BusinessMagazin

Tag: Interviu

  • Paharul de Prosseco de dimineaţă de la birou ori tapetul cu plaje tropicale? Ce fac companiile din România ca să îşi păstreze angajaţii

    Un puzzle asamblat din elemente diferite, legate chimic prin puterea de atracţie, aceasta ar putea fi definiţia culturii organizaţionale. Însă, valoriile proprii şi comune, atitudinea, gândirea, convingerile şi regulile nescrise ale angajaţilor îi pot da de furcă şi celui mai priceput „employee experience specialist”, cea mai nouă funcţie creată de companii pentru o persoană însărcinată să păstreze bunăstarea în rândul angajaţilor. Paharul de Prosseco de dimineaţă de la birou ori tapetul cu plaje tropicale sunt soluţii funcţionale?

    Fluctuaţia de personal nu este o noutate pentru niciunul dintre sectoarele economiei româneşti, chiar dacă ea este mai mare în serviciile din industria de outsourcing, în domeniul bancar, în domeniul auto sau în domeniul IT, unde variază între 15-20%. Astfel, angajatorii au găsit soluţii dintre cele mai diverse pentru a-şi crea un model perfect de cultură organizaţională.

    „Strategiile de retenţie a angajaţilor, din ce observăm noi, sunt, de fapt, o înţelegere superficială a ceea ce-i face pe oameni fericiţi la locul de muncă. Dacă vrei să prezici ce-i face pe oameni să plece este satisfacţia la locul de muncă, care reprezintă 60% din decizia de a pleca. Organizaţiile au încercat să-i facă pe oameni fericiţi la locul de muncă şi am văzut cele mai neproductive strategii şi programe implementate. De exemplu, sunt organizaţii care pun în birouri tapet cu plaje pe pereţi, organizaţii care le dau angajaţilor Prosecco la birou dimineaţa, organizaţii care investesc în programe de bunăstare la locul de muncă şi există organizaţii care au creat un nou rol care se numeşte employee experience specialist şi se ocupă de a crea o experienţă cât mai plăcută angajatului”, spune Andrei Ion, psiholog organizaţional şi şeful pe România, Serbia, Bulgaria, Slovacia şi Cehia al SHL, o companie internaţională de talent management.

    Studiile arată că este o iluzie că performanţa se distribuie normal şi că jumătate din oameni performează peste medie şi jumătate performează sub medie. De fapt, 20% din oameni aduc 80% din rezultatele

    Acesta susţine că un aspect fundamental pe care nu îl iau în calcul angajatorii este că o persoană este fericită dacă are un nivel minimal de compatibilitate cu funcţia, cu organizaţia şi cu tipul de muncă pe care îl face. Dacă nu au acest nivel de compatibilitate, chiar dacă va exista motivaţie extrinsecă, nu va fi sustenabilă pe termen lung. „Izvorul de satisfacţie vine dintr-un nivel ridicat de compatibilitate vocaţională cu profesia. Dacă mergem mai adânc, problema este că mulţi copii ajung în universităţi cu care nu sunt compatibili, pentru că părinţii pun presiune pe ei. Nu doar pentru a performa, ci pentru a avea succes într-o carieră, cred că nu contează atât de mult inteligenţa, ci să alegi domeniul cu care rezonezi, căci atunci ai resuresle necesare să îţi dezvolţi abilităţile şi nu o să simţi provocările, pentru că îţi place”, a adăugat Andrei Ion. Angajaţii, spune psihologul organizaţional, au trei nevoi importante: nevoia de competenţă, nevoia de autonomie şi nevoia de conexiune. Astfel, companiile ar trebui să acorde o mai mare atenţie construirii unui mediu de lucru care să fie sănătos psihologic pentru angajaţi. Însă, completează că există şi aşa-zişii sabotori: competiţia dintre angajaţi, critica, stabilirea unor obiective nerealiste, recompensele materiale, controlul şi deadline-urile foarte strânse. „Dacă ai un angajat nesatisfăcut, care are o atitudine activ constructivă, îţi va comunica ce-i sabotează satisfacţia, dar sunt şi angajaţi care atunci când simt insatisfacţia au o atitudine activă, însă distructivă şi pleacă din organizaţie. Mai există un tip atitudine, pasiv constructivă, şi anume loialitatea, când angajatul ajunge să stea într-o organizaţie, dar nu este la un optimum din punct de vedere emoţional, adică nici nu pleacă, dar nici nu dă randament maxim. Mai este şi atitudinea pasiv distructivă, adică angajatul nu-şi face sarcinile, să saboteze organizaţia”, a explicat Andrei Ion. Acest fapt are loc pentru că oamenii diferă între ei prin inteligenţă, personalitate, stabilitate emoţională, extraversie, agreabilitate şi conştiinciozitate, iar la acestea se adaugă experienţa şi cunoştinţele. Astfel, psihologul consideră că există un mix de factori care îi fac pe oameni să rămână şi să performeze, iar cel mai important este inteligenţa.

    Ce ar trebui să facă angajatorii?

    „Cred că ce se face prea puţin este să îţi pui întrebarea, ca angajator, dacă cineva e «fit» cu rolul şi cu organizaţia şi pentru a face asta trebuie să înţelegi caracteristicile fundamentale pe care oamenii le au. Mulţi angajatori fac un interviu şi bifează că au închis procesul de recrutare pentru o poziţie. (…) Procesul de recrutare al unui candidat pentru o poziţie importantă durează, la SHL, în total 4-5 ore, dar timpul minim este de cel puţin 2 ore şi am observat că sunt diferenţe foarte mari la salarii regionale”, a afirmat Andrei Ion. Tot în cadrul companiei SHL, el menţionează că a observat că dacă în primăvara anului trecut a fost un „îngheţ”, adică oamenii nu mai plecau din locurile de muncă, ci pur şi simplu piaţa de recrutare stagna, acum cifrele sunt la nivelul dinainte de pandemia de COVID-19, pentru că oamenii s-au adaptat la situaţia curentă. În ceea ce priveşte performanţa, el susţine că studiile arată că este o iluzie că performanţa se distribuie normal şi că jumătate din oameni performează peste medie şi jumătate performează sub medie. De fapt, 20% din oameni aduc 80% din rezultatele. „Întrebarea este cum îi identifică angajatorii pe cei 20% denumiţi hi boss sau star performance?”

    Inteligenţă sau talent?

    „Inteligenţa explică între 30-40% din diferenţele între oameni în ceea ce priveşte performanţa la locul de muncă, ceea ce înseamnă foarte mult, iar cu cât creşte complexitatea sarcinilor, cu atât ponderea inteligenţei creşte, adică pentru roluri complexe inteligenţa explică până la 50% din diferenţele de performanţă dintre oameni. Inteligenţa nu poate fi compensată prin muncă asiduă, motivaţie sau cunoştinţe. Aceasta este una dintre cele mai robuste descoperiri ale psihologiei organizaţionale”, a precizat Andrei Ion. Cu toate acestea, el menţionează că este important ca angajatorii să înteleagă corect acest lucru şi nu să-şi pună întrebarea: trebuie să fie toţi geniali, să angajăm numai oameni foarte inteligenţi? Răspunsul este nu, pentru că majoritatea joburilor nu presupun sarcini complexe. Astfel, este important să existe o proporţionalitate. „O decizie bună când angajezi este să te asiguri că omul pe care îl angajezi are nivelul necesar de inteligenţă pentru sarcinile pe care le are în fişa postului. Un alt factor care explică performanţa oamenilor la locul de muncă vine din personalitate şi este conştiinciozitatea. În organizaţii este destul de limitativ să ne uităm la angajaţii pe care îi avem şi să spunem că sunt buni sau răi, potriviţi sau nepotriviţi, pentru că atunci când angajezi pe cineva, nu vrei să îl angajezi doar pentru un rol specific, vrei să progreseze şi să dea randament, să faci o achiziţie de talente, nu o simplă angajare. Însă, atunci când faci o achiziţie de talent, este important să te uiţi la potrivirea vocaţională cu profesia”, a mai spus psihologul. Spre exemplu, el consideră că dacă există pasiune, disponibilitatea de a depune efort, din partea angajatului, este mult mai mare, pentru că rezonează cu valorile lor, cu cine sunt ca persoană. În plus, precizează că este o iluzie în rândul angajatorilor că performanţa interioară te va informa despre performanţa viitoare. „Dacă pui oamenii în rolurile nepotrivite, performanţa lor scade. Există câteva lucruri importante pentru a reuşi să identifici un angajat talentat şi contează mai puţin cunoştinţele sau abilităţile sau referinţele anterioare, ci capacitatea generală de a învăţa, care nu presupune doar inteligenţă, ci şi orientarea personalităţii spre a învăţa, aspiraţia şi satisfacţia”, a conchis Andrei Ion.

  • O nouă CRIZĂ iarna asta prevestită de Steen Jakobsen, Saxo Bank, renumit pentru teoriile sale despre economie şi politică, deseori controversate

    După o vizită la sediul din Copenhaga al Saxo Bank în „vremuri de normalitate”,  l-am reîntâlnit pe Steen Jakobsen, Chief Investment Banker al băncii de investiţii, renumit pentru teoriile sale despre economie şi politică, deseori controversate, într-o conversaţie pe Zoom. Cum vede el noile realităţi pe care le trăim şi cum conturează acestea lumea investiţiilor?

    Cred că putem descrie drept non-conformist sediul central al unei companii în a cărui sală de mese se află o replică în mărimi naturale a unui dinozaur. Aceasta, alături de alte obiecte de artă, se află în sediul central din Copenhaga al băncii daneze de investiţii Saxo Bank, vizitat şi de Business MAGAZIN în unul dintre evenimentele de presă organizate anterior pandemiei.  Dinozaurul este relevant pentru cultura băncii, cunoscută pentru predicţiile anuale scandaloase referitoare la evoluţia macroeconomică şi politică la nivel global, dar reprezintă şi un simbol al faptului că dacă nu te adaptezi, poţi dispărea.

    L-am reîntâlnit de această dată online pe Steen Jakobsen, Chief Investment Banker la Saxo Bank, într-o conversaţie despre provocările prezentului, felul în care acestea conturează  lumea investiţiilor, dar şi schimbările cu care s-au confruntat personal el şi echipele pe care le coordonează.

