BusinessMagazin

Tag: CEO

  • De ce mai bine să nu ai şef decât să ai unul toxic

    Liderul pieţei americane de profil a reuşit să aibă creşteri anuale de două cifre promovând unul dintre cele mai inovative modele de business: între Chris Rufer, preşedintele şi fondatorul companiei, şi cei 400 de angajaţi nu există niciun fel de linie ierarhică, ceea ce înseamnă că nimeni nu dă sau nu primeşte ordine. Cu ajutorul angajaţilor fără şefi, care lucrează în trei fabrici, Morning Star a ajuns în 20 de ani la o cifră de afaceri de 700 de milioane de dolari, după cum scria cotidianul economic francez Les Echos, citat de Ziarul Financiar.

    Colectivul de angajaţi e supus unor reguli clare, detaliate, privind sarcinile şi ţintele de performanţă pe care trebuie să le îndeplinească: angajaţii sunt responsbaili de negocierile cu furnizorii; nu există limită în ce priveşte sumele folosite pentru achiziţia de echipamente; fiecare angajat va trebui să justifice colegilor rentabilitatea investiţiilor făcute. Aşadar, disciplina apare în mod natural prin controlul celorlalţi angajaţi şi prin sancţiunile pe care le propun şi care se transpun în afectarea reputaţiei profesionale sau în diminuarea salariului. Şi performanţa se măsoară anual tot de către colegi, astfel încât fiecare angajat trebuie să facă un bilanţ în care să justifice modul cum şi-a atins obiectivele. Toate informaţiile legate de companie, inclusiv cele financiare, sunt disponibile tuturor angajaţilor, iar eventualele conflicte de muncă se rezolvă prin mediere sau prin constituirea unui juriu format tot din colegii de muncă.

    Avantajul principal este şi reducerea masivă de costuri. Dacă, în general, un şef corespunde unui efectiv de zece angajaţi, într-o companie cu 1.000 de angajaţi ar trebui să existe 111 de manageri. Cei care ocupă funcţiile de management au salarii de trei ori mai mari decât restul angajaţilor, în medie, iar salariile managerilor însumează o treime din bugetul de salarii al unei companii.

    Exemplul Morning Star demonstrează că, după o experienţă de 20 de ani în care afacerea şi profitul companiei au înregistrat creşteri de două cifre, astfel de organizaţii pot fi eficiente. În practică, unul dintre cele mai dificile procese este cel de angajare – vreme de un an de zile pentru ca un angajat să producă la randamentul cerut de poziţia respectivă, iar mulţi dintre noii angajaţi constată după mult timp că nu se potrivesc cu jobul pe care îl au. De aceea, puţine sunt companiile care pot funcţiona într-adevăr cu un astfel de sistem de autogestiune, dar exemplul merită consemnat: uneori, absenţa unui manager e de mai mare succes pentru companie decât mandatul unui executiv toxic.

  • Nevenca Doca, Banca Transilvania: Indiferent dacă angajatul toxic e manager sau nu, e indicat să fie îndepărtat rapid

    Inconsecvenţa în management se traduce în costuri semnificative pentru companie, echivalentul a 15 salarii pentru angajaţii-cheie şi trei salarii pentru cei necalificaţi, potrivit studiilor Alico Asigurări România. Concret, înainte de demisie angajatului îi va scădea performanţa, deci va fi mai neproductiv, la plecarea din companie va primi o compensaţie, iar ulterior firma va plăti pentru recrutarea unui înlocuitor. În plus, va aştepta între şase şi nouă luni pentru ca noul angajat să producă la nivelul celuilalt.

    Dacă vorbim despre înlocuirea CEO-ului costurile sunt şi mai mari, atât dacă ne referim la găsirea unui nou executiv, cât şi la performanţa sa pe durata mandatului: diferenţa pe care o aduce un CEO în ce priveşte rezultatele finaciare ale unei companii este de 14%, potrivit unor studii din 2003 ale autorilor Joyce, Nohria şi Robinson, citate de Hogan Assessment Systems, iar costul mediu al eşecului unui CEO pentru companie la nivel internaţional este de 2,7 milioane de dolari, potrivit studiilor Smart din 1999, citate de aceeaşi sursă.

