Producţia de vin a României este estimată în 2018 la 5,2 milioane de hectolitri, cu peste 20% mai mare decât în 2017 şi cel mai ridicat nivel de din ultimul deceniu, arată datele Organizaţiei Vinului şi Viei (OIV).
Ne-am propus să aflăm şi anul acesta, alături de invitaţii noştri, cât mai multe despre poveştile româneşti din vin şi unde se îndreaptă acestea. De ce vând producătorii de vin locali mai ales în România şi nu la export şi cum se poate transforma piaţa locală într-o destinaţie căutată pentru pasionaţii de turism viticol – sunt temele majore pe care ne-am propus să le dezbatem alături de invitaţii noştri, şi nu sunt singurele.
BM: Dle Ciupercă, dvs. ce părere aveţi despre statisticile care ne poziţionează pe locul 6 în Europa şi 12 în lume la producţia de vinuri?
Victor Ciupercă, vicepreşedinte, APEV: Nu sunt în total dezacord, sunt puţin în dezacord cu capacitatea noastră de a produce statistici. Statistica în domeniul agriculturii este complicată pentru că ea are mai multe niveluri de achiziţie de date: primul nivel este declaraţia pe care ar trebui să o facă fiecare producător şi care ar trebui să fie corectă. Nu există niciun mecanism de verificare, aşa că primul nivel de colectare a datelor este aproape pur subiectiv: fiecare îşi face propria declaraţie după propriul interes comercial. Dacă însă ne uităm la nivelul 2, unde la un moment dat se fac corecţii şi Institutul Naţional de Statistică face asta, vedem că avem declarate 188.000 de hectare de viţă-de-vie nobilă în România, dintr-un total alocat la nivelul Uniunii Europene de 280.000 – ne lipsesc 100.000 de hectare, deci cine mai vrea să investească are loc – sunt drepturi de plantare din aceste 188.000 de hectare înregistrate oficial.
Teoretic, la o producţie medie între 8 şi 10 tone la hectar, depinzând de zonă, de soi şi de alte criterii, ar trebui să înregistrăm peste 20 de milioane de tone de struguri, iar noi raportăm aproximativ 12 milioane de tone de struguri. Mi-e greu să cred că sunt atâtea calamităţi în România încât practic distrug 10 milioane de tone de struguri – asta înseamnă că undeva există o problemă în achiziţia de date şi asta se vede şi în piaţă. În piaţa din România există mult vin pe piaţă, există foarte mulţi producători, care au vin în depozite. Înregistraţi, România are cam 300 de producători, dintre care îmbuteliază circa 200. Aici există o distincţie – vin de la târguri, în PET, de la producători locali etc. Până în 1.000 hl eşti înregistrat ca mic producător. Ne lipesc circa 10 milioane de tone de struguri care nu ştim dacă se produc sau nu. Astfel, de ani de zile, avem raportată o producţie între 4,5 şi 5,5 milioane de hectolitri. Asta ne plasează undeva pe locul 6, dar înseamnă că avem un randament al strugurelui în must de aproape sub 50% – dar cine este de specialitate înţelege că procentul ar trebui să fie peste 60%, deci şi aici avem o problemă.
BM: România importă doar cam 5% din cât consumă – ce părere aveţi despre acest lucru, dle Mândru?
Virgil Mândru, proprietar, Tohani: Nu sunt în acord în totalitate, consumul de vin îmbuteliat este în jur de 5%, dar se importă foarte mult vin vrac, care se vinde şi sub branduri româneşti, şi ştim cu toţii că vinurile din Republica Moldova sunt asimilate vinului românesc, 5% sunt, să spunem, aceste importuri de vin la sticlă care constant în ultimii ani au rămas în zona aceasta. În continuare România este o ţară care iubeşte vinul românesc. Suntem în continuare naţionalişti şi ne place să bem vin bun.
România este una dintre ţările care au făcut paşi extraordinari în industria vinului: dacă acum 15 ani venea cineva la noi în vizită din America şi îl duceai la un restaurant, era riscant, nu ştiai ce vin românesc să îi oferi. Astăzi, te duci într-un restaurant de lux, iei un vin românesc şi reacţia invitatului este extrem de pozitivă. La momentul acesta, faţă de producătorii clasici – Franţa, Italia, Spania – care au rămas undeva constant în calitate, noi urcăm foarte mult, iar vinurile româneşti sunt constant la acelaşi preţ şi sunt mult mai bune calitativ decât vinurile de import; de aceea, vinurile de import nu reuşesc să cucerească foarte mult din piaţa României, pentru că la acelaşi preţ noi avem o calitate mult mai bună, iar calitatea vinului românesc creşte constant.
Numărul producătorilor creşte în fiecare an, iar toţi cei care vin acum şi investesc în industria vinului vor să facă cel mai bun vin, nimeni nu spune: „Vreau să fac un vin ieftin“. Spun mai degrabă: „Vinul meu este cel mai bun, aduc cea mai bună tehnologie, cel mai bun oenolog şi vreau să fac cel mai bun vin“. Este un lucru fantastic, iar pentru noi, în industrie, concurenţa este foarte mare, nu ştim ce o să mai facem, în fiecare an trebuie să faci ceva – concurenţa asta va duce în câţiva ani ca România să îşi ocupe locul meritat în clasamentul european. După părerea mea, România îşi merită din punct de vedere calitativ nu poziţia a 6-a, ci locul 3 în Europa, după Franţa şi Italia.
Avem o problemă de brand, avem o problemă legată de un stat care nu ştie să îşi promoveze valorile şi, ca în toate domeniile, şi vinul este foarte puţin promovat pe plan extern.
BM: Foarte mulţi antreprenori mari, cu businessuri în alte domenii faţă de industria vinului, pun pe masă câteva milioane de euro pentru a-şi face o afacere în domeniu. De ce fac asta?
Virgil Mândru: Vinul nu este o industrie, de obicei ei fac afaceri în industrii plictisitoare, energie, rulmenţi, şi apoi vor ceva romantic, frumos. Vinul este o poveste, atunci îşi aduc aminte de romantism şi vor să facă un lucru plăcut. Avem un sector extraordinar de frumos şi plin de energie bună. După o perioadă în care faci un lucru plictisitor, ai nevoie de astfel de senzaţii frumoase, iar vinul îţi dă astfel de senzaţii – şi concurenţă, dar şi plăcere. Eu mă bucur că vin foarte mulţi producători noi, fiindcă aceşti oameni cu bani foarte mulţi ne pun pe noi, cei vechi, să muncim mai mult; ei vin cu resurse mult mai mari decât noi, spre exemplu, compania mea a pornit de la zero şi creşte an de an, noi am luat-o cu paşi mărunţi.
E loc pentru toată lumea. Ştiţi care e avantajul? Suntem o ţară consumatoare de vin. Au descoperit-o şi fraţii noştri din Republica Moldova, care şi-au dat seama că nu trebuie să caute piaţă nici în Germania, nici în Franţa şi acum cred că deţin o cotă foarte mare de piaţă în România şi sunt primite foarte bine vinurile moldoveneşti în România.
BM: Vinurile din Republica Moldova au o imagine foarte bună nu doar în România. Cred că am avea ce să învăţăm din strategia lor – ei au făcut din vin un brand de ţară.
Victor Ciupercă: Apropo de ţară consumatoare de vin, suntem creditaţi cu 24 l vin consum per capita. Asta înseamnă că raportarea se face la 18,5 milioane de locuitori adulţi care au dreptul să bea vin în mod legal. În România ştiu că sunt 12 milioane, asta înseamnă că într-adevăr, poporul român consumă peste 35 l per capita.
Virgil Mândru: Acesta este un lucru foarte bun, faţă de alte naţii care au o problemă din acest punct de vedere, cum sunt Rusia, China, ei nu ştiu cum să stimuleze consumul de vin fiindcă acest consum este sănătos faţă de băuturile alcoolice.
Victor Ciupercă: Nu râdeţi de China, că în curând va ajunge numărul 1 în producţia de struguri mondială – în doi ani.
BM: Care ar fi sfatul dvs., ca producător din Republica Moldova, pentru producătorii din România, dnĂ Dulgher?
Lilia Dulgher, CEO, Gitana Winery: Nu sunt încă în măsură să dau sfaturi, sunt prea mică şi prea tânără în domeniu, eu spun însă că Moldova a mers în afară să caute pieţe istoric – avem o ţară foarte mică, nu putem conta pe un consum intern, în ultimii ani am observat şi eu că moldovenii preferă vinurile de acasă şi încep să le consume, însă noi ca business, istoric, vrem să ne dezvoltăm pe pieţele externe.
De exemplu, noi am deschis societatea de vinuri Casa de Vinuri Gitana în 2015, dar în paralel am dezvoltat şi alte pieţe, cum sunt pieţele din Europa – avem vânzări chiar şi în Italia, în Franţa, Polonia, Cehia –, am mers în Japonia, Coreea, China. Desigur că pentru noi România este foarte aproape şi suntem ca acasă, nu avem bariera lingvistică, ne simţim bine aici şi vă mulţumim că ne-aţi primit. Când am apărut noi în România, prima întrebare era: „Ce, v-au întors ruşii spatele şi aţi fugit în România?”.
Cu Rusia nu am colaborat niciodată fiindcă atunci când am lansat prima gamă de vinuri, în 2011, deja Rusia era închisă ca piaţă şi noi am pornit cu dreptul, din plantarea strugurilor, din deschiderea pieţelor ca la carte, fără vinuri proaste, nu am avut experienţa de a colabora cu Rusia. Ca brand de ţară noi am fost susţinuţi de guvernul Americii, a fost cumva o relaţie politică pentru a crea un brand de ţară. Ambasada Statelor Unite ne-a susţinut pentru a crea acel brand de ţară – au investit în ideea aceasta. Dar în mod tradiţional moldovenii au mers totdeauna la târguri şi expoziţii şi au fost interesaţi să meargă în afară – nevoia te determină să te mişti.
BM: Dar dacă pe piaţa din România vă simţiţi ca acasă, cum e cu asiaticii?
Lilia Dulgher: Brandul de ţară Wine of Moldova a susţinut participarea la aceste târguri – nouă ni se părea foarte departe şi foarte dificil, dar iată că poţi convinge şi oamenii din celălalt capăt al lumii. Ei ziceau iniţial că suntem din Maldive când auzeau despre noi, dar gustul face diferenţa. Mult a contat şi prezenţa sub acest brand de ţară, dar oamenii au degustat şi, iarăşi, la fel ca în cazul României, raportul calitate/preţ este foarte bun. Cui nu îi place să cumpere ceva mai bun şi mai acceptabil ca preţ?
Anamaria Gardiner, managing partner, Lighthouse Communications: În pregătirea conferinţei am făcut o analiză – care sunt acele ţări care la nivel global pot să îşi vândă vinul bine, care au o reputaţie bună şi o imagine pe măsură. Aici, desigur, vedem Republica Moldova, dar vedem că, desigur, pentru construirea unui brand de ţară pentru vinul românesc este foarte dificil să ajungem pe astfel de pieţe, Singapore, China şamd. De regulă, se transmit astfel de informaţii prin participarea la aceste expoziţii – aşa află distribuitorii locali de tine şi se duce vestea mai departe.
Pentru a avea o prezenţă consolidată la aceste evenimente internaţionale, este nevoie şi de bugete pe măsură – atunci doar în cadrul unui efort mai consolidat la nivel de industrie se poate face acest lucru. Din păcate, România nu mai are un brand de ţară atunci când vorbim despre vinuri, iar ceva interesant este că am identificat trei modele prin care se poate face acest lucru: uitându-ne la celelalte ţări care au reuşit asta şi la vinurile din lumea nouă. Ele au venit cu mult după vinurile europene şi au reuşit să acapareze foarte mult din piaţă la nivel global tocmai fiindcă au reuşit să investească în acest brand de ţară pentru vinul specific – că e din Argentina, că e din Africa de Sud sau mai ştiu eu de unde. Astfel de ţări au avut iniţiative la nivel de asociaţii, de producători, cum se întâmplă în Marea Britanie, de exemplu, iar un alt model este cel elveţian, iar acolo brandul de ţară este construit de un fel de autorităţi regionale care se reunesc într-o autoritate naţională.
Şi în Bulgaria avem un exemplu. Acolo vorbim despre o iniţiativă a autorităţilor centrale, un fel de departament în cadrul Ministerului Agriculturii care se ocupă de asta. Din punctul de vedere al eficienţei, cred că un astfel de proiect s-ar putea realiza doar la nivelul asociaţiei sau al mai multor asociaţii de producători din România care să poată face acest lucru.
E nevoie de capital şi bugete mari pentru a ajunge la Sky News, CNN, să prezinţi vinurile româneşti sau să ai un stand care într-adevăr să iasă în evidenţă.
Victor Ciupercă: Trebuie să intervin cu precizarea că România are un grad de varietate foarte mare în rândul producătorilor – Argentina s-a impus pe piaţa vinurilor ca nou-venită pentru că şi-a promovat un soi tipic local, Malbec. Dacă promovezi timp de 30 de ani un soi, atunci Argentina are de câştigat, Chile are la fel cu Carmenere. Eu propun de ani de zile ca organizaţiile să susţină exportul de vinuri din România prin promovarea unui anumit soi, care este, evident, Feteasca, dar aici intervin tot felul de alţi producători.
Important este să avem şi noi un soi amiral, Feteasca Albă sau Feteasca Neagră. În prezent nu reuşim să ne punem de acord şi să promovăm un soi naţional care să ia premii constant şi să fie premiat şi asociat brandului de ţară.
BM: Ce caută consumatorii când vine vorba despre vin?
Virgil Dumitraşcu, somelier: Aş vrea să fiu şi să nu fiu de acord cu antevorbitorii mei: încep prin a mă pune de acord cu faptul că da, dacă acum 10 ani nu prea aveam crame româneşti prezente în meniurile restaurantelor din ţară, acum avem de unde alege. Importurile de vin în România depăşesc 5%, asta este o opinie personală, care reiese după ce am umblat în restaurante şi m-am uitat în meniurile restaurantelor, în general proporţia de vin românesc din import este de undeva la 70% vin românesc, 30% vin de import. Întorcându-mă la brandul de ţară, nu avem un brand de ţară, dacă ieşim în străinătate şi vorbim despre Fetească Neagră – am fost la Viena recent în cadrul unei discuţii despre vinuri şi oamenii de acolo ştiu despre Malagusia din Grecia, nu că nu ar fi un soi de struguri bun, dar despre Fetească Neagră nu ştie nimeni. În altă ordine de idei, merg la Pro Wine de doi ani şi cred că suntem singura ţară care are trei standuri diferite acolo, nu cred că putem vorbi despre unitate. O altă problemă cu care ne confruntăm în partea de consum, cel puţin în HoReCa, că acolo îmi desfăşor activitatea, este că ducem o lipsă crasă de oameni calificaţi în a vinde vin; în altă ordine de idei, mai există şi practici mai ciudate ale anumitor producători ca să împingă anumite vinuri şi atunci nu ştiu dacă experienţa consumatorului în restaurant este doar aşa, direcţionată.
BM: Dar consumatorul ce caută – vin românesc sau vin străin?
Virgil Dumitraşcu: E împărţit în două, consumatorul român vrea vinuri de import, consumatorul străin caută soiuri româneşti.
BM: Nu aţi observat cum consumatorul român devine mai naţionalist?
Virgil Dumitraşcu: A crescut mult cota consumatorilor români care consumă vinuri româneşti, de calitate bună, foarte bună sau extraordinară, dar există şi o direcţie mai bună, pentru vinurile de import. Dacă e să fac o analiză astăzi versus 10 ani în urmă, răspunsul este da, cei care consumau acum 10 ani vinuri de import în restaurant acum consumă vinuri de import, dar consumă şi vinuri româneşti.
Mircea Niculescu, şef produs vinuri şi spumante, Carrefour: Ce mă bucură pe mine este că vorbim în continuare de o evoluţie pozitivă pe consumul de vin şi consumul de vin creşte în România, se păstrează trendul care a început în urmă cu vreo 10 ani, în sensul în care consumăm vinuri din ce în ce mai bune, discutăm despre o creştere la nivelul de calitate a vinului şi despre o stagnare a preţurilor.
La un moment dat, pe la începutul lui 2010, începuserăm deja să avem vinuri de calitate la preţuri extrem de mari, s-a mai dus din acest trend, iar în acest moment vorbim despre o creştere a nivelului de calitate la preţuri foarte bune şi acesta este motivul pentru care, după părerea mea, importurile nu cresc în aceeaşi direcţie – creşte vinul de import. Faţă de acum 5-6 ani, când vorbeam despre un procent de sub 2%; mă feresc să anunţ date, fiindcă nu pot fi extrapolate la total piaţă, însă vă spun că vinurile de import cresc, s-ar putea ca avansul să fie puţin mai mare decât al pieţei de vin total, însă cresc vinuri cu raport bun calitate/preţ, ceea ce pe mine mă duce cu gândul că toţi actorii din piaţa de vin cumva îşi ating obiectivul – acesta este creşterea nivelului de cunoştinţe ale consumatorului din România.
