BusinessMagazin

Tag: decizii

  • (P) Alegerea pe care ar trebui să o facă orice antreprenor cu fler în afaceri

    Dacă n-ai şti să profiţi de oportunităţi atunci când apar, probabil că nu ai avea o afacere a ta. Acum eşti însă în faţa unei oferte care îţi aduce mai mulţi clienţi fără să te oblige la investiţii sau sau să iei decizii complicate. De ce ai mai sta pe gânduri, când primeşti din prima cel mai mic comision de pe piaţă, instalare gratuită şi asistenţă permanentă pentru terminalul tău POS?

    De obicei, să faci afaceri înseamnă să iei decizii bune, la momentul potrivit. Noi, la OTP Bank, lucrăm cu antreprenori, încă de la înfiinţare şi înţelegem că au nevoie de soluţii rapide, care aduc profit imediat.De aceea, am creat OTP POS, un serviciu atât de avantajos pentru antreprenorii mari şi mici încât nu cere deliberări sau procese de decizie complicate. Să-ţi explicăm de ce.

    Ce este OTP POS?

    OTP POS este serviciul oferit de OTP Bank prin care clienţii tăi vor putea face  plăţi cu cardul pentru produsele sau serviciile cumpărate.

    Cui i se potriveşte?

    Practic, oricărei afaceri care are o casă de marcat şi care, de obicei, încasează banii în numerar. Vorbim despre chioşcuri şi magazine de cartier, ateliere de reparaţii, cafenele, librării, supermarketuri şi altele.

    Cum se taxează folosirea servciului OTP POS?

    OTP Bank are cel mai mic comision de pe piaţă la tranzacţiile cu cardul. De fiecare dată când un client achită cu cardul, banca reţine doar 0,35% din valoarea tranzacţiei. Practic, aproape nimic!

    Ce presupune OTP POS?

    În primul rând, primeşti un terminal de plată Point of Sale (POS) pentru carduri. Terminalul POS are un cont bancar asociat în care sunt primite toate tranzacţiile efectuate cu cardul şi care se află la dispoziţia completă a antreprenorului.

    Ce beneficii îmi aduce OTP POS?

    În primul rând, mai mulţi clienţi. Plata cu cardul atrage o categorie mai tânără şi mai dinamică de clienţi, în general oameni cu o putere mai mare de cumpărare. În plus, plata prin POS e mai rapidă decât achitarea prin numerar, ceea ce înseamnă că vei reduce timpul de aşteptare. Iar fără aşteptare, n-ai parte de cozi la tine în magazin.

    Oferta specială OTP POS, până pe 30 iunie

    Dacă te grăbeşti, poţi beneficia de oferta OTP POS:

    • 0,35 % comision procesare tranzacţii;
    • Pachetul OTP POS din segmentul e-commerce GRATUIT, timp de 3 luni;
    • Instalare gratuită a terminalului POS.

    APLICĂ AICI ŞI OBŢINE CEL MAI MIC COMISION DE PE PIAŢĂ!

     

    Ce alte avantaje primeşti?

    • Administrare GRATUITĂ a contului curent;
    • 10 tranzacţii GRATUITE / lună pentru plăţile interbancare în lei prin Internet Banking şi Mobile Banking;
    • ZERO comision la ordinele de plată intrabancare plătite prin Internet Banking.

  • Manual de alungat maimuţa care ne stă pe umăr

    ˝Ceva mă face să spun că trei din cinci români oarecare care vor ţine în mână o carte care se numeşte „La pescuit de fraieri“ vor avea un sentiment de „deja-vu“. Nu de alta, dar pescuitul de fraieri a fost un sport intens practicat într-un sfert de veac de noucapitalism, poate sub mai multe forme şi cu mai multe variaţiuni, dar aceeaşi acţiune în mod fundamental.