    „Pentru mine a fost o schimbare mare fiindcă într-un an normal de business, aş fi pe drum sute de zile pe an, aş vizita, în medie, 30 de ţări şi, evident, pandemia de COVID-19 a oprit toate aceste activităţi. Totuşi, am fost unul dintre puţinii oameni suficient de norocoşi care să meargă la muncă în toată perioada de lockdown, dar doar pentru că Saxo Bank a desemnat circa 50 de oameni care să meargă la birou”, descrie Jakobsen principala schimbare din viaţa sa profesională. Se declară astfel unul dintre norocoşii angajaţi care au putut merge la birou din rândul colegilor săi, răspândiţi în centre financiare ale lumii, precum Londra Paris, Zurich, Dubai, Singapore, India şi Tokyo.

    Jakobsen spune că s-au întâmplat mai multe lucruri pe care le consideră interesante din perspectiva modului de lucru,  printre care nevoia de a crea o conexiune cu colegii aflaţi în locuri diferite. „Era destul de dificil să obţii un spirit de echipă, COVID-19 a creat nevoia aceasta de a ne întâlni zi de zi, în jurul orei 8, pe Zoom, în şedinţe în care am discutat aspecte ce ţin de delegare, discuţii despre piaţă, despre clienţi, despre cum să navigăm prin această perioadă. Ca echipă am devenit nu doar o echipă mai puternică, ci o echipă mai bună, pur şi simplu pentru că eram foarte ancoraţi în realitatea creată de situaţia pandemică.”

    Per ansamblu, raportându-se la muncă, spune că a învăţat trei lucruri importante. Primul dintre acestea este că pentru o echipă, abilităţile digitale foarte puternice cer nevoia de cerinţe repetitive: „Dacă noi vorbim în fiecare zi, impactul este mai mare decât dacă aş vorbi cu tine ca şef o dată pe lună sau o dată la şase luni – cred că este o putere pe care ne-o dau aceste medii digitale”. Pe de altă parte, crede, de asemenea, că nu vom pierde nevoia de interacţiune şi nu vom renunţa niciodată la întâlnirile faţă în faţă – a văzut aceasta în ultimele 8 săptămâni, în care a putut călători şi în care şi-a văzut clienţii mai fericiţi ca niciodată. „Putem avea toate tipurile de tehnologie, dar ce ne place tuturor în cele din urmă este să întâlnim alţi oameni.” Crede, de asemenea, că există multă bunăvoinţă în oameni atunci când este cel mai mult nevoie de aceasta – iar pandemia a adus un exerciţiu puternic în acest sens. Acum, în condiţiile în care în Danemarca s-a renunţat la orie restricţii de la 1 septembrie, întreaga echipă din biroul central s-a întors la birou. 

    În ceea ce îi priveşte pe clienţi, în nevoia de a răspunde întrebărilor acestora în contextul schimbărilor pieţei, au creat un podcast, Saxo’s MorningCall – care a devenit unul dintre cele mai bune podcasturi din lume în termeni de cifre. Evoluţia acestuia este relevantă şi dacă ne uităm la creşterea investitorilor de retail în perioada pandemică, a oamenilor normali, atraşi de lumea investiţiilor pe piaţa de capital fie datorită economiilor mai mari, a timpului disponibil avut în perioada în care au lucrat de acasă sau a fluctuaţiilor de pe piaţa de capital.

    „Baza noastră de clienţi era formată în mare parte din clienţi semiprofesionişti şi profesionişti, o consecinţă a faptului că avem platforme foarte profesionale, cele mai dezvoltate în termeni de instrumente de trading dar în perioada pandemică, investitorii de retail au devenit foarte implicaţi în business, aşadar am văzut un aflux mare de clienţi, de câteva sute de mii de clienţi, din această zonă. Am avut un câştig de 25%-30% mai mulţi clienţi, per ansamblu, în perioada de COVID-19.” Economistul spune că această creştere a venit mai ales din zona oamenilor care înainte simţeau că nu au timp pentru tranzacţionare sau nu voiau să urmărească piaţa, dar care au avut dintr-o dată suficient timp pentru a se educa în această direcţie – un argument în acest sens fiind faptul că mulţi dintre ei au solicitat webinarii în care să afle mai multe despre tranzacţionare.

    „Am o experienţă vastă în acest domeniu, iar aceasta este singura creştere de asemenea anvergură a implicării clienţilor pe care am văzut-o şi sunt convins că pandemia este în proporţie de 90% cauza acestei evoluţii.”

    Unul dintre fenomenele generate în zona de tranzacţionare a fost cel de „meme stocks”, cel al evoluţiei neaşteptate al unor acţiuni ca urmare a abilităţii unor oameni de a se uni şi a genera mişcări uriaşe în social media (spre exemplu, fenomenul GameStop, de la începutul acestui an, în care un grup de investitori de pe Reddit, denumit wallstreetbets, cu milioane de utilizatori, a generat creşterea acţiunilor companiei GameStop, o companie care deţine un lanţ de magazine de jocuri video): „Multe dintre aceste strategii au fost foarte sofisticate dacă stăm să ne gândim şi au devenit o parte importantă a tranzacţiilor”.

    „Cred în tehnologie, cred că va aduce o nouă clasă de active şi atunci când va fi definită ca o nouă clasă de active nu doar că va supravieţui, dar va înflori şi va creşte mai mare.”

    Steen Jakobsen, CIO Saxo Bank

    Observă că, pe măsură ce oamenii se întorc la birou şi devin mai ocupaţi, o parte dintre ei vor renunţa la investiţiile de pe piaţa de capital, însă, este de părere că oamenii tineri, cei care au sub 40 de oameni, în special femeile, sunt mult mai implicaţi în investiţii decât anterior şi în încercarea de a-şi dezvolta abilităţile de a crea un viitor financiar pentru ei.

    De altfel, el crede că următoarea mişcare mare în zona de investiţii va fi o consecinţă a unui posibil grup de femei-investitori, care se vor reuni într-un grup pe Reddit şi vor ataca companiile care sunt patriarhale în natura lor. „Nu spun că o astfel de mişcare ar fi corectă sau greşită, dar credem că se va întâmpla asta.Vedem o schimbare fundamentală referitoare la cine investeşte, cum investeşte şi cum folosesc investitorii social media şi alte unelte pentru a ajunge unde îşi doresc.” Economistul crede că, deşi, filosofic vorbind, discuţiile pe această temă sunt mai ample, acestea sunt bune pentru piaţă şi, cu siguranţă, bune pentru coerenţa societăţii per ansamblu. Un alt lucru mai puţin ştiut pe care Jakobsen îl menţionează este că femeile sunt traderi mai buni decât bărbaţii: „Este pur şi simplu o constatare matematică, o consecinţă a faptului că tranzacţionează mai puţin. Există o corelaţie între cât de mult tranzacţionezi şi câştigurile tale, astfel că, pentru că femeile sunt puţin mai defensive în felul în care investesc, au o frecvenţă mai redusă a tranzacţiilor, economisesc şi fac tranzacţii mai rar, ceea ce înseamnă  că în general, în medie, femeile o duc mai bine decât bărbaţii când vorbim despre investiţii.”

    Un alt argument pe care economistul îl aduce în această direcţie este că în multe dintre culturile globului, femeile sunt responsabile de bugetele familiilor lor, mai mult decât bărbaţii: „În multe dintre culturi, femeia din familie decide felul în care banii sunt cheltuiţi sau investiţi, prin urmare capacitatea femeilor de tranzacţionare este probabil mai mare decât a bărbaţilor ”. Acest lucru i se pare interesant şi în contextul în care businessurile lumii se poziţionează cu preponderenţă către clienţii bărbaţi: „Avem vreo bancă din lume cu produse dedicate femeilor? Există multe bănci care poate nu spun asta, dar dacă te uiţi la felul în care îşi realizează reclamele, felul în care atrag clienţi, acesta este bazat pe simboluri specifice bărbaţilor – fotbal, oameni care sunt puternici etc. – unde este banca care ţinteşte calităţile femeilor?” Este de părere că retorica se va schimba în câţiva ani de acum încolo, iar băncile, de pildă, vor avea segmente dedicate care vor ţinti clienţii femei sau chiar mai mult decât atât, vor exista bănci dedicate în întregime femeilor.

    „Din punctul meu de vedere, cred că următorii 10 ani vor fi cei mai interesanţi din istorie în politici macroeconomice şi sociale.”

     

    Suntem sau nu într-o criză?

    „Cred că suntem într-o criză, dar criza în care suntem este una a energiei – în octombrie am avut cele mai ridicate preţuri ale energiei din istorie aproape, iar asta înseamnă că avem o Europă care are deficienţe legate de felul în care asigură resursele de energie. În plus, avem ca principală agendă politică orientarea înspre schimbările climatice, care face aceleaşi resurse, petrolul şi gazele, mai scumpe, doar pentru că se insistă pe reducerea surselor de energie fosilă. Vom avea o criză, o criză care va începe şi va avea ca origine criza energiei cu care ne vom confrunta iarna aceasta”, crede Steen Jakobsen. El observă  că un consumator, fie el din România sau Danemarca, va plăti cu între 25 şi 30% mai mult pentru electricitate şi gaze decât într-un an normal în iarna aceasta: „Este o taxare a consumului, dar şi a companiilor din zona de producţie. Ştiu că România are talent când vine vorba despre producţie, producţia de maşini etc – dar toate acestea implică un consum ridicat de energie, prin urmare costul marginal pentru a face afaceri în România, Danemarca, Germania va creşte, piaţa muncii va cere salarii mai mari, aşadar va exista şi o creştere a costurilor legate de muncă atunci când vine vorba despre administrarea unui business, or, alături de creşterea  preţului energiei, acestea vor crea o criză”.

    De asemenea, Jakobsen aminteşte: „Fiecare criză economică din istorie a început ca o criză a energiei. Aproape tot ceea ce facem în prezent implică electricitatea, stai într-un birou cu lumini, cu căldură, calculatorul, telefonul sunt încărcate cu electricitate, aşadar, abilitatea de a porni electricitatea este ceea ce face societatea noastră să funcţioneze – este poate la fel de importantă precum dobândirea hranei. Preţul alimentelor şi al electricităţii cresc alarmant, aşadar da, din păcate, suntem aproape siguri că vom avea o criză, dar o criză care va avea ca origini criza energiei, dictată de faptul că avem un mod foarte deficient de a gestiona crizele de-a lungul timpului, extindem datoria şi păstrăm dobânzile reduse, nu facem un sistem mai bun de electricitate, nu investim în surse alternative de energie, nu încercăm să scădem consumul de energie sau să îl facem mai productiv, aşadar sunt 100% sigur că vom avea o criză a energiei, şi, în procent de 70-80% sigur că vom avea o criză economică ce se va arăta şi se va simţi ca o adevărată criză economică.”