Într-adevăr, vor rămâne în permanenţă consumatori de vin care să îşi dorească vinuri de import, este normal să fie aşa pentru că mi-e greu să cred că vom reuşi în fiecare an să facem un vin alb, cum este, spre exemplu, în Noua Zeelandă. S-ar putea să ne iasă timp de un an sau doi, dar mi-e greu să cred că vom reuşi an de an să scoatem un vin de genul acela – sunt consumatori care apreciază stilul acela de vin, pentru ei trebuie să avem în continuare această ofertă de vinuri de import. După părerea mea, ce i-ar lipsi României ca să vândă mai multe vinuri la export este exact acel moment în care toţi producătorii de vin – şi aici mă refer la cei din top 10 – îşi vor uni cumva forţele şi vor începe să construiasă împreună ceea ce construiesc pe cont propriu. Construiesc pe cont propriu cu costuri foarte mari. În momentul în care raportezi la ce se întâmplă în piaţa de vin, începi să devii ori pierzător, ori competitiv, pentru că în momentul de faţă, ne convine sau nu, vorbim despre o criză de supraproducţie la nivel mondial; din informaţiile care ajung cumva şi la mine, preţul vinului este într-o stagnare sau cu uşoare tente de scădere. Mai sunt influenţate, în anumiţi ani, preţurile şi de faptul că sunt afectate de anumite calamităţi ţări care sunt mari producătoare, însă trendul general este de scădere a preţului, pe un segment în care volumul de vin la la un nivel de calitate mediu este în creştere. Atunci, din păcate pentru noi şi din păcate pentru producătorul de vin, ajungem în situaţia ori ca tot ce înseamnă efort pentru a ieşi din ţară să fie întins pe o perioadă foarte lungă de timp pentru recuperarea acestei investiţii sau, dacă decide să îl aplice pe preţ, astfel încât să recupereze această investiţie pe termen scurt, nu este competitiv şi nu vinde. Or brandul acela de ţară în care trebuie investit trebuie cumva susţinut de o asociaţie – înclin să cred că nu ne va întinde nimeni nicio mână în viitorul apropiat, prin urmare eu cred că aceasta este soluţia.
Virgil Mândru: Noi am creat spre exemplu o asociaţie care se cheamă Valahorum şi care este un brand de ţară făcut de câţiva producători mici – doi din Dealu Mare, unul din Drăgăşani şi unul din Ardeal. Este un proiect deschis, sper să ajungem la 10-15 producători care să îşi aducă în acest proiect cele mai bune vinuri. Nu înseamnă o asociere de acţiuni, ci ca cei mai buni producători să îşi aducă proiectele şi cu aceste vinuri să schimbăm noi imaginea României, de jos în sus, participăm la târguri, am început să exportăm – e adevărat, cantităţi foarte mici, că vinurile foarte bune sunt şi scumpe. Este un proiect deschis, ne-am săturat să tot aşteptăm ca schimbarea să vină de sus în jos, de la autorităţi. România este într-o tranziţie continuă, nu am avut norocul ca Statele Unite să ne ajute cu un proiect de ţară şi atunci ar trebui să îl facem noi.
În Dealu Mare sunt cei mai vestiţi producători din România – cele mai scumpe vinuri, se produc în mare parte în Dealu Mare. Asociaţia Dealu Mare a hotărât să promoveze Feteasca Neagră ca soi de Dealu Mare şi am spus aşa: facem o denumire de origine controlată (DOC) garantată, peste această denumire de origine controlată care garantează o anumită calitate vom veni şi vom reduce producţia la hectar, vom stabili nişte reguli de lucru. În această DOC garantată se vinde doar Fetească Neagră şi poate fi cupajată doar cu Cabernet Sauvignon sau Merlot, deci avem doar trei tipuri de vin pe care le putem face – de ce, pentru că vrem să promovăm acest soi românesc, sunt paşi mărunţi, poate se vor vedea peste mai mulţi ani, dar sunt paşi care se fac.
BM: Am tot vorbit despre vin pe plan local şi internaţional, dar cum stă România la capitolul ambalaje?
Corina Ţigănaş, avocat, EcoSmart union: Partea aceasta de ambalaje este cea mai puţin romantică a industriei vinului, dar cred că dă mare bătaie de cap multor producători – mă voi referi la ei ca la producători, deşi legea îi defineşte drept operatori care introduc pe piaţă produse când vorbim despre ambalaje.
Avem o legislaţie europeană pe care noi am implementat-o în România şi pe care suntem în curs de a o implementa din ce în ce mai rapid fiindcă UE la nivel de reciclare pe deşeuri municipale ne-a sugerat să grăbim pasul de reciclare; pe partea de ambalaje stăm foarte bine faţă de celelalte obiective pe care le avem – iar când vorbim despre ambalaje, vorbim despre ambalaje reutilizabile şi nereutilizabile.
Când vorbim despre ambalaje reutilizabile, sistemul este relativ simplu, unii dintre îl ştiu din vremuri de mai de mult, sistemul de retur, dar este un sistem relativ nou introdus pe piaţă: când avem un ambalaj reutilizabil, în mod logic, el merge prin schimb până la reumplere. De la consumatorul final se va duce pe circuit până la cel care îl va reumple. Cel care l-a pus pe piaţă, producătorul, are obligaţia să se asigure că în momentul de faţă colectează din aceste ambalaje reutilizabile un procent de 80%, ceea ce este un procent destul de mare. Pe ambalajele care ajung la consumatori, comercianţii trebuie să facă şi menţiunea faptului că ele sunt reutilizabile. Pe lângă aceste ambalaje primare, reutilizabile, sticla, între 0,1 şi 3 litri, are începând de anul acesta şi o valoare a garanţiei, care este, în momentul acesta, de 0,5 lei.
Când vorbim despre ambalajele nereutilizabile, lucrurile se complică şi mai mult – vorbim despre o răspundere extinsă a producătorului, aceasta este o răspundere pe care legea o instituie cu privire la obligaţia de a avea grijă de ambalajele pe care le produci şi pe care le pui pe piaţă. Această răspundere a producătorului se duce în foarte multe obligaţii pe care producătorul le are, care se transpun în a colecta ambalajele pe care le-ai pus pe piaţă. Când vorbim despre colectarea ambalajelor nereutilizabile, legea permite în momentul de faţă ca un producător să şi le colecteze singur, dar doar ambalajele proprii şi cele care au un sistem de retur începând cu anul acesta. Legea permite acestor OIREP-uri, operatori de implementare a răspunderii extinse a producătorului, cum este EcoSmart, să preia obligaţia de colectare a deşeurilor din ambalaje a producătorilor. Toate obligaţiile au intrat în vigoare, dar de la anul toţi producătorii vor fi obligaţi să aibă un procent de minimum 5% ambalaje reutilizabile din volumul total al ambalajelor, ceea ce impune ca la un moment dat să se poate ajunge la refolosirea unei sticle reutilizabile de vin, iar până în 2021 va fi obligatoriu de pus în practică un sistem de retur, inclusiv al ambalajelor nereutilizabile.
BM: Cât de important este ambalajul?
Lilia Dulgher: În Asia, de pildă, ambalajul este foarte important. Eu, în calitate de consumator, nu acordam o atenţie foarte mare ambalajelor. Pentru asiatici, mult mai important decât ceea ce este în interior este ambalajul. Noi am început totul externalizat, brand bookul l-am realizat cu Argentina, iar eticheta am început să o facem cu italienii de la început.
Virgil Dumitraşcu: Exigenţele legate de comunicare, de vizual sunt din ce în ce mai mari, din punctul meu de vedere.
Mircea Niculescu: Din experienţa actuală şi din cea anterioară, este foarte important aspectul sticlei de vin. În ceea ce priveşte dopurile, creşte procentul vinurilor care se cumpără şi respectiv se consumă dopuite cu screw cap, dar cele mai bune performanţe le au dopurile cu vinolok, cel mai scump dintre modurile de a închide o sticlă de vin. Acel dop de sticlă este printre cele mai bune, mai bune decât media celor de plută, dar clientul face diferenţa, el fiind atras mai degrabă de o sticlă care arată în felul acela; modalitatea de închidere a sticlei de vin implică şi un design modern. Pe de altă parte, clientul începe să fie din ce în ce mai atent la ce anume scrie pe eticheta de vin, este în continuare foarte atent la preţ, dar şi aici sunt mai multe categorii de clienţi. Preţul este într-adevăr un criteriu foarte important, dar, pe lângă nivelul de preţ a început să conteze foarte mult şi calitatea vinului din sticla respectivă. Se observă o creştere în permannenţă a volmelor vândute dinvinurile de calitate, aş putea să spun chiar că acolo este de fapt creşterea în segmentul de vin, este foarte important preţul pentru că, aşa cum am spus şi la prima intervenţie, consumatorul din România a început să înveţe – în concedii a intrat în contact cu vinuri cu un raport calitate/preţ foarte bun şi le caută în continuare, iar dacă merg mai departe, soiul cred că este al doilea lucru pe care îl caută. Se uită, văd o sticlă care îi atrage, dar este atras în prima fază de soi şi de preţ – iar aici, cele mai mari volume se duc către soiurile tradiţionale româneşti.
Tag: Business Magazin
-
Povestea brandurilor româneşti din vin
-
Un lider îşi iubeşte oamenii, chiar şi pe cei care nu îl iubesc
„Am 50 de ani, am trăit şapte ani în Elveţia, apoi în Franţa, Marea Britanie, Germania şi mă aflu în România de cinci ani”, povestea Dimitrios Drisis la începutul evenimentului Meet the CEO, adăugând că a luat în 2014 decizia de a veni pe piaţa locală. „E un loc minunat în care să trăieşti, simt că România e acum prima mea casă, singurul lucru cu care trebuie să mă mai pun la punct e limba”, spune grecul râzând.
Dimitrios Drisis ocupă de aproape şase ani postul de director general al Adama Agricultural Solutions pentru România şi Republica Moldova, iar recent a preluat afacerile companiei şi în Polonia, ajungând astfel să coordoneze un business de peste 110 milioane de euro. Cu o experienţă de peste 25 de ani în domeniul agriculturii, chimiei şi biotehnologiei, el şi-a petrecut întreaga carieră în agribusiness în funcţii de top management. Odată cu preluarea funcţiei de director general al Adama Polonia, grecul a ajuns să coordoneze un business de trei ori mai mare, Polonia fiind o piaţă de două ori mai mare decât România.
Cota de piaţă de 13% deţinută de Adama România şi Republica Moldova este una dintre cele mai bune pentru companie la nivel mondial şi cea mai bună la nivel european.
Grupul Adama Agricultural Solutions a fost fondat în 1945 în Tel Aviv, Israel. Adama Agricultural Solutions este unul dintre cei mai importanţi jucători din industria de protecţia plantelor la nivel mondial. Compania se concentrează pe crearea unor soluţii simple pentru agricultură, oferind fermierilor din peste 100 de ţări soluţii pentru controlul buruienilor, dăunătorilor şi bolilor şi pentru creşterea recoltelor, precum şi alte produse şi servicii care să îi ajute să se dezvolte.
Produsele comercializate de Adama sunt fabricate în mare parte în China, Israel şi Polonia, dar şi în alte ţări. Afacerea grupului se bazează mai mult pe producţia proprie decât pe produsele cumpărate pentru revânzare. Adama Ltd este listată la bursa din Shenzhen, iar acţionarul majoritar al companiei este China National Agrochemical Co Ltd, cu 78,9%. La rândul ei, China National Agrochemical este deţinută integral de ChemChina, una dintre cele mai mari corporaţii din Asia, cu vânzări de 58 mld. dolari şi 140.000 de angajaţi. În prezent, echipa Adama este formată din peste 7.000 de persoane.
Potrivit reprezentanţilor companiei, în prezent, valoarea pieţei de soluţii de protecţie a plantelor (erbicide, fungicide, insecticide) din România este de aproximativ 400 milioane euro, iar cea din Polonia are o valoare de peste 700 milioane euro. În momentul de faţă, în Polonia, Adama se situează pe locul 4 pe o piaţă extrem de competitivă şi fragmentată, cu multe companii locale.
O alegere neaşteptată
Dimitrios Drisis a absolvit în 1992 Facultatea de Agricultură a Universităţii din Atena şi are un MBA pe care l-a obţinut în 1997 în Marea Britanie. „A fost o mare surpriză că am ales Facultatea de Agricultură, atât pentru familie, cât şi pentru colegii de liceu. A fost neobişnuit, pentru că majoritatea celor din jurul meu lucrau în finanţe”, îşi aminteşte grecul. Există însă o poveste personală frumoasă în spatele deciziei. „Tatăl meu este economist şi credea că teoria lui Malthus este corectă (populaţia creşte în progresie geometrică, în timp ce mijloacele de subzistenţă cresc în progresie aritmetică – n.red.), anume că Pământul nu va putea să hrănească populaţia în creştere. Prin urmare, doar războiul, foametea sau bolile ar putea să modereze populaţia. Când aveam 12 sau 13 ani, încercam să îi demonstrez că nu are dreptate şi că ştiinţa poate rezolva problema creşterii populaţiei.” Spune că 37 de ani mai târziu încearcă să facă acelaşi lucru, iar asta e ceea ce l-a adus în postura de a lucra în agricultură, deşi nu este persoana „pe care o vezi la o fermă. Sunt însă persoana aflată în spatele a ceea ce numim siguranţă alimentară şi securitate alimentară”.
În Grecia, toţi băieţii trebuie să urmeze serviciul militar; prin urmare, din 1993 până în 1995 a fost în armată. Ulterior, a decis că cea mai bună variantă pentru el în ceea ce priveşte cariera e cercetarea în cadrul universităţii. „La un moment dat, un profesor m-a chemat la el în birou şi mi-a explicat că am o serie de talente care pot fi extrem de utile în alte domenii. Am crezut iniţial că făcusem ceva greşit, mi-a spus că nu e cazul, dar că ceea ce ştiu să fac s-ar aplica mai bine în alte zone.” Trei luni mai târziu a demisionat şi a plecat în domeniul vânzărilor, într-o companie mică din Grecia.
După alţi doi ani a luat o pauză şi a urmat un curs de MBA în Marea Britanie, pentru că îşi dorea să avanseze în carieră; s-a întors apoi la aceeaşi companie în Grecia, preluând un post cu mai multe atribuţii pe zona de marketing şi pe cea de exporturi.
Al doilea job al său a fost în cadrul unei companii din sectorul chimiei, aflată în Salonic. A fost o provocare diferită, pentru că nu mai era responsabil de vânzări, ci de dezvoltarea unui proiect. Dincolo de salariul mai bun şi poziţia superioară, spune grecul, a fost şi o bună ocazie de a testa abilităţi diferite. „E foarte greu să porneşti ceva de la zero, pentru că atunci când există o dovadă că modelul de business e unul eficient, trebuie doar să generezi creştere; dacă nu există o confirmare a businessului, atunci trebuie să convingi pe toată lumea: managementul, potenţialii investitori şi oamenii pe care îi angajezi“, spune Dimitrios Drisis. „Imaginaţi-vă că aveţi doar o hârtie cu nişte calcule şi ar trebui să convingeţi pe toată lumea că afacerea va merge. A fost o provocare pe care nu o mai întâlnisem.“
Dimitrios Drisis îşi aminteşte că primul său salariu, în 1995, a fost de 250.000 de drahme (aproximativ 700 de euro), dar şi că a primit cărţi de vizită, „ceea ce era extraordinar pentru un tânăr de 25 de ani”. El mai spune că e un calcul simplu pe care toată lumea ar trebui să îl aibă în minte: atunci când nu mai eşti mulţumit de salariul actual, e timpul să faci o schimbare. „În prezent, sunt mulţumit cu ceea ce primesc. Pentru ceea ce fac, pentru viaţa pe care o duc, nu am de ce să mă plâng.” Dincolo de bani, însă, Drisis spune că nu ar putea accepta un job care nu ar fi pe placul său: „Trebuie să simţi ceva, trebuie să ai pasiune, să crezi în ceea ce faci”.
E foarte uşor să îţi dai seama ce valori au tinerii care vin la un interviu, spune CEO-ul Adama. „Unii vor să câştige bani foarte repede, vor doar să aibă maşină de serviciu; alţii sunt dedicaţi şi poţi să îţi dai seama de asta încă din primele zile de muncă. Unii cred că e important să te dezvolţi, să îţi îmbunătăţeşti constant abilităţile, în vreme ce alţii cred că e suficient să ai relaţii. Eu consider că dezvoltarea personală este extrem de importantă. Trebuie să înveţi tot timpul lucruri noi –, şi poţi face asta fie prin educaţia formală, fie prin experienţă în muncă.”
Un alt lucru important pe care îl menţionează Drisis este faptul că „nu poţi fi diferit în viaţa personală faţă de cum eşti în cea profesională, iar asta înseamnă că atunci când vii la muncă, aduci cu tine valorile în care crezi.”
Îşi aminteşte că unul dintre managerii cu care a lucrat i-a spus că un angajat trebuie să petreacă cel puţin trei ani într-o companie – în primul an înţelege businessul, în al doilea an face schimbările pe care le consideră necesare, iar în cel de-al treilea an trăieşte cu haosul pe care l-a creat. „În România sunt în cel de-al şaselea an la conducere, e cea mai lungă perioadă în care am ocupat aceeaşi poziţie. În mod normal, între anii 3 şi 4 trebuie să reflectezi, să vezi dacă mai poţi să adaugi ceva sau să faci pasul înainte”, spune grecul. „Dacă se întâmplă să accepţi jobul greşit, jumătate din vină e a ta şi jumătate a managerului care te-a recrutat. Perioada dintre 28 şi 35 de ani e cea a disponibilităţii, e perioada în care majoritatea managerilor tineri fac paşii importanţi.”
Managerul pe care îl suni când ai probleme
După alţi trei ani, a plecat la Monsanto (companie internaţională, actual „concurent” al Adama, cumpărată recent de Bayer), unde a petrecut o perioadă mai lungă, respectiv opt ani. A început iniţial ca manager pe zona comercială şi a ajuns să preia, la 33 de ani, funcţia de general manager pentru Grecia, Israel, Cipru şi Malta. „În Lyon m-am distrat de minune, dacă aş putea să călătoresc în timp m-aş întoarce la acea perioadă”, râde CEO-ul Adama. „Eram mai tânăr, ambiţios, îmi plăcea viaţa bună – şi cred şi acum că Lyon e unul dintre cele mai bune oraşe din lume în care poţi trăi. Am locuit doar un an şi jumătate acolo, pentru că sediul s-a mutat apoi într-un mic oraş de lângă Lausanne, în Elveţia.” Cea mai înaltă poziţie pe care Drisis a ocupat-o în cadrul Monsanto a fost cea de marketing manager pentru Europa.