  • Cât de tare poate deprima angajaţii un şef toxic

    “Oricât de toxic sau netoxic ar fi un lider, răspunsul la întrebarea <Dacă eu aş fi şeful meu, m-aş suporta?> este un barometru foarte bun”, spune Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

    Nevenca Doca, directorul de resurse umane al Băncii Transilvania, spune că rulajul sănătos al angajaţilor într-o companie este de 8-12% pe an, mai crescut în FMCG şi mai redus în banking. Ea e de acord că un management toxic poate îndepărta mai mulţi angajaţi, chiar cu preţul de a sta o perioadă fără serviciu: “Când presiunea pusă de şef devine insuportabilă, iar compromisul devine sacrificiu, oamenii părăsesc locul de muncă chiar dacă rămân o vreme neangajaţi”. Radu Manolescu observă că fluctuaţiile de personal nu mai sunt cel mai bun indicator, mai ales cum ultimii cinci ani au adus un nou aspect menit să favorizeze stilul toxic de management. “Multor manageri li s-a alimentat ideea falsă că fac bun management fără să-şi da seama că angajaţii rămân de fapt din cauza contextului economic nefavorabil”, spune şeful K.M. Trust& Partners, mai ales că şi rezultatele uneori favorabile ale companiilor făceau în aşa fel încât să stimuleze un stil de leadership greşit. Studiile indică totuşi că managerii care sunt competenţi şi au valori morale bine stabilite au o retenţie mult mai bună a personalului de-a lungul timpului şi nu doar pe anumite intervale. Oricum, nivelul de toxicitate reflectat prin demisii va fi mai uşor de observat după terminarea perioadei de criză economică.

    Psihologul Violeta Rotărescu atrage atenţia asupra problemelor pe care le pot dezvolta cei care activează mai mult timp într-un mediu toxic: “Sunt organizaţii precum cele militare unde supunerea şi caracterul dominant al şefului ar trebui să fie dominante, dar un om care are un nivel stabil al echilibrului interior nu ar trebui să muncească de frică”. Experienţa a demonstrat că stimularea prin frică funcţionează, dar pe termen foarte scurt, echipa renunţând după cel mult câteva luni la locul de muncă. Perioada până la demisie e însă problematică. “Se spune că atunci când intri în casă laşi problemele de la birou la uşă, dar n-ai cum să nu duci o parte din ele pentru că e un prea-plin pe care trebuie să-l reverşi undeva”, spune Rotărescu, cu trimitere la cei care nu îşi temperează pornirile la sala de sport sau ascultând muzică, ci certându-se cu familia. “De aceea managerii toxici sunt atât de periculoşi: nu sunt afectaţi doar angajaţii, ci şi familiile lor.”

    Dincolo de potenţialele conflicte cu apropiaţii, pe fondul stresului de la serviciu, angajaţii traveresează şi stări depresive pentru că managerii toxici au tendinţa să le inducă ideea că ar fi inutili companiei şi că pot fi oricum înlocuiţi rapid. Cei care nu luptă împotriva ideilor cu potenţial depresiv se izolează, în timp ce restul dezvoltă stări de anxietate.

    Impactul e diferit în cazul angajaţilor care prestează munci intelectuale, pentru că, în cazul celor fizice, cerinţele sunt clare şi simple: “Componenta creativă e cea mai volatilă dintre toate în situaţii de toxicitate”.
    Competenţa, încrederea pe care i-o acordă superiorul şi relaţia directă cu managerul sunt cei mai puternici factori motivaţionali pentru angajaţi. De cealaltă parte, comportamentul haotic şi dezorganizat, lipsa competenţei şi strategiei şi minusul de perspectivă în dezvoltarea profesională sunt printre cei mai demotivanţi. Iar datele arată ca doar 45% dintre angajaţi ar mai accepta să lucreze vreodată pentru unul din foştii şefi.

  • Ce face diferenţa între un şef bun şi un şef rău

    Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust& Partners, susţine că un şef bun se distinge de un şef rău şi în funcţie de cât bine poate face pentru angajaţi şi clienţi acolo unde poate controla deciziile. Nu sunt puţine situaţiile în care presiunea asupra managerului joacă un rol important, caz în care, după cum spune psihologul Violeta Rotărescu, “partea întunecată a comportamentului iese mai repede la iveală”.

    Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România, observă că organizaţiile şi liderii lor sunt într-o dinamică foarte aliniată, întrucât cresc manageri care să le susţină cultura, iar cultura promovează lideri asemeni ei: “Liderul toxic este tolerat pentru că este aliniat cu profilul similar al organizaţiei; ar fi culmea ca o organizaţie cu o cultură defensivă să caute să promoveze lideri constructivi”. Iar reţeta funcţionează şi invers – nicio organizaţie constructivă nu va căuta lideri nepotriviţi cu cultura ei. Aşadar, spune Stan, e mai degrabă vorba despre un cerc vicios decât despre o rea intenţie, iar efortul de a schimba un cerc vicios într-unul virtuos presupune o muncă titanică de transformare organizaţională.

    Dat fiind că activează de peste zece ani în zona de executive search, Radu Manolescu a constatat că cele mai multe caracteristici ale unui manager toxic pot fi depistate în timpul procesului de recrutare – “dacă se face cum trebuie” -, partea de referinţe de la foştii angajatori şi subordonaţi fiind cea mai relevantă. Sunt şi cazuri când trăsăturile sunt mai greu de depistat, mai ales în lipsa unor instrumente de ultimă oră care să măsoare caracterul toxic ce iese mai repede la iveală în poziţii de top management. Un exemplu este cel al lui Bob, CEO al unei agenţii de publicitate de mărime medie, ajuns în vârful companiei pe seama abilităţii sale aproape legendare de a fascina clienţii în timpul prezentărilor de afaceri. Chipeş, suplu şi înalt, Bob era în centrul atenţiei nu numai pentru că era arătos şi se pricepea de minune să prezinte, dar şi pentru că era un fin cunoscător al publicităţii. Strategiile sale au dus la campanii publicitare zdrobitoare, care au adus companiiei multe premii şi creşteri semnificative ale vânzărilor. Odată cu venirea crizei economice, a început să ţină discursuri motivaţionale echipei sale, mai ales că industria sa fusese una dintre cele mai lovite de scăderea bugetelor. Abia atunci a ieşit la iveală şi cealaltă faţă a sa: deşi iniţial oamenii au crezut în el, în scurt timp angajaţii săi spuneau că “l-au văzut jucând teatru de prea multe ori”, iar, odată cu primele eşecuri ale proiectelor, şi-a pierdut credibilitatea. Sau, după cum rezumau povestea lui Bob autorii Dotlich şi Cairo în cartea “Why CEOs Fail”, “ieşeau scântei când intra el în încăpere, iar în final compania sa a ars în flăcări”.

    În medie, 30% din executivii pe care îi recrutează compania lui Manolescu nu trec testele de personalitate, deci au şanse foarte mari să devină toxici într-o poziţie de top management. Studiile la nivel internaţional arată că circa 60% dintre manageri sunt sau au potenţialul să devină toxici în viitor, deci să eşueze, mai ales din cauza incapacităţii de a avea un comportament care să le permită să formeze şi să menţină o echipă funcţională, potrivit cercetărilor cu privire la eşecul managerial, realizate de Hogan Assessment Systems. Mădălina Bălan, managing partner în cadrul HART Human Resource Consulting, face referire la recomandarea corpului profesional al universităţii Stanford la întrebarea “Dacă ar fi să recomandaţi managerilor care trec prin cursuri de business un lucru pe care al trebui să-l modifice, care ar fi acelea?”. Răspunsul lor a fost autoconştientizarea. “Ca să poţi controla o tendinţă comportamentală exagerată, primul lucru e să fii conştient de consecinţa comportamentului tău asupra celorlalţi”, rezumă Bălan.

