Cosmose este pe cale să se alăture unui grup de elită ce include doar două startup-uri locale: DocPlanner şi Booksy, scrie Warsaw Voice. NEAR, o fundaţie elveţiană activă pe piaţa Web3, a investit în Cosmose AI, compania, care utilizează instrumente inovatoare pentru a susţine vânzările în magazine fizice, putând deveni în scurt timp al treilea unicorn polonez.
♦ În primul trimestru Farmacia Tei a avut o creştere cu 9%, iar Bebe Tei cu 33% în cifra de afaceri.
Lanţul de farmacii Tei, unul din cele mai dinamice businessuri de pe piaţa locală, fondat de antreprenoarea Roxana Maftei, a finalizat anul trecut cu afaceri de 950 milioane de lei, în creştere cu 9,4% faţă de anul anterior, potrivit oficialilor companiei. Bebe Tei a finalizat cu afaceri de 586 milioane de lei anul trecut, mai mari cu 30%.
„Anul acesta vom depăşi un miliard de lei la Farmacia Tei, în primul trimestru am avut o creştere cu 9%, iar la Bebe Tei cu 33%. Creşterea în cifra de afaceri este normală şi vine şi din creşterea preţurilor şi a numărului mai mare de bonuri. Dar valoarea bonului mediu s-a redus cu 7-10% în funcţie de lună. Se vede o scădere în volum, în numărul de unităţi vândute, oamenii sunt mai atenţi şi consider că pe viitor va scădea şi mai mult valoarea bonului“, a spus pentru ZF Roxana Maftei, fondatoarea lanţului Farmacia Tei, care a devenit un fenomen în Capitală.
Anul trecut Pavăl Holding, vehiculul de investiţii al fraţilor Adrian şi Dragoş Pavăl de la Dedeman, a cumpărat 30% din acţiunile companiilor Farmacia Tei şi Bebe Tei, iar în iulie Consiliul Concurenţei a aprobat tranzacţia.
Farmacia Tei şi Bebe Tei continuă extinderea prin deschiderea de noi magazine în Capitală, dar atacă şi provincia cu conceptul care a devenit un fenomen pe piaţa locală.
„Deschidem în mai o farmacie în Popeşti-Leordeni, pe Şoseaua Olteniţei, pe o suprafaţă de 1.200 de metri pătraţi, o investiţie de un milion de euro. Începem să atacăm provincia, avem curaj şi susţinere. În iulie deschidem la Piteşti pe 2.500 mp o farmacie Tei şi un Bebe Tei în galeriile din centrul Auchan, la finalul anului deschidem în Focşani o farmacie şi Bebe Tei şi tot la sfârşitul anului deschidem farmacie în sectorul 4“, a declarat ea.
Farmacia Tei are şapte magazine, la fel şi Bebe Tei, potrivit oficialilor. În Farmacia Tei se vând OTC-uri, medicamente cu prescripţie, suplimente alimentare, dermatocosmetice şi alte produse. Cele două lanţuri s-au diferenţiat de alte businessuri din acest sector prin diversitatea produselor, dar şi preţurile mai mici, prin prezenţa în online. Mai mult, farmaciile Tei sunt dezvoltate pe spaţii mult mai mari decât o farmacie normală, de peste 1.000 de metri pătraţi, ceea ce le face adevărate „hipermarketuri“ de medicamente
Farmacia Tei şi Bebe Tei reprezintă unul din businessurile cu capital autohton care au avut o evoluţie accelerată în ultimii ani, consemnând creşteri constante cu două cifre ale vânzărilor. Din Farmacia Tei s-a desprins businessul Bebe Tei, primul supermarket cu articole pentru copii, deschis în zona de vest a Capitalei în 2013.
Bebe Tei vinde produse pentru copii, lapte praf, pampersi, dar şi dermatocosmetice şi produse precum cărucioare şi paturi pentru copii.
Constanţa, primul oraş din provincie în care s-a extins
În 2018, compania a intrat cu Bebe Tei şi Farmacia Tei în centrul comercial Vivo din Constanţa (fostul Maritimo Shopping Center), aceasta fiind prima investiţie făcută de lanţ în afara Capitalei. În 2017, lanţul s-a extins în centrul comercial Plaza din Bucureşti, unde antreprenoarea a intrat cu o farmacie Tei şi un magazin Bebe Tei, pe o suprafaţă de 2.500 de metri pătraţi în total, în locul Debenhams, retailerul britanic de modă. În noiembrie 2016, a fost deschisă în cartierul Dristor, în acelaşi corp de clădire cu magazinul Mega Image, o farmacie pe 1.000 de metri pătraţi, în urma unei investiţii de 350.000 de euro. Investiţii s-au făcut şi în mutare, în 2018 a fost mutată Farmacia Tei de pe bulevardul Lacul Tei pe Barbu Văcărescu 154-158, chiar lângă Carrefour. În 2021, Farmacia Tei a ajuns la afaceri de 867 mil. lei, în creştere cu 15% faţă de anul anterior, iar profitul s-a apropiat de 40 de milioane de lei, plus 40%, potrivit mfinante.ro
Pe piaţa locală, Farmacia Tei concurează cu marile lanţuri farma, dar şi cu farmaciile independente şi în ciuda competiţiei puternice reuşeşte să îşi asigure în fiecare an creşterea vânzărilor. Cele mai mari reţele de farmacii de pe piaţa locală sunt Catena, liderul pieţei, Sensiblu, Help Net. În România sunt peste 8.000 de farmacii, potrivit ultimelor date.
NEPI Rockcastle, cel mai mare investitor şi dezvoltator de centre comerciale din Europa Centrală şi de Est, a extins de două ori suprafaţa mallului Promenada Craiova în timpul construcţiei sale datorită cererii din partea retailerilor.
„Ritmul de creştere al României este peste media europeană şi Craiova are o suprafaţă de retail per capita sub media unui oraş de 300.000 de locuitori. Aici este loc suficient şi pentru noi, şi pentru concurenţa noastră. Mallul va crea 1.500 de noi locuri de muncă“, a spus Rüdiger Dany, CEO al NEPI Rockcastle.
Investiţia anunţată în 2023 vine după o serie de noi investiţii în zona Craiovei, de la noile loturi din drumul expres spre Piteşti la investiţia de 490 mil. euro anunţată de Ford Otosan, la cei opt noi furnizori de componente pe care uzina auto i-a atras odată cu anunţul noilor modele Transit şi Tourneo Courier.
Zona comercială Promenada Craiova va avea o suprafaţă de 78.500 mp, din care noul centru comercial, care include şi parc de retail, va ocupa 62.500 mp, iar magazinul Dedeman 16.000 mp.
„Vorbim despre un centru comercial care acum are 90.000 mp construiţi. Iniţial planul era pentru 70.000 mp, însă cererea de retail în piaţă este foarte mare, motiv pentru care am extins de două ori proiectul“, a spus Andrei Radu, director de dezvoltare, NEPI Rockcastle.
Într-o lume care goneşte spre digitalizare şi progres tehnologic, cei mai puternici executivi din România intră în sălile de şedinţe cu agenda clasică, pe hârtie, cu pix sau creion, într-un exerciţiu care le permite să îşi structureze şi să îşi organizeze ideile aflate la baza dezvoltării strategice a organizaţiilor pe care le conduc.
Cum arată agenda a 10 executivi de top, care sunt planurile pentru acest an şi la ce indicatori se uită?
Calendarul, programarea întâlnirilor, orarul de zbor, deplasările s-au mutat în online, pe telefoane sau tablete, dar agenda clasică rămâne un instrument de bază pentru un CEO. Cum arată agenda unui CEO într-un Meeting Office este o întrebare la care încercăm să răspundem în fiecare ediţie a emisiunii ZF Meeting Office, cel mai nou proiect video al ZF, realizat cu sprijinul Mobexpert.
„Îmi notez zilnic obiectivele majore pentru a le tăia de pe listă când sunt realizate”, povesteşte Mihai Păduroiu, CEO al diviziei de office a grupului One United, cel mai mare business antreprenorial românesc din real estate listat la Bursă.
Ce spun datele din agendele executivilor de top despre evoluţia din primul trimestru dar şi despre previziunile până la final an şi care sunt indicatorii la care se uită? Cum îşi dau seama dacă businessul merge bine şi ce decizii iau pentru a depăşi şocurile provocate de evenimente precum cutremurul din Turcia, războiul şi alte crize?
Tabloul de bord al fiecărui manager, cu indicatori din interiorul companiei, dar şi din afara ei, este reperul de la care pornesc deciziile, adaptarea rapidă, schimbarea strategiei atunci când este cazul.
„Am un panou de bord cu foarte mulţi indicatori zilnici ai activităţii la care mă uit să văd dacă iese ceva în evidenţă. (…) Pe unele cifre te uiţi destul de repede ca să vezi dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul pe care îl vedeai, la altele te uiţi din punctul de vedere al proiectelor pe care le ai”, explică Sergiu Oprescu, preşedinte executiv al Alpha Bank România.
Este important cum îşi construieşte un CEO agenda şi măsura în care componenta strategică, de dezvoltare, ocupă timpul care i se cuvine. În mod normal pe măsură ce este mai la vârf un executiv ar trebui să se ocupe mai mult de partea strategică, „toate lucrurile respective ţin de cât de mult îţi poţi controla agenda şi dedica din agendă pe topicuri strategice şi operaţionale”, a mai subliniat Sergiu Oprescu.
Pentru a lua decizii strategice un CEO trebuie să aibă viziune de ansamblu şi să coroboreze informaţiile de la nivel macro, să îşi umple agenda cu topicuri strategice, iar deşi crizele se nasc în operaţional devin o problemă strategică când te uiţi cum navighezi prin ele.
Cea mai importantă însă rămâne legătura cu clienţii şi înţelegerea nevoilor acestora, ceea ce reprezintă o metodă de-a prezice ce se întâmplă în următoarea perioadă în piaţă.
Interacţiunea cu clienţii, cu consumatorii, dar şi previziunile legate de numărul de autorizaţii de construcţii, evoluţia creditelor ipotecare, a cererii pentru ciment sau fier-beton dar şi cât de pline sunt depozitele şi inclusiv previziunile meteo sunt doar câţiva din factorii care arată cum va evolua un business şi care este trendul.
‚Avem şedinţe săptămânal pe forecasturi, venim şi facem modificări pe estimări, vremea este un factor important, vara nu mâncăm aşa multă ciocolată, în decembrie este vârf de sezonalitate”, potrivit lui Dragoş Militaru, managing director al Kandia. Cu experienţă de peste 25 de ani în industrie, el spune că trebuie să stai aproape de consumator, să înţelegi comportamentele de consum, schimbările unor trenduri de consum, să înţelegi cohorta de consumatori.
Întotdeauna unui client trebuie să îi răspunzi, asta este regula de aur, a precizat Ana Dumitrache, managing director al CTP România. „Cel mai important este să am legătura cu clienţii, dacă ţii canalele deschise înţelegi evoluţia mai largă.”
Mai mult, dincolo de rapoarte, întâlnirile cu echipa de vânzări, cu directorul de HR şi cu reprezentanţii celorlalte departamente sunt esenţiale. Un CEO nu renunţă niciodată la întâlnirile cu oamenii cheie, fie că sunt parteneri, clienţi sau reprezentanţi ai departamentelor din companie. Şedinţele sunt pe agenda zilnică a executivilor de top, iar punctualitatea a devenit cuvântul la ordinea zilei.
„50% din timp îl petrec în şedinţe. Nu renunţ la întâlnirile cu oamenii cheie. Cel mai mult interacţionez cu managerul de customer support şi de marketing”, afirma Raluca Radu, CEO al Answear, retailerul online de fashion din Polonia, prezent pe piaţa locală din 2015.