A urmat un moment de cumpănă, când Monsanto i-a propus să se mute în Statele Unite, în St. Louis, Missouri, în Brazilia, la Sao Paolo, sau în India. Din motive personale, şi-a dorit să rămână aproape de Grecia, aşa că a luat decizia de a trece la echipa de marketing global din Basel. „Mulţi m-au întrebat ce ar fi bine pentru cariera mea, dar eu cred că nu poţi separa complet cariera de viaţa personală. Lucrurile trebuie să aibă sens, să se lege de ceea ce crezi în sinea ta.”
În 2009, un telefon din partea unui manager avea să îl aducă, pentru prima oară, în România. Îşi aminteşte că acesta i-a spus: Avem probleme mari în România: pierdem bani, pierdem oameni, nu ştim ce se întâmplă. Vreau să mergi acolo. Grecul spune că avea deja „reputaţia unui manager pe care îl suni atunci când există o problemă, după care îl trimiţi să repare următoarea problemă”; prin urmare, a acceptat provocarea.
„Atunci când am venit în România, cei de aici m-au întrebat dacă mă mut singur; le-am spus că da, iar ei m-au întrebat dacă vreau un apartament mic sau unul mare. Am spus că vreau unul mic, dar ei au insistat să îl iau pe cel mare. Am început să râd, dar ei au continuat: «Cu tot respectul, aveţi grijă la fetele din Moldova». Un an mai târziu, eram căsătorit cu o fată din Moldova, probabil că nu am luat în serios avertismentul.”
A revenit apoi în Basel pentru o perioadă, după care a preluat un alt job în Germania, pentru ca în 2014 să primească un telefon de la un headhunter care l-a întrebat dacă vrea să revină în România. „I-am spus că pentru mine nu e atât de important, dar soţia mea, Iulia, va accepta cu siguranţă în locul meu”, îşi aminteşte el amuzat. Ca business, revenirea în România părea de asemenea alegerea corectă – „compania era una cunoscută, o companie israeliană numită Makhteshim Agan (denumirea anterioară a Adama – n.red.), cumpărată ulterior de ChemChina”.
În prezent, veniturile globale ale Adama se ridică la aproximativ 4 miliarde dolari, iar cele din România la circa 50 de milioane de euro.
Mişcare pe piaţa de agribusiness
La începutul lunii octombrie, Adama a cumpărat 10% din acţiunile companiei Agricover, principalul distribuitor de inputuri agricole din România. Compania Agricover, subsidiară a Agricover Holding, un grup controlat de omul de afaceri Jabbar Kanani, a ajuns în 2018 la afaceri de peste 1,64 miliarde de lei şi un profit de 13,2 mil. lei din distribuţia de inputuri pentru agricultură, servicii de însilozare şi comerţ cu cereale şi oleaginoase şi activităţi de abatorizare, procesare şi comercializare a cărnii de porc. Grupul Agricover Holding este format din companii precum Agricover SA, Agricover Credit IFN SA, Agricover Broker de Asigurare SRL şi Abatorul Periş SA, înfiinţată în acest an. Jabbar Kanani nu este la prima tranzacţie cu un investitor de calibru, el a mai semnat un acord de vânzare a 13% din Agricover Holding SA către Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD) în 2017, acţiuni în valoare de 32 de milioane de lei (7 mil. euro), potrivit ZF.
În urma tranzacţiei cu Adama, structura acţionariatului companiei Agricover SA este următoarea: Agricover Holding SA (86,75%), Adama (10%), acţionari minoritari (3,25%). Înaintea acestei tranzacţii Agricover SA era controlată integral de Agricover Holding, firmă în care Jabbar Kanani deţine 87% din titluri, iar BERD are o deţinere de 13%, potrivit datelor de pe platforma confidas.ro. Tranzacţia reprezintă al doilea pas important pe care investitori care au în spate capital din China îl fac pe piaţa locală, după ce fondul de investiţii chinez CEE Equity Partners a semnat un parteneriat strategic cu Brise Group (Marius Bucur).
„Cu Agricover avem ceea ce se numeşte o alianţă strategică, una care are de-a face cu transferul de cunoştinţe. Susţinem proiectele pe care le au cei de la Agricover”, spune Dimitrios Drisis.
A doua venire în România
„Cred că mediul de afaceri local e mult mai sănătos astăzi decât era în trecut, pot să fac o comparaţie cu anul 2009, când era mult mai dificil”, spune grecul. „Astăzi, mediul de business e mult mai stabil, mult mai predictibil, există mai multe surse de finanţare. Văd foarte mult progres în ultimii 10 ani, dar şi extrem de multe oportunităţi pentru viitor. Generaţia tânără joacă un rol foarte important, pentru că vezi că sunt ambiţioşi, vor să creeze lucruri – aceştia sunt oamenii care vor duce ţara la un nivel superior.”
Care sunt, din punctul său de vedere, calităţile agriculturii româneşti? „În primul rând, aveţi un soi de calitate; pe vremuri, România era «grânarul Europei». În al doilea rând, aş spune apropierea de porturi, şi în al treilea rând, calitatea superioară a produselor faţă de cele ale altor state, nu doar din Uniunea Europeană, ci chiar din zona Mării Negre. Principala provocare, în prezent, este că agricultura din România nu e considerată ca fiind parte a sectorului agricol din Uniunea Europeană, ci a sectorului agricol din zona Mării Negre. Prin urmare, competitorii sunt Ucraina sau Rusia; Rusia are 132 milioane de hectare, Ucraina are 32 milioane de hectare, iar România are 9 milioane de hectare.“ Diferenţa este foarte mare, dar stabilitatea politică şi economică din România, faţă de ceea ce se întâmplă în celelalte două state, este extrem de importantă, explică Dimitrios Drisis. Mai mult, apartenenţa la Uniunea Europeană şi accesul pe piaţa europeană, pe lângă stabilitatea politică faţă de restul statelor din zona Mării Negre, reprezintă un avantaj important pentru România.
Preţul unui hectar de teren arabil a sărit în 2019 de pragul de 10.000 de euro, însă rămâne departe de celelalte state din UE, motiv pentru care investitorii străini vin în număr tot mai mare în România să facă achiziţii, scriu cei de la ZF. Ei se orientează către piaţa locală în contextul în care în Olanda, spre exemplu, preţul unui hectar este de şase ori mai mare, adică 60.000 de euro, potrivit biroului european de statististică, Eurostat. Tot despre Olanda există informaţii că ar avea cea mai bună productivitate la hectar, acesta fiind de altfel motivul pentru care preţurile sunt atât de mari. Prin comparaţie, agricultura românească este puternic fragmentată, cu mulţi proprietari care operează ferme de subzistenţă, de sub 50 de hectare. Investitorii mari care vin să cumpere caută terenuri comasate, cu suprafeţe ce sar de 1.000 de hectare. România este însă un mare producător agricol – numărul 1 la producţia de porumb şi floarea-soarelui în UE şi pe locul 4 la grâu – şi totodată unul dintre principalii exportatori de cereale, acestea fiind câteva dintre motivele datorită cărora există interes pentru tranzacţii în domeniu, mai notează ZF.
CEO-ul Adama opinează că piaţa muncii va reprezenta o problemă în România peste 5 sau 10 ani. Veţi avea tot mai puţini oameni care să lucreze în agricultură, tot mai puţini oameni în mediul rural, iar asta înseamnă că sectorul va trebui modernizat prin aducerea de noi tehnologii. O altă provocare pe care o vedem este cea a lanţului valoric, care este extrem de instabil. O să vă dau un exemplu simplu: porumbul românesc trebuie exportat în Belgia, porcii belgieni trebuie hrăniţi cu acel porumb şi apoi exportaţi către România. Lanţul valoric din interiorul ţării nu e cu totul operaţional: acest lanţ înseamnă să ai materie primă, adică ceea ce obţinem din agricultură, apoi o serie de produse cu valoare adăugată, cum ar fi animalele sau laptele, iar apoi produse procesate.“ Acest lanţ valoric nu funcţionează aşa cum ar trebui, explică grecul, unul dintre motive fiind sistemul tradiţional de a obţine produse de valoare scăzută care să fie apoi trimise către porturi. Pentru a schimba acest sistem, Drisis crede că trebuie implementate noi politici, noi tipuri de investiţii şi chiar o nouă cultură.
Dimitris Drisis spune că echipa sau subordonaţii nu sunt acolo pentru a te servi, ci pentru a te ajuta să ai succes şi pentru a avea ei înşişi succes. „E un mod de gândire foarte comun – «tu îmi raportezi mie», «tu trebuie să faci asta pentru mine» – vei putea să faci asta o dată, dar nu mereu. Nu vei ajunge niciodată singur într-un anumit loc, trebuie să fie şi alţii care să te ajute.” Pe de altă parte, nu ştie dacă a concediat mai mulţi oameni decât a angajat, „dar eu nu consider că se pune problema concedierii unui om; mai curând, cred că îi prezinţi o altă perspectivă a carierei. Nu sunt ironic, aceasta este realitatea. Îi întrebi: «Chiar vrei să faci asta? Este acesta jobul potrivit pentru tine? Crezi că poţi face altceva mai bine?» Am avut doar doi oameni pe care i-am pierdut, după ce am discutat cu fiecare dintre ei, pentru că aveam relaţii foarte bune. Nu cred că poate spune nimeni dacă am concediat sau am angajat mai mulţi oameni”, încheie CEO-ul Adama.
Dimitrios Drisis este CEO al companiei Adama Agricultural Solutions din România din iunie 2014, după ce anterior a lucrat la compania Dow Agrosciences în Germania (doi ani), la Syngenta şi la Monsanto, ocupând diverse funcţii de conducere în companii. Astfel, cu o experienţă de peste 25 de ani în domeniul agriculturii, chimiei şi biotehnologiei, Dimitrios Drisis şi-a petrecut întreaga carieră în agribusiness în funcţii de top management. CEO-ul Adama este licenţiat în ştiinţe agronomice la Universitatea Agricolă din Atena, Grecia, şi a efectuat un MBA (program de tip masterat în administrarea afacerilor) şi un DBA (doctorat în administrarea afacerilor) la Universitatea Notthingham din Marea Britanie. La începutul lunii octombrie, Dimitrios Drisis a preluat afacerile companiei şi în Polonia, ajungând astfel să coordoneze un business de peste 110 milioane de euro. Odată cu preluarea funcţiei de director general al Adama Polonia, grecul ajunge să coordoneze un business de trei ori mai mare, Polonia fiind o piaţă de două ori mai mare decât România. În momentul de faţă, valoarea pieţei de soluţii de protecţie a plantelor (erbicide, fungicide, insecticide etc.) din România este de aproximativ 400 milioane euro, iar a celei din Polonia de peste 700 milioane euro.
Sfaturi pentru tinerii manageri
1. Nimeni, în afară de tine, nu va fi preocupat de cariera ta. Tu faci singur alegerile, tu decizi cine îţi va fi mentor, tu alegi când vrei să pleci şi ceea ce vrei să faci în continuare.
2. „Să nu pui niciodată şefului întrebări legate de cariera ta, pentru că el nu ştie ce va fi în a lui“ – este un sfat pe care l-a primit, la rândul său, de la un şef.
3. Abilitatea de a avea încredere în alţii şi de a colabora cu ei înseamnă totul în business.
4. Echipa sau subordonaţii nu sunt acolo pentru a te servi, ci pentru a te ajuta să ai succes şi pentru a avea ei înşişi succes. E un mod de gândire foarte comun – „tu îmi raportezi mie“, „tu trebuie să faci a. sta pentru mine“ – vei putea să faci asta o dată, dar nu mereu. Nu vei ajunge niciodată singur într-un anumit loc, trebuie să fie şi alţii care să te ajute.
5Toate relaţiile de afaceri funcţionează pe baza quid pro quo – dacă oferi ceva, aştepţi ceva la schimb. Şi nu e vorba doar de relaţiile de afaceri, ci şi de cele personale; dacă doar oferi şi nu primeşti nimic, nu poate funcţiona foarte mult timp. Trebuie să ştii ce să oferi astfel încât să obţii loialitatea celuilalt.
6. Începe având în minte finalitatea. Cred că aceasta este una dintre cele mai importante calităţi ale unui lider.
7. Dacă nu vei reuşi să echilibrezi viaţa personală şi cea profesională, la un moment dat asta te va afecta. Viaţa personală este extrem de importantă pentru modul în care oamenii vin la serviciu.
8. Fii autentic – oamenii te urmează pentru cine eşti, nu pentru ceea ce pretinzi că ai fi.
9. Încearcă să fii din ce în ce mai bun. Mediul se schimbă, viaţa se schimbă, competiţia se schimbă – trebuie să găseşti moduri de te schimba în bine, altfel vei deveni irelevant.
10. Nu poţi fi manager dacă nu îţi pasă de oameni, chiar de cei care nu te iubesc sau de cei cărora le eşti indiferent. Oamenii trebuie să se simtă protejaţi, să simtă că eşti acolo. Totul se rezumă la oameni. -
Cum să vinzi lux în România
„Piaţa produselor de lux din România este problematică pentru că trebuie să te bazezi pe clienţii interni. Spre exemplu, la Milano, Paris, Praga, Varşovia vin şi foarte mulţi turişti străini care consumă produse de lux, or în România aceşti turişti nu reprezintă nici măcar 1% din vânzare. Nu există o piaţă a turiştilor străini care cumpără branduri de lux în România, de aceea clienţii interni sunt importanţi pentru noi”, spune Shlomi Tetruashvili, cofondator al magazinului multibrand Capodopera by Elis, gestionat de compania Elis Group Impex.
Anul trecut, acesta a ajuns la afaceri de 2,8 milioane de euro, iar previziunile pentru anul acesta vizează o cifră de peste 4 milioane de euro, potrivit fraţilor Shlomi şi Michael Tetruashvili. Cei doi fraţi administrează şi magazinele DSQUARED2 şi Elisabetta Franchi din galeria hotelului Marriott din Capitală.Într-o piaţă unde puterea de cumpărare este limitată de nivelul salarial, industria fashion de lux a cunoscut o dezvoltare în timp mai puţin sesizabilă, cu multe magazine de lux care se deschideau şi se închideau peste noapte. Fraţii Tetruashvili spun însă că dacă urmezi anumiţi paşi şi dacă ajungi să creezi o relaţie cu clienţii, atunci poţi rezista pe piaţă ani la rând şi te poţi dezvolta armonios.
„Noi ne bazăm pe clienţii interni, dar pentru a te baza pe ei şi pentru a îi face să se întoarcă trebuie să ai mare grijă cum te comporţi cu ei. Noi nu oferim doar produsul, ci şi servicii de croitorie (dacă au nevoie de modificări la anumite haine), dacă au nevoie să trimitem comenzile în anumite locaţii o facem, vorbim cu ei după ce primesc comanda pentru a ne asigura că este totul bine”, explică Shlomi Tetruashvili. Şi la comenzile online încearcă să afle cât mai multe detalii despre client (înălţime, greutate) pentru a evita retururile. „În România trebuie să oferi o experienţă frumoasă clientului pentru ca el să revină în magazin. Din 100 de clienţi 99 se întorc la noi. Pe asta ne bazăm”, adaugă el. De asemenea, crede că un element important în industria fashion de lux este să ai toate procesele – de distribuţie, furnizare, vânzare, livrare – puse la punct şi să fii transparent cu toţi cei care completează lanţul până la vânzarea finală, inclusiv cu clientul final.
„Eu lucrez în acest domeniu de 20 de ani. Din experienţa mea pot spune că este foarte important să fii corect şi să ai continuitate, asta se vede pe termen lung, este un lucru esenţial într-o astfel de afacere. Dacă nu ai continuitate, transparenţă şi nu eşti sincer cu clienţii, furnizorii, angajaţii, nu o să meargă niciodată. Totul trebuie să meargă ca uns pentru a putea vinde lux”, explică Shlomi Tetruashvili.
El oferă exemplul brandului de fashion franţuzesc Louis Vuitton (LV), care, potrivit lui, ştie să vândă lux mai bine decât italienii.Pe piaţa locală, brandul este prezent cu un magazin deschis în galeria Marriott, unde se află şi cele două magazine în franciză – DSQUARED2 şi Elisabetta Franchi. „Când trec pe acolo şi mă uit la magazinul LV mă întreb mereu dacă este LV sau Mega Image, pentru că mereu sunt cozi la ei în magazin, lumea cumpără mult de la ei deşi au produse scumpe”, observă Shlomi. De asemenea, importantă este şi experienţa pe care o au cei care vând branduri de lux, pentru că trebuie să ştie cum să abordeze clientul final pentru ca acesta să-i cumpere produsele.
„Indiferent dacă vinzi o bluză de 30 de euro sau una de 300 de euro, trebuie să ştii cum să abordezi clientul şi cum să îţi vinzi marfa.”
Două elemente care au avut un impact pozitiv pe piaţa brandurilor de lux din România sunt măririle salariale care au avut loc în ultimii ani – aproape un milion de angajaţi câştigă echivalentul a peste 1.000 de euro brut pe lună, reprezentând 17% din totalul celor aproximativ 5,6 milioane de salariaţi activi, conform datelor Inspecţiei Muncii – dar şi migrarea oamenilor de orice vârstă de pe reţeaua de socializare Facebook pe reţeaua Instagram, spune cofondatorul Capodopera by Elis.„Faptul că au crescut veniturile a ajutat mult industria de fashion de lux. Dar tot ce ţine de lifestyle a schimbat foarte mult consumul de lux pe piaţa locală. Acesta este şi motivul pentru care în ultimii doi ani este cerere mai mare la branduri de lux decât la branduri clasice, pe care le găseşti în mall. Dacă înainte lumea era atentă la tot ce înseamnă modele, croieli, calitate, materiale, voiau să îi ajuţi să găsească o cămaşă, un sacou sau o pereche de adidaşi, de doi ani, de când a început lumea să stea mai mult pe Instagram şi de când influencerii schimbă rapid gusturile oamenilor, clienţii vin direct hotărâţi să cumpere anumite articole pe care le-au văzut în postările anumitor trendsetteri pe care îi urmăresc pe Instagram. Acum lumea caută anumite branduri care sunt purtate de trendsetteri. Înainte oamenii se îmbrăcau cu ceea ce li se potrivea”, observă Shlomi Tetruashvili.
