mai bun. Noi însă, am copiat modelul occidental. Renunţăm de bună voie la competiţie, ca să nu scoatem din zona de confort un copil care nu are rezultatele dorite. Societatea se îndreaptă spre momentul în care confortul şi protecţia celor care nu pot concura vor duce la o lipsă de competitivitate care ne va pune în dificultate. Pentru manageri va fi din ce în ce mai dificil să conducă echipe total dezinteresate de rezultate. Cei ce ar trebui să se lupte pentru reuşita firmei încep să aibă minim de implicare. Este din ce în ce mai perceptibilă atitudinea noii generaţii care trăieşte „vremuri bune” şi nu se gândeşte că acestea s-ar putea termina. Cumva sunt total nepregătiţi pentru o potenţială criză care bate la uşă.

    O latură interesantă vine şi din lupta anticonsumism care vine tot din zona de confort. Consumismul sau consumerismul au fost definite drept componentă a dezvoltării economice. Pentru cei ce nu ştiu, după ce s-a încheiat al doilea război mondial, lumea a trăit o perioadă de creştere economică. Cam tot ce se producea se şi vindea / cumpăra, pentru că lumea avea nevoie de produsele respective. Apoi cererea şi oferta s-au egalat, iar în timp oferta a devenit mai mare decât cererea. Consumismul a apărut ca o nevoie. Ce se produce să se şi consume, iar societatea să aibă nevoie în permanentă de lucruri noi, care să justifice producţia. Fără consumism, producţia nu îşi are sens, fără producţie nu mai există salariaţi şi salarii, iar întreaga economie se contractă.

    În concluzie, la ora asta noi suntem deja în zona de confort şi din păcate modelele pe care alegem să le urmăm nu sunt cele mai competitive, ci din contră, cele mai periculoase. Din păcate oricâte semnale de alarmă ar trage cei care văd pericolul, fiecare va spera că nu va fi afectat. În cele din urmă, istoria se va repeta. Petrecerea se va încheia, vremurile grele vor reveni, iar cei care astăzi beneficiază de confort se vor adapta sau vor suferi.  

  • Unde tragem linia?

    Generaţiile sunt foarte diferite în mentalităţi, în felul în care privesc raportul dintre viaţa personală şi cea profesională, nevoile şi aşteptările pe care le au, în apetit pentru muncă, efort, sacrificiu. Este subiectul care mi-a atras cel mai mult atenţia în ultimele zile. Aşa că se naşte întrebarea firească – dacă există una sau mai multe generaţii care au făcut şi fac sacrificii, efort, au o responsabilitate privită de noile generaţii drept anormală, unde şi când trebuie să tragă linie? Cât să mai ducă şi generaţiile anormale? „Abia am învăţat măgarul ăsta să nu mai mănânce, şi acu’ a murit”, spune un banc care are oarecum tangenţă cu subiectul.

    „Fiecare trebuie să-şi facă treaba şi gata”, este una din perspective. Pare corect, dar unde şi când se termină treaba? Dacă sunt lucruri urgente care se pot rezolva la orele 22? Închidem „taraba” şi dăm cu ignore? Care sunt riscurile? Care sunt urmările? Pesemne că noilor generaţii aceste lucruri nu li se par la fel de importante ca angajaţilor care au… vechime. Ioana Marcu, consultant & executive coach, a declarat într-o emisiune ZF Live că „liderii se plâng toţi despre noua generaţie, despre faptul că nu sunt la fel de responsabili, că nu stau suficient de mult, că nu pot să-i motiveze, numai că asta e o realitate, ei au alte nevoi”. Perfect de acord. Am declarat instantaneu pe marginea acestui subiect că aşa e normal, că aşa ar trebui să facă toţi. Da… dar dacă ei nu sunt dispuşi, cine să facă treaba? „Nici prin minte nu-mi trecea mie, în urmă cu zece ani, să las treaba nefăcută sau neterminată, că se ocupă şeful. Şi dacă ei nu o fac, cei din echipa mea, ghici ce? Trebuie să o fac eu”, spune un corporatist get-beget, pentru care programul de lucru nu a fost niciodată de opt ore. Are şi el dreptatea lui, nu-i aşa?

    Fenomenul are două explicaţii, crede Cătălin Olteanu, CEO la Elemaster Electronic Technologies. Pe de o parte, „acum 25 de ani, să faci management în România era relativ simplu, pentru că şomajul era atât de ridicat încât nimeni nu îşi risca jobul”. Pe de altă parte, resursa umană era mult mai competitivă, adaugă Olteanu. Tinerii erau motivaţi să înveţe, să crească, să ajungă în management, să fie ei cei ce decid în locul celor care decid pentru ei. În plus, şomajul ridicat nu le oferea zone de confort.