    Acum vin doi laureaţi de premiu Nobel pentru economie – George Akerlof, profesor de economie la Universitatea Georgetown, în 2001, pentru articolul „Piaţa de ţepe, incertitudinea calităţii şi mecanismele pieţei“, precum şi Robert Shiller, profesor la Yale, care a primit premiul în 2013 – şi vorbesc despre modul în care suntem manipulaţi de publicitate, dar şi de sistemul politic, de faptul că plătim prea mult pentru servicii sau pentru obiecte, pentru credite sau pentru medicamente, dar care spun şi cum pot fi evitate astfel de situaţii, prin cunoaştere, reformă şi reglementare.

    Sigur că autorii nu au dus lipsă de subiecte, de la maşini uzate la carduri de credit şi de la mâncarea „junk“ la imprimantele pentru acasă. Unii vor spune că nu este nimic nou în asta şi că sunt lucruri cunoscute. Autorii cred că analiza lor aduce ceva nou, chiar dacă pe tema pescuitului de fraieri s-au scris cu totul circa 200.000 de texte, şi propun trei puncte de vedere care le aparţin. În primul rând că pescuitul de fraieri este inevitabil şi nu este o excepţie, ci regula; culmea este că literatura economică nu prea a luat în calcul asta, ci a invocat concepte cumva optimiste, de genul echilibrului pieţelor propus de Adam Smith.

    În al doilea rând, studiul comportamentului nu a luat prea în serios „Pescutirul de fraieri“, preferând să se concentreze pe idei care nu se prea regăsesc în realitate; un precept comun în economia comportamentală spune că oamenii iau doar decizii care le maximizează prosperitatea. Or aici apre o diferenţă, cea dintre ceea ce oamenii îşi doresc realmente şi ceea ce li se spune că îşi doresc. În al treilea rând, Akerlof şi Schiller vorbesc despre, şi introduc în studiul economic, poveştile pe care oamenii şi le spun lor înşişi, aceasta fiind ideea care mi-a plăcut cel mai mult.

    Respectivele poveşti oferă viziunea de ansamblu necesară analizei pescuitului de fraieri, a modului în care cineva este determinat să ia o decizie în beneficiul pescuitorului şi nu pentru propriul câştig. Nu pot încheia această cronică fără să invoc un mare personaj adus în prim-plan de cei doi economişti, este vorba de „maimuţele care stau pe umerii oamenilor“ şi care îşi impun de cele mai multe ori propriile preferinţe în detrimentul nevoilor reale ale acestora.

    „Putem concepe economia noastră ca şi cum cu toţii am avea nişte maimuţe pe umăr atunci când mergem la cumpărături şi când luăm decizii economice. Acele maimuţe de pe umerii noştri sunt prezente sub forma slăbiciunilor care au fost exploatate de mult de specialiştii în marketing. Din cauza acestor alăbiciuni multe dintre alegerile noastre diferă de ceea ce dorim realmente sau, într-o formulare alternativă, diferă de ceea ce este benefic pentru noi. În general nu suntem conştienţi de acea maimuţă de pe umăr“, spun Akerlof şi Schiller. Citiţi-le cartea şi veţi învăţa să alungaţi, poate, maimuţa aceea.

  • Revelaţia antreprenorului de 37 de ani care exportă jumătate din brânzeturile produse într-o fabrică din Alba

    Brevetele de invenţie eliberate de OSIM după revoluţie au jucat un rol important în construcţia afacerii Unilact, mai precis în debutul ei. Doi ingineri chimişti, Marius Bîcu şi soţia sa, au lucrat în cercetare, în domeniul chimiei anorganice, specializaţi fiind în săruri. „După revoluţie s-au trezit că tot primeau prin poştă de la OSIM brevetele lor de invenţie, care nu mai erau ale statului român“, povesteşte Marius Bîcu, directorul general al producătorului de brânzeturi, fiul inginerului Marius Bîcu.