Dezvoltarea echipei este o altă prioritate de pe agenda unui CEO, mai ales în condiţiile în care găsirea forţei de muncă a devenit o provocare în piaţă, iar tot mai mulţi caută alternative pentru a avea echipe complete dar în acelaşi timp se uită şi către investiţii în automatizare sau robotizare.
Adelina Badea, CEO al Mobexpert
Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine sau nu?
La mine este foarte clar, zilnic îmi dau seama dacă businessul merge bine după traficul din magazine sau online, poate să fie o perioadă când este un şoc în economie, ca pandemia, războiul, cutremurul din Turcia şi asta durează câteva săptămâni, dar dacă vorbim de o perioadă ca 2008 atunci vorbim de o perioadă lungă. Îţi dai seama că se întâmplă ceva când traficul în magazine a scăzut cu 15-20%, este foarte clar, trebuie să te gândeşti repede dacă iei decizii rapide sau trebuie să aştepţi să se liniştească lucrurile. Îşi dai seama în offline dacă businessul merge bine, în magazine vin clienţii în familie, câte doi-trei, pentru a face o comandă, este foarte clar pentru noi, măsurăm traficul la intrarea în magazin. În online vedem câţi clienţi au intrat pe site, câţi au cumpărat, valoarea medie a bonului.
Venim după doi ani foarte buni, 2021, 2022, oamenii au stat mult acasă şi au investit în confort, au găsit tot felul de lucruri de făcut în casă şi în curte. Se zvoneşte din august – septembrie anul trecut că vom avea recesiune, dar noiembrie şi decembrie anul trecut au fost luni foarte bune, iar ianuarie şi-a păstrat trendul, au fost multe comenzi venite de anul trecut. Februarie din acest an a început foarte greu şi s-a terminat la fel de greu dacă comparăm cu 2019 şi 2020, a fost o lună dificilă. Martie a început bine, cum a început şi ianuarie. Sunt curioasă să văd ce va urma în următoarea perioadă, totuşi s-a îmbunătăţit traficul în magazine şi în online.
√ În perioada asta cred că suferim de o lipsă a creditării către clientul final, pe de altă parte stocuri sunt, campaniile promoţionale sunt foarte bune. Mai mult, anul acesta este Mobexpert aniversar, împlinim 30 de ani, ne punem mari speranţe în acest an, vom avea campanii promoţionale pe toată perioada anului dedicate anului aniversar.
√ Am trecut dintr-o criză în altă criză, pandemia a fost o criză şi a început cu închiderea tuturor magazinelor, apoi toată lumea a stat în casă, pe noi oarecum ne-a ajutat perioada respectivă. Februarie anul trecut a fost o altă situaţie, a venit războiul şi timp de două săptămâni totul a fost blocat. Tind să cred că avem nevoie de o perioadă să ne obişnuim cu ce se întâmplă, după care ori uităm, ori mergem mai departe, că asta este situaţia. A venit cutremurul din Turcia, toată lumea s-a panicat, a fost o perioadă când nu s-au mişcat lucrurile, tot se întâmplă în jurul nostru ne blochează puţin, apoi ne revenim.
√ Pentru mine timpul dintre întâlniri este extrem de important, am terminat, m-am descărcat, trebuie mă gândesc la ce se întâmplă în următoarea întâlnire, să fiu pregătită pentru întâlnirea următoareă. Dacă am trei întâlniri, timpul acela de 15 minute dintre ele este foarte important
√ Merg la târguri, am şase târguri, când mergi la târg vezi ce se întâmplă în piaţă, acum la noi nu mai există designer de magazin care să nu treacă printr-un târg, pentru că aşa îţi dai seama de ce se întâmplă în lume.
√ Agenda este foarte clară pentru T2, noi pregătim deschiderea a 3 sau 4 magazine concept store în următoarele luni, tot ce înseamnă colecţie, amenajare, concentraţi pe produsele Fabricat în România, să reînnoim colecţia şi să o dezvoltăm.
√ Indicatorul care a depăşit aşteptările: Au fost urcuşuri, coborâşuri. Ne aşteptam încă de anul trecut să fie o perioadă diferită, ianuarie, o lună foarte bună, februarie, una din cele mai grele luni, dar martie a început extrem de bine, surpriza plăcută este că produsele din gama terasă şi grădină cresc incredibil de bine, apetitul pentru acest produs este o surpriză plăcută, avem creşteri cu 25-30% în fiecare lună comparativ cu luna similară a anului trecut.
√ Am prevăzut că proprietarii de case vor investi ca să închirieze, s-au mobilat sute de apartamente de un dezvoltator şi apoi cei care au blocuri pe care nu reuşesc să le vândă s-au reinventat, noi suntem aproape să găsim soluţii.
Sergiu Oprescu, preşedinte executiv al Alpha Bank România
√ Am un panou de bord cu foarte mulţi indicatori zilnici ai activităţii la care mă uit să văd dacă iese ceva în evidenţă. (…) Îmi petrec timp analizând indicatorii care apar cu un anumit nivel de regularitate, indicatori macro daţi de Banca Naţională, Statistică, cu privire la zona de şomaj, creşterea PIB-ului, rapoartele emise de Banca Naţională, rapoarte la care ne uităm atent că sunt pline cu cifre şi cam asta construieşte de fapt panoul de bord. Pe unele cifre te uiţi destul de repede ca să vezi dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul pe care îl vedeai, la altele te uiţi din punctul de vedere al proiectelor pe care le ai, ai un panou de bord cu proiectele în execuţie.
√ Agenda CEO-ului: Problema este pe ce te concentrezi, din punctul de vedere al unui CEO topica variază de la operaţional la strategic. Dacă aloci 90% din timpul tău pe operaţional, fie că sunt şedinţe sau discuţii one to one, atunci cred că este o proastă utilizare a posibilităţilor tale. În mod normal pe măsură ce eşti la vârf ar trebui să te ocupi de partea strategică, cum ne poziţionăm. Toate lucrurile respective ţin de cât de mult îţi poţi controla agenda şi dedica din agendă pe topicuri strategice şi operaţionale. Crizele se nasc în operaţional dar devin problemă strategică când te uiţi cum navighezi printre ele. La nivelul iniţial crizele sunt operaţionale. În ultimii 14 ani de zile a fost o criză continuă.
√ Este important să vedem pe ce segment vine această temporizare a creditării, pe segmentul cererii sau pe ofertă. Noi spunem că având în vedere creşterea ratelor de dobândă din ultima perioadă şocul care a apărut este pe segmentul cererii, oamenii au avut mai puţin apetit să se împrumute, ratele de dobândă crescând mult, mai puţini se califică din punctul de vedere al indicatorilor de risc. Există impact pe segmentul de cerere, este important ca să analizăm în clipa de faţă dacă odată ce se stabilizează lucrurile lumea recapătă încrederea de a se credita pentru diverse obiective, pe termen scurt, credite legate de necesităţi de consum sau pe termen lung, creditul ipotecar. Din punctul nostru de vedere sunt discutate separat, una este să te împrumuţi pe 30 de ani şi alta pe 1, 2, 3 ani, şocurile pe partea de cerere au impact diferit pe cele două segmente. 2021 şi 2022 au început foarte bine şi pe măsură ce ratele de dobânzi au început să crească au introdus acest şoc pe partea de cerere. Când ne raportăm la o bază an la an ne raportăm în 2023 cu un început bun al anului 2022, care s-a temporizat, avem un efect de bază care va trebui luat în calcul când vom vedea performanţa anului 2023.
√ Sunt o persoană matinală, am nevoie de cafeaua de dimineaţă, dar din punctul de vedere al shut down-ului nu prea dai shut down ci îţi alegi intervale de timp când vrei să ai un mental shut down, adică să spui: Încerc să nu mă mai gândesc la problemele respective, nu am o oră. Încerc să ţin o organizaţie orizontală, astfel încât destui de mulţi pot ajunge la mine în orice moment, fără să pun bariere, asta vine cu un efort de timp pe partea cealaltă.
√ Sunt de o punctualitate obsesivă, pe măsură ce agenda s-a încărcat am devenit extrem de punctual, pentru că mi-am dat seama că este singura modalitate prin care pot să comprim cât mai multe lucruri.
√ Cea mai bună decizie: Din cele pe care le pot spune cred că cea mai importantă decizie a fost promovarea unor talente în echipa de conducere a băncii în jurul nostru, identificarea acelor talente şi promovarea lor a fost una din deciziile cu care mă mândresc.
√ Piaţa muncii: Sunt multe date care trebuie coroborate ca să înţelegi diferenţele regionale şi date legate de nivelul de şomaj. Trebuie să iei toate datele şi să ajustezi politica salarială să vii cu o propunere onestă şi tentantă. În oraşele mari, atâta timp cât ai şomaj de sub 1%, cred că este o piaţă a angajatului.
Ca să iei decizii strategice trebuie să ai o viziune de ansamblu şi să coroborezi informaţii la nivel macro, de poziţionare strategică. Sunt decizii strategice pe care fiecare societate le va lua. Trebuie să vezi acea componentă de încredere la nivelul consumatorului, orice efect economic este legat de încrederea pe care o construieşti.
Mihai Păduroiu, CEO al One United, divizia office
√ La ce indicator vă uitaţi? Nivelul dobânzilor este foarte relevant pentru procesul de dezvoltare pentru proiectele noi, un impact major îl are inflaţia, este un barometru foarte important, are impact în zona operaţională. Fiind listaţi, urmărim şi pieţele de capital. Indiferent cât de bine performezi tu ca companie, pe pieţele de capital există un context, trenduri, factori macro sau evenimente care afectează sectoare întregi şi, vrei, nu vrei, eşti afectat şi există şi reversul. Astăzi urmărim şi evoluţia pieţelor de capital, face parte din strategia noastră pe termen lung.
√ Pentru noi 2022 în cadrul portofoliului de office a fost cel mai bun an, pentru că s-au concretizat o serie de tranzacţii mari la care se lucra de mai bine de un an de zile, în contextul unei disponibilităţi destul de mari de spaţii. Majoritatea clădirilor sunt închiriate integral, practic 2023 va fi un an în care ne vom concentra pe două obiective: primul din punct de vedere operaţional să închidem ultimele disponibilităţi rămase, faza a doua a proiectului One Cotroceni Park, al doilea obiectiv să ne concentrăm pe următoarele dezvoltări şi să identificăm strategia, momentul de începere, chiriaşii ancoră şi încadrarea lor, un an cu un volum de tranzacţii mai mici pentru că nu mai există disponibilitate în cadrul portofoliului nostru dar cu un proiect nou ce va fi început anul acesta.
√ Într-un fel noi avem o vizibilitate foarte mare asupra pieţei, avem 6 clădiri de birouri amplasate în toate zonele de interes şi care accesează categorii diferite de chiriaşi, de la zona de nord Pipera, Floreasca, Barbu Văcărescu. Vedem comportamentul din întreaga piaţă. Ne putem extrage nişte informaţii foarte relevante: de exemplu ca medie procentul este de 50% prezenţă la birou, cu menţiunea că este foarte diferit de la un sector la altul, extremele fiind sectorul de tehnologie, unde prezenţa este sub 50% iar la extrema cealaltă companiile de servicii, care lucrează foarte mult în contact cu clienţii lor dinamici şi au nevoie să fie lângă clienţi iar prezenţa la birou este mai mare. Dar ca medie suntem la 50% şi cred că este o medie care se aplică la nivelul pieţei, trendul este pozitiv dar este încet, angajaţii se întorc la birou dar într-un ritm încet.
Noi considerăm că prin valoarea adăugată pe care o generezi ca dezvoltator pentru chiriaşul tău poţi sprijini acest procent şi uşura experienţa angajatului.