El mai spune că pentru a putea dezvolta un brand de lux trebuie să urmezi tendinţele pieţei şi să creşti împreună cu cerinţele clienţilor, care sunt foarte schimbătoare. De altfel, una dintre problemele industriei fashion de lux este reprezentată de schimbările de trend dese şi rapide, astfel că dacă antreprenorii din spatele businessurilor sunt atenţi doar la cifre şi la a face profit şi nu se mulează după trenduri şi după gusturile consumatorilor, ajung să îşi închidă afacerile şi să se retragă de pe piaţă.
„În ziua de astăzi, problema în acest business este că moda şi trendul se schimbă foarte repede. Dacă antreprenorii se uită doar la cifre şi nu au un contact stabil cu furnizorii, cu clienţii, cu angajaţii, pierd teren şi ajung la faliment. Trebuie să fii atent la tot lanţul. Înainte nu aveam prea mulţi clienţi în magazin, dar acum sunt zile în care magazinul este plin. Sunt copii de 14-15-16 ani care vin cu părinţii şi cumpără haine de la noi, înainte nu se întâmpla aşa ceva. Asta se întâmplă în ultimii doi ani. Eu cred că totul are legătură cu migrarea persoanelor spre reţeaua de socializare Instagram, care le schimbă perspectiva în ceea ce priveşte moda.”
Magazinul Capodopera by Elis a fost deschis de familia Tetruashvili în 2002, într-un spaţiu din centrul comercial Bucureşti Mall, când piaţa locală era sărăcăcioasă în tot ceea ce însemna articole de încălţăminte sau îmbrăcăminte de lux. În acel context, Eli Tetruashvili, tatăl fraţilor Shlomi şi Michael, care ulterior au dus businessul mai departe, a avut ideea de a deschide un magazin multibrand în Bucureşti. Eli Tetruashvili a fost croitor şi antreprenor, el croia şi producea haine pe care le vindea mai apoi în propriile magazine de stradă, povesteşte Shlomi Tetruashvili modul în care au descoperit pasiunea pentru acest domeniu. El spune că faptul că tatăl lui a lucrat în domeniu i-a ajutat foarte mult în gestionarea şi administrarea businessului pe care l-au moştenit.
„În 2002, când am deschis Capodopera, nu erau branduri de lux pe piaţa din Bucureşti. Tatăl nostru a avut ideea de a face acest magazin. Este un business de familie şi aşa sper să rămână, avem şi noi copii mai mari şi sperăm să îl dezvolte frumos. De la tatăl nostru am avut toată expertiza, informaţiile necesare să ducem acest business mai departe şi să îl dezvoltăm.”
Cofondatorul a povestit că au mutat locaţia magazinului pe Bulevardul Unirii deoarece chiria în mall era mult prea ridicată şi, în plus, un business care vinde branduri de lux nu se pretează să fie localizat într-un mall, pentru că nu acolo sunt potenţialii săi consumatori.
„Dacă ai un produs mai scump nu poţi să stai într-un mall, pentru că lumea care merge în mall nu cumpără o pereche de adidaşi care costă 400-500 de euro. Nicăieri în lume nu se va întâmpla asta, cu un astfel de produs trebuie să fii pe stradă, acolo se pretează un astfel de business.”
Astfel, magazinul Capodopera by Elis se află astăzi pe bulevardul Unirii, într-un spaţiu ce se întinde pe 800 mp, din care 100 mp sunt dedicaţi articolelor pentru femei şi restul de 700 mp pentru bărbaţi. „Am văzut că este loc pe piaţa de îmbrăcăminte şi încălţăminte pentru bărbaţi; sunt şanse mari să faci profit mai mare cu produse pentru bărbaţi decât pentru femei, pentru că femeile aveau deja o piaţă a lor. Femeile chiar dacă au sau nu bani au de unde să aleagă, ele pot să se îmbrace de la Zara sau de la alte branduri care nu sunt de lux, dar să aibă un accesoriu mai scump, o geantă care se vede, nu toată ţinuta. În schimb, bărbaţii cumpără mai rar, dar cumpără toată ţinuta de la branduri de lux şi astfel ne-am decis să mergem pe această nişă.”De altfel, proprietarii magazinului Capodopera by Elis spun că peste 90% din vânzare are loc în magazin, site-ul generând doar 5% din cifra de afaceri, ceea ce le arată că este loc de creştere şi în mediul online. „Aproape toată vânzarea se face în magazin. Cred că 95% din vânzări au loc în magazin şi doar 5% prin intermediul site-ului, ceea ce înseamnă că este loc de creştere şi în mediul online, şi în cel offline. Avem clienţi care vin în Bucureşti din Constanţa, Sighetu Marmaţiei, Iaşi, Craiova, Târgu Jiu, Timişoara, Sighişoara special pentru a face cumpărături de la noi”, a adăugat Shlomi Tetruashvili.
Astfel, planurile de dezvoltare ale celor doi fraţi care se află la conducerea companiei vizează investiţii în online şi deschiderea celui de-al doilea magazin multibrand Capodopera by Elis în zona de nord a Capitalei (care are ca termen de livrare şi deschidere anul 2021, printr-o investiţie ce se încadrează între 500.000 de euro şi un milion de euro). Pe termen lung, pentru că aproximativ 50% din vânzări sunt generate de clienţi din alte oraşe decât Bucureşti, cei doi proprietari au în plan să deschidă magazine multibrand şi în alte oraşe din ţară, precum Iaşi, Cluj, Timişoara.
„Pe termen scurt avem în plan deschiderea magazinului din zona de nord a Bucureştiului – care se va întinde pe o suprafaţă de aproximativ 400 mp – şi să investim în mediul online, iar pe termen mediu şi lung (peste 2-3 ani) avem în plan să mai deschidem magazine multibrand şi în alte oraşe dezvoltate şi depărtate de Bucureşti, precum Iaşi, Cluj, Timişoara”, a spus Shlomi Tetruashvili.
În ceea ce priveşte trendul pieţei, Shlomi spune că pieţele emergente precum România şi Polonia au potenţial de creştere în continuare, dar sunt şi expuse la mai multe riscuri. Iar în ceea ce priveşte afacerile companiei pe care o gestionează, Elis Group Impex, cei doi antreprenori estimează afaceri de peste 4 milioane de euro la final de an 2019, în creştere cu aproximativ 45% faţă de anul trecut, când compania a înregistrat afaceri de 2,8 milioane de euro.
„Am încheiat anul 2017 cu 2,2 milioane de euro, în 2018 am înregistrat o cifră de afaceri de 2,8 milioane de euro, iar anul acesta vom ajunge la 4 milioane de euro”, a conchis Shlomi Tetruashvili. -
Business MAGAZIN lansează proiectul CELE MAI INOVATOARE COMPANII DIN ROMÂNIA 2019. Cum vă puteţi înscrie
Inovaţia reprezintă o provocare pentru companii, influenţându-le modelul clasic de business. În acest context, Business MAGAZIN aduce laolaltă cele mai importante proiecte din sfera inovaţiei în cadrul ediţiei speciale „Cele mai inovatoare companii din România”.
Ne-am bucura să primim din partea companiei pe care o reprezentaţi o propunere de proiect.
Pentru a fi eligibilă, o inovaţie trebuie să respecte următoarele criterii: să fie dezvoltată în România sau piaţa locală să fi fost printre primele unde aceasta a fost implementată, să nu fi fost lansată cu mai mult de 24 de luni în urmă şi să fi generat rezultate cuantificabile până în prezent.
Pentru a putea realiza o fişă a inovaţiei în cauză, avem nevoie de răspunsuri pentru următoarele întrebări:
1. Date despre companie (detalii activitate, cifră de afaceri şi profit net, număr de angajaţi);
2. Denumirea inovaţiei;
3. Tipul inovaţiei (de management, tehnică, de marketing, resurse umane);
4. Descrierea inovaţiei;
5. Elementul de noutate;
6. Efectele inovaţiei;
7. Persoanele implicate în dezvoltarea proiectului şi o descriere a activităţilor lor anterioare.
Pentru ilustrarea materialului avem nevoie de fotografii la rezoluţie bună (de print, peste 1MB) reprezentative pentru proiect, dar şi de imagini cu cei responsabili de dezvoltarea sau de implementarea proiectului.
Va rugăm să trimiteţi toate informaţiile solicitate până marţi, 26 noiembrie, pe adresele: andra.stroe@businessmagazin.ro, bogdan.angheluta@businessmagazin.ro sau ioana.matei@businessmagazin.ro.
Vă mulţumim şi aşteptăm cu interes proiectele dvs.!
Echipa Business MAGAZIN
-
Business „la cheie”. Cum poţi să îţi deschizi o afacere în regim de franciză în România şi de ce investiţii este nevoie
„Cred că trendul francizelor pe piaţa locală este în creştere şi continuă să se extindă, ceea ce nu poate decât să mă bucure. Tinerii antreprenori şi nu numai au prins gustul micilor afaceri şi şi-au dorit să investească în astfel de businessuri care, după ei, promit şi au viitor. Potenţial este şi cred că poate fi atins prin inovaţie, pasiune şi multă muncă”, descrie Radu Savopol, cofondator al lanţului de cafenele 5 to go, piaţa locală a francizelor. Lanţul de cafenele dezvoltat de Savopol este cel mai mare de pe piaţa locală din punctul de vedere al numărului de unităţi – aproximativ 150 – iar francizarea este unul dintre pilonii pe care s-a dezvoltat acesta.
„Nu putem deocamdată să vorbim de o piaţă dezvoltată în acest domeniu. Într-o economie bazată pe consum şi servicii, francizele din aceste domenii vor prospera. Ar fi frumos să vedem francize în domenii de producţie sau mai multe în vânzări şi/sau imobiliare”, observă şi Dan Isai, cofondator al lanţului de restaurante Salad Box, majoritatea deschise în regim de franciză. Potrivit lui, piaţa este departe de a-şi fi atins potenţialul, iar realizarea acestui obiectiv este extrem de volatilă. „În economia românească, în continuare sumele rulate în acest tip de business sunt relativ mici. Despre a atinge un potenţial încă nu poate fi vorba. Suntem la momentul în care lumea, clienţii, actorii sociali descoperă francizele, învaţă despre produsele oferite în acest sistem şi se obişnuiesc cu acest concept de operare.” De asemenea, subliniază el, „dezvoltarea unei pieţe este direct proporţională cu potenţialul acesteia, cu cât piaţa poate asigura un număr mai mare de locaţii şi o putere de cumpărare pe măsură, cu atât devine mai atractivă”.
„Avantajul major este preluarea unei afaceri viabile, îndelung verificată în economia reală, fiind astfel organizată încât să faciliteze transferul prin francize. Asistenţa tehnică şi cea managerială sunt alte avantaje. Imaginea foarte bună este un alt avantaj important al francizei. Apartenenţa la un lanţ de magazine garantează întreprinzătorului recunoaşterea extrem de rapidă, pe baza prestigiului de care se bucură francizorul”, consideră şi Stephane Dumas, cofondator al afacerii cu accesorii Meli Melo – Paris. Cofondatorul Salad Box, menţionează, din rândul avantajelor, şi puterea unei reţele internaţionale, în situaţia unor businessuri precum cel pe care îl reprezintă, cunoştinţele cumulate din mai multe pieţe, standardizarea tuturor proceselor de lucru, precum şi un portofoliu de produse testat şi validat. „O franciză este un business la cheie, care operat corespunzător măreşte şansele să aducă rezultate favorabile”, adaugă Isai. „Francizele sunt extrem de populare în rândul proprietarilor de afaceri mici şi antreprenorilor în devenire, întrucât oferă şansa de a deţine o afacere, având, totodată, susţinerea din partea unei companii cu un model de business care este deja unul de succes”, observă şi Răzvan Cuc, preşedinte al RE/MAX România.
Chiar dacă businessul este unul „la cheie”, nu lipsesc provocările şi necesitatea unor reacţii rapide din partea antreprenorilor care le dezvoltă. Radu Savopol vorbeşte despre o piaţă în continuă schimbare, motiv pentru care „trebuie mereu să inovezi, să ţii pasul cu trendurile, să fii activ şi proactiv, să fii fairplay şi să îţi asumi riscuri când poate alţii nu ar face-o. E important să fii pe fază, să fii mereu cu un pas înaintea celorlalţi, aşadar. Provocările într-un business apar zilnic, trebuie să ţii pasul cu ele”. Chiar şi în situaţia unei francize există ceva care poate surprinde şi e nevoie să iei decizii pe moment, să fii spontan şi să acţionezi, uneori, şi din instinct. Iar când vine vorba despre francizele internaţionale, „provocarea cea mai mare este adaptarea la pieţele noi şi înţelegerea nevoilor clienţilor din pieţele respective, astfel încât să existe mereu un echilibru între adaptarea locală şi păstrarea unui brand unitar, care defineşte puterea unui brand internaţional”, adaugă Isai.
„Reţeta succesului” în situaţia unei afaceri în franciză stă în – potrivit proprietarilor de francize cu care a discutat Business MAGAZIN – brand, concept, flexibilitate, orientare în funcţie de nevoile de consum ale pieţei şi identificare a zonelor ce permit dezvoltarea de business. Pe de altă parte însă, Radu Savopol consideră că, dincolo de aceste aspecte, chiar şi într-un business cu francize trebuie să fii agil. „Cred că e important să iei decizii în momente cheie, să fii un bun observator şi analizator al competiţiei şi al pieţei în general şi, poate cel mai important, să fii activ. Să fii aproape de comunitatea ta, a celor ce-ţi iubesc brandul, să vii cu noutăţi, cu oferte, să păstrezi relaţia de încredere construită în timp şi s-o consolidezi, să îţi tratezi cu respect angajaţii şi să fii transparent. Munca şi pasiunea sunt alte elemente cheie care te ajută să îţi consolidezi businessul, fără ele nu poţi, după mine, să faci nimic trainic”, crede antreprenorul.
O afacere „la preţ fix”
După inaugurarea unei prime cafenele în 2015, în Bucureşti, lanţul de cafenele 5 to go, înfiinţat de Radu Savopol şi Lucian Bădilă, s-a extins până în prezent la aproximativ 150 de locaţii în toată ţara, devenind cel mai mare lanţ din punctul de vedere al numărului de unităţi de pe segmentul cafenelelor.
Cifra de afaceri înregistrată astfel a ajuns anul trecut la 5,5 milioane de euro la nivelul întregului grup 5 to go, aproape dublă faţă de 2017, când aceasta se plasa la 2,8 milioane de euro. „Pentru finalul lui 2019 preconizăm o cifră de afaceri de 8,5 milioane de euro şi ne bucurăm să anunţăm că numai într-o singură lună, octombrie, am atins pragul de 1 milion de euro cifră de afaceri”, spune Radu Savopol în interviul acordat Business MAGAZIN.
Francizarea a fost unul dintre motoarele de dezvoltare a afacerii, în contextul în care din totalul de unităţi din prezent, aproximativ 90% sunt deschise în regim de franciză.
„Franciza 5 to go are la bază un concept unic, de preţ fix, idee care m-a inspirat şi m-a făcut să creez acest business împreună cu o echipă tânără şi dinamică. Conceptul a fost foarte bine perceput de iubitorii de cafea şi vreau să credem că ne-am impus în piaţă prin cinci reguli simple: gustul cafelei noastre, profesionalismul echipei şi iscusinţa preparatorilor barista, rapiditatea cu care servim produsele, diversitatea lor – pentru că nu oferim numai cafea, ci şi răcoritoare, sandviciuri, dulciuri – şi stilul de viaţă, pentru că noi credem că putem să oferim o stare mai bună clienţilor noştri, de aici şi motto-ul «Smile, there’s coffee!»”, descrie Radu Savopol, cofondatorul lanţului de cafenele 5 to go, conceptul brandului.
Investiţia iniţială într-o franciză 5 to go este cuprinsă între 15.000 şi 20.000 de euro, taxa de franciză, de 4.500 de euro + TVA, fiind inclusă în aceste valori. „Suma poate varia în funcţie de mai mulţi factori importanţi, precum suprafaţa locaţiei, chiria spaţiului, mobilierul sau numărul de angajaţi. Amortizarea investiţiei se face într-o perioadă de un an, maximum doi”, precizează Radu Savopol. Un francizat 5 To Go trebuie să aibă în vedere o durată minimă a contractului de cinci ani, precum şi plata următoarelor redevenţe: 4% taxă lunară, 1,5% contribuţia la bugetul de marketing, taxe care se vor aplica la cifra de afaceri. „Noi ne ocupăm de pregătirea de dinainte de a deschide locaţia şi suport după ce demarăm businessul”, precizează antreprenorul. În ceea ce-i priveşte pe francizaţi, Radu Savopol observă că din rândul comunităţii acestora se disting două categorii principale. Una ar fi aceea a antreprenorilor care au lucrat mult timp în afara ţării şi şi-au dorit să revină acasă, în România, şi să-şi dezvolte propriul business. Un exemplu în acest sens este Marian Creangă, francizat cu două locaţii 5 To Go, de la Sfânta Vineri şi Brico Depot Orhideea din Capitală. După 11 ani petrecuţi în afară, el a revenit în România fără o perspectivă concretă de viitor. A mizat pe deschiderea unei cafenele 5 to go, iar la şase luni distanţă a realizat că este pregătit pentru o a doua locaţie. Planurile lui nu se opresc însă aici, el vizând deschiderea a trei locaţii 5 to go în sistem de franciză.
O altă categorie care se evidenţiază în rândul francizaţilor 5 to go este a tinerilor antreprenori, iar Radu Savopol o aduce ca exemplu pe Bianca Sperchez, care, la 25 de ani, deţine două francize 5 to go în Braşov, oraşul ei natal. „Spiritul antreprenorial l-a moştenit din familie, de la părinţii ei, aşa că lucrurile au venit cumva firesc, deşi nu avea în plan, acum ceva timp, să urmeze acest drum. Chiar se gândea să plece în străinătate, să-şi construiască în altă parte cariera, dar ambiţia personală a făcut-o să rămână aici şi să-şi demonstreze ei, dar şi celorlalţi că se pot construi lucruri frumoase şi în România, că există potenţial şi putem să-l valorificăm”, povesteşte Savopol.CV de francizat 5 to go
1.