    Unul dintre brevete era pentru un mix de săruri minerale care se folosea la decaparea tablei – din tablă neagră se făcea tablă de inox, prin folosirea sărurilor la temperatură joasă, o activitate care aducea economii importante de energie. Un combinat chimic din Ocna Mureş producea sărurile, vândute către toate întreprinderile metalurgice din România, iar cei doi cercetători şi-au dat seama la un moment dat că pot cere drepturi de proprietate intelectuală, dar fabrica producătoare, fiind de stat, nu avea cum să plătească. „Atunci s-au hotărât să le facă ei.

    În 1992 au cumpărat prima hală pe care au găsit-o, magazia unui fost CAP, şi au început să producă acolo“, spune Bîcu, care nu-şi amineşte exact suma plătită – „la fel cum costă şi în ziua de azi un teren la ţară cu nişte ruine, mai nimic“. Avantajul major din acel moment a fost legislaţia favorabilă pentru cei care lucrau după un brevet de invenţie, firma fiind scutită de taxe şi impozite vreme de cinci ani. Neavând de plătit niciun fel de taxe, cu costuri mici pentru materii prime şi producţie, cei doi antreprenori au prins un val extrem de favorabil; după câteva luni au cumpărat două camioane, iar după alte câteva luni şi-au mai luat unul pentru transportul sărurilor. „Banii se adunau, trebuia să facă ceva cu ei. Şi tata a investit în agricultură, a început să cumpere terenuri. Nu merita să cumpere o fabrică pentru activitatea lor, care era simplă – şi bine au făcut că nu au cumpărat nicio fabrică, pentru că industria a intrat în declin, în cinci – şase ani clienţii s-au închis.“

    Dispunând de bani, fondatorul Marius Bîcu a avut suficient fler pentru a schimba domeniul; în 1995 a cumpărat mai întâi un tractor, apoi alte cinci, în condiţiile în care în jurul localităţii Ocna Mureş din judeţul Alba nu se cultiva mai nimic. A angajat un agronom şi a început să cultive terenurile rămase libere de la CAP; plecând de la un hectar a ajuns la 700, iar Marius Bîcu spune că nu îşi aminteşte exact ritmul de creştere, dar a fost rapid. După ce a început să cultive teren, a cumpărat vaci şi oi, iar apoi i-a venit şi ideea de a procesa laptele produs. „Cert este că nici astăzi, când începi o afacere în agricultură, nu câştigi bani imediat, trei ani aduci bani de acasă. Nu a făcut bani din agricultură, dar a fost foarte inspirat să schimbe domeniul. A avut mereu o direcţie destul de clară.“ Nu l-a convins nimeni să investească un milion de euro pentru a face o fermă modernă; „mulţi au făcut asta şi plâng acum, pentru că au credite de plătit şi costul laptelui a scăzut. Când au luat 3 sau 5 milioane de euro ca să facă un grajd nu s-au gândit că trebuie plătit? Tata a făcut din fier vechi un grajd în două săptămâni jumate“.

    La un moment dat a venit un consultant, după apariţia fondurilor SAPARD, şi i-a propus un proiect de 450.000 de euro pentru un grajd, dar cercetătorul s-a uitat la el şi i-a spus: „Măi băiete, dacă eu aş avea 450.000 de euro, tu ce crezi că aş face cu ei? O casă la vaci?“, ideea fiind că o astfel de investiţie nu ar fi adus creşterea producţiei de lapte.

    Acum, cei doi Marius Bîcu îşi împart clar treburile: fondatorul se ocupă de agricultură, iar fiul este responsabil de procesarea brânzeturilor în fabrica ridicată la Ocna Mureş, în 2004. Unilact nu are în proprietate decât suprafaţa de teren a fermei, de circa 4 hectare, dar cultivă 700 de hectare luate în arendă, cu furaje, grâu, pe care îl vând producătorilor locali de pâine, precum şi rapiţă. Şi pentru că doar cu o săptămână înainte de discuţia cu Business Magazin ferma primise un control, Marius Bîcu a ştiut cu precizie numărul de animale – 377 de vaci şi 1.100 de oi; „avem şi 200 de hectare de păşune în arendă, în jurul terenurilor noastre“.