    Crede că efectele vor fi resimţite în ianuarie-februarie, în momentele în care vom începe să ne plătim facturile pentru lunile de iarnă. „În ianuarie-februarie, se va simţi deja panica de la băncile centrale şi de la Guvernele naţionale din cauza încetinirii economice. Acum vedem că este puţin mai scump să ne alimentăm maşina, dar când vom plăti pentru electricitate şi căldură, chiar vom simţi aceste consecinţe.”

    Când vom vedea lumina de la capătul tunelului în contextul noii crize? Steen Jakobsen crede în soluţiile ce pot fi generate de situaţiile de criză, iar odată ce situaţia va fi acceptată, va exista şi un răspuns în acest sens şi oferă drept exemplu situaţia pandemică:

    „Nimeni nu s-ar fi gândit că vom avea o pandemie, iar când a început, oamenii se gândeau că vom avea un vaccin în 2-3 ani, nu în 10 luni. Cred că criza din energie îi va forţa pe cercetători, pe guverne, pe companii, să investească în dezvoltarea de surse alternative de energie, să facă lucrurile mai bine, cred că asta va face ca productivitatea să treacă la următorul nivel”.

    Explică şi felul în care se raportează ei la fenomenele pe care le trăim, aşa cum le explică acest lucru clienţilor: „Creăm cerere nelimitată pentru transferul banilor, creăm bani ieftini prin dobânzi scăzute şi apoi, atunci când acea cerere merge în economia reală, pare că, din senin, nu avem suficientă ofertă; nu avem suficient lemn, aur, gaze naturale, un container care este trimis din China în Rotterdam costă 12.000 de dolari, lumea pe care o trăim este prea mică faţă de ce vrem să realizăm. În plus, mai adăugăm taxele pentru schimbarea climatului.” Nu contestă faptul că avem nevoie de politici referitoare la schimbările climatice, dar dacă insistăm ca energia solară şi eoliană să fie unicele soluţii, atunci vom avea o problemă pentru că, desigur, turbinele din România, Danemarca sau de oriunde altundeva nu pot funcţiona ca unice surse alternative de energie; o reţea electrică nu se poate baza în întregime pe acestea. „Politicienii cred asta – spun «haideţi să avem autovehicule electrice», dar acele autovehicule trebuie încărcate şi să aiba o infrastructură bună, care poate fi construită doar prin energie fosilă, nu prin energie alternativă. Aşadar, cred că ceea ce se întâmplă este că facem foarte multe greşeli acum care ne împiedică să fim mai productivi şi mai eficienţi.”

    Observă că dacă acum 10 ani, tinerii voiau să lucreze pentru Facebook, în prezent, dacă vrei un job care să îţi asigure venituri bune, nu e suficient să construieşti o aplicaţie „care îţi aduce lucruri poate cu 2 zile mai repede”.

    „Acum avem nevoie de surse mai bune de energie, de o modalitate mai bună de a o transporta, o modalitate mai bună de a duce investiţii în rândul femeilor – toate aceste aspecte ţin de lumea reală, nu sunt în lumea virtuală – din punctul meu de vedere cel mai optimist lucru al acestei crize este că ne va ancora mai mult în realitate, mai puţin în lumea virtuală.”

    Steen Jakobsen s-a alăturat băncii de investiţii Saxo Bank în anul 2000 şi este în prezent economist şef şi Chief Investment Officer.

    ♦Œ Din rolul său, se concentrează pe strategiile de alocare a activelor şi pe analiza, per ansamblu, a peisajului macroeconomic şi politic.

    ♦ Este responsabil, alături de alţi experţi ai Saxo, de „Predicţiile Scandaloase” ale băncii de investiţii, un set anual de previziuni referitoare la evoluţia macroeconomică şi politică la nivel global.

    Ž♦ Abordarea lui asupra investiţiilor şi tranzacţiilor este una controversată uneori – nu ezită să ofere păreri diferite faţă de opinia majorităţii.

    ♦ Cu o experienţă de mai bine de 30 de ani, apare constant ca invitat al CNBC şi Bloomberg News.

    Sursa: Saxo Bank

    Steen Jakobsen are o părere diferită şi când vine vorba despre ESG (Environmental, Social, Corporate Governance), evaluarea gradului de conştientizare al unei firme referitor la factori sociali şi de mediu, care câştigă din ce în ce mai mult teren şi în rândul investitorilor.

    „Sprijin în totalitate ideea că trebuie să facem lucrurile mai bine când vine vorba despre guvernanţă, aspectele sociale şi de mediu, dar dacă te uiţi la obiective, reducerea emisiilor de CO2, de pildă, spui că trebuie să investeşti în surse alternative de energie care fac costul marginal al energiei să scadă şi care să reducă poluarea rezultată din proces, cărbunele fiind, desigur, cel mai rău şi eolienele fiind cele mai ieftine, dar trebuie să găsim o soluţie de mijloc.” Este de părere că trebuie să investim şi să ne gândim că există soluţii care fac energia mai ieftină şi mai eficientă în felul în care este folosită. ESG face exact opusul, crede economistul: „Dacă lumea vrea să decarbonizeze sub regulile ESG, acest lucru înseamnă că lumea va deveni mai metalizată – folosirea maşinilor electrice şi a bateriilor creşte cantitatea de metale folosite în proces, creşte cantitatea de semiconductori folosiţi în proces, creşte cantitatea de aluminiu, vedem că în forma prezentă a ESG ne îndreptăm spre mai rău. Problema nu este intenţia, dar pe termen scurt trebuie găsit un teren de mijloc; mi-ar plăcea să vedem că ţările UE cheltuie cel puţin 1-2% din PIB pentru cercetare în aceste direcţii”.

    Astfel, spune că rezervele lui în ceea ce priveşte ESG nu ţin de intenţie, ci de unele dintre consecinţe, cum ar fi metalizarea economiei; iar eticheta ESG devine din ce în ce mai importantă în rândul investitorilor: potrivit Bloomberg, până în 2025, activele ESG globale aflate în administrare ar depăşi valoarea de 53 de trilioane de dolari, mai mult de o treime din totalul activelor în administrare proiectate la 140,5 trilioane de dolari în acel an.

    „Va exista o ruptură între toate aceste foarte bune intenţii şi felul în care lumea funcţionează cu adevărat”, crede Jakobsen.

     

    Spre ce ar trebui să se orienteze investitorii în următorii ani?

    În acest context, economistul spune că domeniile pe care investitorii ar trebui să se orienteze în următorii ani sunt companiile care dezvoltă soluţii în domeniul energiei, fie că vorbim despre companii axate pe producţia de energia regenerabilă – „Cred că acelor

    companii le va merge bine mai ales pentru că vor primi bani de la Guverne”, companii axate pe securitatea cibernetică, precum şi în companii care se concentrează pe cercetare şi pe producţia de medicamente de ultimă generaţie: „Cred că în următorii 20 de ani vom putea detecta cancerul înainte ca acesta să ajungă la celule – felul în care putem face parte din asta este să investim mereu în produse şi în oameni care cred în productivitate, care cred şi investesc în oameni şi idei – care extind imaginaţia şi ne fac să ne gândim că ne îndreptăm spre un loc mai bun sau mai productiv”. Aduce ca argument faptul că 9 din 10 invenţii din lume sunt întâmplătoare – „Nu înţeleg de ce se uită lumea mereu înspre aspecte logice, matematice în a găsi soluţii, atunci când 9 din 10 invenţii mari au fost generate de întâmplări, de greşeli şi de orice altceva.  Felul în care eu văd lumea în care trebuie să investim este în medicamente de nouă generaţie, poate în lumea digitală, lanţuri de blockchain, cybersecurity, transformare verde şi companii din energie. Dacă investim bani în aceste direcţii, suntem parte din soluţie, nu din problemă.”

    Crede de asemenea, că vor avea un viitor bun companiile de logistică, precum şi cele axate pe servicii mai personale pentru clienţi: „Avem servicii automatizate la bancă, la supermarket, cred că oricine îndrăzneşte să meargă într-o altă direcţie, înspre servicii mai personale, care poate vor costa mai mult, va avea parte de clienţi dornici să plătească puţin mai mult pentru un serviciu mai bun, va exista un trend inversat al globalizării, vom cumpăra mai puţin, dar la un preţ mai ridicat fiindcă insistăm asupra calităţii”.

    Nu exclude, de asemenea, potenţialul criptomonedelor:

    „Saxo nu este o companie care să spună că Bitcoin ajunge la x mii de dolari, dar spunem totuşi că credem în tehnologie, în iluzia infinitului, că vor veni noi modalităţi de a vedea lucrurile, noi active dezvoltate online.”

    Aminteşte că, la fel cum în anii 1970 nimeni nu cumpăra active imobiliare ca investiţii, după ce fondurile de pensii au decis să investească în această direcţie, lucrurile s-au schimbat. La fel s-a întâmplate cu fondurile speculative  în anii ’80, cu fondurile de capital privat şi de capital de risc în anii ’90.  „Cred că noile clase active din lume vor fi criptomonedele şi blockchainul fiindcă blockchainul are mult sens – ce vedem acum şi este şi mai interesant este că NFT-urile – schimbă mult industria muzicală, în special în Europa de Est. Aici, mulţi artişti au aplicat pentru platforme de NFT, ca alternativă la Spotify, care le ia 90% din venituri; acum au opţiunea ca ei să primească 90% din venituri şi 10% să meargă către NFT. Cred în tehnologie, cred că vorbim despre o nouă clasă de active şi atunci când aceasta va fi definită ca o nouă clasă de active nu doar că va supravieţui, dar va înflori şi va creşte mai mare.”