√ Toate companiile îşi regândesc amprenta de la locul de muncă, ca urmare a pandemiei, fac intervenţii asupra acestei amprente, unele companii au crescut, au avut business mult în pandemie, chiar dacă angajaţii lucrează hibrid. Alte companii au un număr mai mic de oameni care vin la birou, iar această regândire a strategiei a fost o oportunitate de-a îmbunătăţi condiţiile de lucru, nu e vorba doar de birouri, este un efect pozitiv, faptul că firmele şi-au regândit mediul de lucru şi s-au aplecat asupra calităţii lui, asupra condiţiilor de lucru, la nivelul economiei este un efect benefic.
√ Agenda: Interacţionez cel mai mult cu echipa de leasing, cea care gestionează tot procesul de închiriere pentru toate clădirile de birouri şi spaţii comerciale, pe lângă procesul de achiziţie contează foarte mult relaţia şi evoluţia relaţiei cu portofoliul de chiriaşi. Împreună cu echipa de leasing lucrăm foarte mult la acest proces, la aceste relaţii pe termen foarte lung, minimum 5, 7, 10 ani. Dincolo de a le pune la dispoziţie o infrastructură imobiliară, suntem parte din procesul de-a adăuga valoare mediului de lucru. Pe locul doi interacţionez destul de aproape cu echipele de asset management, care coordonează procesele tehnice din cadrul clădirilor şi cu echipele de proiectare, avem integrat acest serviciu de proiectare şi design, este un capitol important în procesul de dezvoltare, unde fiecare detaliu contează şi poate face o poveste de succes sau nu. Lucrăm foarte strâns împreună ca să ne asigurăm că produsul este deosebit.
La ce nu renunţaţi niciodată din agendă? Întâlnirile cu clienţii pentru mine sunt extrem de importante şi relevante, chiar dacă uneori străbaţi tot oraşul pentru o discuţie care se putea face altfel, dar este important să înţelegi nevoile şi poziţia partenerului. Fiecare întâlnire poate genera valoare pentru următoarele proiecte.
Raluca Radu, CEO al Answear
√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine sau nu? În online avem marele avantaj de-a vedea imediat la nivel de căutări în Google, trafic pe site, deservim o plajă largă de tipologii de public, vedem toate mişcările sociale. Anul a început pe creştere, odată cu ridicarea restricţilor piaţa de fashion a explodat. Avem creştere de 30% faţă de anul trecut, aşteptările sunt ca acest an să fie sub fenomenul că am scăpat de Covid-19 şi vrem să recuperăm toate călătoriile, deci va fi nevoie de haine, pantofi, genţi.
√ Cum arată agenda: 50% din timp îl petrec în şedinţe. Cel mai mult interacţionez cu managerul de customer support şi de marketing, echivalentul părţii de vânzare, este important să achiziţionezi noi clienţi, este o piaţă concurenţială pe fashion online, contează partea de experienţă a clientului până la tabelul de mărimi.
√ La ce indicatori vă uitaţi? Indicatorii din zona digital sunt cei mai importanţi, vedem toate mişcările practic. A crescut comanda medie ca o consecinţă a inflaţiei, am câştigat noi categorii de public, a intrat un public premium în online, care venea din malluri, am venit cu branduri pe care nu le aveam. Clientul a vizualizat mai puţine produse înainte să cumpere, a fost asimilat acest obicei de-a cumpăra online.
√ Din toate studiile se vede că aşteptările sunt către „next day delivery”, ne uităm şi noi la asta, cum putem micşora timpii de livrare.
√ Trendul este al automatizării, eu sunt fan al ideii de eliminare a taskurilor repetitive, oamenii trebuie să se concentreze pe creativitate, dacă mindsetul era să facă taskuri repetitive, atunci jobul lui e ameninţat de automatizare. De inteligenţă artificială ar trebui să ne folosim ca să ne focusăm pe lucruri importante.
La ce nu renunţaţi niciodată din agendă? Nu renunţ la întâlnirile cu oamenii cheie şi la sport, care mă ajută să funcţionez. Dimineţile le încep cu sport şi judecată.
Radu Savopol, fondator şi CEO al 5 to go
√ Trei priorităţi pe agenda din T1? Ne interesează meniul de vară, care are un impact major, primii trei ani nu am pus accent, dar uşor-uşor l-am dezvoltat, anul trecut a contribuit foarte bine. Locul doi este media de bon, pe care ne interesează să o creştem, asta este provocarea cea mai mare, ne apropiem de 12 lei, în 2000 era până în 7 lei. În 2021 am sărit de 6,5 lei. Locul trei pentru mine este zona de retail, am făcut pasul de la brand horeca în zona de retail, ne apropiem de 40 de produse pentru zona dedicată retailului şi dezvoltarea internaţională.
√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine sau nu? La noi vorbim de 20.000 de euro într-un business. Raportul acela săptămânal de câte accesări de franciză am avut este un barometru foarte bun, suntem la 7% concretizări din câţi aplică. Avem apetit foarte mare, suntem business meteosensibil, le-am cerut dezvoltatorilor de soft să facă site-uri cu previziuni de vreme, să pot analiza de ce anul trecut în 15 martie a fost vârf de vânzări de 2-3 zile. Un 20 de grade versus vreme urâtă îţi poate influenţa vânzările foarte mult, când ninge sau plouă ai scădere minus 30% în prima zi. Este un trend bun acum dar oamenii se uită la bani, se duc probabil la o categorie mai ieftină, nu te mai răsfeţi cu 15-20 de lei zilnic, vin şi în zona de 7 lei.
√ Indicatorul din primul trimestru care v-a depăşit aşteptările? Suntem peste 10% pe buget la ce am estimat la martie, am estimat 3,1 milioane vânzare, închidem cu 3,5 milioane de euro, peste ce am estimat. La preţuri din octombrie nu am mai umblat. Este foarte uşor de previzionat ce se întâmplă, suntem în deschiderile targetate, 150 de locaţii anul acesta, am mai schimbat din francizaţi şi imediat se simte, am adus produse un pic mai scumpe.
Corneliu Bodea, fondator şi CEO al Adrem Invest
√ Este important cu ce îţi umpli agenda şi măsura în care componenta strategică, de dezvoltare, ocupă timpul care i se cuvine. Eşti tentat să te uiţi pe problemele funcţionale, operaţionale. Mai este un aspect ce ţine de a construi agenda în aşa fel încât să ţină cont de cursul pe care îl stabileşti, eu stabilesc obiective strategice multianuale, care au în spate obiective apropiate de acţiuni, o dată la trei luni mă uit să văd dacă obiectivele strategice mai sunt relevante. Momentele de criză se particularizează prin lipsa de constanţă a obiectivelor strategice pe termen lung. Un lucru care mi se intâmplă des şi împotriva căruia lupt şi înving este riscul de-a te transforma în „doctor”, este mai bine să te transformi într-un „coach”, să îl ajuţi pe cel de lângă tine să identifice singur problemele, acesta este pasul de valoare.
Eu cred că o agendă bine făcută este o agendă care nu poate fi finalizată 100%. Agendele pe care le poţi atinge uşor au o problemă. Nu renunţ niciodată la întâlniri şi la pauze.
√ De cel puţin două ori pe lună în cadrul şedinţelor de board şi în cadrul şedinţelor aplicate mă văd cu directorul de HR. Noi lucrăm cu un tip de personal foarte specializat în energie, şcolile nu mai produc astfel de specialişti, nu mai vrea nimeni să lucreze în acest domeniu, este o meserie grea, dificilă. Găsim din ce în ce mai greu personal, am dezvoltat propria structură care dezvoltă personal, Academia Adrem, avem o direcţie care găseşte personal, îl dezvoltă, atât la nivelul tehnicienilor, cât şi al specialiştilor cu studii superioare. Însă gradul de retenţie este de 20%, din 10 persoane pe care le pregătim, 2-3 rămân în companie.
√ Energia a fost considerată un fel de vinovat a ceea ce s-a întâmplat în piaţă, mai ales în tot ceea ce înseamnă inflaţia. 2023 începe foarte ciudat în energie, cu un calm peste tot.
√ Vedem un domeniu cu dinamică mare, cel al energiei regenerabile, fotovoltaică, toată lumea vrea să îşi optimizeze consumul instalând fotovoltaice, inclusiv compania pe care o conduc vede o creştere substanţială în acest domeniu, însă în restul sectorului energetic presiunea continuă, calmul acesta este un calm aparent, tranzacţiile de energie sunt la un nivel redus, statul a făcut o intervenţie masivă în ceea ce înseamnă mecanismele de piaţă.
La ce indicatori vă uitaţi? Având în vedere dimensiunea companiei mă uit la indicatori ce tin de vânzări. Urmăresc pe termen mediu, pe trei ani de zile, nişte procente de acoperire cu contracte, acesta este primul lucru la care mă uit. Apoi indicatorii de cash şi încadrare în execuţie. Urmăresc foarte atent şi piaţa energiei, numărul de tranzacţii, termenul cu care se încheie tranzacţiile, acestea îmi spun despre sănătatea acestui sector.
Ana Dumitrache, managing director al CTP România
√ Trei priorităţi pe agenda din T2? Mai avem de lucrat la structurile de comunicare, un proiect nou pe care ne-am propus să îl evaluăm în iunie, să vedem cum arată echipa de lucru. A doua prioritate este evaluarea pe pipeline, ce nu ai făcut până la jumătatea anului este foarte greu să mai faci în a doua jumătate, nu imposibil, dar trebuie să găseşti formule. Ultima prioritate pe agenda este partea de închiriere, care a mers foarte bine, am făcut un bilanţ de anul trecut până astăzi dar sunt 1 milion de metri pătraţi pe care i-am închiriat sub diverse forme. Al treilea punct pe agenda mea este cel legat de statusul închirierii în strânsă legătură cu pipelineul de construcţii de anul acesta.
√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine? Cel mai important este să am legătura cu clienţii. Ştim cine sunt clienţii şi ce fac în depozite, cum se modifică structura produselor. Întotdeauna dacă este un client răspund, asta este regula de aur, dacă ţii canalele deschise înţelegi evoluţia mai largă. Dincolo de rapoarte, o dată pe săptămână mă văd cu toate echipa de vânzări. La noi parcursul de la idee şi până la un contract poate fi durata foarte mare, de la două luni până la un an şi jumătate, dar săptămânal am feedback pe fiecare din tranzacţiile la care lucrăm, o metodă de-a prezice ce se întâmplă pe următoarea jumătate de an..
√ Industria noastră este la baza tuturor lanţurilor economice, tuturor fenomenelor, atât de mult ancorată în concret încât dă semne foarte puternice. O utilizare excesivă a depozitului nu este neapărat un semn bun. Sunt depozite pline de stocuri şi clienţi care se plâng că le-au scăzut vânzările, sunt mai multe straturi de crize, eu i-am spus incertitudine, este linia roşie. Pentru businessul nostru este foarte bine, dar suntem într-o situaţie de incertitudine, anul acesta vom fi foarte bine, dar nu pot prezice pentru anul viitor.
√ Trebuie să ai răbdare şi să intri în partea fundamentală a tendinţelor ca să le înţelegi cu adevărat şi să înţelegi ce urmează
√ Nivelul chiriilor creşte în industria noastră, o industrie în care chiriile nu au crescut de 20 de ani. Era şi momentul, dacă ne uităm la Europa Centrală şi de Est eram răţuşca cea urâtă.
√ Indicator care a depăşit aşteptările în T1? La final de Q1 avem peste 3 procente faţă de ce am estimat noi în mod optimist, ne aliniem, vine natural. Al doilea lucru pozitiv este achiziţia închisă care trebuia să se întâmple în Q2.