  • Muzeul Naţional Bran se va desfiinţa după aproape 60 de ani de funcţionare

    Muzeul Naţional Bran se va închide, în luna august, după 60 de ani de funcţionare, conform unei decizii a Ministerului Culturii (MC), deoarece clădirea în care funcţionează muzeul va intra în administrarea familiei de Habsburg, care deţine şi Castelul Bran, transmite corespondentul MEDIAFAX.

    Directorul Muzeului Judeţean de Istorie Braşov, istoricul Nicolae Pepene, a declarat, joi, pentru corepondentul MEDIAFAX, că Muzeul Naţional Bran va fi desfiinţat în luna august, conform unei decizii a MC, urmând ca cele aproape 10.000 de obiecte din acesta să fie expuse fie în Castelul Bran, fie la Muzeul de Istorie din Braşov.

    Muzeul Naţional Bran funcţionează în clădirea Vămii Medievale Bran, care din luna august va trece în administrarea privată a familiei de Habsburg, care deţine şi Castelul Bran, prin urmare, muzeul va fi desfiinţat.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Efectele vigilenţei autorităţilor şi ale înăspririi cadrului de reglementare la nivel global

    „Peisajul concurenţial local reflectă, în mare măsură, realitatea internaţională”, spune Diana Crângaşu, senior associate şi coordonator al practicii de dreptul concurenţei în cadrul Clifford Chance Badea. „La nivel global, vigilenţa autorităţilor de resort este în creştere, numărul de investigaţii privind suspiciunea unor înţelegeri de tip cartel şi amenzile în acest sens atingând niveluri record în ultimii ani, atât în cadrul Uniunii Europene, cât şi în ţări importante pentru economia globală, cum sunt Statele Unite şi China”.

    La rândul său, Consiliul Concurenţei este extrem de activ în ultimii ani, atât prin investigaţiile derulate, cât şi prin numărul în creştere de sancţiuni impuse. „Acest lucru confirmă efortul autorităţii de a alinia piaţa românească la rigorile internaţionale şi o ajută să se maturizeze, folosind pârghiile concurenţiale corecte în raporturile economice dintre diverşi jucători. Nu este întotdeauna un lucru comod, însă este cu siguranţă singurul mod corect de a construi o economie sustenabilă şi puternică”, adaugă Diana Crângaşu.

    Discuţiile din cadrul unui seminar organizat recent de Clifford Chance Badea, care au abordat atât contextul concurenţial local, cât şi tendinţele europene şi de la nivel global, au identificat câteva previziuni pentru mediul de afaceri, în cursul acestui an.

    Previziunile anului 2016 în dreptul concurenţei

    1. Valoarea amenzilor în creştere. La nivel global, dar şi naţional, 2016 ar putea aduce mai puţine decizii de sancţionare, dar amenzi totale mai mari, în contextul în care autorităţile de concurenţă sunt mult mai atente şi mai agresive în analizarea şi sancţionarea cartelurilor. Investigaţiile vor viza tot mai mult pieţe cu impact major asupra unui număr mare de contribuabili. În acest context, este de aşteptat şi o creştere a numărului de contestaţii în instanţă (litigii), inclusiv pe partea cererilor de despăgubiri formulate în baza deciziilor de sancţionare ale autorităţilor de concurenţă.

    2. Eforturi multijurisdicţionale extinse. Investigaţiile concomitente în mai multe jurisdicţii devin o practică obişnuită. Cooperarea punctuală între autorităţile de concurenţă va continua să se extindă şi să devină mai importantă în finalizarea investigaţiilor. În România este de aşteptat o colaborare şi mai extinsă a autorităţii de concurenţă cu alte autorităţi şi instituţii de stat.  