  • Poveşti de groază din recrutare: 9 din 10 candidaţi au avut „interviu fantomă”

    BestJobs a investigat ritualul recrutărilor printr-un sondaj realizat în rândul candidaţilor, în urma căruia 87% dintre aceştia au spus că li s-a întâmplat de-a lungul carierei să aibă un „interviu fantomă”, pentru că, deşi discuţia a mers bine şi exista potenţial, nu au mai primit niciodată feedback după întâlnirea cu recrutorul.

    88% dintre cei chestionaţi au spus că au păţit cel puţin o dată să aplice la un job şi să nu fie contactaţi deloc.

    Fenomenul de „ghosting” se referă la situaţia în care un angajator îşi exprimă iniţial interesul pentru un candidat, după care nu mai revine cu niciun semn. În unele cazuri, şi recrutorii se confruntă cu „fantomele” candidaţilor, care după ce vin la interviu sau chiar lucrează o perioadă, dispar fără urme, susţin specialiştii BestJobs.

    „Aparent, iadul prin care trec candidaţii odată cu emoţiile interviului se prelungeşte cu aşteptarea infinită a unui răspuns care nu mai apare. Concluzia candidaţilor este că angajatorii îi contactează doar pe <cei însemnaţi>, iar ceilalţi primesc de cele mai multe ori <tratamentul tăcerii>. Chiar şi atunci când coşmarul oricărui candidat se adevereşte şi este refuzat pentru jobul la care a aplicat şi pentru care s-a prezentat la interviu, 37% dintre respondenţii sondajului BestJobs spun că nu au primit niciodată feedback cu privire la motivul refuzului”, se arată într-un comunicat al companiei.

    Candidaţii consideră în proporţie de 87% că merită o justificare a deciziei după susţinerea interviului, pentru că acest lucru îi poate ajuta să devină mai buni pentru următoarele oportunităţi. La polul opus, aproape 20% dintre respondenţi mărturisesc că s-au făcut de negăsit pentru recrutori chiar înainte de a se prezenta la interviul programat.

    Într-o tentativă de „exorcizare” a pieţei muncii de aceşti demoni care îi fac pe candidaţi şi pe recrutori deopotrivă să dispară după prima interacţiune, 66% dintre candidaţi spun că şi-au asumat rolul de „vânători de feedback-fantomă” şi au revenit către recrutori cu un email de follow up la scurt timp după interviu.

    Sondajul a fost efectuat în perioada 4 – 25 octombrie pe un eşantion de 1.021 de utilizatori de internet din România.

  • Povestea lui Radu Furnică, omul care a adus în România activitatea de executive search. „Am căutat toată viaţa oameni de calitate. Mi-au trebuit 30 de ani să înţeleg că este cel mai greu lucru din lume“

    A recrutat manageri de top timp de aproape trei decenii şi a fost iniţiatorul primei companii de executive search din România la începutul anilor ’90. Ştie ce înseamnă să cauţi candidaţi de top şi fără LinkedIn. A intervievat cel puţin 7.000 de oameni de-a lungul carierei pentru proiectele pentru care a fost mandatat şi cel puţin încă pe atâţia în afara proiectelor pentru care era plătit. A renunţat să mai profeseze de curând, dar încă îi mai ajută, cu sfaturi, pe foştii clienţi sau candidaţi. La final de carieră are, totuşi, o mare dezamăgire: aceea că nu a reuşit să înfiinţeze primul Institut al Directorilor din România.

    „Am căutat toată viaţa mea oameni de calitate. Mi-au trebuit 30 de ani ca să înţeleg că acesta este cel mai greu lucru din lume“, spune Radu Furnică, cel care a adus primul în România profesia de „căutător de oameni adevăraţi“, cum numeşte el activitatea de executive search, din care s-a retras recent.

    Născut în 1957 la Bârlad, dintr-o mamă învăţătoare şi un tată profesor, Radu Furnică a studiat la liceu informatica (în Iaşi) şi crede cu tărie că bazele educaţiei de atunci stau la baza succesului industriei IT din România de astăzi. A învăţat foarte bine limba engleză, pentru că şi-a dorit mereu să aibă deschidere spre extern.

    „La terminarea liceului am avut capacitatea de a-mi direcţiona viaţa într-un sens care să fie interesant şi motivant pentru mine şi mi-am zis că dacă voi continua cu computerele, voi ajunge într-un centru de calcul unde o să fac salarii sau analize pe care nu le citeşte nimeni. Îmi aduc aminte că atunci i-am zis fratelui meu: «Nu mi-e frică de moarte, ci mi-e frică de o viaţă stupidă». Eram cu ochii în afara României mai mult decât în România, unde posibilităţile erau foarte limitate“.

    Cu aceste gânduri şi-a continuat studiile la Institutul de Marină din Constanţa, iar apoi a profesat ca navigator, timp de nouă ani, unde ultimul rol deţinut a fost acela de căpitan secund pe vas. A „ancorat“ ulterior la Rotterdam pentru doi ani, pentru a urma cursurile programului de MBA al Erasmus University Rotterdam.

    „N-am ştiut ce e cu mine în acea perioadă, nu vreau să vă spun câte eforturi am depus, dar nu pentru diplomă, ci ca să înţeleg ce înseamnă businessul internaţional. În ziua de astăzi diplomele se cumpără de pe internet, fără ca oamenii să fi trecut pe undeva şi fără să dea examinări, iar unii nu au nicio problemă să îşi treacă aceste diplome în CV“.

    Korn Ferry International, una dintre cele mai mari firme de executive search din lume, a înfiinţat o filială locală în 1994, iar din 1995 Radu Furnică a preluat conducerea Korn Ferry pe plan local. Din 2000 a fost pe cont propriu, prin compania Leadership Development Solutions, după ce a cumpărat business-ul de la Korn Ferry. Totuşi, a continuat parteneriatul exclusiv cu Korn Ferry până în 2010.

    Ultimii ani din carieră şi i-a dedicat cu precădere promovării ideii de leadership făcut ca la carte, însă este dezamăgit.

    „Una dintre dezamăgirile mele profesionale principale este legată de conceptul de leadership. Am fost foarte bucuros că am avut şansa să îl studiez să îl înţeleg, să îl aprofundez cât am putut eu şi am încercat să învăţ şi de la clienţii mei, de la candidaţi, dar şi din literatura de specialitate şi din multele lucruri importate din Occident în ultimii 30 de ani. (…) Mi-am dat seama că eram ca un preot (al leadershipului – n. red.), dar fără enoriaşi. A fost importată coaja şi nu conţinutul“.

    CELE MAI CONTROVERSATE DECLARAŢII ALE LUI RADU FURNICĂ:

    ♦Œ Majoritatea expatriaţilor sunt nişte mercenari, cu ochii pe portofel. După ce pleacă, e ca şi cum nu ar fi fost (2009)

    ♦ Unii manageri din România care au furat au primit şi bonusuri de exit. Au fost cazuri şi în rândul românilor, şi în rândul expaţilor, pentru că românii de la expaţi au învăţat să fure. (2015)

    Ž♦ Învăţământul românesc este falimentar şi va afecta evoluţia businessurilor în următorul deceniu. Românii sunt obsedaţi de diplome. (2008)

    ♦ Foarte mulţi directori generali sunt nepregătiţi pentru funcţia de director general. Ei ajung acolo şi devin nişte mici controlozauri, având impresia că sunt cei mai deştepţi din firmă, când ar trebui să fie cu totul altfel. (2017)

    ♦ În companiile private munceşti câţiva ani pentru a ajunge la salarii de câteva mii de euro, uneori cu preţul dezechilibrării vieţii personale. Felul în care se stabilesc salariile din companiile de stat – fără nicio legătură cu performanţa –  reprezintă o insultă pentru companiile din mediul privat. (2008)

    ‘♦ În nicio ţară din lume slujbaşii de la stat nu câştigă mai bine ca în privat. E revoltător ce se întâmplă în România. (2017)

    Conţinutul termenului de leadership este, spune el, direct legat de conceptul de scop. De ce faci ceea ce faci. Spune că Occidentul a avut ca interes transformarea României într-o piaţă de consum, într-un „soldat ascultător al conceptului de democraţie care este deja perimat“, iar pentru el a fost un pas înapoi să descopere acest lucru în ultimii ani de carieră.

    „Actul de conducere corectă a oamenilor are câteva categorii fundamentale. Una este administrare – cea mai simplă – în care scopul este decis de altcineva – şi activitatea este organizată în aşa fel încât să se atingă acel scop, dar administratorul nu are niciun cuvânt de spus în determinarea sau în hotărârea acelui scop. A doua este managementul, în care scopul este definit de către manager şi felul în care el este atins este hotărât ca metodă de către managerul însuşi, iar cei care îl aplică sunt controlaţi de către manager pentru obţinerea obiectivului şi a subdiviziunilor lui. A treia este leadershipul, iar leadershipul cu adevărat înseamnă redefinirea purpose-ului (scopului – trad.) cu totul, înseamnă împuternicirea celor care îl urmează pe lider să contribuie la redefinirea scopului“.

    Unul dintre motivele pentru care a decis să înceteze activitatea profesională este acela că a devenit dominant fenomenul de impostură, în care oamenii nu doar că vor şi încearcă, dar şi reuşesc să se prezinte altfel decât sunt.

    „Acum 30 de ani când am început recrutarea, munca era mult mai uşoară. Nu aveam nici măcar o carte de telefoane bună. Să găseşti candidaţi era foarte greu, întotdeauna îi găseam prin word of mouth şi construiam o bază de date şi aşa mai departe. Internetul şi LinkedInul au plusurile şi minusurile lor. Ajungem uneori în extrema cealaltă, avem prea multă informaţie. Şi între timp această informaţie a ajuns să fie parte din fenomenul asta de impostură instituţionalizată în care oamenii sunt învăţaţi în şcoli cum să mintă în CV. Candidaţii se tapetează acum cu diplome şi cu participări la conferinţe“.

    Spune că industria de executive search este moartă, aşa cum o ştia el. Apariţia LinkedInului, care nu are niciun fel de filtru la intrare şi care permite oricărei persoane să îşi pună ce doreşte în CV, fără să fie verificată de nimeni, a transformat departamentele de HR în maşinării de sortat CV-uri de pe LinkedIn.

    „Atunci când volumul de candidaţi e luat dintr-o realitate virtuală, nimeni nu se mai întreabă dacă e adevărat ce scriu oamenii acolo. Nu mai există specialişti care să spună: am de recrutat un manager în industria financiară. Care sunt subdiviziunile industriei? Care sunt cele mai mari companii din industrie? Cine sunt managerii lor pe care îi caut? Ce performanţă au? Orice judecată de valoare pe care o ai faţă de un om trebuie să fie bazată pe fapte, nu pe impresii“.