Adrian Garofeanu, CEO al Knauf Insulation
√ Pe agendă sunt multe, dar trei lucruri pe care le urmăresc sunt să vedem rezultatele la jumătatea anului şi poate să facem o revizuire a strategiei, nu vom aştepta până la jumăttaea anului, facem trimestrial, tot la jumătatea este pregătirea bugetului pentru anul următor, la noi în companie atunci începem să creionăm bugetul anului care vine.
√ Cel mai important punct pe care îl urmăresc este evoluţia la fabrica nouă, investiţia de la Târnăveni, unde avem alocaţi 130 de milioane de euro. E important să ne asigurăm că suntem în grafic, într-un an de zile de aici încolo trebuie să ne asigurăm că este gata. Vor fi 130 de locuri de muncă în total, deja începem să angajăm oameni pentru noua fabrică, ei trebuie pregătiţi.
√ Cum vă daţi seama dacă businessul merge bine? Sunt factori ce îţi pot da o idee, precum autorizaţiile de construcţii, dacă sunt mai puţine înseamnă că şi trendul e negativ, legislaţia şi dacă se schimbă. Mai sunt creditele ipotecare. Ne uităm pe rapoarte interne, externe, de la Insse, pe toate încercăm să le înţelegem, dacă aflăm că cererea de ciment sau fier-beton a scăzut e clar că se va construi mai puţin. Este foarte complex când faci o analiză de trend, ne uităm la multe cifre, inclusiv rapoarte internaţionale care arată cum vor creşte anumite domenii.
Bogdan Badea, CEO al eJobs
√ Este o piaţă atipică, vedem din partea companiilor o temere, o reticenţă de a crea noi locuri de muncă, văd multe ştiri despre calamităţi, război, cutremur, toate îţi pun la îndoială deciziile de business.
√ Există acest paradox, avem o zonă a candidaţilor din ce în ce mai activă, pe CV-uri noi avem o explozie, poate părea pozitiv pentru noi ca platformă dar nu este atât de bine, înseamnă că există zone din economie unde sunt semne de întrebare, unde sunt oameni care poate trebuie să îşi găsească un loc nou de muncă din cauza inflaţiei sau a ratelor mari. Chiar dacă poziţia ta nu este afectată este imposibil să nu te gândeşti dacă nu există un val doi sau trei al concedierilor.
√ Vedem ca trend o scădere a postării de joburi remote din partea companiilor în ultimele şase luni şi o creştere spectaculoasă pe partea celalaltă, oamenii vor să muncească remote, avem 6-7% joburi remote din total joburi postate şi 14-15% din aplicări se duc către ele, sunt singurele locuri de muncă care atrag de două ori mai mult decât sunt joburi. Pe locurile de muncă în străinătate avem 3-4% din aplicări, înainte de pandemie aveam 20% de aplicări pe joburi în străinătate, cu pandemia a scăzut sub 1% , acum ne-am stabilizat la 4-5%, nu mai este un interes atât de mare al românilor pe joburi în străinătate.
√ Dar pe remote este un interes major, companiile care postează joburi remote câştigă, din zona rurală sau medie urbană, unde oamenii nu au alte şanse. Sunt oraşe mici unde dacă nu lucrezi în retail nu ai alte şanse, tinerii sunt fericiţi că au joburi remote pentru o companie cu sediul centrral la Bucureşti, Cluj, Timişoara, dar că pot munci de acolo pentru multinaţionale. Pe IT mulţi programatori s-au mutat chiar pe zona rurală.
√ Nu renunţ la a aloca o parte a agendei ca timp liber, în care să am diferite discuţii unu la unu sau pe subiecte punctuale. Am observat că atunci când am 90% din agendă rezolvată este săptămâna în care rezolv cele mai puţine lucruri, pentru că nu ai timp să dai acel mental shut down, atunci rezerv 20-30% din timp liber să mă ocup de zona strategică.
√ În oraşele mari cât eşti mai aproape de salariu minim ca ofertă de salarizare şanşa de-a recruta este mai mică, probabil salariul mediu este undeva de unde putem discuta în oraşele mari. Generaţia nouă are chirie, din ce în ce mai mult asistăm la un cost de viaţă crescut, pe măsură ce costul vieţii creşte nu mai poţi să stai pe 2500 de lei pentru a plăti o chirie, jumătate din salariu se duce pe chirie, practic nu prea poţi să mănânci, este imposibil să trăieşti cu 2500 de lei în Bucureşti dacă plăteşti o chirie.
√ Braşovul, Iaşiul, Clujul se luptă cu Timişoara, cresc anumite oraşe şi nu vom mai avea 2-3 poli, cu cât vom avea 10-15 oraşe puternice, cu atât va fi mai bine. Oradea a crescut spectaculos în ultimii ani.
Dragoş Militaru, managing director al Kandia
√ În trimestrul II avem o mare provocare să readucem pe creştere brandurile de tablete, Kandia şi Primola, motoarele noastre ROM şi Măgura sunt pe creştere, avem creştere de două cifre şi pe volume şi cifră de afaceri, dar avem şi branduri care au întâmpinat dificultăţi. Prioritatea permanentă este completarea echipei, este foarte greu să completezi echipa de producţie, să găseşti mecanici sau electricieni, suntem în curs de formare pe forţe proprii, prin parteneriate cu licee de profil, practică la locul de muncă, să găsim forţă de muncă, avem muncitori de pe 3 continente, 5-6 ţări. Mai avem un proiect de investiţii în derulare, suntem singurii care avem o linie automată cap-coadă, linia de prăjturi pentru Măgura, mai avem nevoie de capacitate pentru că vindem bine şi am intrat pe pieţe mari de export, investiţia ne va creşte capacitatea cu 12% în aceeaşi locaţie şi va fi finalizată în 2024, este important să văd la borna de la finalului T2 că se întâmplă conform calendarului
√ Trebuie să stai aproape de consumator, să înţelegi comportamentele de consum, schimbările unor trenduri de consum, să înţelegi cohorta de consumatori. Sunt mulţi rezidenţi, iar în urma războiului avem şi peste 110.000 de ucraineni care stau aici, 11 lucrează la noi, urmărim nivelul de consum, cumpărăm studii de piaţă sofisticate, vedem cu fineţe în rapoartele astea ce se întâmplă cu consumul, ne măsurăm execuţia la raft, în magazine, apoi observaţii directe, avem magazin de producător, vedem traficul, numărul de bonuri, valoare bon, îţi dă o anumită tendinţă.
√ Avem şedinţe săptămânal de forecasturi, venim şi facem modificări pe estimări, vremea e un factor important, vara nu măncăm aşa mult ciocolată că se topeşte, în decembrie este vârf de sezonalitate.
√ Dacă lumea nu circulă ai o problemă. Avem produse pe care le consumi la impuls, dacă impulsul este blocat cum a fost în pandemie consumul scade, atunci am pierdut mult consum în pandemie, contează şi intensitatea promoţională, este o piaţă foarte competitivă, ne batem cu lideri mondiali.
√ Este o piaţă bună, consumul creşte, cohorta de consumatori creşte, vorbim şi de imigraţie, piaţa de dulciuri creşte în consum.
√ Recesiunea nu s-a întâmplat din T1, crease un pic de panică, vedeam un comportament de prudenţă, am văzut migrare către produse de preţ premium la produse de preţ mediu, pentru că lumea s-a temut de iarnă, a fost panică.
√ La nivel de T1 am avut un martie bun, doar ianuarie a fost lună de scădere, eu mă uit la volume, iar T1 este închis plus 10% în volume vândute, ce se traduce în peste 20% creştere ca cifră de afaceri.
√ A doua supriză este faptul că noi de 18 luni suntem nevoiţi să creştem preţurile produselor noastre din 6 în 6 luni, anul trecut am avut două creşteri, iar în ianuarie am implementat o creştere cu 12%, cumulate aceste creşteri depăşesc 40% în
18 luni, brandurile mari ROM şi Măgura câştigă cotă de piaţă, şi-au păstrat relevanţa.
Clienţii noştri sunt retailerii, avem o armată de oameni de vânzări şi pot să vadă fizic ce intră în coşuri, dacă cumpără sau nu cumpără, tot felul de observaţii, iar a treia dimensiune este observaţia rotaţiei stocurilor, ai un stoc de 10-14 zile, există un depozit logistic, stoc tampon de 14 – 20 de zile în depozite, stoc la ditstribuitor de 30 de zile, dacă urmăreşti viteza de rotaţie ştii exact ce urmează.
Cu ce îşi începe ziua un CEO şi când dă shut down la tot ce ţine de job şi se dedică vieţii personale?
Sportul, pe agenda zilnică a managerilor
Sportul merge mână în mână cu businessul. Ziua a patru executivi de top prezenţi la Meeting Office începe cu mişcare fizică, fie că este vorba de o plimbare sau de alergat pe banda din sala de fitness. Un CEO „dă shut down” foarte rar, dar are nevoie să îşi găsească momente în care să se deconecteze, iar sportul reprezintă o soluţie.
„Îmi rezerv dimineţile pentru sport şi judecată. Nu renunţ niciodată la întâlnirile cu oamenii cheie, clienţi, parteneri şi nici la sport pentru că mă ajută să funcţionez”, a spus Raluca Radu, CEO al Answear, retailerul online de fashion din Polonia, prezent pe piaţa locală din 2015.
Şi Adelina Badea, CEO al Mobexpert, spune că practică zilnic sport, fie dimineaţa, fie seara. Această activitate face parte din rutina ei zilnică. „Sunt o persoană foarte matinală şi este obligatoriu ca în fiecare zi să fac sport, dimineaţa sau seara. Nu reuşesc să dau shut down, nu am învăţat încă să fac asta şi nu ştiu dacă îmi doresc să fac asta. Seara după cină este momentul în care mai am ceva de făcut, încă nu am învăţat să dau shut down, adică am închis, am plecat”, a spus Adelina Badea, CEO al Mobexpert.
Înainte de a ajunge la birou şi de-a intra în întâlniri sau a merge pe şantier şi Mihai Păduroiu, CEO al One United, divizia de office, spune că încearcă să facă sport.
„Sunt o persoană matinală, mă trezesc între 6 şi cel târziu 7 dimineaţa. Încep cu sport în unele zile, mi-ar plăcea să încep în fiecare zi cu sport, dar încă nu am ajuns la performanţa asta. Apar întâlniri, calluri, demografia oraşului nu permite un timp aşa de optim, apoi birou, şantier în funcţie de agendă”, spune Mihai Păduroiu, CEO al One United, diviza office. El spune că întotdeauna îşi scrie lucrurile importante pentru ziua sau săptămâna respectivă. „Am acest obicei, cred că este important să vezi că ai tăiat taskul respectiv. La noi este greu să dai shut down, pentru că pot apărea anumite situaţii pe care să le ai şi destul de târziu seara.”
Sportul face parte şi din rutina zilnică a antreprenorului Corneliu Bodea, fondatorul Adrem, unul dintre cele mai mari businessuri din domeniul soluţiilor industriale şi al lucrărilor energetice, fondat în urmă cu 30 de ani. „Mă trezesc înainte de ora 8, încep ziua cu sport, nu ajung mai devreme de 10.30 – 11 la birou, de obicei la noi în energie la ora 11 deja sunt rezolvate o parte din probleme.” Grupul avea anul trecut 1.000 de angajaţi care făceau parte din cele trei companii care formează Adrem (Adrem Invest, Adrem Engineering şi Adrem Link). Pentru anul acesta estimările arătau că grupul va ajunge la un rulaj de 250 de milioane de lei.
Sergiu Oprescu, preşedinte executiv al Alpha Bank România, a spus că este important să alegi intervale de timp când vrei să ai un „mental shut down”, adică să nu te mai gândeşti la anumite probleme.