  • Radu Manolescu, despre recrutările de executivi de top: În trecut, contau mai puţin valorile morale şi partea de inteligenţă emoţională

    Istoria nu e complicată. Primii expaţi au apărut în România în jurul lui 1995, odată cu sosirea primilor investitori străini. Manolescu îşi aminteşte că foarte mulţi dintre managerii care au venit la acea vreme în ţară aveau mult potenţial, dar nu aveau experienţă şi deci riscau să fie pierduţi de companiile-mamă dacă nu primeau oportunităţi. Apoi, mai erau cei de care organizaţiile voiau să scape sau se aflau pe finalul carierei. Fireşte, reperele lipseau, iar după zeci de ani în care cultura managementului a stat departe de România, primii veniţi au fost luaţi de buni. “Pentru mulţi dintre noi, ei au devenit modele de leadership, care nu mai au nicio legătură cu ceea ce se cere astăzi, dar din obişnuinţă unii au rămas cu acel model în minte până acum”, crede Manolescu. Piaţa punea atunci accent pe competenţe, pe experienţa în companii cu reputaţie, iar, dacă omul reuşea să se vândă foarte bine, cei care se ocupau de recrutare erau păcăliţi. “Nu prea puteai să faci atunci distincţia între bun şi rău, doar în cazul în care era foarte rău.” Cu alte cuvinte, se mergea mult pe ideea că dacă un manager a lucrat atâţia ani în acea companie şi are referinţe merită postul. “Contau mai puţin valorile morale şi partea de inteligenţă emoţională.” Se miza deci pe un IQ ridicat, pe rezultate, contând mai puţin modalitatea de obţinere a lor, pe referinţe de la companii puternice – “dacă lucrai la o companie foarte importantă, era un semn puternic că s-a investit în tine”.

    Primele schimbări au început să apară abia în 2007. Manolescu defineşte managementul eficient prin “ce” şi “cum” – ce ai făcut să ajungi acolo şi cum ai ajuns la acele rezultate? Or, partea de “cum” nu era luată prea mult în calcul în anii trecuţi, deoarece creşterea economică “a susţinut imperfecţiuni mari la nivel de management şi a încurajat angajări pe bandă care nu au pus accent pe valori morale”. Lăcomia, de exemplu, şi-a pus amprenta şi asupra stilului de management, dat fiind că managerii ajung să ia decizii gândindu-se la ratele şi datoriile personale pe care le iau, deci la binele propriu. Or, asta nu ar trebui să afecteze deciziile de business.

    Una peste alta, Manolescu observă că, odată cu recesiunea, “a ieşit mult gunoi de sub preş”. Astăzi trăim o lume diferită, inteligenţa emoţională a ieşit în ultimii ani la suprafaţă din raţiuni evidente: aceleaşi reflexe din trecut care ne-au adus succesul ne pot aduce insuccese; avem acces la tehnologie şi o cantitate de informaţii care este exponenţial mai mare acum şi asta are un efect important asupra întregului comportament: “Un IQ (inteligenţă cognitivă) mai ridicat te poate face să ai un EQ (inteligenţă emoţională) mai scăzut: să ai tendinţa să nu asculţi alte păreri, să fii arogant. Modelele de leadership care la un moment dat au avut succes ar putea să nu mai funcţioneze acum”.

    Iar noua direcţie ar părea să fie cea a inteligenţei emoţionale şi mai puţin a celei cognitive: “Dacă eşti competent, cu un EQ foarte ridicat şi valori morale înalte, IQ-ul e mai puţin relevant pe lângă acestea în rolurile executive”.

  • De ce dau greş cei mai mulţi manageri români

    Poate cea mai reprezentativă poveste legată de excesul de aroganţă în management se leagă de fostul CEO al Enron, Jeff Skilling. Conversaţiile cu angajaţii deveniseră de fapt prelegeri, iar întâlnirile cu echipa – un forum unde acesta distrugea ideile celor care se aflau în contradicţie cu punctul său de vedere. E calea cea mai sigură pentru a pierde încrederea şi respectul colegilor şi de aici consecinţele: pierderea subordonaţilor valoroşi şi certuri cu alţi directori pe seama resurselor şi a direcţiilor strategice. În cartea “Why CEOs Fail”, autorii vorbesc însă şi despre faţa nevăzută a managerului Enron: modul cum mândria lui Skilling s-a transformat progresiv în aroganţă. Fără îndoială, încrederea extraordinară a lui Skilling în inovaţiile Enron din domeniul comerţului cu gaze naturale şi electricitate i-a impresionat pe analiştii financiari. Convingerea că Enron era o companie destinată măreţiei a crescut moralul angajaţilor şi a contribuit la atragerea celor mai buni şi străluciţi oameni. De-a lungul timpului, mândria a devenit excesivă. S-a ajuns atât de departe încât, la un moment dat, în holul de la intrarea în companie a fost plasat un banner în care aceştia se autoproclamau: “Compania care conduce lumea”.