Plasarea în piaţă (viitoarea locaţie 5 To Go trebuie să fie dezvoltată în zone cu mai mult de 50.000 de locuitori);
2.
Asigurarea unei suprafeţe de vânzare de 10-50 mp;
3.
Găsirea unor spaţii optime de amplasare (zone cu spaţii de birouri, sedii administrative, licee sau facultăţi).
Pariul franţuzesc pe oraşe mici
„Avem un concept suficient de matur ca să îl putem franciza. Pentru Meli Melo – Paris era deja timpul să dea startul la această dezvoltare atât în România, cât şi la nivel internaţional. Procesul de francizare a brandului Meli Melo este unul simplu şi concis. Ne bazăm pe o strategie inversă şi anume pe orientarea înspre oraşele de dimensiune mai mică, deoarece au o viteză de dezvoltare mult mai accentuată. Totodată, franciza Meli Melo Paris este un concept dublu: pe piaţa din România şi pe pieţele internaţionale, acolo unde nu am deschis direct magazine”, descrie Stephane Dumas, unul dintre fondatorii acestui brand în România şi membru al boardului Meli Melo – Paris, strategia de franciză a companiei.
Meli Melo – Paris a deschis primul magazin în Bucureşti în anul 1998, ajungând în prezent la 62 de magazine, cel mai recent fiind inaugurat în centrul comercial Veranda. După piaţa locală, compania s-a extins şi în Chişinău, Belgrad şi Sofia, unde deţine câte trei magazine. Compania este prezentă şi în online şi este activă şi pe segmentul de decoraţiuni pentru locuinţe, pe care deţine 7 magazine.
Prima franciză Meli Melo şi singura în prezent din portofoliul companiei a fost deschisă în Târgu-Jiu, în septembrie 2018, în cadrul complexului Shopping City Târgu Jiu. „A fost startul perfect: partener, spaţiu, locaţie şi perioadă, iar rezultatele sunt peste aşteptări”, descrie Stephane Dumas începutul extinderii companiei prin franciză pe piaţa locală. În contextul acestui început optimist, compania şi-a propus ca în perioada următoare să se extindă în alte oraşe din ţară. „Până în 2022 ne-am propus să deschidem în franciză în nouă oraşe: Deva, Alba Iulia, Turnu Severin, Târgovişte, Oradea, Baia Mare, Satu Mare, Piatra Neamţ şi Botoşani”, descrie Dumas planurile viitoare de programului de francize al Meli Melo.
Costul unei francize Meli Melo variază între 60.000 si 80.000 euro, în funcţie de stadiul de preluare a spaţiului şi de factorii logistici ai proiectului de amenajare conform standardelor impuse de brand, iar investiţia ar trebui să fie recuperată în aproximativ doi ani şi jumătate – „în condiţii normale de derulare a businessului”, spun reprezentanţii afacerii. „Cu partenerul nostru francizat va fi un parteneriat real, suntem aproape de acesta şi chiar împreună în alegerea locaţiei, negocierea contractului cu proprietarul, formarea profesională a angajaţilor şi ajutor în gestionarea magazinului. Vom considera întotdeauna francizatul nostru ca făcând parte din grupul Meli Melo şi de aceea vom fi aproape de el de câte ori este nevoie”, descrie Dumas colaborarea cu francizaţii companiei.CV de francizat Meli Melo
1.
Partener atras de comerţ, de preferat cu experienţă în retail, dar nu obligatoriu;
2.
Să poată susţine costul unei francize, care variază în funcţie de stadiul de preluare a spaţiului şi de factorii logistici ai proiectului de aranjare conform standardelor companiei;
3.
Spaţiul unde se va deschide magazinul Meli Melo – Paris trebuie să aibă o suprafaţă cuprinsă între 40 şi 80 de metri pătraţi.
4.
Într-o primă etapă de colaborare, se semnează contractul între francizat şi se percepe o taxă de franciză de 5.000 de euro, incluşi în estimarea investiţiei iniţiale. În acelaşi timp se semnează şi contractul de închiriere cu centrul comercial sau magazinul pietonal şi se elaborează un plan de deschidere.
O alternativă sănătoasă (de business)
„Salad Box încearcă să ofere o alternativă sănătoasă şi calitativă a produselor de tip fast-food, cu un meniu bogat în produse proaspete şi delicioase, dezvoltând accelerat în afara ţării încă de la începuturi cu ajutorul francizaţilor noştri, care au crezut în noi”, descrie Dan Isai conceptul lansat pe piaţa locală în urmă cu aproximativ 7 ani. Din România – Cluj-Napoca mai exact – reţeaua Salad Box s-a extins în 12 ţări, pe trei continente. Dintre cele 65 de unităţi de restaurante, 10 sunt operate în mod direct, restul fiind francize: „Am scăzut numărul de restaurante operate de noi pentru a ne putea concentra pe dezvoltarea conceptului şi sistemului de francize, care este un model scalabil. Ulterior, când dezvoltarea o să ajungă la o anumită maturitate, o să operăm şi noi mai multe locaţii”, explică Isai.
Costurile aferente deschiderii unei francize Salad Box sunt cuprinse între 100.000 de euro şi 800.000 de euro, diferenţa între investiţia minimă şi cea maximă variind, potrivit lui Dan Isai, în funcţie de ţară şi de dimensiunea locaţiei. În costurile unei deschideri sunt incluse taxa de franciză, construcţia şi amenajarea locaţiei, cât şi un depozit cash pentru primele săptămâni de operare.
Durata unui contract de francize este de 5 ani, iar Isai spune că, în urma analizei profilului de francizaţi şi a locaţiilor existente după 7 ani de activitate internă şi externă, Return of Investment (ROI) este stabilizată între 24 şi 30 de luni de activitate. „Acest lucru este condiţionat în mare parte de doi factori majori – investiţia iniţială şi potenţialul locaţiei ca număr de tranzacţii”, spune Dan Isai.
Potrivit antreprenorului, succesul unei unităţi Salad Box este definit de francizatul care o deţine, în cea mai mare parte: „Motivaţia, timpul, banii, atenţia, dezvoltarea lui profesională sunt factorii care definesc succesul şi sunt esenţiali în actul deciziei de a investi sau nu într-o franciză Salad Box”. De asemenea, crede el, o franciză are succes dacă oferă calitate în produsele comercializate şi servicii la un standard ridicat într-o locaţie curată şi atrăgătoare, cu un design unitar. La acestea se adaugă locaţia restaurantului şi eficienţa marketingului la nivel local. „Chiar şi cu toate acestea prezente, clientul educat care devine consumator constant şi nu doar ocazional defineşte în mare măsură succesul sau falimentul unei locaţii, pentru că în final actul de cumpărare aduce sau nu profit.”
Afacerea Salad Box a fost înfiinţată de patru antreprenori locali – Dan Isai, Radu Lupaş, Daniel Lar şi Vlad Lupaş. Potrivit ZF, grupul care are drept ancoră Salad Box cuprinde aproape 10 concepte. Dintre acestea, patru au ajuns şi pe pieţele externe.CV de francizat Salad Box
1.
Francizatul/investitorul să îşi dorească să se implice în mod direct şi constant în operarea locaţiei şi, mai înainte de deschiderea acesteia, în toate costurile privind amenajarea spaţiului unde se investeşte peste 50% din suma iniţială;2.
Apoi, contează modul în care formează şi coordonează echipa care va deservi locaţia, dedicarea acestora şi profesionalismul afişat în relaţia zilnică pe care o au cu furnizorii, clienţii şi compania.
O investiţie minimă şi o piaţă mereu efervescentă
„Conceptul francizei RE/MAX a fost proiectat în aşa fel încât să ajute antreprenorul să îşi dezvolte afacerea indiferent de experienţa sa anterioară în imobiliare”, spune Răzvan Cuc, preşedintele şi proprietarul masterfrancizei RE/MAX pe piaţa locală. Lanţul agenţiilor imobiliare cu origini americane RE/MAX are o istorie de patru decenii şi numără, la nivel global, peste 125.000 de agenţi afiliaţi în 110 ţări.
Toate unităţile RE/MAX sunt deschise în regim de franciză, iar la nivel naţional, compania are peste 50 de birouri. În primul semestru din 2019, acestea au intermediat un volum de tranzacţii dublu faţă de S1 2018, cu o valoare cumulată a proprietăţilor tranzacţionate de aproximativ 79 milioane euro.
Investiţia iniţială într-o astfel de franciză este de 8.990 euro fără TVA şi include dreptul de a folosi conceptul de proprietate cu toate beneficiile incluse pentru o perioadă de 5 ani de la data semnării contractului. Această redevenţă iniţială de franciză include un pachet de training, respectiv 200 ore de educaţie specifică, materiale de lucru, de marketing, de tehnologie, cât şi suport în demararea afacerii – practic tot ce e nevoie pentru a demara o afacere la cheie.
Odată cu accesul la reţeaua companiei, brokerii/ownerii vor plăti o redevenţă lunară procentuală din venituri şi una fixă, administrativă, pentru care beneficiază, printre altele, de consultanţă constantă pentru dezvoltarea afacerii, consiliere de marketing, dar şi acces la o platformă CRM de listare a proprietăţilor. Suportul oferit este unul integrat, atât la nivel juridic, de marketing, administrativ, cât şi pentru activităţile de intermediere în teren.
„Sumele totale investite în achiziţia francizei şi amenajarea birourilor diferă însă de la caz la caz, pentru fiecare francizat, în funcţie de dotările biroului în care se va desfăşura activitatea”, precizează Răzvan Cuc. În medie, investiţia într-o franciză RE/MAX se recuperează în doi ani. „Pentru a avea succes, francizatul RE/MAX trebuie să dispună de timp, bani şi drive (determinare – n.r.)”, crede Răzvan Cuc. În ceea ce priveşte businessul, „reţeta succesului” este formată din trei elemente principale: brandul, reţeaua şi suportul. „Renumele la nivel mondial al brandului le oferă francizaţilor posibilitatea de a se remarca şi diferenţia de competiţie, iar sistemul bazat pe colaborare între birouri pe care mizează RE/MAX facilitează procesul de tranzacţionare. După cum menţionam anterior, suportul oferit constant reprezintă, de asemenea, un avantaj competitiv pentru cei care fac parte din reţea”, precizează preşedintele RE/MAX.CV de francizat RE/MAX
1.
Răzvan Cuc, preşedintele RE/MAX România, spune că un francizat trebuie să aibă trei ingrediente pentru a demara şi dezvolta afacerea: bani, timp şi drive.
Plan de afaceri pentru normalitate în sănătate
„Noi ne dezvoltăm şi prin propriile resurse, chiar de anul trecut jumătate dintre clinicile noastre au fost deschise prin propriile investiţii. Însă, pentru o dezvoltare sustenabilă, într-un ritm extrem de rapid, avem nevoie de parteneri care să adere la obiectivele noastre ambiţioase. Conceptul pe care îl propunem este de parteneriat. Este uşor diferit faţă de francizarea clasică”, descrie dr. Ionuţ Leahu, CEO şi fondator al reţelei stomatologice ce îi poartă numele, conceptul de parteneriere al companiei. „Păstrăm rigoarea francizei şi ne dorim ca orice clinică dezvoltată prin parteneriere să respecte standardul reţelei noastre”, adaugă antreprenorul.
El spune că modelul lor de colaborare este diferit faţă de o franciză clasică deoarece compania-mamă aduce şi susţinere materială şi propria investiţie în clinică, alături de cunoştinţele legate de construcţia uneia, ca orice clinică dezvoltată prin parteneriere să respecte standardul reţelei.
Dintre clinicile din reţeaua Dr. Leahu, cele din Piteşti şi Oradea (deschisă acum câteva zile) sunt dezvoltate prin parteneriate. Clinica din Piteşti, prima clinică a companiei din afara Bucureştiului, a fost deschisă la începutul anului 2018 şi a ajuns, după aproape doi ani, a ajuns la 450 de pacienţi unici pe lună si un procent din business de 15%. „Estimăm o evoluţie foarte bună şi pentru Oradea, în special pentru că această clinică va fi un centru de excelenţă regional pentru care ne propunem, în timp, să atragă un public relevant din toate ţările din jur”, spune antreprenorul.
Sistemul de parteneriere al companiei se bazează pe patru piloni: primul este conceptul de Clinică Integrată – One Stop Shop. Aceasta va avea cel puţin 8 scaune stomatologice, va fi dotată cu aparatură medicală de ultimă generaţie şi va conţine o ofertă integrată de servicii, precum şi o echipă multidisciplinară în care spun că investesc major; al doilea pilon al acestui parteneriat este viziunea pe termen lung în ceea ce priveşte construcţia brandului; cel de-al treilea pilon este centrat pe achiziţii, toate realizându-se la un nivel competitiv de preţ; ultimul pilon este consultanţa pentru dezvoltarea şi optimizarea businessului.
Investiţia minimă pe care o poate face un partener este de 100.000 euro, iar reprezentanţii companiei intră într-un astfel de parteneriat cu 400.000 euro. „Vorbim despre un nivel minim pentru a deschide o clinică la standardele despre care vorbim. Aceasta dacă ne raportăm doar la investiţia materială. Se adaugă, bineînţeles, şi altfel de implicare – experienţa noastră nu doar ca profesionişti, ci şi în construirea unui business în stomatologie, în construirea unui brand, în dezvoltarea şi optimizarea businessului”, explică dr. Leahu. În ceea ce priveşte amortizarea investiţiei, aceasta are un termen de cinci ani – „Este perioada maximă în care ne aşteptăm să recuperăm investiţia”.
Care sunt criteriile ce trebuie îndeplinite pentru ca o franciză Dr. Leahu să aibă succes? „Succes pentru noi înseamnă ca pacientul să aibă acces la sănătate reală, iar aceasta înseamnă respectarea standardului din reţeaua noastră – clinică integrată, servicii complexe, folosind tehnologie de ultimă generaţie, echipă cu specializări multiple. Aceasta reţetă, considerată încă nişă în domeniul nostru, trebuie să ajungă normalitate. După experienţa construirii unei reţele de 12 clinici, putem spune cu tărie că aceste elemente creează succesul.”
Recent, lanţul de clinici dentare Dr. Leahu, cu afaceri de 29,5 milioane de lei în 2018, a încheiat anticipat plasamentul privat pentru atragerea a 10 milioane de lei de la investitori, într-una dintre cele mai mari emisiuni de obligaţiuni în lei de pe piaţa AeRO a BVB.CV de francizatCV de partener Dr. Leahu
1.
Orice partener trebuie să creadă în misiunea companiei de a oferi pacienţilor sănătate reală şi o experienţă excepţională;
2.
Nu este o condiţie să fie medic stomatolog, poate fi manager în domeniul sănătăţii, dar trebuie să se îndrepte spre pacient şi să aibă spirit antreprenorial, să fie team player şi manager implicat;
3.
Să intre în parteneriat cu o contribuţie proprie de minimum 100.000 euro.
Un business în tendinţe
Nişa spaţiilor de lucru flexibile sau co-working, cum sunt ele mai cunoscute, este o alta pe care pot intra din octombrie 2019 şi în regim de franciză antreprenorii români. International Workspace Group Luxembourg, companie activă pe această piaţă, a lansat recent o nouă schemă de franciză în România, vizând extinderea spaţiilor de coworking sub brandul Regus.
IWG este activă la nivel internaţional din 1989, cu mărci precum Regus şi Spaces. Grupul are o reţea de peste 3.300 de centre în peste 1.100 de oraşe şi 120 de ţări. Pe piaţa locală, IWG a intrat în 1999, prin brandul Regus, iar în 2018 a lansat în România şi brandul Spaces.
„Oferta noastră se bazează pe sistemul de cluster franchise, ceea ce înseamnă că francizatului care doreşte să dezvolte o afacere în piaţa de serviced offices i se atribuie o anumită regiune. Momentan ne concentrăm asupra marilor oraşe. De asemenea, francizatul trebuie să ia în considerare faptul că fiecare locaţie trebuie să respecte anumite standarde, respectiv minimum de 1.000 mp, să fie situată într-o zonă de clasă A a oraşului şi să includă peste 130 de staţii de lucru”, a descris
Arpad Szanto, head of franchising al IWG pentru România,
conceptul de franciză pe care ei îl oferă, într-un comunicat de presă.
Potrivit unui studiu realizat de IWG, la care au participat 200 de respondenţi din România, deopotrivă angajatori şi angajaţi, aproximativ 60% dintre angajaţii români lucrează remote cel puţin o dată pe săptămână, iar peste 80% din companii consideră că un spaţiu de lucru flexibil ar avea un impact direct în creşterea afacerii (91%), în maximizarea profitului şi menţinerea competitivităţii (87%), că le-ar oferi posibilitatea să extindă afacerea în pieţe noi, să recruteze şi să menţină talentele în organizaţie (84%). Nişa este, astfel, una efervescentă şi atrăgătoare pentru viitorii antreprenori.
Radiografia unei pieţe tinere şi neliniştite
Piaţa de francize din România, a cărei istorie a început să se scrie mai activ la debutul anilor ’90, a atras unele dintre cele mai cunoscute branduri de la nivel mondial, în frunte cu McDonald’s, KFC şi Starbucks. Primii paşi au fost timizi, numărul afacerilor dezvoltate în acest tip de parteneriat putând fi numărate iniţial pe degete. Apoi, anii au trecut, economia s-a dezvoltat şi odată cu ea şi piaţa de francize a prins contur şi a ajuns să cuprindă astăzi peste 400 de concepte active. Alte circa 40 de nume – străine şi locale – se uită către economia României şi caută parteneri, arată datele companiei de specialitate Franchwise.