„Sunt o persoană matinală, am nevoie de cafeaua de dimineaţă, mă plimb cu căţeluşa prin curte, dar din punct de vedere al shut downului nu prea dai shut down, ci îţi alegi intervale de timp când vrei să ai un mental shut down, adică să spui: Încerc să nu mă mai gândesc la problemele respective, nu am o oră. Încerc să ţin o organizaţie orizontală, astfel încât destui de mulţi pot ajunge la mine în orice moment, fără să pun bariere, asta vine cu un efort de timp pe partea cealaltă.” Mai mult, el a precizat că pe măsură ce agenda s-a încărcat a devenit extrem de punctual, pentru că şi-a dat seama că este singura modalitate prin care poate să comprime cât mai multe lucruri.
Recrutarea angajaţilor, o provocare pentru toate companiile indiferent de industrie
Tot mai multe companii îşi formează angajaţii pe forţe proprii, prin dezvoltarea de şcoli sau găsirea de parteneriate cu licee de profil
√ Completarea şi consolidarea echipei reprezintă o prioritate pe agenda unui CEO, este tot mai greu pentru companii să găsească forţă de muncă specializată, de la mecanici sau electricieni, multe companii au început chiar să îşi formeze angajaţii pe forţe proprii, prin deschiderea de şcoli sau parteneriate cu licee de profil, dar se uită să recruteze şi din rândul refugiaţilor ucraineni care s-au mutat temporar în România.
√ Şansele de recrutare sunt cu atât mai mici cu cât oferta salarială este mai aproape de salariul minim în oraşe mari precum Bucureşti, Cluj sau Timişoara, iar companiile trebuie să îşi ajusteze oferta salarială în funcţie de diferenţele regionale.
√ Partea plină a paharului este că avem de la începutul anului trecut o populaţie rezidentă în creştere prin numărul mare de ucraineni mutaţi temporar în ţară. Lipsa forţei de muncă a împins unele companii să caute forţă de muncă în rândul refugiaţilor ucraineni dar şi în afara ţării şi în acelaşi timp să investească tot mai mult în procese de automatizare şi robotizare. Kandia, cel mai mare producător de ciocolată, are angajaţi din 5 – 6 ţări şi a recrutat şi 11 angajaţi din rândul refugiaţilor ucraineni.
√ „Prioritatea permanentă este completarea echipei, este foarte greu să completezi echipa de producţie, să găseşti mecanici sau electricieni, suntem în curs de formare pe forţe proprii, prin parteneriate cu licee de profil, practică la locul de muncă, să găsim forţă de muncă, avem muncitori de pe 3 continente, 5-6 ţări. (…) În urma războiului avem şi peste 110.000 de ucraineni care stau aici, 11 ucraineni lucrează la noi”, a spus Dragoş Militaru, CEO al Kandia. Mai mult, compania a investit în automatizarea liniilor de producţie. „Suntem singurii care avem o linie automată end to end (cap-coadă – n.red), linia de prăjturi pentru Măgura, mai avem nevoie de capacitate pentru că vindem bine şi am intrat pe pieţe mari de export, investiţia ne va creşte capacitatea cu 12% în aceeaşi locaţie şi va fi finalizată în 2024.”
√ Orice investiţie nouă trebuie să îşi asigure şi forţa de muncă, oamenii trebuie găsiţi din timp şi pregătiţi. Adrian Garofeanu, director general al Knauf Insulation, spune că una din priorităţi este găsirea de forţă de muncă pentru noua fabrică pe care o dezvoltă la Târnăveni, o investiţie de 130 de milioane de euro. „Într-un an de zile de aici încolo trebuie să ne asigurăm că este gata fabrica nouă, investiţia de la Târnăveni, unde avem alocaţi
130 de milioane de euro. Este important să ne asigurăm că suntem în grafic. Vor fi 130 de locuri de muncă în total, deja începem să angajăm oameni pentru noua fabrică, ei trebuie pregătiţi”, a spus el.
√ Problema forţei de muncă rămâne o preocupare continuă pentru angajatori, indiferent de sectorul în care activează companiile. Şi în energie se găsesc tot mai greu specialişti.
√ „Noi lucrăm cu un tip de personal foarte specializat în energie, şcolile nu mai produc astfel de specialişti, nu mai vrea nimeni să lucreze în acest domeniu, este o meserie grea, dificilă. Găsim din ce în ce mai greu personal, am dezvoltat propria structură care dezvoltă personal, Academia Adrem, avem o direcţie care găseşte personal, îl dezvoltă, atât la nivelul tehnicienilor, cât şi a specialiştilor cu studii superioare. Gradul de retenţie este de 20%, din 10 persoane 2-3 rămân în companie. Este o luptă continuă, una din preocupările majore pe care le am ca CEO“, a spus şi Corneliu Bodea, fondatorul Adrem Invest.
√ Cu cât oferta salarială este mai aproape de salariul minim, cu atât şansele de a recruta sunt mai mici în oraşele mari precum Bucureşti sau Cluj-Napoca.
√ „Generaţia nouă are de plătit chirie, iar pe măsură ce costul vieţii creşte, nu mai poţi să stai pe un salariu de 2500 de lei pentru a plăti şi o chirie, jumătate din salariu se duce pe chirie, practic nu prea poţi să mănânci. Este imposibil să trăieşti cu 2.500 de lei dacă plăteşti şi chirie“, a spus Bogdan Badea, CEO al eJobs, platformă de recrutare. El mai spune că vede ca trend o scădere a postării de joburi remote din partea companiilor în ultimele şase luni şi o creştere spectaculoasă pe partea celalaltă, oamenii vor să muncească remote.
√ Atâta timp cât într-un oraş mare rata şomajului este 1%, este o piaţă a angajatului şi nu a angajatorului, iar companiile trebuie să aibă toate datele pentru a înţelege diferenţele regionale şi să ajusteze politica salarială.
√ „De fapt sunt generaţii care au schimbat comportamentul profesional, sunt multe date care trebuie coroborate ca să înţelegi diferenţele regionale şi datele legate de nivelul de şomaj. Trebuie să iei toate datele şi să ajustezi politica salarială să vii cu o propunere onestă şi tentantă. (…) Este o piaţă a angajatului atâta timp cât ai şomaj de sub 1%“, a spus Sergiu Oprescu, executive president al Alpha Bank. El a mai spus că dacă înainte angajatul pleca de la banca A la banca B, astăzi vedem o mare parte din angajaţi ieşind în afara sistemului bancar, băncile se automatizează, digitalizează, reţeaua de sucursale a fost optimizată, există un trend de reducere a numărului de angajaţi, potrivit lui. În 2008, sistemul bancar era la vârf ca număr de sucursale şi angajaţi, cu 71.000 de locuri de muncă active la acea dată. În 2022, datele arată că în întregul sistem bancar mai lucrează aproape 52.000 de oameni pe un trend care a continuat să fie de scădere. √
Asociaţia Magazinelor de Proximitate „La Băcănie” din IaşI, care reuneşte peste 20 de magazine de proximitate, a semnat contractul pentru a obţinut o finanţare de 250.000 de euro de la Agenţia pentru Finanţarea Investiţiilor Rurale (AFIR) şi anunţă lansarea proiectului „Realizarea unui lanţ scurt de aprovizionare şi desfacere şi integrarea acestuia cu piaţa locală la nivelul judeţului Iaşi”. Proiectul se va derula pe o perioadă de 24 de luni, începând cu această lună.
Prin intermediul proiectului se urmăreşte promovarea cooperării între actorii locali, în scopul comercializării produselor agroalimentare prin intermediul lanţurilor scurte de aprovizionare. Iar acest lucru se va realiza prin atragerea consumatorilor către consumul de produse locale proaspete, pri promovarea fermierilor, procesatorilor locali şi magazinelor de proximitate în scopul creşterii cotelor de piaţă, consolidarea politicii de marketing şi dezvoltarea acestora, dar şi prin conştientizarea consumatorului final de importanţa fermierilor, producătorilor şi a micilor comercianţi locali în circuitul economic şi financiar sub sloganul „Producem local – Consumăm local – Investim Local â Împreună Dezvoltăm Comunitatea Noastră”. De asemenea, se va crea un centru logistic pentru pentru optimizarea stocurilor, asigurarea ritmicităţii aprovizionării, reducerea costurilor în cadrul lanţului scurt de desfacere, inclusiv prin utilizarea instrumentelor digitale. De asemenea, se va crea piaţa volantă denumită „Ograda din cămară”.
În acest moment reţeaua Asociaţiei „La Băcănie” cuprinde un număr de peste 20 magazine de proximitate partenere, iar în viitor îşi propune să mărească acest număr, având în vedere că în judeţul Iaşi sunt aproximativ 1.800 de magazine de proximitate. Fermierii şi producătorii locali au la dispoziţie uneltele de promovare şi comercializare online a produselor, asociaţia dezvoltând o platformă de tip marketplace prin intermediul căreia comenzile sunt distribuite direct către producători, astfel timpul de livrare către beneficiar fiind mult mai mic decât în cazul altor platforme asemănătoare.
Spre deosebire de cele 4 ediţii anterioare ale pieţei volante „Ograda din cămară”, în cadrul proiectului actual aceasta se va desfăşura în fiecare zi în diferite locaţii strategice din Iaşi, iar producătorii îşi vor putea comercializa marfa direct către consumatorul final, fără adaos comercial.
Acest proiect îşi propune să remedieze o situaţie de fapt existentă în ceea ce priveşte accesul către consumatori a producătorilor locali. Astfel, prin asigurarea accesului pe piaţa de desfacere prin intermediul magazinelor de proximitate, a pieţei locale „Ograda din cămară” şi a platformei de comerţ online, producătorii locali vor avea parte de promovare pentru produsele comercializate, iar consumatorii finali vor avea acces facil la produsele locale care sunt net superioare celor produse la nivel industrial.
O sticlă de lapte de vacă la 1 litru sub brandul Lăptăria cu Caimac costa în ultima săptămână din luna martie 11,99 lei într-un supermarket Mega Image de pe strada Mihai Eminescu din Capitală. În aceeaşi reţea, tot într-un supermarket Mega Image, la doar 350 de metri distanţă, pe Calea Moşilor, acelaşi produs era 10,9 lei, deci cu 10% mai ieftin. Niciunul dintre articole nu era la promoţie ori la ofertă.
Ce spun reprezentanţii Mega Image despre această diferenţă de preţ?
„Mega Image aplică aceeaşi politică de preţ în cadrul magazinelor operate sub brandul Mega Image. Politica de preţ Mega Image are caracter confidenţial şi este construită în funcţie de propriile politici comerciale şi cu respectarea în totalitate a cerinţelor legale aplicabile. Suntem încrezători că Mega Image practică preţuri competitive (…).“
În realitate, oficialii companiei nu au răspuns solicitării ZF privind această diferenţă de preţ mai ales că e vorba de două magazine Mega Image, şi nu de un supermarket sub acest brand şi un magazin de proximitate Shop&GO, acestea din urmă fiind uneori operate sub contract de management.
Şi dacă sunt operate de companie, ele sunt sub alt format şi atunci poate fi aplicată în cazul lor altă politică de preţ.
Totuşi, deşi oficialii companiei spun că aplică aceeaşi politică de preţ în cadrul magazinelor operate sub brandul Mega Image, ZF a mai verificat preţurile în alte supermarketuri ale aceleiaşi reţele, din alte cartiere bucureştene – Dristor, Victoriei şi Mihai Bravu. În cazul a două dintre acestea, preţul era 10,92 lei. În cazul celuilalt era 11,99 lei. Nici de această dată produsul – lapte de vacă sub brandul Lăptăria cu Caimac – nu era la ofertă.
ZF a scris anterior că în cazul unora dintre lanţurile de magazine din România preţurile pot diferi de la un oraş la altul, iar în interiorul aceluiaşi oraş ele pot varia de la un cartier la altul în funcţie de puterea de cumpărare şi de concurenţa din zonă.