    Acest lucru l-a determinat pe Skilling să spună că societăţi precum ExxonMobile vor deveni jucători defavorizaţi şi să facă predicţii excesiv de îndrăzneţe privind preţul acţiunilor Enron. Plin de încredere în sine, a condus sesiuni de evaluare a angajaţilor denumite sarcastic “cataloghează şi aruncă” în cadrul cărora se ocupa personal de cei care “nu înţelegeau”. Dacă Skilling nu ar fi fost atât de arogant, poate că nu ar fi negat greşelile şi nu ar fi dezavuat faptele rele, chiar înaintea Congresului SUA. Aroganţa este orbitoare şi, aparent, l-a împiedicat pe Skilling să vadă problemele care erau evidente pentru oricine altcineva. “Pun preţ foarte mare pe IQ, dar am văzut că, peste un anumit nivel, majoritatea celor care au un IQ foarte ridicat, au de obicei un EQ foarte scăzut: se consideră mult mai inteligenţi decât alţii şi dezvoltă o aroganţă şi o autosuficienţă în relaţionare”, spune Radu Manolescu. De fapt, aroganţa e însuşirea care determină cel mai adesea eşecul unui CEO – atât la nivel mondial, cât şi în România. Două treimi din executivii de pe plan local care ajung să eşueze în carieră o fac din cauza aroganţei.

    Iuliana Stan, OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România, spune că un lider nu devine toxic, ci el este o persoană toxică din capul locului şi doar anvergura expunerii îl face să fie mai vizibil. “Nu cunosc vreun om cu un caracter fundamental bun care ar fi devenit rău datorită vreunui context social sau organizaţional.” Şi totuşi cum ajung astfel de oameni să conducă organizaţii? Un prim răspuns poate fi definiţia prost înţeleasă a succesului. Iuliana Stan constată că sunt foarte puţini oamenii pentru care succesul înseamnă a se simţi bine cu deciziile pe care le iau şi cu acţiunile lor, precum şi cu efectele acestora asupra celor din jur – “pentru cei mai mulţi oameni succesul se reduce la a avea glorie, recunoaştere publică şi mai ales la a a avea dreptate”. Dacă în primul caz vorbim de fapt despre eficacitate, în al doilea vorbim despre succes. În mod paradoxal, datele Human Synergistics arată aşa: la nivelul succesului perceput de cei din jurul lor, succesul liderilor defensivi, toxici, este perceput la 42%, pe când cel al liderilor constructivi, netoxici, de 55%. În schimb, dacă vorbim despre eficacitate, cea a liderilor constructivi este de 91%, pe când eficacitatea liderilor defensivi, toxici este de 8%. Cu alte cuvinte, mediul organizaţional tinde să încurajeze comportamente care nu sunt asociate cu eficacitatea.

    Violeta Rotărescu, profesor în cadrul Facultăţii de Psihologie a Univesităţii din Bucureşti, spune că fiecare dintre noi poate avea o doză de aroganţă în comportament, însă problemele apar când o astfel de trăsătură preia controlul acţiunilor şi îi gestionează personalitatea şi comportamentul. Psihologul remarcă faptul că, până la un anumit punct, nevoia de a fi în centrul atenţiei este necesară, dar limita se depăşeşte când cerinţele nu mai ţin de nevoile organizaţiei, ci de nevoile personale.