„Un număr de 406 concepte sunt active în piaţa din România, fiind vorba de conceptele care au cel puţin o unitate operaţională. Numărul lor a crescut cu 5% faţă de ultimul studiu, semn că piaţa locală devine atrăgătoare pentru astfel de businessuri. Mai mult, pe lângă conceptele active în piaţă, există peste 40 de idei noi de business aflate în căutare de parteneri – fie masterfrancize internaţionale, fie concepte autohtone care şi-au lansat sistemul de franciză”, spune Paul Voicu, managing partner la Franchwise.
Victoria’s Secret (lenjerie intimă), Pizza Hut (restaurant – pizzerie) sau Hilton (lanţ hotelier) sunt branduri care nu mai au nevoie de nicio prezentare. Aceeaşi este şi situaţia McDonald’s, Starbucks sau KFC.
Puţini sunt cei care să nu fi auzit ele, ba chiar să nu fi gustat un cheesebuger la „Mac”, o porţie de aripioare picante de la KFC sau să nu-şi fi început dimineaţa cu o cafea la Starbucks. Nu la fel de mulţi sunt însă cei care ştiu că fiecare dintre aceşti giganţi este prezent pe piaţa din România în sistem de franciză. Dar, până la urmă, despre asta este vorba într-un astfel de business: despre acelaşi brand şi despre constanţă în afaceri, indiferent de tipul de operare şi de cine se află în spate. Pentru un consumator, un restaurant sau o cafenea operată de francizor nu trebuie să fie cu nimic diferită de una deschisă de un francizat.
Unele dintre cele mai puternice companii din lume, cu afaceri de miliarde de dolari (fiecare), au pariat pe acest model de business pentru că şi-au dat seama că este o reţetă pentru scalarea afacerii şi pentru dezvoltare.
Spre exemplu, Ikea şi Zara au testat iniţial piaţa din România printr-un partener pentru ca apoi să îşi răscumpere afacerea şi să vină să opereze direct. Există şi modelul invers, cum este cazul McDonald’s. Aici americanii au venit direct în 1995, pentru ca circa 20 de ani mai târziu să vândă operaţiunile unui francizat. Piaţa din România s-a dovedit prea mică pentru lanţul american de restaurante de tip fast-food.
Indiferent de situaţie, există o constantă, şi anume faptul că multe dintre marile branduri se extind prin parteneri, mai ales acolo unde nu ştiu bine piaţa şi unde au nevoie de ajutorul unui localnic. Astfel riscul este mai mic pentru brand, care de altfel nici nu investeşte direct – pariul financiar fiind al francizatului. Acesta din urmă are avantajul de a se lansa pe piaţă cu un nume puternic. Astfel, el nu mai trebuie să muncească la fel de mult ca să ajungă în conştiinţa consumatorului.
Poate cel mai concludent exemplu în acest sens este cel al brandului de lenjerie intimă Victoria’s Secret, adus pe plan local de o companie din Kuweit. Deşi piaţa de modă este una dintre cele mai competitive din România, cu peste 100 de mărci, majoritatea internaţionale – un număr similar celui de pe pieţele mai dezvoltate –, la deschiderea Victoria’s Secret s-au strâns câteva mii de persoane în primele zile. Ba chiar s-au format cozi la uşa magazinului.
Pariind pe apetitul românilor pentru trenduri şi pe interesul lor de a arăta bine, pe aceeaşi piaţă, cea de modă, tot în 2019 brandul britanic Topshop, unul dintre cele mai importante nume din fashionul mondial, a intrat în România cu un magazin. Britanicii, care ulterior s-au extins, sunt prezenţi local în sistem de franciză, aduşi de grupul Voici La Mode, care mai are şi franciza altui grup de modă din Marea Britanie, mai exact Marks & Spencer.
Retailul, indiferent că e vorba de modă, de cosmetice sau decoraţiuni, a atras cele mai multe concepte de francize în România, aproape 200, deci circa 50% din totalul din piaţă. Totuşi, ponderea este în scădere pentru că HoReCa şi serviciile câştigă teren. Varietatea mare a conceptelor disponibile în cele două sectoare mari, precum şi paleta largă de investiţii şi redevenţe au atras în ultimii ani tot mai mult atenţia potenţialilor investitori. Astfel, investiţia pondeşte de la câteva mii de euro pentru un centru de recrutare, merge spre câteva zeci de mii în cazul unei cafenele şi ajunge la chiar şi la peste 100 milioane de euro în cazul unui hotel afiliat unui lanţ internaţional.
Momentan, piaţa de francize este dominată de concepte străine, astfel că doar una din trei afaceri care se dezvoltă în parteneriat e românească. Situaţia e însă normală dat fiind că această piaţă abia prinde formă şi se află în plin proces de creştere.
Istoria francizei locale a început să se scrie la în prima parte a anilor ’90 când nume precum KFC sau Pizza Hut au intrat în România prin parteneri. De fapt însă, brandul hotelier Intercontinental a fost cel care a deschis această piaţă încă dinaintea Cortinei de Fier, când conceptul de franciză era însă la fel de străin poate ca şi capitalismul. Popularizarea lui a venit apoi.
Anii au trecut şi acest model de business colaborativ a început să câştige teren în România după modelul din Occident. Şi nu doar că a convins nume internaţionale precum Gregory’s, Gucci sau Intersport să îşi pună România pe hartă, ci i-a determinat pe o serie de antreprenori români cu greutate să încerce să devină şi mai puternici alături de parteneri francizaţi.
Acum circa patru ani aceştia din urmă puteau fi număraţi pe degete, însă acum an de an există nume noi care se alătură listei. De partea cealaltă, câteva mii de potenţiali investitori – cu sau fără experienţă în business – cochetează cu ideea de a-şi achiziţiona o franciză.
„Ne dorim să creştem de la un an la altul atât ca brand, cât şi în termeni financiari şi suntem încrezători că ne vom atinge obiectivele propuse. Una dintre căile prin care credem că vom evolua este sistemul de franciză, care, în stadiul în care ne aflăm, deja ne dovedeşte că este un pariu câştigat“, spunea recent Cristian Pandel, fondatorul grupului de turism Christian Tour. Compania a lansat sistemul de franciză în 2018.
Acesta este doar un exemplu de business românesc care pariază pe franciză, altele fiind Meli Melo (decoraţiuni), Piatra Online (materiale de construcţii) sau Dr. Leahu (clinici stomatologice). Există totodată şi nişe de piaţă care înregistrează creşteri solide pe segmentul businessurilor locale care se dezvoltă în franciză, ca spre exemplu piaţa de cafenele, aflată în plin boom. Astfel, 5 To Go, The Coffee Shop şi Ted’s sunt toate concepte „made in Romania”. Similar, pe piaţa de fast-food au aparut Salad Box, Spartan sau Pep & Pepper, la fel cum pe piaţa de mobilier şi bricolaj şi-au făcut loc nume precum Casa Rusu, Bella Casa. Astfel, pe urmele unor giganţi precum cei mai sus menţionaţi, păşesc şi businessuri locale care îşi dau seama că asocierea şi parteneriatul sunt cuvintele cheie în afaceri, indiferent de tipul lor.
În acest context, în termeni de valoare, piaţa totală de francize din România aproape s-a dublat în perioada 2015-2019, până la 3,6 mld. euro, după ce numărul conceptelor – internaţionale şi mai ales locale – care apelează la acest model de business a crescut constant odată ce afacerile au înţeles importanţa scalării şi a dezvoltării alături de parteneri, conform datelor Franchwise.
În circa trei ani, piaţa ar putea ajunge la pragul de 5 mld. euro dacă se menţin direcţia şi energia actuale. Dar, la fel ca în orice business – sau poate mai mult decât în cazul altor afaceri -, e nevoie de muncă de echipă, de colaborare între francizori, masterfrancizaţi şi francizaţi.
Nu toate poveştile (în franciză) se termină cu bine
1.
Pentru La Perla, Hugo Boss, Burger King şi Gregory’s prezenţa actuală în România nu este prima. Criza, concurenţa crescută sau lipsa de adaptare la consumatorul local au făcut ca primele francize să eşueze. Cu alţi parteneri şi cu noi planuri de business, aceste afaceri au revenit.2.
Lanţul de cafenele Esquires Coffee s-a retras în 2019 din România la nici un an de la deschiderea primei unităţi. Brandul era venit în sistem de franciză.3.
Omul de afaceri Octavian Radu, care deţinea în perioada de boom peste zece francize ale unor branduri internaţionale de modă (Mandarina Duck, Kipling, Olsen sau Bally), şi-a încheiat socotelile cu domeniul în 2013 după ce a renunţat la Debenhams şi a închis ultimele două magazine. Debenhams a mai venit o dată ulterior în România, cu alt francizat, însă a eşuat din nou. Cele mai mari branduri de modă – în frunte cu Zara, H&M şi C&A – sunt acum prezente direct.4.
Brandul britanic New Look, adus pe piaţa locală în sistem de franciză, a decis în 2015 să iasă din România, la circa patru ani de la deschiderea primului magazin. Brandul a fost adus pe piaţa locală de grecii de la Fourlis, care deţin încă franciza retailerului de echipamente sportive Intersport. Aceştia au pierdut însă licenţa primită de la compania de modă din cauza rezultatelor slabe, potrivit surselor din piaţă de la acea vreme.5.
Costa Coffee şi Dunkin Donuts – două dintre marile nume internaţionale cunoscute pentru dezvoltarea în franciză – au încercat să atace piaţa locală, însă după câţiva ani de activitate au ieşit. Cele două companii au ieşit din România în plină criză financiară, când piaţa cafenelelor a fost puternic afectată în contextul în care românii şi-au schimbat obiceiul de consum şi au preferat să cheltuie banii pe bunuri necesare, renunţând la cheltuielile considerate a fi de răsfăţ.
HoReCa domină piaţa mondială a francizelor. McDonald’s e cap de listă
Doar două dintre cele mai importante zece francize de la nivel mondial şi-au pus România pe hartă: este vorba de McDonald’s şi Taco Bell, potrivit clasamentului anual realizat de revista Entrepreneur. Dintre cei zece există şi un nume – Donkin’ Donuts – care a fost prezent local, dar care a ieşit încă dinainte de izbucnirea crizei şi nu a mai revenit.
Prezenţa slabă la nivel local se menţine şi la nivel top 100 de francize, dat fiind că doar zece dintre cele mai puternice nume de la nivel mondial sunt prezente în România.
Cele zece provin aproape exclusiv dintr-un singur domeniu, HoReCa, respectiv din două subsectoare – restaurante şi hoteluri.
De altfel, vârful acestui top ce cuprinde un total de 500 de francize este dominat de companii din domeniul restaurantelor şi cafenelelor, pe poziţiile următoare regăsindu-se şi afaceri din industria fitnessului, a educaţiei, a hotelăriei sau a centrelor pentru bătrâni. Prezenţa unor mari giganţi din fast-food la vârf este justificată de faptul că aceste afaceri au priză la public, consumatorii căutând să mănânce gogoşi, burgeri sau aripioare de pui.
Primul clasament pe piaţa de francize a fost realizat de Entrepreneur acum 40 de ani, iar tradiţia continuă ca urmare a faptului că această piaţă este în continuă dezvoltare, atât în SUA, ţara-mamă a revistei, cât şi la nivel mondial, inclusiv România.
Metodologia din spatele acestui clasament ia în calcul o serie de factori precum mărimea reţelei, creşterea acesteia, puterea financiară a businessului şi stabilitatea lui. Contează şi sprijinul acordat francizaţilor, puterea brandului, dar şi costurile şi taxele pe care le presupune un astfel de business pentru partener. Pe listă se află însă mai mulţi factori importanţi în economia actuală, precum prezenţa în social media. Acesta este un factor care nu a fost luat în calcul la realizarea primelor topuri acum mai bine de trei decenii.
McDonald’s este cea mai puternică franciză din lume, gigantul american din industria fast-food fiind prezent pe piaţa din România din 1995, întâi direct şi apoi în sistem de franciză, operat de grupul maltez Premier Capital.
De altfel, în prezent toate numele mari din industria restaurantelor şi cafenelelor care au intrat pe piaţa din România sunt venite în francize. Cele mai multe nume gigant au optat pentru această formă de activitate încă de la început. Spre exemplu, antreprenorii care au adus în anul 1994 Pizza Hut în România au investit trei ani mai târziu şi în franciza KFC. Mai mult, după o pauză de circa 20 de ani, aceiaşi oameni de afaceri au pariat şi pe franciza Taco Bell. Toate trei brandurile sunt incluse în topul Entrepreneur al celor mai puternice 100 de francize, ba chiar în primele 25 de locuri.
Similar, grupul polonez AmRest a preluat în România franciza Starbucks şi după mai mulţi ani de prezenţă, în 2019, a început să dezvolte şi brandul de restaurante de tip fast-food Burger King, tot în franciză. Polonezii au de altfel un portofoliu vast de branduri – proprii sau francize – pe care le dezvoltă pe mai multe pieţe.
Acest model le permite unor giganţi din industria HoReCa să acopere o bună parte din această lume cu investiţii realizate de parteneri. Cei mai mulţi jucători din HoReCa preferă să acorde masterfranciza pe o piaţă unui singur partener care să se ocupe de dezvoltare, singura excepţie este cea a Subway, care acordă fiecărui partener una sau mai multe unităţi.
Fiecare dintre conceptele analizate de Entrepreneur este diferit şi necesită investiţii iniţiale pe măsură. Investiţiile variază de la câteva mii de euro la peste 100 de milioane de euro în cazul unui hotel Hilton Hotels and Resorts.
În clasamentul revistei, pe lângă conceptele de HoReCa se găsesc şi afaceri din retail, educaţie sau asistenţă pentru bătrâni şi persoane cu dizabilităţi. Niciunul dintre acestea nu şi-a pus România pe hartă. Încă!
Ce se poartă în materie de francize? Tendinţe globale versus trenduri „made in Romania”
În ultima perioadă, pe piaţa locală de francize se remarcă o serie de tendinţe care vin să consolideze segmente precum cafenelele de specialitate, educaţia, restaurantele cu specific sau cele de tip fast-food. O parte dintre aceste trenduri vin dinspre Occident, de unde se dă de altfel tonul în materie de tendinţe. O parte însă sunt „coapte” în bucătăriile mediului de business local, care s-a adaptat la publicul românesc. Există şi o serie de tendinţe din vest care nu au prins la consumatorul local, cel puţin momentan, existând în unele cazuri o întârziere de câţiva ani până când o direcţie ajunge din SUA sau Europa Occidentată către Europa de Centrală şi de Est.
Mâncarea cu specific – japonez, mexican – şi deserturile îngheţate, companiile care activează în industria de îngrijire personală – saloanele de manichiură sau de gene –, centrele educaţionale pentru copii, service-urile de reparaţii şi magazinele de electro-IT, alături de centrele de fitness se numără printre domeniile identificate de revista Entrepreneur ca fiind cele mai atractive pentru a se dezvolta în sistem de franciză. Acestora li se adaugă locurile de joacă şi alte centre recreaţionale, businessurile asociate animalelor de companie şi companiile de recrutare şi HR, conform aceleiaşi surse.
O parte dintre aceste domenii se află în ascensiune puternică şi în România, doar că de multe ori dezvoltarea se face direct de jucătorii deja existenţi, fie ei locali sau străini. Există însă şi câteva excepţii.
„Fitnessul este una dintre cele mai importante industrii pentru piaţa de francize şi nu doar atât, ci continuă să crească an de an, fără a da semne de oboseală. De la săli de box la studiouri butic, există ceva pentru oricine, inclusiv pentru copii, pentru care se dezvoltă tot mai multe concepte”, potrivit analizei revistei Entrepreneur.
În România, numărul practicanţilor de sport – indiferent de forma lui – creşte constant, însă piaţa locală este departe de alte ţări din punctul de vedere al ponderii din populaţie care are activităţi de profil. Totuşi, numărul businessurilor active în domeniu creşte, de multe ori fiind vorba de afaceri de nişă, fie ele româneşti sau străine. În paralel se dezvoltă şi concepte conexe.
Antreprenorul Eric Wakker a fondat acum 15 ani businessul PowerSlim, afacere care se bazează pe dezvoltarea unei metode de slăbit eficiente şi de durată. Pentru acest lucru, omul de afaceri a creat şi peste 120 de produse folosite în această dietă, produse disponibile în spa-uri, farmacii, centre de fitness şi de înfrumuseţare. Iniţial businessul a fost lansat în Belgia, pentru ca apoi să fie extins în Olanda, Germania şi Austria. Acum, antreprenorul se uită către România, unde caută un partener masterfrancizat dispus să investească 200.000-250.000 de euro pentru a porni la drum. PowerSlim este o metodă de slăbit care a fost dezvoltată pentru a ţinti în special segmentul femeilor pasionate de fitness, de beauty, dar şi cel paramedical.
Un segment complementar celui de sport este HoReCa, a cărui dezvoltare îi poate determina pe de o parte pe români să mănânce mai mult în oraş, spre exemplu, dar îi poate şi determina apoi să meargă la sală. În România piaţa de restaurante, cafenele şi baruri este efervescentă, cu multe iniţiative noi şi cu dezvoltarea unora deja existente.
Spre exemplu, piaţa de restaurante cu specific japonez se află în ascensiune puternică după ce mulţi ani au fost pe val localurile cu specific asiatic (în general) sau cele care oferă doar mâncare chinezească. Expansiunea pe acest segment se face pe de-o parte prin lansarea de restaurante noi sau prin expansiunea directă a reţelelor deja existente, iar pe de alta prin francize. Cel mai recent exemplu în acest sens este lanţul de restaurante cu specific japonez Japanos, prezent pe piaţă de circa trei ani. Acesta a ajuns la şapte unităţi, însă există loc de expansiune, fondatorul businessului vorbind de o reţea de 20-30 de unităţi doar în România.