    Lăudatul excesiv, folosirea tehnicii „name dropping“ (să îi spui consultantului că ai cunoscut diverse persoane celebre în business) sau afişarea nejustificată a brandurilor sunt printre cele mai mari greşeli pe care le fac candidaţii atunci când merg la un interviu de angajare.

    „Cei mai valoroşi candidaţi ai mei nu numai că nu aveau nicio problemă în a-şi expune defectele, dar simţeau nevoia să vorbească despre ele. E un comportament diametral opus faţă de restul de 99%, care nu ştiau cum să se dea de ceasul morţii ca să mă convingă că sunt mai buni decât erau în realitate. Cei cu adevărat buni sunt conştienţi de cât de buni sunt, dar au mari semne de întrebare vizavi de ei înşişi“.

    Mulţi manageri sunt prinşi într-o aşa-numită „colivie de aur„ a corporaţiei, în care, prin diverse programe de mobilitate internă, angajaţii sunt mutaţi „secvenţial şi programatic“ în diverse departamente şi regiuni, iar planul lor de carieră este bine pus la punct.

    „Şi atunci candidatul, în momentul în care i se oferă o altă poziţie în altă parte, bineînţeles că se uită să obţină aceleaşi lucruri şi la viitorul angajator. Însă nu toate beneficiile pot fi bifate şi în altă parte şi de aceea mulţi candidaţi  refuză foarte multe oportunităţi pentru că ei deja sunt prinşi în colivia asta de aur pe care le a creat-o corporaţia. Şi îşi dau seama, atunci când vor să facă un pas în carieră, că sunt prea bătrâni“.

    De altfel, cei mai buni candidaţi nu sunt cei care îşi caută de lucru, ci sunt cei care sunt „bine mersi“ în jobul pe care îl au, iar rolul consultantului este de a-i explica candidatului de ce ar fi un pas bun pentru cariera sa să accepte rolul pentru care recrutează, cu plusurile şi cu minusurile pe care le implică acesta.

    „Cu cât e organizaţia mai mare, cu atât ea seamănă cu un stat în care prim- ministrul habar nu are ce se întâmplă într-un anumit judeţ. În toate organizaţiile mari, realitatea de la firul ierbii nu ajunge la vârf decât sub nişte forme conglomerate, nu se mai pot distinge nevoile de la firul ierbii. Şi e complet greşit“. În viitor, spune el, corporaţiile vor trebui să se alinieze la acel scop comun, să nu mai producă lucruri folosind resursele planetei de care omenirea nu are nevoie.

    Anul 2007 a fost cel mai bun an pentru activitatea de executive search, spune Furnică. La acea vreme, compania sa a avut o cifră de afaceri de circa 3 milioane de euro (poate chiar mai mult decât valorează întreaga piaţă de executive search în prezent) şi făcea câte 7-8 interviuri cu manageri de top pe zi.

    CV Radu Furnică, 64 de ani

    Œ♦ S-a născut în Bârlad în 1957.

    ♦ A absolvit liceul de informatică la Iaşi.

    Ž♦ A urmat cursurile Institutului de Marină la Constanţa.

    ♦ A fost navigator timp de 9 ani, iar ultimul rol deţinut a fost de căpitan secund pe vas.

    ♦ A urmat cursurile unui MBA în Olanda, la Erasmus University (Rotterdam).

    ‘♦ În 1995 a venit în România, unde a fost managing director al Korn Ferry, una dintre cele mai mari firme de executive search din lume, care avea o filială locală din 1994.

    ♦’ În anul 2000 a cumpărat de la Korn  Ferry şi a profesat pe cont propriu, dar a continuat parteneriatul cu ei până în 2010.

    Legat de câştiguri, aproximativ 400.000 de euro a fost valoarea celui mai mare onorariu încasat de Radu Furnică, pentru găsirea unui CEO pentru o multinaţională din industria de producţie alimentară, care a avut un salariu brut de 1,2 milioane de euro pe an. Proiectul a durat un an de zile, 70 de candidaţi au fost intervievaţi, iar cei care treceau de primul interviu mai aveau de trecut încă alte trei interviuri pentru a ajunge pe shortlist.

    Cel mai mare regret al lui Radu Furnică este acela că nu a reuşit să fondeze un Institut al Directorilor din România şi pune acest eşec pe seama lipsei de maturitate a mediului de business local, care nu a înţeles necesitatea acestui demers. „Sunt dezamăgit pentru că nu am reuşit să fondez acest institut în care să adun din experienţa mea şi cu reţeaua mea de contacte un număr de 300 – 400 – 500 de oameni din business, dar şi din medicină sau din educaţie, care să dezvolte acele reguli de comportament în viaţa de business, pentru viitorul României“.

    Responsabilitatea pentru acest eşec, spune el, nu este doar a lui, ci şi a colegilor săi de generaţie.

    „M-am dus către şefii marilor organizaţii şi le-am prezentat proiectul, dar ei nu se gândeau decât la ei, la cum să îşi pună în CV că sunt membri ai acestui institut, fără să depună niciun efort.“

    Întrebat de ce nu a lăsat firma, baza de date şi know-how-ul acumulat în toţi aceşti ani moştenire, Radu Furnică spune că a avut câteva oferte care nu au fost mulţumitoare şi susţine că reputaţia firmei este complet dependentă de reputaţia şi de know-how-ul lui. Totodată, fiul său a ales un alt traseu de carieră şi lucrează in IT, pe zona de inteligenţă artificială în Olanda.

    „Dacă ar fi să trag o concluzie a acestor ani, ce mă dezamăgeşte este că oamenii au ajuns să confunde tupeul cu virtutea şi umanitatea, bunătatea umană, cu slăbiciunea. E ca şi cum ne-am fi întors sistemul de valori cu fundul în sus. Mi-ar fi plăcut să zic că am respectat regulile şi societatea m-a recompensat pentru asta. Dacă am reuşit ceva, am reuşit în ciuda faptului că societatea s-a comportat aşa. Când văd unde au ajuns acum indivizii care au distrus ţara şi până în 1990, observ că ticăloşia a fost recompensată. M-aş fi aşteptat ca tranziţia, cu ajutorul Occidentului, să însemne o recunoaştere a valorii oamenilor care vor să construiască. Or, nu a fost aşa. Şi ce învăţăm generaţiile viitoare? Nu doar că nu e o problemă dacă eşti ticălos, dar vei putea să profiţi alături de ceilalţi ticăloşi de pe urma celor modeşti“.

    CINE SUNT MANAGERII DE TOP  PE CARE RADU FURNICĂ I-AR RECOMANDA CU TOATĂ ÎNCREDEREA CLIENŢILOR

    Œ Valentin Păuna (Metro)

     Bogdan Mihail (ex-Smithfield)

    Ž Radu Mavrodin (OMV Petrom)

     Cornel Olendraru (Renault)

     Radu Topliceanu (ex-Raiffeisen, actualmente BRD)

    ‘ Mihai Aniţei (ex-Azomureş)

    ’ Dragoş Damian (Terapia)

    “ Ilinca Von Derenthall (Fondul Proprietatea)

     

  • Solina, cu afaceri estimate la 140 mil. lei din condimente şi ingrediente alimentare, la final cu o fabrică de 17 mil. euro: „Creştem atât pe piaţa internă, cât şi la export“

    ♦ În luna august a acestui an, compania şi-a mutat producţia de la Zacaria (Sibiu), fabrica temporară, la noua fabrică din Alba Iulia. ♦ Noua fabrică are o capacitate care poate creşte de la 800 de tone pe an la 1.200 de tone ♦ În 2017, Solina Group a cumpărat Supremia Grup, lider pe piaţa ingredientelor alimentare şi condimentelor din România, al cărui nume l-a schimbat ulterior.

    Solina România, ex Supremia Grup, unul dintre cei mai mari producători de ingrediente alimentare şi condimente din România, se aşteaptă la o cifră de afaceri de 140 de milioane de lei în 2021, în creştere cu 8,5% faţă de anul precedent, datorită cererii crescute pe piaţa internă, cât şi pe cea externă, potrivit reprezentanţilor companiei.

    „Până în prezent, anul 2021 a fost foarte bun pentru noi. Suntem în creştere în privinţa cifrei de afaceri, atât pe piaţa domestică, cât şi pe pieţele de export. Eforturile pe care le-am făcut în 2020, de a ne replia rapid pe noile trenduri de piaţă şi consum, produc acum rezultate palpabile şi mai mult, ne asigură dezvoltarea şi pentru anii care urmează. Estimăm la finele anului o cifră de afaceri de aproximativ 140 milioane de lei, în creştere cu 8,5% vs. 2020“, a spus Ciprian Grădinariu, country manager al Solina România, într-un interviu acordat pentru ZF.

    Compania se aşteaptă la aceste rezultate, în contextul în care în luna august, a mutat pro­ducţia de la Zacaria (Sibiu), fabrica temporară, la noua fabrică din Alba Iulia. De altfel, Solina Phoenix are trei unităţi separate, special create pentru producţia soluţiilor uscate, producţia soluţiilor umede (sosuri, marinade) şi procesarea condimentelor.

    „Estimăm că până la sfârşitul lunii octombrie vom reloca toate departamentele în incinta noii fabrici, care va avea o capacitate sporită de la 800 de tone pe an la 1.200 de tone şi care este construită conform celor mai noi şi moderne standarde de calitate şi siguranţă. Noua facilitate de producţie de la Alba Iulia este un proiect inovator, o fabrică a viitorului“.  Solina România este o companie cu 240 de angajaţi.

    Investiţia în construirea fabricii s-a ridicat la 17 milioane de euro.

    Cu o cifră de afaceri de aproape 130 mil. lei, în scădere cu 7% faţă de 2019, Solina s-a clasat anul trecut pe locul trei în topul celor mai mari producători de sare, ingrediente şi condimente din România după cifra de afaceri,  fiind devansată de Dr. Oetker şi Salrom, conform datelor ZF din catalogul anual Cei mai mari jucători din economie. Din cifra de afaceri realizată în 2020, 16,7 milioane de lei, adică circa 13%, a fost valoarea exporturilor.