  • Obiectiv de CEO: un milion de pacienţi trataţi anual

    Ionuţ Pătrăhău şi-a încheiat socotelile cu mediul bancar în 2009, având în minte, după cum spune chiar el, “orice altceva, necorporatist sau antreprenorial”. După ce avansase până la funcţia de director general adjunct al Băncii Transilvania, avea în minte să înceapă o afacere pe cont propriu. Mai întâi a încercat în consultanţă, însă cele mai multe cereri i-au venit pentru găsirea de soluţii de criză, iar restructurările de datorii n-au fost tocmai pe placul său – “sunt un om al construcţiei pentru că asta mi-a plăcut întotdeauna”. A înţeles repede că serviciile de consultanţă pe care i le cereau clienţii erau, de fapt, încercări de trafic de influenţă. Au fost şi excepţii: îşi aminteşte şi acum cu drag şi de un proiect la care a lucrat trei luni, legat de reînvierea brandului salam de Sibiu. Au fost ani de încercări, iar cele două restaurante, un steakhouse argentinian şi unul cu specific de peşte, pe care le-a deschis la Cluj-Napoca, i-au umplut o bună parte din timp şi au fost un vis devenit realitate. Investiţia de 350.000 de euro a fost doar pe jumătate reuşită, pentru că “unul merge bine, iar celălalt consumă ce produce primul”.

    Discuţia despre un mandat în consiliul de administraţie în cadrul Regina Maria a venit în 2011 şi, după câteva luni, a devenit CEO al reţelei private de sănătate, iar mutarea s-a potrivit cu stilul său de antreprenor şi de om care construieşte. “Am greşit când am scris pe cartea de vizită CEO pentru că a avea conducerea executivă a unei companii de sănătate e cu totul altceva decât în oricare altă companie”. Până la finalul lui 2014 obiectivul său e să ajungă la un milion de pacienţi trataţi anual, faţă de un sfert de milion în prezent, din care 150.000 sunt abonaţi. Pătrăhău spune că nu există cel mai bun sau cel mai prost scenariu în legătură cu obiectivul propus, ci “unul singur, dar foarte ambiţios”. Ajutorul statului privind reforma în sănătate sau evoluţia concurenţei nu sunt luate în calcul de executivul Regina Maria pentru că sub 10% din totalul populaţiei accesează în momentul de faţă servicii medicale private, de unde şi potenţialul de a creşte businessul de patru ori în următorii trei ani.

    “Cea mai grea decizie pe care am luat-o din poziţia de CEO a fost întâlnirea cu dumneavoastră. Aş vrea ca niciodată să nu se audă de Regina Maria prin vocea CEO-ului ei sau a oricărui om din administrativ.” Ionuţ Pătrăhău aduce repede în discuţie noua organigramă a companiei unde spitalele sunt în vârful ierarhiei.

    A ajuns în companie la sfârşitul fuziunii cu Euroclinic, după ce 99% din echipa de dinainte de achiziţie a plecat – “eşecul unei integrări este aproape garantat în momentul semnării actului de achiziţie, iar şansele de reuşită există când cele două organizaţii sunt complementare; nu a fost cazul”. Dacă Centrul Medical Unirea, după cum era numele de la acea vreme, era mai dezvoltat pe partea de vânzări, Euroclinic plusa în zona de asigurări şi abonamente. Fuziunea a fost, aşadar, “nenaturală şi complicată”, iar operaţiunea de înlocuire a vechii echipe de medici nu a fost una uşoară. După un an şi jumătate de la evenimentul respectiv, spitalul s-a transformat într-unul de chirurgie video-asistată. Dincolo de unitatea funcţională din Floreasca, Regina Maria va deschide un spital de obstetrică-ginecologie în nordul capitalei, prognozat pentru luna iunie, maternitatea fiind şi cea mai profitabilă unitate a reţelei.

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Jean-François Fallacher, CEO al Orange România

    Citeşte din 9 aprilie în BUSINESS Magazin povestea lui Jean-François Fallacher, CEO al Orange România

     

     

  • Sfaturi pentru tinerii manageri de la… Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă

    Citeşte din 2 aprilie în BUSINESS Magazin povestea Corneliei Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă.