    3. Programele de conformitate vor fi esenţiale. În acest context, programele de conformitate revin în prim plan, iar bunele practici devin esenţiale. Un astfel de program trebuie adaptat la propriul business, iar elaborarea sa trebuie să aibă la bază o analiză riguroasă de risc, specifică activităţii şi industriei în care activează societatea, precum şi structurii sale organizaţionale. Este nevoie ca efortul şi responsabilitatea cu care companiile implementează un astfel de program să atragă şi o recompensare efectivă din partea autorităţilor de concurenţă, prin aplicarea unei reduceri la amenda finală atrasă de o eventuală investigaţie.

    4. Noutatea economică si comercială va fi sub lupa autorităţilor de concurenţă. Autorităţile de concurenţă vor continua să analizeze posibilitatea existenţei cartelurilor şi a practicilor comerciale anticoncurenţiale în domeniile care s-au dezvoltat major în ultimii ani, dar şi în practicile comerciale recente – este de aşteptat că vor exista mai multe investigaţii în vânzările online, industria IT, retail, dar şi în industria de administrare a aşa-numitelor big data. Excepţiile din legislaţia fiscală naţională a Statelor Membre vor continua să fie sub scrutin din punct de vedere al relevanţei regulilor din legislaţia ajutorului de stat. 

    5. „Pericolul” din discursurile publice. Autorităţile de concurenţă vor analiza în investigaţiile lor toate discursurile publice ale societăţilor (comunicate de presă, rapoarte financiare sau informări către investitori, previziuni financiare sau proiecţii de strategii şi evoluţii de preţuri, interviuri acordate presei etc.), folosirea canalelor social media de către angajaţii companiilor, precum şi analizele sau statisticile prezentate în cadrul conferinţelor de industrie. Cazurile recente de practici concertate au inclus şi analiza atentă a comunicatelor de presă transmise de societăţi din diferite industrii.

    6. Mai multă vigilenţă în M&A. Dacă 2015 a înregistrat câteva tranzacţii mari de fuziuni şi achiziţii, ce au generat concentrări economice substanţiale, în 2016 acest entuziasm ar putea fi temperat de constrângeri concurenţiale. „Am asistat deja la situaţii în care planuri ambiţioase de M&A au fost abandonate sau restrânse, pentru că – odată analiza concurenţială realizată, era posibil că tranzacţia fie să nu fie aprobată de autorităţile de concurenţă, fie să atragă remedii majore pentru aprobare, care ar fi redus prea mult scopul economic al tranzacţiei în sine”, explică Diana Crângaşu. Analiza unei tranzacţii de M&A majore trebuie să cuprindă din momentul negocierilor şi o analiză a posibilelor remedii (spre exemplu, divizări ale business-ului, vânzări de active), pe care o autoritate  de concurenţă ar fi dispusă să le accepte pentru a aproba respectiva tranzacţie.

    7. Focus pe prevenţie. Din ce în ce mai multe autorităţi de concurenţă vor încerca să se implice şi în activitatea de iniţiere şi elaborare a politicilor publice, prin avizarea acestora din punct de vedere al conformităţii cu legislaţia concurenţei, căutând astfel să prevină pe cât posibil situaţii în care anumite proiecte legislative sau acţiuni ale autorităţilor publice să provoace impact şi consecinţe anticoncurenţiale în piaţă.

    Clifford Chance este prezentă în România din 2006 şi operează în prezent sub denumirea Clifford Chance Badea. Biroul din Bucureşti se implică în mod constant în tranzacţii complexe de împrumuturi sindicalizate, finanţări, restructurări, emisiuni de eurobonduri şi de acţiuni pe pieţe internaţionale de capital, instrumente financiare derivate, achiziţii de companii de către investitori strategici sau fonduri de private equity, proiecte de infrastructură şi autostrăzi, investiţii imobiliare, precum şi litigii şi arbitraje interne şi internaţionale.