    Grădinariu spune că anul 2020 a fost o provocare în adevăratul sens al cuvântului pentru Solina, iar cel mai mare impact al pandemiei de COVID-19 a fost în domeniul serviciilor de mâncare, divizie afectată în principal din cauza închiderii restaurantelor şi hotelurilor pe perioada stării de urgenţă.

    „Am recurs la soluţii pe termen scurt, dar am observat rapid că acestea vor continua să se aplice şi pe termen mediu şi lung. Aici mă refer la explorarea gusturilor şi bucătăriilor internaţionale (deoarece în imposibilitatea de a călători, consumatorii au început să caute nostalgia vacanţelor), parteneriate cu chefi bucătari pentru a aduce în retail preparate care înainte de pandemie se găseau doar în meniurile restaurantelor, dar şi soluţii pentru a uşura procesul de gătit acasă, cu ajutorul preparatelor ready to eat sau easy to cook“,

    În ceea ce priveşte numărul comenzilor, el menţionează că s-au menţinut numeric la nivelurile anterioare sau au fost chiar mai multe, însă cantitatea medie a avut fluctuaţii mari, în strânsă legătură cu efectele valurilor succesive ale pandemiei. El a adăugat că şi în prezent se resimt schimbări la nivelul tuturor pieţelor, schimbări care vor persista pe termen mediu şi lung. „Dacă mesele servite în oraş deveniseră parte din activităţile cotidiene, acum, mai mult de jumătate dintre consumatorii români se îndreaptă spre a lua masa şi a găti în propria locuinţă.“

    În industria cărnii, executivul spune că cele mai proeminente tendinţe se conturează în jurul produselor uşor de pregătit de către consumatorii, iar o a doua tendinţă majoră se referă gust, clienţii dorindu-şi să se întoarcă la origini, de a recrea preparate tradiţionale. Totodată, el afirmă că consumatorii sunt din ce în ce mai atenţi la ceea ce aleg să pună în coş, căutând etichete curate şi produse cât mai naturale, chiar artizanale. „O altă tendinţă majoră generată în mare parte de contextul pandemic este aceea referitoare la aspectele etice. Aici discutăm despre trasabilitate, sustenabilitate, producţie şi aprovizionare sustenabilă, achiziţie a produselor locale.“

    „Orice criză este în sine o oportunitate de îmbunătăţire. În cazul meu, criza indusă de pandemie, venea după cea pe care am traversat-o în 2019 după incendiul din februarie (când a ars fabrica de lângă Alba Iulia – n.red.). În ambele situaţii de criză, m-am concentrat asupra aspectelor esenţiale, nu m-am pierdut prea mult în detalii, am urmărit să ne îndeplinim rolul faţă de clienţii noştri şi să atingem obiectivele noastre de business“, a conchis Ciprian Grădinariu. El conduce compania de peste 16 ani.


    Investiţia în construirea fabricii s-a ridicat la 17 milioane de euro.

     

     

     

     

     

     

     

  • Ce puteţi citi în noul număr al revistei Business Magazin: interviuri cu liderii din sănătate, idei de business de la antreprenorul care a dizolvat regulile mobilităţii, plus un dosar al campionilor de business ascunşi

    Noua ediţie a revistei Business Magazin propune o selecţie de subiecte potrivită pentru stimularea creativităţii după perioada concediilor de vară. De la interviuri cu lideri din zona sanitară, până la discuţii la obiect de tinerii din spatele celor mai disruptive afaceri, toate se găsesc în conţinutul curatoriat de echipa Business Magazin. La final, veţi găsi şi o recomandare de lectură, despre impactul tehnologiei asupra memoriei, aşa că sfatul este să răsfoiţi revista şi în print, pentru o experienţă de informare completă (şi sănătoasă).

    Criza sanitară adusă de pandemie a lovit industria în care activează la doar un an de la preluarea actualei funcţii, dar Sévan Kaloustian, managing director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România, spune că şi-a găsit în acest rol o misiune extrem de motivantă: îmbunătăţirea vieţii pacienţilor. Rămân însă o multitudine de întrebări la care crede că trebuie să răspundă, din poziţia de lider, pentru a-şi ghida echipa în acest sens. Care sunt acestea? Aflaţi într-un interviu acordat revistei Business Magazin.

    „Ambiţia mea personală, de când îmi aduc aminte, a fost să construiesc una dintre cele mai mari companii din lume“, spune Markus Villig, fondatorul de numai 27 de ani al Bolt (Taxify la origini), companie evaluată la 4,75 de miliarde de dolari care a produs una dintre cele mai impresionante transformări în zona mobilităţii. Care sunt planurile de viitor ale celui mai tânăr fondator de unicorn din Europa?

    Inspiraţi-vă din noul număr al Business Magazin.

    Sunt companii foarte competitive şi de aceea se folosesc adesea de inovaţie pentru a-şi face loc spre vârf şi pentru a rămâne acolo. Veniturile nu le depăşesc un miliard de dolari şi cel mai adesea nu sunt cunoscute de publicul larg. Astfel de companii s-au dovedit a fi mai rezistente decât majoritatea în vremuri de volatilitate a pieţei sau chiar colaps. Rata lor de supravieţuire este semnificativ mai mare decât media sectorului respectiv. Cine sunt ele? Campionii ascunşi ai economiei. Găsiţi-le secretele în Business Magazin.

    Câţiva tineri au fost suficient de curajoşi să pornească un proiect ignorat atât de autorităţile locale, cât şi de marii investitori. Băile Herculane, care era una dintre cele mai populare staţiuni din Europa secolului al XIX-lea, este dominată de un peisaj cu clădiri istorice care se află într-o stare avansată de degradare, iar fără o intervenţie rapidă, acestea vor sfârşi în vălul ignoranţei statului. 

    Herculane Project îşi propune însă să schimbe soarta staţiunii. Cum? Descoperiţi în Business Magazin.

    Influenţa pe care tehnologia o exercită asupra memoriei, puterii de concentrare şi abilităţilor cognitive pare să treacă neobservată din cauza ritmului impus de viaţa cotidiană. În ce constau, mai exact, problemele? Cartea „Demenţa digitală: cum ne tulbură mintea noile tehnologii“ oferă câteva răspunsuri posibile. Citiţi o recenzie realizată de Business Magazin.

    Dincolo de subiectele de mai sus, răsfoiţi revista Business Magazin pentru interviuri cu executivi de top, idei de afaceri, start-up-uri smart din zona de tehnologie şi propuneri de timp liber.


     

  • Dacă te sună cineva să te cheme la un interviu de angajare, să te duci

    La emisiunea „Viaţa ta este un business” de pe Aleph Business, Bogdan Badea, CEO al eJobs, cea mai mare platformă de recrutare online din România, a spus că dacă te sună cineva să te invite la o discuţie pentru un interviu trebuie să te duci, pentru a vedea despre ce este vorba şi pentru a deschide o uşă. Eu chiar îi încurajez pe colegii mei să se ducă la discuţii, dacă îi sună cineva ca să le prezinte o oportunitate de angajare. Pot să-mi spună şi înainte să se ducă şi nu mă supăr. Poate nu iese nimic la acea discuţie, dar poate se deschide o uşă, iar atunci când eşti disponibil poţi să suni tu şi să întrebi dacă „ai ceva pentru mine”.

    După ’90 şi chiar în anii 2000, să te duci la un interviu cu altcineva, cu un concurent sau la o companie din alt sector, era considerat din start o trădare, chiar dacă discuţiile nu se concretizau. Dacă multinaţionalele, cu ani buni de experienţă în HR, acceptau într-un fel sau altul  că angajaţii sunt liberi să meargă la un interviu de recrutare, patronii români nici nu concepeau acest lucru şi chiar dădeau afară persoana respectivă dacă aflau că a mers la un interviu în altă parte. Dacă cineva îşi lua liber în timpul săptămânii, lipsea dimineaţa sau pleca mai repede după-amiaza, şefii se gândeau că a mers în altă parte la un interviu, ceea ce, de multe ori, aşa şi era. Acum piaţa  de recrutare este mai liberă, într-un fel sau altul se acceptă că angajaţii pot să meargă la discuţii de recrutare cu altcineva, dar nu sunt multe companii, în special cele româneşti, care încurajează acest lucru.

    Acum este mai uşor să participi la discuţii de recrutare având în vedere că cele mai multe se desfăşoară pe Zoom sau pe celelalte platforme. Chiar poţi să discuţi cu altcineva în timpul programului. Un indiciu că vrei să pleci din companie şi că eşti disponibil pentru discuţii este atunci când îţi actualizezi CV-ul, în special cel de pe LinkedIn, platforma pentru recrutare de middle şi de top management. Este bine să fii în bazele de date ale agenţiilor de recrutare, pentru că nu se ştie niciodată. Dar dacă respingi discuţiile de recrutare şi dacă nu prea eşti dispus să-ţi schimbi locul de muncă şi să accepţi alte oferte, head-hunterii, adică vânătorii de capete, te vor pune pe o listă separată şi nu te vor mai promova. Agenţiile de recrutare câştigă comisioane din „vânzarea” efectivă de angajaţi, iar dacă tu nu eşti dispus să te laşi cumpărat, nu iese niciun deal. Într-un contract de recrutare, un head-hunter nu prezintă cei mai buni candidaţi, ci îi prezintă pe cei pe care sunt dispuşi să-şi schimbe jobul, în cazul în care primesc oferta.

    Angajatul ideal pentru un head-hunter este cel care vrea să-şi schimbe jobul după 4-6 ani. Interesul head-hunterului este de a vinde un candidat de 5-6 ori pe parcursul unei cariere. De multe ori există întrebarea de ce unii candidaţi îşi găsesc mai repede poziţii de top, în timp ce alţii nu primesc nicio ofertă. De multe ori, discuţia nu este legată de cine este cel mai bun, de cunoştinţe sau diplome, ci de disponibilitatea unuia sau altuia de a schimba jobul, de a discuta despre o ofertă şi, în final, de a-şi schimba jobul. Sunt destui directori români care se mută de la o companie la alta, dintr-un sector în  altul şi nu au nicio problemă, şi nici companiile care îi recrutează.