    Trebuie adăugat, la acest tablou, că liderii se confruntă cu aceleaşi probleme indiferent că sunt în România sau în afara ţării, conform Ioanei Marcu, care spune că acelaşi lucru se întâmplă şi în India, Polonia sau Germania.

    Atitudinea faţă de muncă a noilor generaţii a produs o schimbare de optică şi aupra valorii angajaţilor 45Ă. Ana Moldovanu, culture & people regional head în cadrul producătorului de medicamente STADA, spune că pe viitor se aşteaptă să vadă o şi mai mare diversitate în ceea ce priveşte forţa de muncă. „Şi aici mă refer şi la o integrare a baby boomers şi prima decadă din generaţia X. Am privilegiul de a fi aproape de două extreme de vârstă ale celor care sunt activi în câmpul muncii, prin intermediul nepoţilor mei, care au 20 de ani, dar şi al colegilor, care au 50Ă ani. Sunt foarte plăcut surprinsă de spiritul antreprenorial, asertivitatea şi ambiţia celor mai tineri şi nu pot să nu remarc etica muncii pe care o au cei din generaţiile anilor ’60 – ’80 şi înţelepciunea pe care ţi-o dă doar experienţa de viaţă. Observ şi o schimbare de paradigmă în ceea ce priveşte recrutarea: dacă la începuturile capitalismului în România erau căutaţi tinerii de 20 ani, acum companiile aleg diversitatea şi au înţeles beneficiile imense cu care vine o forţă de muncă multi-generaţională. Aceasta combină perspective şi abilităţi diverse, facilitează transferul de cunoştinţe şi stimulează creativitatea”, punctează Ana Moldovanu.

    Aşadar, dacă în trecut (acum 20 de ani, acum 10 ani) în procesele de recrutare erau avantajaţi tinerii, care aveau un atu important – disponibilitatea şi capacitatea de efort mare şi susţinut -, acum lucrurile s-au mai schimbat. În avantajul celor care au experienţă, chiar dacă au o vârstă mai înaintată. Pentru că, în esenţă, criteriul care îi avantaja în urmă cu 10 ani, cu 20 de ani se menţine valabil. Au structura de alergător de cursă lungă. Poate nu-i mai ţin genunchii la fel ca pe vremuri, poate că nopţile nedormite la team-buildinguri sau cine mai ştie din ce motive nu se mai recuperează la fel de uşor. Dar când vine vorba de muncă, e clar că sunt de bază. Că o să-şi facă treaba. Pentru că s-au setat aşa. Dar peste task-urile fireşti aferente joburilor, poziţiilor se adună acum completări legate de treburi neterminate sau greşite ale celor din echipă – indiferent care le sunt motivaţiile. Aşa că revin la întrebarea: trebuie să acceptăm ca normalitate perspectiva şi abordarea noilor generaţii, dar cele mai vechi cât să mai ducă? Ei unde trebuie să tragă linia? În „I, Robot”, un robot de primă generaţie îi salvează pe cei mai „tineri” şi întreaga umanitate. Dar a plătit un preţ.  

    Ioana Mihai-Andrei este editor, Business Magazin

  • Cele mai inovatoare companii din România în 2023. Text to Vector Graphic

    Text to Vector Graphic aduce inovaţii atât la nivelul produsului, cât şi în domeniul tehnologic, reprezentând prima etapă a unei noi tehnologii de inteligenţă artificială generativă care transformă modul în care este creată grafica vectorială.

     

    Descrierea inovaţiei:

    În spatele dezvoltării tehnologiei generative se află conceptul de reţea neurală de difuzie. Aceasta reprezintă un model de învăţare automată care deţine capacitatea de a genera imagini originale, care nu au fost prezente în datele de antrenare. Modelul poate sintetiza informaţii existente în concepte multiple pentru a genera conţinut complet nou. Astfel, un model generativ este capabil să creeze imagini realiste, cum ar fi „un astronaut care merge pe un cal albastru pe Marte”, într-un mod realistic, chiar dacă nu există imagini similare în setul de date folosit în procesul de antrenare. Pentru a învăţa aceste informaţii complexe şi variate, modelul generativ are nevoie de o cantitate imensă de imagini; în cazul Adobe, au fost utilizate câteva sute de milioane de imagini alături de descrierile corespunzătoare.

    Pentru a atinge nivelul actual de calitate, echipa din Adobe Systems Romania a parcurs mai multe iteraţii interne, atât în ceea ce priveşte experienţa cât şi modelul în sine, prin crearea şi testarea unor prototipuri. În faza a doua, s-a obţinut feedback de la designerii interni ai Adobe, iar în etapele finale, s-au integrat şi sugestiile primite de la clienţii externi înainte de lansarea în versiunea beta. Procesul iterativ va continua susţinut până la momentul când produsul va părăsi stadiul beta, prevăzut pentru 2024.