  • Apple dă startul epocii post-PC

    Dacă aţi urmărit discursul lui Tim Cook de pe 7 martie, aţi observat desigur obstinaţia cu care acesta a revenit asupra sintagmei. Şi-a început discursul astfel: “Aş vrea să încep prin a vorbi despre revoluţia post-PC. Se întâmplă peste tot în jurul nostru, cu un ritm uimitor, iar Apple este fruntaşă, conducând această revoluţie”. A continuat apoi în aceeaşi manieră, explicând ceea ce Apple înţelege prin “lumea post-PC”: o lume în care calculatorul personal nu mai este centrul vieţii noastre digitale, ci doar un dispozitiv printre altele, o lume în care dispozitivele pe care le folosim cel mai mult trebuie să fie mai portabile, mai personale şi mult mai uşor de folosit. După prezentarea specificaţiilor tehnice ale produsului, a noilor aplicaţii software şi a detaliilor de preţ, Tim Cook a revenit pe scenă pentru încheierea ceremoniei de lansare şi a denumit noul iPad “the ultimate poster-child of the post-PC world”. Cu alte cuvinte, campionul bravei lumi noi.

    Este, desigur, mult marketing la mijloc. Ca producător de calculatoare personale, pe o piaţă extrem de matură, trebuie să poţi crea impresia că faci ceva diferit pentru a avea şanse de reuşită. Apple înseşi s-a zbătut douăzeci de ani în lumea producătorilor minori şi a rămas în toţi acei ani doar un producător minor pentru pasionaţi şi pentru o nişă. Trebuia, aşadar, să facă ceva diferit. Şi a creat iPod-ul, iPhone-ul şi iPad-ul, cu ecranele lor senzitive, cu portabilitatea şi calitatea finisajelor, şi a indus ideea aceasta surprinzătoare a unei “epoci post-PC”.

    De unde şi până unde “post-PC”? De ce? Şi nu e prea mult spus? În definitiv, PC-urile sunt de departe cel mai folosit instrument informaţional în viaţa de zi cu zi, dar şi în afaceri. Au fost cu noi de la începutul anilor ’80 şi au schimbat complet felul în care lucrăm, ne distrăm şi interacţionăm. Este de neconceput azi ca orice fel de firmă să funcţioneze fără PC-uri. Pe ce îşi bazează Tim Cook încrederea nezdruncinată în această idee surprinzătoare a lui Steve Jobs? Este ceva dincolo de marketing?

    În primul rând, Tim Cook se bazează pe cifrele financiare raportate de concurenţii săi tradiţionali, producătorii de PCuri, dintre care cei mai importanţi sunt HP, Dell, Lenovo şi Acer, pe care le detaliez în grafice. În al doilea rând, şeful Apple se gândeşte la declinul PC-ului, devenit din copil minune al tehnologiei o comoditate necesară, însă nespectaculoasă. O afacere bazată pe comodităţi aduce profituri individuale mici şi poate rezista doar prin producţie la scară largă. Aşadar, Tim Cook se bazează pe faptul că modelul acesta de afaceri va deveni din ce în ce mai puţin atrăgător pentru din ce în ce mai mulţi producători, mai ales în faţa altor modele mai lucrative.

    HP a raportat la sfârşitul primului trimestru fiscal din 2012 scăderea cu 15% a veniturilor diviziei sale de calculatoare personale, Personal Systems Group (PSG), comparativ cu perioada similară a lui 2011. Celelalte divizii de hardware ale HP, divizia de imprimate şi divizia de servere şi dispozitive de stocare au raportat de asemenea pierderi comparativ cu 2011. Singurele departamente ce au crescut au fost, pentru HP, departamentul de servicii software şi cel de servicii financiare. De altfel, din cauza profitabilităţii în scădere pe o piaţă devenită de comodităţi, HP şi-a anunţat în august 2012 intenţia (eşuată) de a externaliza PSG. HP urma astfel exemplul lui IBM din 2005, care şi-a vândut divizia de calculatoare personale companiei chineze Lenovo.

    Dar cum a început epoca PC? Revoluţia calculatoarelor personale a fost creaţia IBM, facilitată de avansurile tehnologice în domeniul microprocesoarelor (Intel) şi a dispozitivelor de stocare şi în procesul de fabricare a memoriei. Ea a apărut în contextul unei pieţe dominate de mainframe-urile puternice, însă exorbitante, şi ca urmare a presiunii masive de democratizare a puterii de calcul.