     

  • 6 staţiuni turistice noi, pe litoralul românesc

    În urma unei decizii a conducerii Rezervaţiei Biosferă Delta Dunării, plajele Midia, Vadu, Corbu, Portiţa, Sfântul Gheorghe şi Sulina sunt scoase de sub statutul de arie protejată, informează Urban-Constanta.

    Ele vor trece în administrarea autorităţilor locale care împreună cu alţi investitori se vor ocupa de dezvoltarea viitoarelor staţiuni turistice. Astfel turişti se vor putea bucura de peste 20 de hectare de plajă.

  • Opinie Viorel Panaite, Human Invest: Despre seducţie şi dorinţa de putere

    Seducţia este un mijloc de a deţine controlul, e un mijloc de coerciţie, iar controlul distruge autonomia, relaţiile de calitate şi responsabilitatea individuală. Nu vă lăsaţi seduşi de eficacitatea falsă a strategiilor de seducţie. Mulţi dintre cei care le folosesc trăiesc sentimentul de izolare, teamă, lipsă de autenticitate, de singurătate, în ciuda succesului lor aparent. Organizaţiile şi liderii care urmăresc să-şi seducă angajaţii, clienţii şi partenerii prin diverse forme cu scopul de a-i ţine sub controlul lor construiesc fără să îşi dea seama o cultură pasiv-agresivă, cu implicare mimată, o cultură fără creativitate, fără asumare, o „clădire cu vicii ascunse din construcţie“. Cercetătorii E. Deci şi R. Ryan confirmă asta în studiile lor.

    ANTREPRENORII LA ÎNCEPUT DE DRUM.

    În nerăbdarea de a obţine puterea şi de a creşte repede – în număr de clienţi, angajaţi, teritorial, cifră de afaceri etc. – antreprenorilor la început de drum li se activează natural strategiile de seducţie pentru că aduc rezultate imediate. Pentru perspectiva de a câştiga putere promit cariere de succes, libertăţi iluzorii, locuri de muncă cool angajaţilor, urmărind de cele mai multe ori să-i convingă cât mai repede pe aceştia să muncească tot mai mult pentru compania lor. Antreprenorii motivaţi în exces de dorinţa de putere fac promisiuni nerealiste potenţialilor clienţi şi partenerilor lor, creând aşteptări pe care rar sau cu costuri foarte mari le vor putea satisface: o întreagă organizaţie trebuie să îşi schimbe priorităţile, să facă schimbări de 180 de grade de la o săptamână la alta, pentru a susţine faima căutată de aceştia. Oare câţi dintre ei ştiu cât de reală e susţinerea pe care o au de la propria lor organizaţie, de la oamenii lor cheie sau care este calitatea relaţiilor cu oamenii pe care se bazează? Oare care sunt emoţiile pe care le simt cu adevărat aceşti antreprenori?

    ONG-URILE ŞI PARTIDELE.

    Liderii iniţiativelor sociale şi ai organizaţiilor politice sunt uşor predispuşi să cadă în aceeaşi capcană a folosirii strategiilor de seducţie pentru a-şi atinge agenda personală, pentru a-şi construi o trambulină proprie, prin controlul energiilor şi al resurselor celor care îi susţin. „Binele comun“, „salvarea anumitor victime“, „propria victimizare“ sunt cele mai la îndemână mijloace de seducţie pentru astfel de lideri. Multe mişcări încep cu onestitate şi rămân oneste în misiunea lor; în cazul multor altora, liderii lor trec de „cealaltă parte a forţei“ şi supun prin seducţie o întreagă organizaţie sau mişcare pentru a se înfrupta din sentimentul de invincibilitate şi putere absolută.

    CUM SĂ-ŢI LIMITEZI UTILIZAREA STRATEGIILOR DE SEDUCŢIE?