    Elementul de noutate:

    Text to Vector Graphic aduce inovaţii atât la nivelul produsului, cât şi în domeniul tehnologic, reprezentând prima etapă a unei noi tehnologii de inteligenţă artificială generativă care transformă modul în care este creată grafica vectorială.

    Grafica vectorială oferă beneficii semnificative, prin capacitatea de a fi redimensionată fără pierderea calităţii, fiind de asemenea uşor modificabilă, ceea ce o face potrivită pentru diverse scopuri de design, de la pictograme şi logo-uri, la materiale publicitare mari, asigurând flexibilitate şi coerenţă vizuală pentru un spectru larg de utilizări.

    Text to Vector Graphics marchează o evoluţie semnificativă în domeniul accesibilităţii şi eficienţei în design, permiţând utilizatorilor să descrie în limbaj natural conceptele lor vizuale. Într-un timp extrem de scurt, această tehnologie transformă cu precizie intenţia creativă exprimată într-un material vizual vectorizat, gata să fie integrat în diverse proiecte, aducând astfel rapiditate şi claritate în procesul de producţie grafică.

    Efectele inovaţiei:

    Modelele de inteligenţă artificială care stau la baza generării au fost dezvoltate de către echipe de cercetare din cadrul Adobe România, inovaţiile lor fiind recunoscute prin acordarea a patru brevete de invenţie.

    În primele 4 săptămâni de la lansarea din luna octombrie, ca parte din Adobe Illustrator, funcţionalitatea deja a devenit una dintre cele mai folosite din toate timpurile pentru produs, peste un milion de utilizatori generând mai mult de 20 de milioane de materiale vizuale şi evidenţiind astfel impactul semnificativ şi adoptarea entuziastă a acestei tehnologii inovatoare în rândul comunităţii de design.

  • Se anunţă schimbări pe piaţa muncii: Şapte ocupaţii noi ar putea apărea în codul COR. Vedeţi aici care sunt

    Pe site-ul Ministerului Muncii şi Solidarităţii Sociale a fost lansat recent, în dezbatere publică, un proiect de act normativ care prevede introducerea unor noi ocupaţii în codul COR (Clasificarea Ocupaţiilor din România), conform site-ului Ministerului Muncii şi Solidarităţii Sociale (MMSS).

    Proiect de Ordin privind modificarea şi completarea Clasificării ocupaţiilor din România – nivel de ocupaţie (şase caractere), aprobată prin Ordinul ministrului muncii, familiei şi protecţiei sociale şi al preşedintelui Institutului Naţional de Statistică nr. 1832/856/2011 prevede introducerea a şapte noi ocupaţii.

    Noile ocupaţii nu au fost încă publicate în Monitorul Oficial, până acum, şi nici aprobate. Astfel, noile modificări se vor aplica după aprobare şi publicarea în Monitorul Oficial.

    Clasificării Ocupaţiilor din România (COR) este un nomenclator apărut pentru prima dată în anul 1995.

    Cele două şapte ocupaţii prevăzute în proiectul de act normativ sunt:

    • ataşat pentru muncă şi afaceri sociale (242239);
    • farmacist primar (226205);
    • inginer transporturi rutiere de mărfuri (214144);
    • inginer transporturi rutiere de persoane  (214145);
    • manager de cost pentru dezvoltarea proiectului (242122);
    • programator grafic de execuţie pentru realizarea proiectului (432206);
    • tehnician mecatronist (311540).

    Pentru a intra în vigoare, acest proiect trebuie aprobat şi publicat în Monitorul Oficial.

     

     

     

  • „Ştim exact de ce l-a ucis Putin pe Navalnîi”. Iulia Navalnaia anunţă că va continua munca soţului ei

    Iulia Navalnaia va continua munca începută de soţul ei. Navalnaia a cerut ajutorul susţinătorilor lui Navalnîi să i se alăture.
    Iulia Navalnaia: „Nu mi-e frică. Nu-ţi fie frică”. Familia lui Navalnîi nu va primi corpul lui în următoarele 14 zile.

    Autorităţile ruse nu au anunţat cauza oficială a decesului. În Rusia, au fost arestaţi peste 400 de susţinători ai lui Navalnîi.
    Strada Tuberozelor ar putea fi redenumită în Alexei A. Navalnîi. Pe strada Tuberozelor este secţia consulară a Ambasadei Rusiei. „Nu mi-e frică, să nu-ţi fie nici ţie” – era sloganul lui Navalnîi, principalului opozant al lui Putin.