„Am făcut pasul şi către extinderea în franciză. În 2019 avem prima franciză în Bucureşti şi un prim contract semnat pentru expansiunea internaţională”, spunea recent Gabriel Faflei, fondator al Japanos. Alt domeniu unde piaţa românească merge în tandem cu cea mondială este cel al educaţiei, unde se dezvoltă în franciză concepte precum Logiscool din Ungaria (business specializat în predarea programării pentru copii şi adolescenţi), Maple Bear Canada (şcoli şi grădiniţe private) şi Lingotot, un business lansat în Marea Britanie şi care e specializat în predarea de limbi străine pentru copii. Totuşi, cele mai importante tendinţe la nivel local sunt cele de pe piaţa HoReCa, unde antreprenorii locali pariază pe apetitul românilor pentru cafea, pentru ieşit în oraş şi stat la poveşti.
„Bucureştiul este, după Londra, oraşul cu cele mai multe cafenele de specialitate. Dacă în 2014 erau doar trei, acum sunt peste 60, iar prin comparaţie în capitala Marii Britanii sunt 160, iar în Budapesta doar 10”, spune Răzvan Crişan, unul dintre acţionarii businessului ce cuprinde cafeneaua M60, restautantul Kane şi pizzeria Mamizza. Segmentul cafenelelor de specialitate a luat avânt în ultimii ani, cu investiţii realizate de tineri antreprenori în marile oraşe ale ţării. Astfel, trei concepte româneşti au pariat pe expansiune prin parteneri şi au ajuns la peste o sută de cafenele. Ted’s Coffee, The Coffee Shop şi 5 To Go sunt cele trei branduri locale care au mizat pe expansiune într-o piaţă puternic fragmentată, unde cele mai multe unităţi sunt independente, şi nu parte a unui lanţ local sau internaţional.
Prin comparaţie, pe celelalte două segmente HoReCa identificate de revista Entrepreneur în categoria de tendinţe, respectiv mâncarea mexicană şi deserturile îngheţate, deşi iniţiative există şi local, competiţia e încă redusă.
Situaţii similare se remarcă pe piaţa locurilor de joacă şi a altor centre recreaţionale, în timp ce pe piaţa businessurilor dedicate animalelor de companie există un nume mare – Animax – care domină clar industria pet shopurilor, deşi în ultimii ani au apărut concepte noi şi magazine de cartier. S-au lansat şi saloane de tuns şi îngrijire, hoteluri de câini, iar magazinele de haine de profil sunt următoarele pe listă. Loc de creştere există însă! -
Citeşte în noul număr Business MAGAZIN din 18 noiembrie 2019
COVER STORY: Business “la cheie”
MANAGEMENT: Vânzările directe, mereu la modă
TEHNOLOGIE: Cu ani înaintea competiţiei
ANTREPRENORIAT: Cum să faci bani din siguranţa oamenilor
RESURSE UMANE: Programare în stil polonez
Revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.
-
Cum sunt văzute IMM-urile din România de către bănci şi care sunt şansele lor la finanţare
Băncile nu pot să fie reţinute în a finanţa companiile mici şi mijlocii, nu pot să ignore acest segment care este „coloana vertebrală“ a unei economii, însă este o mare responsabilitate pentru instituţiile de credit să aleagă creditul potrivit pentru astfel de firme, spune Bogdan Boteanu, director general adjunct al ING Bank, head of mid-corporate banking, în cadrul unui interviu acordat revistei Business MAGAZIN şi Ziarului Financiar.
Bogdan Boteanu dă asigurări că ING Bank merge pe calea prudenţei şi pune un accent mai mare pe calitatea creditelor şi mai puţin pe cantitate, recunoscând că volatilitatea este destul de mare pe segmentul midcorporate. „Volatilitatea este destul de mare în segmentul IMM-urilor. Dar, din ce observăm noi, cel puţin la nivel declarativ, tot mai multe bănci sunt interesate sau se arată foarte active în zona aceasta. Sunt bănci care au tradiţie în segmentul acesta. Eu cred că nu poate fi ignorat segmentul IMM, nu ai cum să fii reţinut în a finanţa şi a susţine segmentul acesta în contextul în care jumătate din valoarea adăugată în economie este adusă de IMM-uri”, explică Boteanu. În plus, argumentează el, IMM-urile angajează două treimi din forţa de muncă din piaţa aceasta. „Nu ai cum, dacă vrei să fii o bancă universală în România, să ignori IMM-urile. Fiecare bancă a ales, probabil, un model propriu de a aborda finanţarea IMM-urilor. Eu cred că şi cei care sunt mai timizi în perioada următoare vor schimba cumva tonul, pentru că România are totuşi un potenţial important, care de aici vine“, a declarat Bogdan Boteanu.
Activitatea ING pe piaţa locală este structurată pe trei piloni: corporate (wholesale) – care în-seamnă companii foarte mari sau multinaţionale, mid-corporate banking – care include IMM-urile şi partea de retail / persoane fizice, iar pe segmentul mid-corporate Banking, care există de 15 ani în România, ING a crescut doar organic.
„În tot universul ING unde avem activitate pe zona de mid-corporate banking, România este singura ţară unde am crescut exclusiv organic. În toate celelalte ţări, unde am intrat în piaţa de IMM-uri, am avut achiziţii, fie de portofolii, fie de bănci. În România am crescut organic şi pe nişte principii foarte sănătoase.“
Bogdan Boteanu susţine că ING a revoluţionat piaţa când a intrat pe segmentul de mid-corporate banking – cel puţin pe partea de IMM – pentru că banca a plecat de la analiza comportamentului clienţilor şi de la nevoile lor concrete.
„Noi nu am segmentat neapărat piaţa aceasta prin metodele clasice, respectiv pornind de la dimensiunea afacerii şi industria din care fac parte aceste companii. Sigur, şi acestea sunt criterii importante, dar noi ne-am uitat mai ales la comportament şi la nevoia clienţilor IMM. Criteriile financiare sunt importante, dar la fel de importante sunt şi cele de comportament, mai ales în zona companiilor mici. Noi am fost primii în această piaţă care au creat pachetele de produse pentru IMM, pachete care acum sunt standard în piaţă. Nu mai poţi să lucrezi cu IMM-urile fără pachete de produse, acestea însemnând că plăteşti un abonament, practic ai, ca IMM, un cost fix“.
ING are aproximativ 15.000 de clienţi IMM şi mid-corporate, respectiv companii cu cifra de afaceri cuprinsă între 2 milioane de lei şi 500 de milioane de lei. Activele băncii pe acest segment au depăşit anul trecut 1 miliard de euro, iar 2018 a fost primul an în care banca a depăşit 500 de milioane de euro credite noi pentru astfel de firme. În general, activele au crescut cam cu peste 20% pe an, în medie, în ultimii cinci ani.
„Legat de filosofia de business, preferăm prudenţa. Poate ritmul este mai încet decât ne-am dori uneori, dar este bine să facem lucrurile bine de la bun început. Nu ne alegem ţintele având un demers cantitativ – să dăm cât mai mult ca să creştem, ci este mai importantă calitatea. Abia atunci parteneriatul acesta dă roade. Ne interesează mai mult calitatea creditelor (activelor) şi mai puţin cantitatea. Pentru noi acest lucru este foarte important. De aceea şi urmărim foarte atent rata de default, cum a evoluat ea în timp.“
În portofoliul ING rata de default a fost destul de stabilă, iar în perioada de criză economică, cu toate că a crescut, la ING a fost mereu mult sub nivelul din piaţa bancară, după cum spune Boteanu. „Acum rata creditelor neperformante este în jur de 4-4,5% în segmentul acesta, în timp ce pe piaţă este undeva la 12%, şi asta după ce s-au făcut destul de multe «curăţări» de portofoliu în piaţă. Stăm foarte bine la capitolul acesta.“Ce tipuri de afaceri sunt oportune pentru finanţare?
ING finanţează mai mult IMM-urile din industrie, comerţ şi agricultură, iar obiectivul băncii este să nu fie expusă excesiv pe o anumită industrie, ci să aibă un portofoliu echilibrat, potrivit lui Bogdan Boteanu. „Noi finanţăm majoritatea industriilor. Am accelerat pe industriile care au crescut mai mult, care au contribuit la formarea PIB. Finanţăm foarte mult pe zona de comerţ, industrie şi agricultură – acestea sunt sectoarele care au avut cea mai mare creştere pe zona de finanţare. Industria, agricultura, comerţul, serviciile – acestea sunt „pe plus“, fiind sectoarele care s-au dezvoltat accelerat. Dar noi, în general, nu excludem industrii. Obiectivul nostru este să balansăm. Nu vrei să fii expus doar la o industrie sau la alta.“
În ceea ce priveşte sectorul IT, cu toate că este industria care a crescut cel mai mult, „nu prea are nevoie de finanţare bancară”, având în vedere că firmele din acest sector au lichidităţi şi au alt model de business. „Companiile din IT au cash. S-au dezvoltat fantastic, dar ele nu prea au nevoie de finanţare. Ele au alte nevoi. Sunt companii care investesc în tehnologie şi care poate au nevoie de finanţare, dar în rest sunt «cash rich». Au un alt model de business, deci acolo nu există o oportunitate atât de mare pentru finanţarea bancară.”
De asemenea, precizează Bogdan Boteanu, foarte importantă în procesul de finanţare este viziunea antreprenorului şi cum poate să susţină acesta un plan de afaceri, care trebuie să fie ancorat în realităţile economice.
„Nu este vorba neapărat că sunt companii bune sau mai puţin bune în anumite domenii; sunt companii mai bine sau mai puţin bine conduse, cu oportunităţi mai multe sau mai puţine. Noi contribuim cu sfaturi. Iar ceea ce este important pentru noi, chiar dacă nu finanţăm în final o companie, este să spunem clientului: «Nu te-am finanţat pentru că…»”, explică directorul general adjunct al ING Bank. Pentru ING contează mult existenţa unui plan de afaceri. „Până la urmă nu contează neapărat de unde pleacă, ci contează ideea de business. Dacă stai de vorbă cu un antreprenor care este hotărât să facă un proiect şi are un business plan bine construit sau pe care îl facem împreună şi ajungem într-un punct în care suntem multumiţi, acela este un proiect finanţabil. În ce condiţii, depinde apoi de context, ce garanţii are, ce nu are, cum se poate face – de aici începe discuţia. Dar ca să ai o primă decizie, pentru a avea un parteneriat care poate fi susţinut, totul pleacă de la business plan şi de cât de ancorat este în realităţile economice. Nu contează doar ideea, aplombul şi optimismul.”
Unele studii de piaţă din ultima perioadă arată că, deşi accesul la finanţare este o problemă pentru antreprenori, nu aceasta este cea mai importantă. „Calitatea mediului de afaceri, stabilitatea cadrului legislativ, accesul la resursa umană – acestea par a fi probleme mai importante. După aceea vine într-adevăr şi accesul la finanţare, dar aici este un soi de ping-pong, pentru că băncile şi segmentul IMM nu au ajuns încă într-o zonă de mijloc unde să fim toţi confortabili.”
Băncile au resurse financiare pentru finanţarea IMM-urilor şi există şi cerere de finanţare a unor proiecte, dar persistă tatonările. „Băncile au deschidere, vor să dea credite. Avem resurse de investit – sistemul bancar este profitabil, sănătos. Iar cerere există, fiind multe proiecte. Aici trebuie cumva gândit parteneriatul acesta din ambele direcţii: adică IMM-urile trebuie să aibă un business plan solid în spate, care să fie ancorat în realităţile economice. Este un efort şi din partea băncilor, şi din partea comunităţii IMM să ajungem undeva într-o zonă comună de înţelegere a priorităţilor în business, a ceea ce este important pentru a putea finanţa acel business. Şi aici probabil că mai există încă tatonări. De aceea şi opinia că băncile strâmbă din nas, că nu finanţează suficient. Într-adevăr, după criză şi după lecţiile pe care le-am primit atunci, băncile sunt mai atente şi suflă uneori şi în iaurt – sunt mult mai prudente.“
În ceea ce priveşte moneda preferată pentru creditare la ING în cazul companiilor mici şi mijlocii, creditele în lei sunt majoritare, cu o pondere de peste 70%, pe segmentul mid-corporate, iar în zona de companii mici creditele sunt aproape exclusiv în lei. „Riscul valutar poate sau nu poate să fie acoperit de toate companiile. Analizăm continuu acest aspect. Exportatorii, de exemplu, care au departamente financiare care urmăresc evoluţia cursului, nu prezintă un risc, pentru că pot gestiona, au şi un hedging natural din faptul că încasează valută. În general, dacă nu ai încasări în valută, există acest risc valutar, care este inutil, nu ai de ce să ţi-l asumi, mai ales că dobânzile la lei au scăzut faţă de ceea ce a fost înainte. Acum a început să apară iar diferenţialul de dobândă de când s-a reluat creşterea inflaţiei, dar totuşi dobânzile la creditele în lei sunt la un plafon decent.”
În zona de clienţi foarte mici, explică Boteanu, pentru a nu induce riscul valutar banca nu încurajează astfel de finanţări în euro, axându-se aproape exclusiv pe finanţări în lei. „Nu e opţiunea clientului pentru o dobândă mai mare sau mai mică, aşa ceva nu există. Ne uităm la modelul de business şi la hedging (modul în care este acoperit riscul valutar). Dacă este vorba despre un IMM şi nu are exporturi, trebuie să vedem cum poate să gestioneze riscul valutar. Dacă nu considerăm că trebuie să şi-l asume, îi oferim doar finanţarea în lei.”
Referindu-se la nivelul dobânzilor, Bogdan Boteanu susţine că nu există un standard unic în piaţă, ci depinde de apetitul de risc al fiecărei bănci, marja adăugată la dobânda de referinţă fiind corelată cu profilul de risc al companiei creditate. „În afară de dobânda de referinţă, care este setată de piaţă, marja pe care o aplicăm noi la credite depinde de profilul de risc al fiecărei companii. Deci nu avem preţuri standard, pentru o anumită sumă, ci depinde foarte mult de proiect. Sunt credite unde profilul de risc este foarte bun, deci este foarte scăzut şi atunci marjele sunt mai mici, dar sunt şi credite mai riscante unde suntem la limita de a face tranziţia către equity financing. În acele cazuri, marjele sunt mai mari, pentru că proiectele sunt mai riscante.”
Pe măsură ce banca se digitalizează şi îşi eficientizează atât sistemele, cât şi modul în care este prezentată clienţilor oferta, atât timp cât costurile scad, şi ofertele către clienţi vor fi adaptate în consecinţă şi preţurile, la final, vor fi mai scăzute, a explicat directorul adjunct al ING Bank. „Depinde şi de competiţie, depinde foarte mult în ce fază a ciclului economic eşti, dacă este o piaţă mai competitivă sau mai puţin competitivă, cine mai are apetit de risc. Nu poţi să spui care este preţul pieţei la IMM, la companiile mici. Pentru că depinde de IMM: ceea ce consideri să nu fie pe apetitul meu de risc pentru altă bancă poate să fie OK. Şi atunci am ajuns ca marjele aici să fie mai mari. Noi folosim întotdeauna ceea ce denumim risk-based pricing, adică preţul vine în funcţie de risc – şi sunt nişte limite. Eu nu vreau să cobor sub o anumită limită de risc şi atunci nu se poate pune problema să dau credite indiferent de marjă. Sunt alţi bancheri care poate sunt mai toleranţi cu profilul de risc, dar atunci preţul este mai mare – poţi să ai marje mai mari într-un segment de risc foarte crescut.”Reticenţă la creditele de investiţii. Vine recesiunea?
La creditele de investiţii există o reticenţă, fiind posibil să vedem o recesiune, nu neapărat o criză economică, în opinia lui Bogdan Boteanu.
„Cu siguranţă trebuie să ne pregătim pentru o fază normală a ciclului economic; nu neapărat o criză, dar o recesiune după mai mulţi ani de creştere apare întotdeauna, este evoluţia firească a oricărei economii. Şi atunci trebuie să fim pregătiţi şi noi, şi antreprenorii.” Boteanu spune că există mai mulţi factori care trebuie luaţi în calcul atunci când vorbim despre contextul unei recesiuni, dar, într-adevăr, observă el, există o reticenţă a companiilor privind finanţările prin credite pentru investiţii, care pot fi considerate un barometru în acest sens. „Lumea este destul de reticentă să se arunce acum în finanţarea unor proiecte de investiţii ca să dezvolte businessurile. Nu ştiu neapărat dacă asta anunţă o recesiune, dar nu este un semn bun.“
Boteanu a arătat că cererea de credite pe termen lung, de investiţii în general, se leagă foarte mult de ciclul economic şi de încrederea în economie, pentru că foarte mulţi antreprenori apelează la astfel de credite în momentul în care consideră că este momentul oportun, că au o piaţă de desfacere, că sunt într-un moment bun sau, în orice caz, cel puţin pentru firma respectivă, există un context prielnic. „Atunci aceste tipuri de împrumuturi arată încredere în economie. În ultima vreme nu am văzut o explozie în zona aceasta de cerere de credite pentru investiţii, sunt mai mult credite pentru retehnologizare.“
Proporţia creditelor de investiţii la ING este de aproximativ 30% din total portofoliu, restul creditelor fiind de capital de lucru sau pe termen scurt, în general. „Aceasta este ponderea sectorului mid-corporate în general, în piaţa creditului pentru companii.”Un credit de investiţii pe 25 de ani este „riscant şi iresponsabil”. Majoritatea creditelor ING pentru IMM-uri sunt pe 5-6 ani
Majoritatea creditelor acordate de ING pe segmentul mid-corporate sunt pe 5-6 ani, dar există şi credite de peste 10 ani. „Ne uităm la tipul de finanţare. Nu avem neapărat o limită, nu fixăm 2-3-5-7-10 ani, ci ne uităm la proiect şi, în funcţie de cât de viabil este proiectul, atunci propunem finanţarea. Majoritatea creditelor mid-corporate la noi în portofoliu sunt în jur de 5-6 ani – durata creditelor pe termen lung, dar avem şi credite peste 10 ani în anumite situaţii.“
În ceea ce priveşte acordarea unui credit de investiţii pe 25 de ani, directorul adjunct al ING Bank susţine că este este „un pic iresponsabil“.