De această dată însă, preţul diferă cu 10% între două magazine aflate foarte aproape unul de celălalt, în acelaşi cartier, deci nu poate fi vorba de diferenţe în puterea de cumpărare a zonei.
„În cazul lanţurilor de supermarketuri, preţurile se pot stabili şi în funcţie de vânzările fiecărei unităţi. În funcţie de elasticitatea cererii la preţ, reţelele pot stabili preţuri diferite. Ele ţin cont însă şi de densitatea competiţiei şi de puterea de cumpărare a zonei“, spune un executiv din industrie.
Spre exemplu, alte reţele de supermarketuri au mai multe clustere de preţ pe care apoi le împart pe magazine. Mai exact, un retailer are 3-4 preţuri pentru acelaşi articol şi în funcţie de magazin sau de zonă aplică unul dintre ele. Alte două surse din piaţă spun că este şi cazul Mega Image.
Aceste diferenţe de preţuri apar într-o perioadă marcată de inflaţie-record, când consumatorii au devenit mai atenţi la buget şi la oferte, aşa că au început să meargă în acele magazine care au ca strategie preţul.
Retailerul Mega Image, controlat de grupul blegiano-olandez Ahold Delhaize, a închis anul trecut cu o reţea de 956 de supermarketuri şi magazine de proximitate, cu 36 de unităţi mai mult decât avea la final de 2021. Cifrele iau în calcul atât deschiderile, cât şi eventualele închideri, dat fiind că grupul nu anunţă separat câte unităţi a inaugurat şi câte au tras obloanele.
Pentru reţea, aceasta este cea mai lentă expansiune de după 2011, deci de mai bine de un deceniu. Spre comparaţie, reţeaua s-a extins în ultimii ani, de regulă, cu de două ori mai multe unităţi noi. Mai mult, în anii de glorie ai companiei, Mega Image deschidea peste 100 de supermarketuri şi magazine de proximitate noi, fiind atunci campionul expansiunii retailului românesc. Astăzi, acele cifre sunt doar o amintire. Iar când vine vorba de expansiune, reţeaua Mega Image este depăşită sau egalată de mai multe alte reţele, lucru greu de imaginat în perioada 2014-2015.
Businessul retailerului olandezo-belgian a ajuns în 2021, ultimul an pentru care există date publice, la circa 7,5 mld. lei. Avansul a fost de doar 3,3%, sub cel din anii anteriori şi mai lent decât al consumului privat în ansamblul său, acesta din urmă postând un plus de peste 10% în 2021, conform INS. Totodată, profitul companiei a scăzut puternic, cu o treime, la 107,7 mil. lei.
Cum poţi construi cu 10.000 de dolari, bani luaţi cu împrumut de la bancă, pentru care ai pus gaj casa părintească, un „imperiu” de peste 1 miliard de euro ca vânzări anuale? Pare o întrebare desprinsă dintr-un basm, însă răspunsul real îl poate oferi Dan Ostahie, protagonistul poveştii de astăzi. Şi nu orice poveste, ci una de nonficţiune, cât se poate de reală, începută în 1991 – când România făcea primii paşi în capitalism – şi care continuă să se scrie şi astăzi.
Pentru cine nu îl cunoaşte – deşi sunt slabe şanse să fie prea mulţi – Dan Ostahie este unul dintre cei mai puternici antreprenori locali, fondatorul retailerului de electro-IT Altex – liderul detaşat al industriei de profil, proprietarul dezvoltatorului imobiliar Cometex şi al IFN-ului Credex. Numele său este însă, cel mai probabil, asociat cu cel al Altex, a doua cea mai mare companie antreprenorială autohtonă după rezultatele din 2021, cele mai recente date publice. În al doilea an de pandemie, retailerul ce avea atunci un total de 125 de magazine a raportat vânzări în valoare de 5,9 mld. lei (1,2 mld. euro), valoare ce a poziţionat compania pe secunda treaptă a podiumului, după Dedeman şi înainte de Fildas Trading, distribuitorul de medicamente al Ancăi Vlad. Într-un deceniu, businessul Altex a crescut de cinci ori.
Dar drumul nu a fost întotdeauna unul lin. „Altex a trecut prin câteva crize în această economie românească. Practic, expresia de astăzi a companiei este o urmare a evoluţiei pe care a avut-o, adaptându-se realităţilor din piaţă. Am traversat criza din 1997, pe cea din 2008, am trecut şi prin pandemie. Şi ne-am adaptat de fiecare dată situaţiilor existente”, spune Dan Ostahie. Povestea antreprenorului, devenit astăzi unul dintre cei mai puternici oameni de afaceri români, începe cu 10.000 de dolari împrumutaţi de la bancă, pentru care a pus gaj casa părinţilor. Era anul 1991, când oferta era limitată şi comerţul era îngheţat. Dan Ostahie a plecat atunci într-o călătorie în Elveţia, unde a semnat un parteneriat cu o firmă specializată în buy-back de televizoare. Astfel, el a început să importe produse second-hand pe care să le vândă în consignaţiile de la acea vreme, care aveau în ofertă şi haine şi bunuri de uz casnic. După un an de astfel de business, antreprenorul a deschis primul magazin doar de electro-IT. Pe o piaţă care imediat după căderea comunismului ducea acut lipsă de electronice şi electrocasnice, Dan Ostahie a pornit la drum cu un business care, circa 30 de ani mai târziu, este liderul incontestabil al retailerului electro-IT românesc. „Cel mai bun an pentru Altex, istoric vorbind, rămâne 2003. Cifra de afaceri a crescut atunci de la 20 la 100 mil. de euro. Rata de creştere a fost cea mai mare din istoria noastră. Ne-am transformat dintr-o companie locală într-una naţională”, adaugă antreprenorul. Astăzi, retailerul controlat de omul de afaceri Dan Ostahie deţine circa 125 de magazine fizice, plus operaţiuni online sub cele două branduri ale grupului – Altex şi Media Galaxy. Iar planurile sunt de dezvoltare – atât prin deschiderea de noi unităţi, cât şi prin relocarea unora deja existente în spaţii mai mari.
Nu întotdeauna însă lucrurile au fost la fel de favorabile dezvoltării. „L-am cunoscut pe Dan Ostahie acum vreo 20 de ani, în perioada în care lucram la Banca Ţiriac. Altex avea atunci 62 de magazine şi o cifră de afaceri de 115 milioane de euro. Ne-am regăsit după nişte ani, după criza din 2008, când eram deja în Deloitte. Ca şi alte businessuri, Altex se confrunta concomitent cu efectele crizei şi cu schimbarea atitudinii băncilor finanţatoare, care voiau toţi banii înapoi, pe loc, dacă se putea. În 2009, cu 33 de magazine mai puţin faţă de 2007, cifra de afaceri scăzuse aproape la jumătate faţă de 2008, la 179 de milioane de euro”, povesteşte George Mucibabici, preşedintele Deloitte România.
Pentru industria de electro-IT locală, criza de acum aproape 15 ani a fost o lovitură „în plex”. În doar doi ani (din 2008 în 2010), vânzările s-au înjumătăţit, de la 2,5 la 1,2 mld. euro, după ce consumatorii au renunţat rapid să mai cumpere produse cu valoare mai mare, considerate şi văzute drept investiţii. Un alt factor care a contribuit la acest declin accelerat a fost faptul că băncile au înăsprit creditarea, mult promovatele anterior credite cu buletinul devenind istorie. În acest context, vânzările companiei Altex au scăzut şi ele cu 40%, de la 1,26 mld. lei în 2008, la 760 mil. lei în 2009. În euro, declinul a fost şi mai puternic dată fiind deprecierea rapidă a leului faţă de moneda europeană. Pentru retailerul de electro-IT a cântărit greu şi faptul că acumulase pierderi ce au culminat în 2008. Doi ani mai târziu, când piaţa era în cel mai de jos punct al său, afacerile reveneau pe creştere, iar businessul ajungea din nou pe profit. Cum a fost posibil?
„Am devenit consultanţii Altex şi, beneficiind de experienţa bancară personală şi de credibilitatea profesională a firmei (Deloitte – n.red.), am pregătit împreună cu colegii mei şi cu Dan (Ostahie – n.red.) o strategie de negociere, restructurare şi rescadenţare a creditelor cu principalii finanţatori. Procesul a fost complicat, laborios şi de durată. Negocierile au fost corelate cu un program de eficientizare coerent şi ferm, proiectat şi implementat împreună”, îşi aminteşte George Mucibabici. De atunci şi până la rezultatul remarcabil din 2022, de vânzări de aproape 1,3 miliarde de euro prin 125 de magazine, cu 4.000 de angajaţi, au mai trecut ani de perseverenţă asiduă, diversitate prin creşterea permanentă a gamei de produse, inovaţie în digitalizare, plăţi şi finanţare şi, nu în ultimul rând, un marketing excepţional, adaugă preşedintele Deloitte România. „Dacă ne uităm la performanţele ultimilor ani, trebuie să recunoaştem că ne-am adaptat foarte bine. Când a venit lockdownul, am diversificat gama de produse online, am investit în mediul virtual şi am beneficiat de situaţie (de faptul că românii au stat acasă şi au cheltuit bani în a-şi face şederea confortabilă – n.red.)”, confirmă şi Dan Ostahie. Acest lucru s-a reflectat pozitiv în cifra de afaceri. Totuşi, antreprenorul spune că acesta este doar un indicator al unei companii. „Cel mai important indicator al unui business este nivelul de impozit pe profit pe care îl plăteşte statului român.” Grupul de companii Altex a plătit peste 16 mil. euro impozit pe profit în ultimii trei ani, spune el. În 2021, ultimul an pentru care există date publice, compania Altex – cea mai mare din grup – a înregistrat un profit istoric de 129 mil. lei (26 mil. euro). „Rolul social al unei companii este acela de a face profit şi de a plăti impozit pe el. Practic, TVA-ul, impozitul pe salarii, toate celelalte taxe, pe astea le plăteşte toată lumea. Impozitul pe profit este diferenţiatorul între diverse companii care fac acelaşi lucru sau care fac lucruri similare. El reprezintă modul în care o firmă contribuie la dezvoltarea socială.” George Mucibabici afirmă că sunt patru lecţii ce pot fi extrase din povestea lui Dan Ostahie, pe care le sumarizează astfel – viziune asupra viitorului businessului, pune totul la bătaie, investeşte cu curaj în viziunea sa şi leadership, transformare şi progres. „Dan Ostahie a ştiut tot timpul ce vrea. A studiat cu atenţie best practices din domeniul său şi a adaptat permanent businessul lui ca să rămână competitiv chiar în faţa unor mari multinaţionale concurente. Nu a scăpat nicio oportunitate de business în up-stream şi în down-stream”, spune executivul de la Deloitte apropo de „viziunea asupra viitorului businessului”. Pe piaţa locală de electro-IT, evaluată la circa 5 mld. euro anual, Altex se luptă atât cu celălalt mare jucător specializat – Flanco (o altă afacere antreprenorială, controlată de Iulian Stanciu) – cât şi cu jucătorii online (precum eMAG), cu lanţurile de hipermarketuri care au şi astfel de produse în ofertă şi cu independenţii, aceştia din urmă tot mai puţini. „Ne dorim să ne extindem pe alte pieţe, dar suntem într-o competiţie internă destul de dură, avem lucruri de îmbunătăţit local şi lucrăm la zona de digitalizare. Atunci când marea majoritate a proceselor vor fi integral automatizate, digitalizate, atunci când vom avea o experienţă completă pe care să o oferim, atunci vom putea face pasul către exterior. Cred însă că fără un control bine stabilit şi fără procese bine puse la punct, expansiunea externă poate să aducă riscuri majore unei organizaţii”, explică Ostahie. Florin Ilie, head of wholesale banking la ING Bank România, care a lucrat cu Ostahie, spune că afirmaţiile antreprenorului confirmă o gândire sustenabilă. „Nu scalezi ceva decât dacă e bine construit, astfel rişti. Trebuie să fi nimerit modelul de business ca să poată suporta scalarea.” Pe piaţa locală de electro-IT, Altex este liderul detaşat, având un model omnichannel. Această industrie este una dintre puţinele din economie unde străinii nu au intrat în offline şi unde jocurile sunt făcute în continuare de afaceri antreprenoriale. Românii au cheltuit anul trecut aproape 5 mld. euro pe electronice, electrocasnice, telefoane mobile şi produse IT, un nivel record pentru piaţa din România care în 2010 era la doar un sfert din valoarea actuală, arată calculele Business Magazin pe baza informaţiilor din sector. Acela a fost punctul de jos al acestei industrii, care de atunci a fost întotdeauna pe trend ascendent.