    Aşa că, dacă vă sună cineva pentru o discuţie, pentru a vă prezenta o ofertă de angajare, o nouă poziţie, este bine să mergeţi să vedeţi despre ce este vorba, pentru că astfel vă arătaţi disponibilitatea de a fi recrutaţi.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • O companie caută profesionişti IT care să fie plătiţi cu până la 33.300 de dolari pe lună

    Compania de recrutare Crossover caută în România specialişti IT care să lucreze remote, pentru companii damericane, pentru salarii de 200.000 – 400.000 de dolari pe an. Crossover lucrează remote din 2014, recrutând pentru 130 de companii de software din SUA. 

    Andrew Allen, VP Crossover a vorbit, într-un interviu acordat MEDIAFAX, despre lucrul la distanţă, despre motivele pentru care au ales România, dar şi despre tendinţele globale în dezvoltarea de software sau viitorul industriei.

    Rep: De ce ati ales România pentru a recruta mai mult de aici? De ce nu alte pieţe, precum India sau Brazilia?

    Andrew Allen: Avem deja mulţi contractori din India şi Brazilia, precum şi din alte 130 de ţări. Motivul pentru care ne concentrăm asupra României în acest moment este că există o mare concentraţie de ingineri software şi arhitecţi care au abilităţile de care noi avem nevoie şi au rate de succes foarte mari atunci când clienţii noştri îi angajează.

    Crossover caută să recruteze din România, în principal, manageri IT care să fie plătiţi cu între 16.600 de dolari şi 33.300 de dolari pe lună (sau între 200.000 şi 400.000 de dolari pe an), de câteva ori mai mult decât joburile disponibile în România la acelaşi nivel de expertiză şi experienţă. Fondată în 2014, cu scopul de a atrage cei mai buni profesionişti IT din întreaga lume, care pot lucra de la distanţă şi care să fie plătiţi la nivel de Silicon Valley, Crossover recrutează în prezent pentru peste 130 de companii de software.

    Pentru că vizăm top 1% dintre talentele IT din întreaga lume, România are pool-ul potrivit de candidaţi. În plus, dimensiunea pieţei este potrivită (nici prea mică / nici prea mare, faţă de India sau Brazila, spre exemplu) pentru a evalua cel mai bine eforturile noastre de recrutare, pentru a vedea ce funcţionează şi ce nu funcţionează.

    O ţară precum India, de exemplu, ar putea prezenta dificultăţi în recrutare din cauza mai multor limbi vorbite în subcontinent, prin urmare ar fi mai dificil să ajungem la candidaţii vizaţi.

    Citiţi continuarea pe www.businessmagazin.ro

     

  • O companie caută profesionişti IT care să fie plătiţi cu până la 33.300 de dolari pe lună – interviu

    Andrew Allen, VP Crossover a vorbit, într-un interviu acordat MEDIAFAX, despre lucrul la distanţă, despre motivele pentru care au ales România, dar şi despre tendinţele globale în dezvoltarea de software sau viitorul industriei.

     

    Rep: De ce ati ales România pentru a recruta mai mult de aici? De ce nu alte pieţe, precum India sau Brazilia?

    Andrew Allen: Avem deja mulţi contractori din India şi Brazilia, precum şi din alte 130 de ţări. Motivul pentru care ne concentrăm asupra României în acest moment este că există o mare concentraţie de ingineri software şi arhitecţi care au abilităţile de care noi avem nevoie şi au rate de succes foarte mari atunci când clienţii noştri îi angajează.

    Crossover caută să recruteze din România, în principal, manageri IT care să fie plătiţi cu între 16.600 de dolari şi 33.300 de dolari pe lună (sau între 200.000 şi 400.000 de dolari pe an), de câteva ori mai mult decât joburile disponibile în România la acelaşi nivel de expertiză şi experienţă. Fondată în 2014, cu scopul de a atrage cei mai buni profesionişti IT din întreaga lume, care pot lucra de la distanţă şi care să fie plătiţi la nivel de Silicon Valley, Crossover recrutează în prezent pentru peste 130 de companii de software.

    Pentru că vizăm top 1% dintre talentele IT din întreaga lume, România are pool-ul potrivit de candidaţi. În plus, dimensiunea pieţei este potrivită (nici prea mică / nici prea mare, faţă de India sau Brazila, spre exemplu) pentru a evalua cel mai bine eforturile noastre de recrutare, pentru a vedea ce funcţionează şi ce nu funcţionează.

    O ţară precum India, de exemplu, ar putea prezenta dificultăţi în recrutare din cauza mai multor limbi vorbite în subcontinent, prin urmare ar fi mai dificil să ajungem la candidaţii vizaţi.

    Nu în ultimul rând, România beneficiază, de asemenea, de una dintre cele mai bune viteze de descărcare în bandă largă / broadband din lume, mult peste Statele Unite sau alte ţări dezvoltate şi se îmbunătăţeşte constant de la an la an. Potrivit autorităţii de reglementare ANCOM, utilizatorii de internet din România au înregistrat o viteză medie de descărcare de 185,8 Mbps pentru conexiunile fixe în bandă largă în 2020, o cifră cu aproape 25% mai mare decât anul anterior. Viteza medie de încărcare a rămas constantă la 111,4 Mbps. În ultimii câţiva ani, diverse clasamente arată că Singapore şi Hong Kong sunt de obicei înaintea României, iar aceasta din urmă ocupă locul al treilea.

    Rep: Cum reuşiţi să continuaţi să lucraţi de la distanţă după tot acest timp în care multe alte companii încă încearcă să identifice cea mai optimă soluţie în acest sens?

    Andrew Allen: Pentru că noi am început să facem eforturi în direcţia aceasta din 2010. La nivel de grup, am început să experimentăm lucrul la distanţă în 2010. Mai târziu, în 2014, când am înfiinţat Crossover ca o companie separată axată exclusiv pe recrutarea talentelor IT pentru companiile de dezvoltare de software, am decis să lucrăm 100% de la distanţă.

    În acest timp, am putut identifica reţeta cu 3 stele Michelin, dacă doriţi, pentru munca la distanţă. Aceasta include următoarele ingrediente: să ne axăm pe cei mai buni 1% oameni din piaţa globală, să plătim cele mai mari salarii din piaţă, să oferim acces la cele mai bune soluţii şi echipamente pentru a-şi face treaba şi a fi productivi, să creăm un set bine definit de procese care aduc claritate în modul de lucru şi să eliminăm birocraţia, politica internă şi întâlnirile interminabile.

    La Crossover, credem în comunicarea asincronă şi în munca profundă. Zilele noastre de lucru nu sunt niciodată inundate de întâlniri nesfârşite. Putem lucra autonom şi ne putem concentra asupra a ceea ce ştim cel mai bine. Deci, este uşor să te poţi concentra pe o singură sarcină timp de 2-3 ore neîntrerupte. Asta ne face mai eficienţi. Sau preferăm să scriem un e-mail bine argumentat decât să organizăm o întâlnire Zoom.

    De asemenea, folosim soluţii tehnologice precum software de gestionare a proiectelor sau software de urmărire a timpului. Acest lucru duce la o nevoie redusă pentru training, mai puţină confuzie şi mai puţine frustrări între departamente.

    Şi îi ajutăm pe manageri să înţeleagă diferenţa dintre gestionarea unui grup de oameni în afara biroului faţă de administrarea unui grup de persoane situat potenţial peste tot în lume – inclusiv în diferite fusuri orare.

    Rep: Care este tipul de angajat care poate fi cel mai productiv atunci când lucrează la distanţă?

    Andrew Allen: De obicei, sunt specialişti seniori care sunt foarte buni în ceea ce fac, extrem de pasionaţi şi, astfel, auto-motivaţi în legătură cu munca lor. Au o disciplină de lucru care le permite să se autogestioneze eficient de la distanţă. Le este uşor să comunice cu oameni din culturi diferite şi care pot fi localizaţi pe 6 continente diferite. Preferă independenţa de a decide şi de a-şi crea propriul program de lucru. Adoră provocările şi, ca rezultat, învaţă constant şi într-un ritm rapid. Sunt oneşti şi şi direcţi în dorinţele şi nevoile lor. Ei cred în transparenţă şi vor ca astăzi să fie mai buni decât ieri.

    Rep: Este munca la distanţă viitorul muncii în general? Sau doar viitorul companiilor IT?

    Andrew Allen: Având în vedere dezvoltarea segmentelor de maşini şi chiar tiruri autonome, a soluţiilor de automotizare care se răspândesc la nivel de industrie, a roboticii, a dronelor, din ce în ce mai puţine, tipuri de locuri de muncă vor necesita să rămână offline în următorii câţiva ani. Pentru restul de joburi online, viitorul este munca la distanţă.

    La fel ca revoluţia industrială din secolul al XVIII-lea sau cea mai recentă revoluţie tehnologică adusă de internetul mobil, în prezent traversăm o revoluţie masivă într-o lume post-pandemică: o revoluţie a muncii.

    Multe companii mari precum Amazon, Adobe, Facebook, Ford, Siemens, Twitter, Verizon şi Microsoft au anunţat deja că sunt înclinate să adopte munca la distanţă.

    În concluzie, de câţiva ani deja tehnologia şi companiile de tehnologie setează tendinţele în business în general. Avem în prezent vaccinuri anti-Covid posibile datorită biotehnologiei, spre exemplu. Pe măsură ce ele vor adopta pe scară largă modelul muncii remote, celelalte companii vor face şi ele acelaşi salt.

    Rep: Credeţi că salariile în România vor creşte pe măsură ce munca la distanţă devine mai obişnuită? Pentru că firmele locale vor începe să concureze cu companiile din vestul Europei sau SUA cel puţin pentru candidaţii de top?

    Andrew Allen: Este dificil pentru mine să fac estimări, deoarece nu sunt un expert în piaţa românească a muncii, ci mai degrabă în piaţa globală a forţei de muncă, în ansamblu. Însă, privind alte pieţe şi modul în care acestea au evoluat de-a lungul anilor, pot spune că o accelerare a salriilor pentru profesioniştii din tehnologie este destul de probabilă şi pentru România.

    Trăim o revoluţie tehnologică. Cererea pieţei este ridicată pentru tehnologie oriunde ne uităm, în viaţa de zi cu zi, de la comerţul cu amănuntul, până la farmacii, la maşini şi agricultură.

    În ceea ce priveşte România, ştiu cazuri în care recrutorii au început să se plângă că profesioniştii din IT nu mai aplică la locuri de muncă obişnuite. Iar candidaţii de top par să vizeze joburi remote din afara României.