„Adică nu ştim peste 3-5 ani ce o să se întâmple. Cum pot să ştiu ce va fi peste 25 de ani? Este foarte complicat, pentru că dacă antreprenorul îţi arată un business plan că are nevoie de o finanţare pe 25 de ani, îţi arată că proiectul se replăteşte în 25 de ani. Este riscant şi ar fi iresponsabil din partea noastră, ca bancă, să dăm apă la moară susţinând un astfel de proiect, pentru că nu poate fi deloc ancorat în nişte realităţi.
Existenţa unui mix de soluţii de finanţare este necesară, pentru că anumite proiecte pot fi bune, doar că nu se pot finanţa exclusiv printr-un credit bancar şi poate fi nevoie, de pildă, de un partener de equity (capital).
„Sunt nişte riscuri care se iau într-un alt fel de către un partener de equity pe 25 de ani. Avem modele din străinătate care funcţionează şi există piaţa de capital la care companiile au acces. Piaţa de capital are şi un rol de transparenţă şi reprezintă un pas spre instituţionalizare. Dacă problema pentru care nu poate fi acordat un credit este doar perioada şi este un proiect care pare interesant (intră doar motivul că rambursarea va fi foarte lungă), atunci, într-adevăr, am orienta firmele spre equity, spre capital. Dacă nu e neapărat în discuţie durata, s-ar putea ca profilul de risc al companiei să ne ridice nişte semne de întrebare şi planul de afaceri să nu fie suficient de solid. Fiecare problemă are rezolvarea ei şi, atunci, poate pleca de la noi cu un sfat.”Ce probleme au IMM-urile? De ce nu sunt creditate de către bănci?
Capitalizarea este cea mai mare problemă a IMM-urilor care apelează la un credit, firmele fiind slab capitalizate, în opinia lui Bogdan Boteanu.
„Capitalizarea, din păcate, este o problemă pe care o tot vedem – aceste companii sunt cronic decapitalizate. Cauze? În unele cazuri sunt şi acţionarii care scot dividende, în loc să susţină compania. Există această situaţie, dar nu e neapărat principala. E un aspect care s-ar putea corecta în clipa în care un antreprenor ar dori să ia un credit. Sunt companii care din cauza blocajului financiar, din cauza proiectelor foarte ambiţioase pe care le au, investesc foarte mult din resurse proprii, credit furnizor şi alte resurse. Tot ce pot să strângă ca lichiditate investesc, şi atunci, la final, devin decapitalizate şi din acest motiv au nevoie de un parteneriat şi de finanţări. În clipa în care se păstrează capital în firmă, este construită o rezervă. Dacă acesta a fost motivul iniţial de respingere, automat clienţii se întorc, moment în care sunt eligibili pentru finanţare. Ce facem noi este, până la urmă, un serviciu de consultanţă. Noi aşa le prezentăm situaţia: «Aşa ar trebui să arate o companie finanţabilă».” Zona de capital de lucru este foarte importantă când vorbim de finanţare pentru că există blocaje în sistem care fac firmele să nu mai poată plăti facturile de pe o zi pe alta uneori – şi au nevoie de bani.
Boteanu a amintit că în ultima perioadă s-a observat şi o scădere la valoarea totală a depozitelor bancare pe segmentul mid-corporate, ceea ce înseamnă că tot mai multe companii se autofinanţează prin credit furnizor. „Probabil că este vorba de aşteptări – există o nemulţumire în general în comunitatea de business. Cum spuneam, schimbările legislative, partea fiscală foarte anevoioasă pentru IMM-uri. Inclusiv zona de taxare, pe start-up-uri, probabil că ar trebui revizuită, ca să existe nişte stimulente. Este foarte greu să te mai apuci de afaceri. Şi atunci, probabil că este mai greu să intri într-un parteneriat pe termen lung cu o bancă şi încă de la început preferi să te autofinanţezi. Acesta pare deocamdată un trend, noi asta vedem acum.”
O altă problemă este că IMM-urile nu au acces la date. „Dacă s-ar putea simplifica accesul la informaţii statistice pentru IMM, pentru a putea face comparaţii mai uşor în industriile lor, ar fi extrem de benefic. IMM-urile nu prea au acces la astfel de date, noi avem. Îţi trebuie un exerciţiu de cercetare ca să faci asta.”
Tot la capitolul probleme – apropo de cum s-a schimbat antreprenoriatul în ultimii ani – este reticenţa în instituţionalizarea afacerilor. „Sunt companii mici care încep cu pasiune o afacere de familie, au succes, merg foarte bine, totul este în regulă – cu sau fără ajutor din afară – dar ajung la un punct în care proprietarul-antreprenor care a iniţiat afacerea respectivă realizează că nu mai poate să ţină singur toate pârghiile în mână. Trebuie să dai drumul pârghiilor la un moment dat, trebuie să îţi iei un manager de resurse umane, un director contabil, un om de vânzări. Aceasta este o consecinţă a faptului că la un moment dat realizezi că nu mai reuşeşti să ţii totul în mână şi afacerea începe să scârţâie pe aici, pe acolo. Şi aici este important rolul băncii sau al partenerului. Trebuie să înţeleagă toţi antreprenorii că la un moment dat este nevoie de o echipă, să delege. Lucrurile de genul acesta se învaţă încet-încet. Avem destule experienţe pozitive pe care le-am avut cu clienţi care acum 15 ani erau la început – azi toţi au directori financiari.”
La categoria probleme pentru IMM-uri se regăseşte şi partea de legislaţie fiscală şi, în general, tot ce înseamnă stabilitate în piaţă. „Cadrul legislativ, măcar în zona de taxare şi fiscalitate, dacă se poate simplifica foarte mult pentru IMM-uri, ar fi un avantaj enorm. Contabilii care lucrează acum în IMM-uri – este un paradox – lucrează mai mult pentru stat, nu pentru antreprenorul care l-a angajat. Pentru că «menirea» lor este să calculeze ce taxe se plătesc la stat, în loc să vină cu informaţii cu valoare adăugată pentru companie. Contabilii trebuie să se asigure că antreprenorul respectiv şi-a plătit taxele cum trebuie. Pe când un contabil-şef sau un director financiar trebuie să ofere informaţii calitative pentru antreprenor, indicatori care pot ajuta dezvoltarea businessului.”
Ca număr de IMM-uri, România este pe la jumătatea clasamentului european. „Avem 30 de IMM-uri la mia de locuitori şi media europeană este pe la 60. Este foarte mare potenţialul de dezvoltare. Şi, în plus, avem un spor negativ – se închid mai multe companii de la criză până acum decât se deschid.”
Pe de altă parte, toată piaţa de credite este mică în România, de sub 60 de miliarde de euro, din care doar 40% sunt finanţări pe zona de companii, iar din acest procent jumătate ar fi în zona de IMM-uri. „Deci piaţa ar putea să crească. De aceea o creştere de 4-5% nu înseamnă mare lucru.”
Antreprenoriatul autohton a evoluat în ultimii ani, s-a maturizat, dar sunt şi multe trăsături care s-au menţinut, după cum spune directorul adjunct al ING Bank. „Practic, dacă te uiţi la antreprenorul român observi că în continuare se bazează tot pe curaj, tot pe rezilienţă, pe puterea de a merge mai departe. Încrederea asta oarbă în ceea ce face şi pasiunea pe care o are pentru businessul pe care l-a dezvoltat sunt lucrurile care rămân neschimbate. Probabil, la cât de anevoios este mediul de afaceri în care evoluează, fără această determinare nici nu ar putea supravieţui. Acestea sunt aspectele care s-au menţinut sau chiar s-au dezvoltat într-un sens pozitiv. Dar, cu siguranţă, se observă o maturizare a pieţei şi există businessuri care au crescut şi s-au extins diferit, pentru că şi abordarea s-a schimbat. Pe vremuri, preţul era singurul criteriu, cantitatea era importantă. Acum, intrând în era digitală, toată lumea are altfel de aşteptări: să fie instantaneu, transparent, predictibil. Iar lucrurile acestea se transferă cumva şi în comportamentul clienţilor companii, mai ales la antreprenori locali.”
România nu a beneficiat de o moştenire pe care poate alţii au avut-o: afaceri de familie, experienţă, capital, know-how, management. „La noi parcă totul s-a întâmplat invers – a început totul de sus în jos, cu privatizările acelea mari, cu «de toate», în loc să fie acumulări mici de capital care să crească gradual. Antreprenorii români s-au dezvoltat în perioada aceasta făcând şi învăţând. Aici vezi cu adevărat viziunea, agilitatea, adaptarea. Aici vezi cât de multă rezilienţă au la toate schimbările care s-au întâmplat, pentru că, practic, îi iau multe prin surprindere, începând cu cadrul legislativ, care nu este deloc prielnic. Este foarte important ca în segmentul acesta măcar să plecăm de aici: un cadru fiscal cât mai simplu şi pe înţelesul tuturor; nişte date statistice sectoriale care să fie adaptate şi simplificate pe înţelesul antreprenorilor; accesul la aceste informaţii, la date şi analize comparative – pentru care astăzi trebuie să plăteşti un consultant să ţi le facă, sau, dacă ai norocul, să ai de la bancă un relationship manager care să poată să te ajute. Ar trebui cumva democratizat accesul la instrumente de genul acesta. Acesta ar fi un punct de plecare.”
Bancherul de la ING a amintit că statisticile sunt destul de dure, durata de viaţă medie a unei companii în România fiind acum de 10 ani, în timp ce în Polonia este de 19-20 de ani. „Educaţia antreprenorială e foarte utilă şi ar trebui începută chiar de pe băncile şcolii. Dar până la urmă antreprenoriatul cel mai mult se învaţă practic. Avem nevoie de profesionişti în acest segment. Deocamdată, instinctul pare cel mai important atribut. Sunt mai ales antreprenorii tineri cu foarte mult optimism, energie, dorinţă, dar de multe ori lipsesc cunoştinţele – o ancorare la realităţile economiei, un business plan bine făcut, o viziune de la care să pleci. Deci pe partea aceasta este loc de îmbunătăţire, avem nevoie într-adevăr de cât mai mulţi profesionişti pe segmentul acesta şi de educaţie financiară. Iar aici şi noi, băncile, avem un rol de jucat şi o responsabilitate.”Digitalizarea influenţează toată societatea, nu ai cum să scapi de ea. Nu este o opţiune, ci o necesitate
ING Bank a lansat în prima parte a anului trecut o platformă digitalizată pentru companiile mici şi mijlocii – ING Business, despre care directorul adjunct al băncii spune că este mai mult decât o soluţie de internet banking pentru companii, este o platformă de interacţiune omnichannel.
„Digitalizarea influenţează toată societatea, nu ai cum să scapi de ea. O mare parte din viaţa noastră se întâmplă acum pe mobil, pe dispozitive inteligente. Automat, vrei ca şi bankingul – personal şi pentru companie – să se întâmple tot aşa: instant, rapid, cu maximă transparenţă, în siguranţă. Se schimbă cumva şi aşteptările clienţilor noştri şi comportamentele lor. Clienţii apreciază mult mai mult calitatea, nu neapărat să zicem cantitatea când este vorba de un credit sau un produs de care au nevoie. Condiţiile iniţiale, care întotdeauna sunt importante, nu mai sunt singurele care contează sau sunt definitorii. Este un mix. Digitalizarea nu este o opţiune, este o necesitate.”
După primul an de la lansarea ING Business, 30% dintre utilizatori folosesc aplicaţia nativă de pe mobil, a spus Boteanu. „Poate de la companii nu te-ai aştepta la un astfel de comportament. Fiind o aplicaţie omnichannel, poţi să lucrezi în ING Business de pe orice dispozitiv. Înţelegem foarte clar că aceasta este direcţia în care trebuie să mergem mai departe. Astăzi toată lumea are o platformă de internet banking, dar noi o promovăm ca pe o platformă digitală de interacţiune cu clienţii băncii dincolo de partea procesare de plăţi. Este practic un canal de comunicare cu clienţii băncii, iar această caracteristică a venit tot în ideea de a ne adapta la nevoile clienţilor. Vorbind despre zona de avea servicii instant, ne-am propus pur şi simplu să câştigăm timp pentru clienţii nostri. Produsele, serviciile, toate celelalte pot veni de la oricine; dar «timp» încă nu a oferit nimeni. Timpul este resursa cel mai greu de obţinut. Noi din noiembrie anul trecut avem toată reţeaua de sucursale digitalizată – nu mai avem ghişee pentru partea operaţionala şi nici casieri. Dar prezenţa fizică a rămas aceeaşi.”
ING Bank a trecut şi la acordarea creditelor „instant, aproape de loc”, cu o singură vizită la bancă, urmând ca de anul viitor IMM-urile să poată accesa creditele direct în platforma ING Business.
„Pentru cele mai mici sume – 350.000 lei – creditul se poate acorda în timp scurt. Nu am dus deocamdată acordarea creditului direct din platformă. Dar în viitor poate un client va putea accesa creditul în ING Business – această opţiune este în lucru. Probabil la anul vor putea fi accesate credite direct din platforma ING Business. Acum se întâmplă instant, doar că necesită o vizită la bancă.” În contextul digitalizării, accentul pe experienţa clientului va face diferenţa probabil în piaţă între bănci, iar factorul uman, cel puţin în acest segment, este încă cel mai important, fiind vorba despre un mix, care va da câştigătorii la final, crede Bogdan Boteanu.
„Poate suna puţin paradoxal: cu cât vorbim mai mult de digitalizare şi de uniformizare, cu atât intrăm într-un mod în care vom vedea din ce în ce mai mult bankingul ca pe o marfă, pentru că se vor alinia foarte multe lucruri, cel puţin pentru băncile care operează în aceeaşi «ligă». Oferta de produse sau de servicii de la bănci va fi apropiată din punct de vedere calitativ; cantitativ, depinde de fiecare cum vrea să o judece. Transparenţa pe care o permite digitalizarea va permite cumva să se alinieze condiţiile de ofertare în piaţă şi diferenţa va fi din ce în ce mai mult făcută, dacă nu se face deja, de către factorul uman. Acesta ar fi paradoxul: diferenţierea o vei face tot mai mult pe factorul uman – relationship managerul şi consultanţa pe care o primeşti de la o bancă pentru a-ţi conduce afacerea. Mediul este deja plin de provocări, dar stimulativ. Nu mai vorbim aici de concurenţă doar în domeniul bancar, pentru că în această zonă încep să apară tot mai mult oferte şi de la jucătorii nonbancari. Se văd tot mai mulţi şi tot mai activi în zona de retail, dar mai este doar un pas până ajung şi în zona companiilor. Însă este foarte stimulativă această competiţie.” -
Citeşte în noul număr Business MAGAZIN din 11 noiembrie 2019
COVER STORY: Ce milionari a produs IT-ul din România
EDUCAŢIE: „Reforma începe cu schimbarea mentalităţii”
STUDIU DE CAZ: Cum să trimiţi plicuri în era digitală
INTERVIU: Volatili, dar importanţi
SPECIAL: Teoriile economice şi canabisul
Revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.
-
15 ani de Business MAGAZIN. Ce aşteptări au oamenii de afaceri de la următorii 15 ani de business în România?
- Cum aţi descrie ultimii 15 ani de business în România şi pentru dvs.?
Pentru noi – şi cred că suntem un bun etalon pentru business-urile din România – ultimii 15 ani au fost de maturizare, învăţare şi transformare. Au fost procese fundamentale, nu doar incrementale.
Industria în care activăm a crescut spectaculos – de 25 de ori ca venituri. Sunt mai multe considerente: avansul tehnologic, talentul specialiştilor români, precum şi schimbările inerente care au intervenit în societate şi în comportamentul de consum sub efectul marilor giganţi – Amazon, Facebook, Google, Apple, care au redefinit standardul de servicii şi experienţă, stadiul incipient de digitalizare în care ne aflăm la nivel de ţară. Ultimii ani ne-au arătat că pariul pe care l-am făcut în 2007 a fost în direcţia corectă – lumea se schimbă prin tehnologie. În mediul de business, tehnologia face diferenţa dintre profit şi pierdere.
La momentul la care am fondat QUALITANCE, mediul antreprenorial de la noi părea la început, luând în considerare lipsa know-how-ului de management, a mentorilor, a investitorilor, a fondurilor de investiţii şi a surselor de finanţare. Pe de altă parte, la nivel internaţional, se dădea startul unei revoluţii tehnologice şi de experienţă de consum. În aceşti ani, noi am parcurs 5 etape de transformare – am trecut de la outsourcing la crearea de business-uri digitale prin tehnologii emergente precum inteligenţa artificială şi putem constata că însuşi mediul de business a fost într-un proces continuu de încercare, învăţare şi reinventare.
- Cum credeţi că vor fi următorii 15 ani pentru business-ul românesc?
Astăzi nu mai există niciun dubiu că impactul tehnologiei va fi fundamental.
Vedem o accelerare în adoptarea tehnologiei şi în micşorarea distanţei faţă de societăţile cele mai avansate digital. Deja România a preluat leadership-ul digital în multe arii. De exemplu, noi, împreună cu BCR, am dezvoltat cea mai avansată experienţă digitală bancară din lume; dacă HSBC în Londra se mândreşte cu faptul că în aplicaţia lor pentru creditele ipotecare poţi discuta pe chat cu consilierul tău, BCR acoperă în formă digitală întregul proces de obţinere a unui credit ipotecar – de la început până la sfârşit.
Este foarte probabil ca multe business-uri mari care nu vor adopta tehnologie să fie complet înlocuite de companii – mari sau mici – care vor folosi tehnologia pentru a crea experienţe, produse şi servicii complet noi şi eficienţă operaţională. Diferenţa de cheltuieli operaţionale dintre companiile digitale şi companiile paper-driven este uriaşă.
La rândul lor, business-urile mici care nu vor adopta tehnologie vor fi absolut decimate.
- O urare/sugestie/un sfat pentru Business MAGAZIN.
La mulţi ani, Business Magazin! Îţi dorim să rămâi barometrul business-ului din România şi să continui să aduci mai aproape poveşti din noul val, experienţe şi provocări antreprenoriale care să inspire.