Şi anul trecut, în valoare, vânzările au crescut cu circa 8,6%, dar asta în condiţiile în care inflaţia a fost de aproape două ori mai mare, spun sursele BM din piaţa de electro-IT. Deci, în realitate, avansul a fost susţinut doar de creşterile de preţ, în volum piaţa fiind pe minus. În 2022, nici în ceea ce priveşte Altex businessul nu a mai crescut la fel de alert ca în anii anteriori. Ba chiar, la o inflaţie de 15%, rezultă că businessul a scăzut în volum. Anul 2023 însă vine cu veşti mai bune. „Din punctul nostru de vedere, 2023 se vede neaşteptat de bine. Efectul inflaţiei este mai puţin vizibil. Numărul de produse vândute a scăzut puţin, dar valoarea acestora a crescut puţin. Faţă de prognoze, suntem peste plan”, explică Ostahie. El adaugă că inflaţia este principala preocupare în 2023. Este o preocupare mai degrabă decât o îngrijorare. „Realitatea trebuie să o luăm aşa cum este. Trebuie să cauţi soluţii. Atunci când costul banilor creşte, trebuie să îţi reduci datoriile, trebuie să te uiţi mai atent la cash flow, trebuie să strângi cureaua în anumite zone. Inflaţia e un element de care trebuie să se ţină cont.”George Mucibabici, când vorbeşte despre cea de-a doua lecţie învăţată de la Dan Ostahie, spune că antreprenorul „pune totul la bătaie”. „În momentele grele de restructurare a datoriei, a acceptat sacrificii în forma compensării unor credite cu active imobiliare, adăugând în compensare şi garanţie, şi active, şi contribuţii personale, în scopul salvării afacerii principale. Jos pălăria, mai rar aşa ceva!” De altfel, pe lângă Altex, omul de afaceri Dan Ostahie controlează şi dezvoltatorul imobiliar Cometex, cu care plănuieşte investiţii de 200 mil. euro în următorii 3-4 ani. „Compania e mai puţin cunoscută în media, dar dacă ne uităm la investiţiile din ultimii trei ani, sunt tot în jur de 150 mil. euro. Ce urmează să facem nu este o explozie, ci un curs firesc. Investiţiile cresc.”
Investiţiile pe care Cometex le face sunt în primul rând în spaţii ale magazinelor Altex, care trec printr-un nou proces de transformare. Altex se îndreaptă către o suprafaţă medie de retail offline de 2.500-3.000 mp. Actualele spaţii care sunt în anumite centre comerciale au în jur de 1.000 mp. „Vom migra astfel către aceste noi centre, care sunt şi o oportunitate de dezvoltare imobiliară. Costurile de operare rămân la nivelul grupului şi astfel putem să facem mai bine faţă competiţiei din online.” Online-ul vine cu o structură de costuri mult mai mică tocmai din absenţa magazinelor fizice. „Dacă luăm un magazin fizic şi îl operăm în acelaşi spaţiu timp de 30-40 de ani, atunci structura de cost se diminuează semnificativ.” Un alt business dezvoltat de omul de afaceri român este IFN-ul Credex. Pentru un business din electro-IT, creditarea rămâne importantă, fie că e vorba de un card de credit, fie de un împrumut de consum.„Aceste metode de vânzare sunt o verticală ce se numeşte retail banking. Ele ajută clientul să îşi achite facturile, fie către Altex, fie în altă parte. Şi cardul de credit e tot credit, doar că pe termen mai scurt. Dacă este depăşit termenul, sunt nişte dobânzi destul de mari acolo. După cardul de credit, avem cardul de credit cu rate, adesea fără dobândă, dar şi tot felul de scheme de finanţare pe o perioadă mai lungă. Avem şi credit de consum pe care noi îl vindem prin Credex”, explică antreprenorul. La total vânzări, astăzi, toate aceste metode contribuie cu circa 60% – cea mai mare pondere (50%) având-o cardul de credit, iar restul contribuind cu 10%. Diferenţa de 40% e dată de cash şi de cardurile de debit. Aceste forme de creditare au revenit treptat în prim-plan, după o scădere bruscă în 2009-2010. Economia este astăzi în alt loc faţă de atunci. „Sunt astăzi nişte efecte pozitive în întreaga economie, apărute ca urmare a unor măsuri macroeconomice luate de autorităţi. Aş porni de la decizia foarte bună de a se compensa preţul curentului electric. A fost o decizie necesară pentru a susţine efortul economic al tuturor companiilor în această perioadă.”
Antreprenorul adaugă că sunt şi alte măsuri al căror impact se vede în piaţă, fiind evident că s-au băgat bani în economie şi asta a ajutat consumul şi businessul să nu cadă în pandemie şi în 2022, un an marcat de războiul de la graniţă şi de inflaţia record. „Surpriza plăcută a începutului de an 2023 este că nu asistăm la o scădere a consumului precum ne-am fi gândit. Este un semn bun pentru economie.” Bugetul Altex e construit pe creştere în acest an, avans susţinut atât de deschiderile de unităţi offline, cât şi de dezvoltarea de noi categorii de produse. Nu în ultimul rând, marketplace-ul a pornit deja, cu paşi micuţi, dar va contribui la venituri, adaugă fondatorul Altex. „Cel mai important indicator la care mă uit apropo de desenarea viitorului este rata de angajare a oamenilor în economie. O creştere a ratei şomajului ar trebui să ne îngrijoreze. Vestea cea mai bună pentru România este că suntem în continuare într-o criză de personal, o criză de resursă umană.” Există joburi, iar competiţia companiilor pentru a atrage specialişti va duce la creşterea salariilor. Atâta timp cât o economie are lipsă de forţă de forţă de muncă, are un şomaj scăzut, ne putem aştepta la un consum în creştere, explică Ostahie. Alţi indicatori importanţi, dar care influenţează situaţia pe termen mai lung, sunt deficitul de cont curent, deficitul bugetar şi nivelul de îndatorare a ţării. „E vorba de situaţia macro. Ipotetic, dacă am analiza compania Altex România, din România, şi Altex Franţa, din Franţa, care sunt deosebirile dintre cele două? Mediul economic. Dacă mediul economic are nişte probleme structurale, aceste probleme vor influenţa toate companiile din acea ţară.” Un alt factor care contează sunt crizele politice, dacă acestea apar. Dar deocamdată elementele sunt liniştitoare. „Ne uităm cu încredere la viitor. Cred că dacă avem un management atent atât la nivel companiilor, cât şi la nivelul politic, putem traversa această perioadă dificilă, marcată de inflaţie.” Apropo de management, George Mucibabici spune la lecţia „Leadership, transformare şi progres” că în ultimii ani a asistat la propriu un proces amplu de tranziţie a Altex de la single owner leadership către o structură modernă corporativă cu eşaloane dedicate şi cointeresate, cu responsabilităţi clare delegate în cascadă către oameni noi, tineri şi competenţi. „Procesul se desfăşoară precis, după un calendar bine stabilit, în baza unui master plan bine definit, adoptat de toate eşaloanele de leadership şi executat exemplar. La orizont, se prefigurează un grup integrat de retail şi servicii financiare condus de un management profesionist, eficient, modern şi diligent, în scopul dezvoltării în continuare a afacerii şi a listării acesteia pe piaţa de capital locală sau regională.”
„Dan Ostahie a ştiut tot timpul ce vrea. A studiat cu atenţie best practices din domeniul său şi a adaptat permanent businessul lui ca să rămână competitiv chiar în faţa unor mari multinaţionale concurente. Nu a scăpat nicio oportunitate de business în up-stream şi în down-stream.”
George Mucibabici, preşedintele, Deloitte România
Ostahie confirmă şi el că viitorul e omnichannel. Clientul va fi permanent în contact şi cu online-ul, şi cu offline-ul. El îşi poate face informarea în mediul virtual, dar poate veni în magazine pentru a lua contact cu produsul şi pentru a interacţiona cu forţa de vânzări. Apoi, închiderea tranzacţiei poate fi oriunde, în oricare mediu. „Clienţii vor pendula permanent între online şi offline. Conceptul omnichannel care înglobează această experienţă are nevoie de o componentă digitală. Aplicaţia Altex e menită să ajute experienţa clientului în magazin, pentru ca acesta să îşi completeze informaţiile necesare pentru a lua o decizie de cumpărare.” Într-un magazin, oamenii văd un produs, îi scanează QR codul, intră online, compară cu produse similare, compară cu produse similare de la alţi jucători, iar apoi pot să ia o decizie în cunoştinţă de cauză. „Clientul devine tot mai sofisticat, iar retailerii trebuie să pună la dispoziţie o experienţă completă online, offline, aplicaţie, servicii şi nu în ultimul rând serviciul de consultanţă faţă în faţă cu clientul, acesta din urmă adesea făcând diferenţa.” Omul de afaceri îşi aminteşte de perioada de lockdown, când magazinele fizice au fost închise temporar. El consideră că a fost o măsură extrem de bună a guvernului de a susţine financiar angajaţii care au stat acasă. „Astfel, când lucrurile au repornit, am avut specialiştii necesari cu care astăzi să creştem vânzările. Am valorificat reţeaua de magazine, iar în prezent, rata de creştere e mai mare în offline decât în online.” Pentru a dezvolta însă un model omnichannel e nevoie de investiţii permanente. Şi de viziune. „Profitul este permanent reinvestit în afacere. Dan este tot timpul mânat de o dorinţă curată, dar puternică, de expansiune. Grupul Altex are un IFN, o firmă de plăţi electronice şi, mai nou, o bancă (în curs de achiziţie) şi multe alte firme conexe. Inovaţia, tehnologia în electronică, software, dar şi în finanţe este în continuare principala pasiune a lui Dan. Abia în ultimii ani a început să investească într-un portofoliu personal, o parte din dividende, în România, sprijinind indirect alte businessuri locale”, spune George Mucibabici despre lecţia „Investeşte cu curaj în viziunea ta”.
Dar în ceea ce priveşte aceste noi pariuri, antreprenorul Dan Ostahie încă nu dezvăluie detalii. Aşa că, va urma…
Cum poţi construi cu 10.000 de dolari, bani luaţi cu împrumut de la bancă, pentru care ai pus gaj casa părintească, un „imperiu” de peste 1 miliard de euro ca vânzări anuale? Pare o întrebare desprinsă dintr-un basm, însă răspunsul real îl poate oferi Dan Ostahie, protagonistul poveştii de astăzi. Şi nu orice poveste, ci una de nonficţiune, cât se poate de reală, începută în 1991 – când România făcea primii paşi în capitalism – şi care continuă să se scrie şi astăzi.