    Rep: Tendinţe globale în dezvoltarea de software?

    Andrew Allen: Va pot oferi un top 4 tendinţe globale în tehnologie la nivel global.

    Aşadar, constatăm o răspândire a platformelor tehnologice fără cod sau cod redus (low code/ no code) care permit companiilor să se dezvolte fără să angajeze specialişti IT.

    Observăm un interes crescut pentru operaţiunile de învăţare automată (machine learning) care cresc automatizarea şi îmunătăţesc calitatea producţiei, concentrându-se, de asemenea, asupra nevoilor de afaceri şi de reglementare.

    Paradigma de calcul fără server ca abordare arhitecturală disruptivă a devenit foarte populară în ultimii ani. Astăzi este unul dintre modelele de servicii de cloud cu cea mai rapidă creştere pentru dezvoltarea de software – modele care continuă să domine industria. Acest lucru se datorează faptului că permite dezvoltarea rapidă a aplicaţiilor fără problema gestionării serverului, iar operaţiunile pot fi extinse cu uşurinţă.

    Codul-ca-un-serviciu (CaaS) va accelera ritmul de valorificare a platformei-ca-un-serviciu şi a infrastructurii-ca-un-serviciu şi, prin urmare, cloud computing. CaaS va contribui la nevoia tot mai mare de dezvoltare universală (spre deosebire de platformele unice, cum ar fi iOS sau Android) şi va oferi, de asemenea, inteligenţă artificială încorporată, învăţare automată, Internetul obiectelor (Internet of Things) şi module blockchain, permiţând dezvoltatorilor acces facil la aceste tehnologii la cerere.

  • Care sunt planurile unuia dintre cele mai mari grupuri hoteliere prezente pe piaţa locală. Vrea să se extindă până în 2024

    Accor, unul dintre cele mai mari grupuri hoteliere din lume, plănuieşte ca până în 2024 să mai adauge 9 unităţi la cele 15 pe care le deţine în România, planul de dezvoltare rezistând chiar şi după cea mai dificilă perioadă din industria ospitalităţii. Dar dacă înainte turiştii căutau o cazare bună, acum experienţa trăită într-un loc este cea mai importantă. Ce va urma de aici încolo într-o piaţă care s-a schimbat în trei ani cât în ultimii 30?

    Acum cinci ani discutam despre un produs bun, o acustică bună, un aer condiţionat şi un pat confortabil, dar acum oaspeţii se uită dincolo de aceste aspecte. Astăzi, turiştii vor să fie surprinşi, vor experienţe, atunci când se vor duce acasă să aibă despre ce povesti. Sunt de 30 de ani în această industrie, însă s-a schimbat mai mult în ultimii 3-4 ani decât în restul timpului de când sunt în ospitalitate”, spune Frank Reul, head of development pentru Europa de Est în cadrul grupului Accor.

    Astfel, nu va mai conta doar o cameră frumoasă, ci o cameră cu o experienţă, turiştii români fiind la fel în această privinţă cu orice alt călător, din orice alt colţ al lumii. Mai departe, apetitul pentru produse premium este întâmpinat de tot mai multe hoteluri care promovează acest concept, iar investitorii merg şi către alte zone din ţară în afară de Bucureşti. „Cheia succesului în viitorul ospitalităţii constă în experienţele de care vor avea parte turiştii, ce vor avea de povestit când vor ajunge acasă”, este de părere Frank Reul.

    Acesta fiind contextul, grupul franţuzesc Accor are în plan să mai deschidă încă nouă hoteluri până în 2024, aducând astfel pe piaţa locală noi branduri internaţionale precum Swissotel, Adagio şi Tribe. Proiectele care se vor deschide sub brandurile din portofoliul Accor vor ajunge la circa 100 mil. euro, bani investiţi de partenerii locali. Deşi principala piaţă la care se uită grupul franţuzesc este cea din Bucureşti, nu sunt scoase din vedere nici oraşele mari din ţară precum Braşov sau Sibiu.

    „Ceea ce încercăm să facem este ca indiferent de categoria de trei, patru sau cinci stele să aducem brandul, să aducem cel mai important produs care s-ar potrivi în piaţă. Spre exemplu, Bucureştiul este un oraş mare, putem avea hoteluri tradiţionale de cinci stele, dar şi hoteluri de tip lifestyle de cinci stele. Pentru fiecare locaţie, fiecare investitor şi fiecare piaţă încercăm să aducem un produs care se potriveşte acolo şi care se distinge de orice alte hoteluri care operează deja în zonă”, explică el.

    Partenerii locali ai Accor sunt foarte diverşi, de la companii de construcţii, până la companii medicale sau investitori în real estate, iar acest lucru reprezintă o provocare, mai spune Frank Reul. Această diversitate este pe de o parte interesantă, fiecare venind cu un bagaj de cunoştinţe antreprenoriale diferite.

    Frank Reul adaugă faptul că se uită la ceea ce îşi doreşte investitorul şi ce poate să facă pentru a primi sprijinul comunităţii şi a pieţei locale, ulterior cei de Accor aducând un produs care se potriveşte pieţei şi care oferă turiştilor facilităţi la standarde înalte. „Asta este ceea ce încercăm să facem cu Adagio”, spune Frank Reul. 

    Grupul Accor a anunţat recent că va aduce pe piaţa din România două noi branduri şi anume Tribe şi Adagio, completând astfel portofoliul de mărci ce acum cuprinde Pullman, Novotel, Mercure şi ibis Styles.

    Cele două hoteluri vor fi amplasate în aceeaşi clădire din zona Basarab a Capitalei şi vor avea un total de 200 de camere, piscină şi spaţiu de wellness. Cele două mărci vor fi integrate în acelaşi proiect ce ar trebui să fie gata până în 2024.

    Sub numele Adagio va fi deschis un aparthotel, acesta fiind un brand folosit pentru proiecte poziţionate pe segmentul mediu de preţ. În prezent există 113 astfel de aparthoteluri în 13 ţări, precum Franţa, Maroc, Belgia sau Italia, cu un total de 13.275 de apartamente, pe când Tribe este un brand hotelier care se adresează călătorului modern, tânăr. Până acum sunt doar trei astfel de unităţi, în Paris şi Carcassone în Franţa şi în Perth Australia, cu un total de
    288 de camere, potrivit aceleiaşi surse. Urmează însă alte deschideri în Amsterdam sau Varşovia.

    În prezent, grupul franţuzesc numără o reţea de 15 hoteluri în România, ceea ce înseamnă circa 1.700 de camere, care sunt operate în acord de management, având astfel 10 parteneri locali şi doar unul străin în oraşe precum Bucureşti, Arad, Sibiu, Galaţi şi Timişoara. Grupul hotelier are peste 5.000 de hoteluri în toată lumea, deci piaţa locală reprezintă un procent foarte mic în portofoliul Accor, însă, Frank Reul este de părere că România are un potenţial mare de a se dezvolta.

    „Piaţa din România are cel mai mare potenţial pe care l-a avut vreodată, însă este o chestiune de promovare, de infrastructură, de produsele potrivite. Există potenţial, România are mâncare bună şi oameni primitori, aveţi totul”, subliniază Frank Reul.

    În prezent, grupul Franţuzesc numără o reţea de 15 hoteluri în România, ceea ce înseamnă circa 1.700 de camere, care sunt operate în acord de management, având astfel 10 parteneri locali şi doar unul străin în oraşe precum Bucureşti, Arad, Sibiu, Galaţi şi Timişoara. Grupul hotelier are peste 5.000 de hoteluri în toată lumea.

    Cea mai dezvoltată infrastructură hotelieră din România se află în Bucureşti, unde există cele mai multe hoteluri de cinci stele şi oraşul în care se află şi cele mai multe hoteluri sub brandurile din portofoliul Accor, restul ţării ducând lipsă şi de branduri internaţionale şi de hoteluri premium. Însă, Frank Reul spune că nu vor neapărat să dezvolte mai multe hoteluri de cinci stele, ci mai degrabă să se uite atent la nevoile pieţei şi ce se potriveşte în anumite zone ale ţării.

    „Ce este particular pieţei din România este faptul că turismul local se bazează în principal pe turiştii români, astfel că este o piaţă foarte sigură. Aveţi oraşe mari, nu doar Bucureştiul, dar şi în restul ţării sunt oraşe mari, mai mult de atât, aveţi litoral, munţi, zona de balneo. Avem un portofoliu de branduri suficient de versatil pentru a aduce soluţii în fiecare regiune a ţării“.

    Reţeaua Accor s-a extins chiar şi în plină pandemie, astfel că unii investitori nu au dat înapoi odată cu apariţia crizei, însă alţii au preferat să fie mai prudenţi şi să aştepte până când lucrurile pe piaţa turismului vor deveni mai certe. Accor numără în prezent 15 hoteluri, după ce hoteluri precum ibis Styles Galaţi, Mercure Galaţi, ibis Bucharest Politehnica sau ibis Timişoara City Center s-au deschis în ultimul an.

    „Criza a fost foarte dură, dar împreună cu partenerii noştri şi echipele din hoteluri am reuşit să trecem cu bine peste aceasta. Am văzut rezultatele din luna iulie a hotelurilor şi există o adevărată revenire a afacerilor. Ce ne face foarte încrezători este că oamenii îşi doresc să călătorească. Acum aeroporturile sunt pline, la fel şi avioanele. Va mai dura până vom reveni la nivelul din 2019, dar văd din partea consumatorilor o nerăbdare de a călători, ceea ce ne face încrezători”.

    Frank Reul mai spune că pentru prima dată de la începutul pandemiei observă o creştere a cererii, mai ales pentru perioada septembrie-octombrie, venită din partea turiştilor individuali care vor sosi în scopuri de business.

    „Există cerere de mult timp pentru diverse întâlniri, dar nu se ştie dacă şi cum le vor putea ţine. Dar ceea, ce pot să zic clar este că pentru prima dată oamenii sunt obosiţi de întâlnirile pe Zoom, iar acum vor să călătorească mai mult”.

    El mai adaugă faptul că revenirea turismului la nivelul din 2019 se va produce în circa 2-3 ani, însă cei care reuşesc să se reinventeze şi să răspundă nevoilor actuale şi viitoare ale turistului vor avea de câştigat.