    Explorează-ţi natura valorilor: indiferent că te uiţi la propria persoană, la echipa sau la compania pe care o conduci, procesul e acelaşi. Care este natura valorilor care guvernează sistemul? În ce măsură îţi reflectă acestea nevoia de a deţine controlul şi puterea? Care este nivelul adevărat al calităţii vieţii personale sau a organizaţiei atunci când acestea sunt guvernate de nevoia de a fi în control, de nevoia de putere, de nevoia de imagine? Fă-ţi un bilanţ onest şi matur. Menţine-ţi valorile aşa cum le-ai descoperit sau alege un alt standard al valorilor personale dacă nu te mulţumeşte bilanţul pe care l-ai facut. Cel mai important lucru este să înţelegi şi să fii conştient de costurile şi de viciile care sunt aduse odată cu nevoia de putere şi utilizarea strategiilor de seducţie pentru a o satisface şi cultiva. Defineşte-ţi intenţii oneste cu impact pozitiv.

    Defineşte-ţi cu onestitate pentru tine mai întâi şi apoi comunică celorlalţi impactul pozitiv pe care doreşti să îl ai în mediul din jur, în viaţa celor care te susţin sau în rândul clienţilor tăi: studiul din 2014 „Culture of Purpose“ al Deloitte arată că organizaţiile care declară şi urmăresc cu adevarat un impact pozitiv în societate sunt mult mai atractive şi primesc mai multă susţinere din partea clienţilor, din partea investitorilor şi sunt mai predispuse să genereze profit în mod sustenabil. La nivel personal E. Deci şi R. Ryan arată că managerii care construiesc un scop comun cu semnificaţie împreună cu echipa lor au un nivel mai ridicat de vitalitate individuală şi se pot baza pe susţinerea acesteia.

    Strategiile de seducţie reflectă falsitate individuală şi organizaţională, intenţia de a profita de cei din jur – echipă, clienţi, propria organizaţie, de partenerii de business, iar valorile care stau la baza lor cresc dependenţa de a fi mereu în control, dependenţa de putere. Iar dorinţa de putere oboseşte constant, mutilează, până la a distruge tot ce are viaţă, tot ce e viu – şi în afara ta, şi înăuntrul tău.

  • Fără alternativă sau talentul de a da cu stângul în dreptul

    Legea care interzice desfăşurarea de evenimente sau activităţi permanente în spaţii cu risc seismic are un background de mai bine de 20 de ani, pentru că iniţial a apărut o ordonanţă de guvern privind măsuri pentru reducerea riscului seismic al construcţiilor existente, în 1994. Până prin anul 2000 legea a stârnit doar zâmbete, eufemistic vorbind: Primăria Bucureştiului a început expertizarea clădirilor prin 1999, primele relatări în presă despre clădirile cu bulină au apărut abia în anul 2000 (legea a fost dată în 1994, reamintesc) şi a fost nevoie de cutremurul de gradul 6 din octombrie 2004 pentru ca situaţia imobilelor să devină din nou o temă de discuţii. Una dintre prevederile care au pus beţe în roate este cea care stabileşte că reparaţiile se pot face cu acceptul majorităţii locatarilor, dar majoritatea din lege era 95% – asta a împiedicat, de exemplu, consolidarea clădirii în care se află Teatrul Nottara. Acum a fost nevoie de o tragedie precum cea din clubul Colectiv pentru ca securitatea clădirilor publice să reapară pe tapet. Problema este că oamenilor, clienţilor, dar şi antreprenorilor sau managerilor instituţiilor de cultură ce intră sub incidenţa legii nu li s-a oferit nimic – alternative, finanţări, parteneriate, nici măcar posibilitatea de a discuta, analiza sau negocia. Şi asta nu e o situaţie care durează din această toamnă, ci are o istorie de 21 de ani.