    Slogan care nu a murit odată cu moartea lui. E dus mai departe de soţia lui – Iulia, care spune că va continua munca opozantului şi îi invită pe toţi cei care l-au susţinut pe Aleksei Navalnîi să vină alături de ea. Iulia Navalnaia dă vina pe Putin de moartea soţului. Azi, mers azi în faţa şefilor Uniunii Europene să le vorbească.

    Iulia Navalnaia, soţia lui Navalnîi: „O altă persoană ar trebui să fie aici, în locul meu. Dar acea persoană a fost ucisă de Vladimir Putin. Undeva, într-o închisoare dincolo de Cercul Arctic, Putin nu l-a ucis doar pe Alexei Navalnîi, omul, ci a vrut să ne omoare speranţa. Libertatea noastră. Viitorul nostru. Ştim exact de ce Putin l-a ucis pe Aleksei în urmă cu 3 zile. Vă vom spune în curând. Voi continua munca lui Aleksei Navalnîi. Voi continua să lupt pentru ţara noastră. Şi vă invit pe toţi să fiţi alături de mine!”

    Cititi mai multe pe www.alephnews.ro

  • Cele mai inovatoare companii din România în 2023. Aplicaţia unde utilizatorii pot posta propriul anunţ de căutare de muncă în localitatea dorită, doar completând câteva informaţii, fără a fi necesar un CV

    DeLucru App este, potrivit fondatorului, prima aplicaţie pentru românii care caută şi oferă de lucru. Pe DeLucru (desktop sau aplicaţie mobilă), utilizatorii găsesc uşor cele mai recente şi diverse oferte de muncă ocazională, în gospodăriile altor români. În plus, utilizatorii pot posta propriul anunţ de căutare de muncă în localitatea dorită, doar completând câteva informaţii, fără a fi necesar un CV. Utilizatorii primesc în timp real notificări despre ofertele de muncă din zona şi domeniul lor de interes.

     

    Descrierea inovaţiei:

    DeLucru App este prima aplicaţie pentru găsirea ofertelor de lucru temporare sau pe termen lung, indiferent de nivelul de pregătire al aplicanţilor. DeLucru se adresează deopotrivă celor care caută meseriaşi şi celor care caută de muncă cu program normal sau muncă ocazională pentru venituri suplimentare. Românii pot găsi de muncă în gospodăriile altor români, fără a pierde timp cu realizarea unui CV. Cu o investiţie de 200.000 de euro, platforma a fost lansată în 2021, iar în 2023 a fost creată aplicaţia DeLucru App. DeLucru.ro are 22.000 de useri activi şi 35.000 de utilizatori noi lunar. Ei pot găsi oferte de lucru, fără să fie nevoiţi să completeze CV-uri stufoase şi pot lua legătura rapid cu cei care au plasat oferta de muncă, pentru detalii suplimentare. DeLucru.ro este fondată de Gili Boruz, un om de afaceri din judeţul Vâlcea, care a dorit să ofere oportunităţi de lucru şi persoanelor care cunosc foarte bine o meserie, dar nu sunt foarte familiarizaţi cu utilizarea calculatorului. Platforma oferă posibilitatea identificării oportunităţilor de muncă într-un mod foarte simplificat, iar cei care îşi caută lucrători pentru activităţi din gospodărie îi pot găsi rapid. O altă menţiune a fondatorului e că zona de fiscalizare revine în sarcina utilizatorilor, nu a platformei, „conform legii fiecare persoană având obligaţia să declare veniturile”, notează Gili Boruz.

    200.000 de euro

    investiţie iniţială

    Elementul de noutate:

    DeLucru conectează românii care caută de muncă cu cei care oferă de muncă în gospodăriile lor, iar un alt element de unicitate constă în faptul că utilizatorii primesc în timp real notificări pentru oferte de muncă în localităţile în care sunt interesaţi să lucreze. Uşor de utilizat, platforma necesită doar completarea câtorva informaţii despre utilizatori, în doar cel mult 5 minute. În plus, oferă românilor posibilitatea să publice anunţuri de oferte de muncă sau de căutare de muncă, fără a fi nevoie să încarce un CV şi are un sistem inteligent de notificare în timp real privind anunţurile nou publicate în aplicaţie.

    Efectele inovaţiei:

    Platforma a ajutat peste 50.000 de persoane aflate în căutarea unor oportunităţi de lucru:  tineri necalificaţi, care erau com­plet dezorientaţi; pensionari cu venituri mici şi care puteau să ofere servicii în schimbul unor venituri suplimentare; meseriaşi care şi-au dorit să lucreze suplimentar pentru a-şi rotunji veniturile; oameni din mediul rural sau urban, care îşi căutau lucrători ocazionali pentru diferite activităţi din gospodărie; angajatori care îşi căutau lucrători pentru a ocupa posturi full-time.