    Noi nu putem consolida în 21 de ani nici 200 de clădiri; pentru comparaţie, să-l pomenim pe baronul Hausmann, care în 17 ani, între 1853 şi 1870, a trasat şi construit un nou Paris, la îndemnul lui Napoleon al III-lea. Cu o mână de fier, Hausmann a demolat mahalelele medievale ale oraşului, a desenat străzile largi de astăzi, a anexat suburbiile, a construit canalizări, fântâni şi apeducte, a adăugat pe harta oraşului parcuri şi spaţii verzi. A rezultat Parisul aşa cum îl cunoaştem astăzi, iar edilii au continuat ideile lui Hausmann până în 1927.

    Un loc aşa cum este Centrul Vechi este o bună atracţie turistică, un magnet pentru bani, pentru petrecăreţi şi pentru afaceri. Teatrele şi cinematografele închise aveau un cuvânt greu de spus în destul de fragila viaţă culturală a Capitalei şi a României, economiceşte vorbind, nu din punctul de vedere al calităţii. Pentru Londra, Paris sau New York, Soho, Pigalle sau Broadway înseamnă mult mai mult decât nişte cartiere sau străzi, sunt motoare ale oraşelor şi sunt tratate ca atare. 

    Sigur că şi autorităţile ar fi trebuit să aibă cu cine să vorbească, iar antreprenorii din spaţiul cultural şi al vieţii de noapte ar fi trebuit să se organizeze, poate, pe modelul acelor „primari de noapte“ – Nachtburgemeester în Olanda sau Night Mayor în Marea Britanie, ambasadori ai vieţii de noapte meniţi să medieze orice conflict cu restul comunităţii. Ziua, spune unul dintre aceştia, este poliţia, guvernul, sunt regulile şi reglementările. Noaptea sunt barurile, cultura, festivalurile, experienţa de a te simţi în viaţă. Primarul de noapte este între aceste două lumi şi vorbeşte limba amândurora.

    Cu edili care se acoperă doar cu hărtii, rezolvându-şi astfel orice probleme morale, cu definiţii stâmbe ale vieţii de noapte şi cu dialoguri inexistente, nu o să putem decât să ne contabilizăm, la nesfârşit, neputinţele.

    „Boulevard Montmartre“, aşa cum l-a văzut Camille Pissarro.

     

  • Cum să iei decizii rapide – Rapid Prototyping

    Proiect publicat în numărul Business Magazin – cele mai inovatoare companii din România.

  • Ţara din Europa care a condamnat 26 de bancheri responsabili pentru criza din 2008

    În urma unor decizii luate săptămâna trecută de judecători din Islanda, trei manageri ai Landsnankinn, doi manageri ai Kaupking şi un investitor privat au fost condamnaţi la închisoare pentru crime financiare comise înaintea crizei din 2008. Astfel, numărul total al celor condamnaţi pentru evenimentele ce au dus la grava criză financiară a ajuns la 26. Aceştia au primit pedepse cuprinse între doi şi cinci ani, pentru un total de 74 de ani de detenţie.

    Mai multe bănci şi fonduri de investiţii au luat împrumuturi externe uriaşe în numele poporului islandez, iar acestea au dus în cele din urmă la prăbuşirea sistemului financiar. Acţionând diferit faţă de Statele Unite, Islanda a decis să judece şi, ulterior, să condamne pe cei responsabili de colapsul economiei islandeze.

    Olafur Ragnar Grimmson, preşedintele Islandei, a explicat cum ţara sa a reuşit să treacă peste momentele dificile: “Am fost destul de înţelepţi încât să nu urmăm obiceiurile economiilor vestice în ultimii 30 de ani”, a declarat acesta. “Am introdus forme de control asupra valutei, am lăsat băncile să se prăbuşească, am acordat ajutor oamenilor şi nu am introdus măsuri de austeritate, aşa cum au făcut alte state europene.”

    În Statele Unite, niciun manager din sistem nu a fost condamnat pentru crime legate de criza din 2008. Dimpotrivă, Congresul a decis în 2008 să acorde un pachet de salvare de 700 de miliarde de dolari, bani veniţi din taxele plătite de cetăţeni.