Pentru cine nu îl cunoaşte – deşi sunt slabe şanse să fie prea mulţi – Dan Ostahie este unul dintre cei mai puternici antreprenori locali, fondatorul retailerului de electro-IT Altex – liderul detaşat al industriei de profil, proprietarul dezvoltatorului imobiliar Cometex şi al IFN-ului Credex. Numele său este însă, cel mai probabil, asociat cu cel al Altex, a doua cea mai mare companie antreprenorială autohtonă după rezultatele din 2021, cele mai recente date publice. În al doilea an de pandemie, retailerul ce avea atunci un total de 125 de magazine a raportat vânzări în valoare de 5,9 mld. lei (1,2 mld. euro), valoare ce a poziţionat compania pe secunda treaptă a podiumului, după Dedeman şi înainte de Fildas Trading, distribuitorul de medicamente al Ancăi Vlad. Într-un deceniu, businessul Altex a crescut de cinci ori.
Dar drumul nu a fost întotdeauna unul lin. „Altex a trecut prin câteva crize în această economie românească. Practic, expresia de astăzi a companiei este o urmare a evoluţiei pe care a avut-o, adaptându-se realităţilor din piaţă. Am traversat criza din 1997, pe cea din 2008, am trecut şi prin pandemie. Şi ne-am adaptat de fiecare dată situaţiilor existente”, spune Dan Ostahie. Povestea antreprenorului, devenit astăzi unul dintre cei mai puternici oameni de afaceri români, începe cu 10.000 de dolari împrumutaţi de la bancă, pentru care a pus gaj casa părinţilor. Era anul 1991, când oferta era limitată şi comerţul era îngheţat. Dan Ostahie a plecat atunci într-o călătorie în Elveţia, unde a semnat un parteneriat cu o firmă specializată în buy-back de televizoare. Astfel, el a început să importe produse second-hand pe care să le vândă în consignaţiile de la acea vreme, care aveau în ofertă şi haine şi bunuri de uz casnic. După un an de astfel de business, antreprenorul a deschis primul magazin doar de electro-IT. Pe o piaţă care imediat după căderea comunismului ducea acut lipsă de electronice şi electrocasnice, Dan Ostahie a pornit la drum cu un business care, circa 30 de ani mai târziu, este liderul incontestabil al retailerului electro-IT românesc. „Cel mai bun an pentru Altex, istoric vorbind, rămâne 2003. Cifra de afaceri a crescut atunci de la 20 la 100 mil. de euro. Rata de creştere a fost cea mai mare din istoria noastră. Ne-am transformat dintr-o companie locală într-una naţională”, adaugă antreprenorul. Astăzi, retailerul controlat de omul de afaceri Dan Ostahie deţine circa 125 de magazine fizice, plus operaţiuni online sub cele două branduri ale grupului – Altex şi Media Galaxy. Iar planurile sunt de dezvoltare – atât prin deschiderea de noi unităţi, cât şi prin relocarea unora deja existente în spaţii mai mari.
Nu întotdeauna însă lucrurile au fost la fel de favorabile dezvoltării. „L-am cunoscut pe Dan Ostahie acum vreo 20 de ani, în perioada în care lucram la Banca Ţiriac. Altex avea atunci 62 de magazine şi o cifră de afaceri de 115 milioane de euro. Ne-am regăsit după nişte ani, după criza din 2008, când eram deja în Deloitte. Ca şi alte businessuri, Altex se confrunta concomitent cu efectele crizei şi cu schimbarea atitudinii băncilor finanţatoare, care voiau toţi banii înapoi, pe loc, dacă se putea. În 2009, cu 33 de magazine mai puţin faţă de 2007, cifra de afaceri scăzuse aproape la jumătate faţă de 2008, la 179 de milioane de euro”, povesteşte George Mucibabici, preşedintele Deloitte România.
Pentru industria de electro-IT locală, criza de acum aproape 15 ani a fost o lovitură „în plex”. În doar doi ani (din 2008 în 2010), vânzările s-au înjumătăţit, de la 2,5 la 1,2 mld. euro, după ce consumatorii au renunţat rapid să mai cumpere produse cu valoare mai mare, considerate şi văzute drept investiţii. Un alt factor care a contribuit la acest declin accelerat a fost faptul că băncile au înăsprit creditarea, mult promovatele anterior credite cu buletinul devenind istorie. În acest context, vânzările companiei Altex au scăzut şi ele cu 40%, de la 1,26 mld. lei în 2008, la 760 mil. lei în 2009. În euro, declinul a fost şi mai puternic dată fiind deprecierea rapidă a leului faţă de moneda europeană. Pentru retailerul de electro-IT a cântărit greu şi faptul că acumulase pierderi ce au culminat în 2008. Doi ani mai târziu, când piaţa era în cel mai de jos punct al său, afacerile reveneau pe creştere, iar businessul ajungea din nou pe profit. Cum a fost posibil?
„Am devenit consultanţii Altex şi, beneficiind de experienţa bancară personală şi de credibilitatea profesională a firmei (Deloitte – n.red.), am pregătit împreună cu colegii mei şi cu Dan (Ostahie – n.red.) o strategie de negociere, restructurare şi rescadenţare a creditelor cu principalii finanţatori. Procesul a fost complicat, laborios şi de durată. Negocierile au fost corelate cu un program de eficientizare coerent şi ferm, proiectat şi implementat împreună”, îşi aminteşte George Mucibabici. De atunci şi până la rezultatul remarcabil din 2022, de vânzări de aproape 1,3 miliarde de euro prin 125 de magazine, cu 4.000 de angajaţi, au mai trecut ani de perseverenţă asiduă, diversitate prin creşterea permanentă a gamei de produse, inovaţie în digitalizare, plăţi şi finanţare şi, nu în ultimul rând, un marketing excepţional, adaugă preşedintele Deloitte România. „Dacă ne uităm la performanţele ultimilor ani, trebuie să recunoaştem că ne-am adaptat foarte bine. Când a venit lockdownul, am diversificat gama de produse online, am investit în mediul virtual şi am beneficiat de situaţie (de faptul că românii au stat acasă şi au cheltuit bani în a-şi face şederea confortabilă – n.red.)”, confirmă şi Dan Ostahie. Acest lucru s-a reflectat pozitiv în cifra de afaceri. Totuşi, antreprenorul spune că acesta este doar un indicator al unei companii. „Cel mai important indicator al unui business este nivelul de impozit pe profit pe care îl plăteşte statului român.” Grupul de companii Altex a plătit peste 16 mil. euro impozit pe profit în ultimii trei ani, spune el. În 2021, ultimul an pentru care există date publice, compania Altex – cea mai mare din grup – a înregistrat un profit istoric de 129 mil. lei (26 mil. euro). „Rolul social al unei companii este acela de a face profit şi de a plăti impozit pe el. Practic, TVA-ul, impozitul pe salarii, toate celelalte taxe, pe astea le plăteşte toată lumea. Impozitul pe profit este diferenţiatorul între diverse companii care fac acelaşi lucru sau care fac lucruri similare. El reprezintă modul în care o firmă contribuie la dezvoltarea socială.” George Mucibabici afirmă că sunt patru lecţii ce pot fi extrase din povestea lui Dan Ostahie, pe care le sumarizează astfel – viziune asupra viitorului businessului, pune totul la bătaie, investeşte cu curaj în viziunea sa şi leadership, transformare şi progres. „Dan Ostahie a ştiut tot timpul ce vrea. A studiat cu atenţie best practices din domeniul său şi a adaptat permanent businessul lui ca să rămână competitiv chiar în faţa unor mari multinaţionale concurente. Nu a scăpat nicio oportunitate de business în up-stream şi în down-stream”, spune executivul de la Deloitte apropo de „viziunea asupra viitorului businessului”. Pe piaţa locală de electro-IT, evaluată la circa 5 mld. euro anual, Altex se luptă atât cu celălalt mare jucător specializat – Flanco (o altă afacere antreprenorială, controlată de Iulian Stanciu) – cât şi cu jucătorii online (precum eMAG), cu lanţurile de hipermarketuri care au şi astfel de produse în ofertă şi cu independenţii, aceştia din urmă tot mai puţini. „Ne dorim să ne extindem pe alte pieţe, dar suntem într-o competiţie internă destul de dură, avem lucruri de îmbunătăţit local şi lucrăm la zona de digitalizare. Atunci când marea majoritate a proceselor vor fi integral automatizate, digitalizate, atunci când vom avea o experienţă completă pe care să o oferim, atunci vom putea face pasul către exterior. Cred însă că fără un control bine stabilit şi fără procese bine puse la punct, expansiunea externă poate să aducă riscuri majore unei organizaţii”, explică Ostahie. Florin Ilie, head of wholesale banking la ING Bank România, care a lucrat cu Ostahie, spune că afirmaţiile antreprenorului confirmă o gândire sustenabilă. „Nu scalezi ceva decât dacă e bine construit, astfel rişti. Trebuie să fi nimerit modelul de business ca să poată suporta scalarea.” Pe piaţa locală de electro-IT, Altex este liderul detaşat, având un model omnichannel. Această industrie este una dintre puţinele din economie unde străinii nu au intrat în offline şi unde jocurile sunt făcute în continuare de afaceri antreprenoriale. Românii au cheltuit anul trecut aproape 5 mld. euro pe electronice, electrocasnice, telefoane mobile şi produse IT, un nivel record pentru piaţa din România care în 2010 era la doar un sfert din valoarea actuală, arată calculele Business Magazin pe baza informaţiilor din sector. Acela a fost punctul de jos al acestei industrii, care de atunci a fost întotdeauna pe trend ascendent.
Şi anul trecut, în valoare, vânzările au crescut cu circa 8,6%, dar asta în condiţiile în care inflaţia a fost de aproape două ori mai mare, spun sursele BM din piaţa de electro-IT. Deci, în realitate, avansul a fost susţinut doar de creşterile de preţ, în volum piaţa fiind pe minus. În 2022, nici în ceea ce priveşte Altex businessul nu a mai crescut la fel de alert ca în anii anteriori. Ba chiar, la o inflaţie de 15%, rezultă că businessul a scăzut în volum. Anul 2023 însă vine cu veşti mai bune. „Din punctul nostru de vedere, 2023 se vede neaşteptat de bine. Efectul inflaţiei este mai puţin vizibil. Numărul de produse vândute a scăzut puţin, dar valoarea acestora a crescut puţin. Faţă de prognoze, suntem peste plan”, explică Ostahie. El adaugă că inflaţia este principala preocupare în 2023. Este o preocupare mai degrabă decât o îngrijorare. „Realitatea trebuie să o luăm aşa cum este. Trebuie să cauţi soluţii. Atunci când costul banilor creşte, trebuie să îţi reduci datoriile, trebuie să te uiţi mai atent la cash flow, trebuie să strângi cureaua în anumite zone. Inflaţia e un element de care trebuie să se ţină cont.”George Mucibabici, când vorbeşte despre cea de-a doua lecţie învăţată de la Dan Ostahie, spune că antreprenorul „pune totul la bătaie”. „În momentele grele de restructurare a datoriei, a acceptat sacrificii în forma compensării unor credite cu active imobiliare, adăugând în compensare şi garanţie, şi active, şi contribuţii personale, în scopul salvării afacerii principale. Jos pălăria, mai rar aşa ceva!” De altfel, pe lângă Altex, omul de afaceri Dan Ostahie controlează şi dezvoltatorul imobiliar Cometex, cu care plănuieşte investiţii de 200 mil. euro în următorii 3-4 ani. „Compania e mai puţin cunoscută în media, dar dacă ne uităm la investiţiile din ultimii trei ani, sunt tot în jur de 150 mil. euro. Ce urmează să facem nu este o explozie, ci un curs firesc. Investiţiile cresc.”
Investiţiile pe care Cometex le face sunt în primul rând în spaţii ale magazinelor Altex, care trec printr-un nou proces de transformare. Altex se îndreaptă către o suprafaţă medie de retail offline de 2.500-3.000 mp. Actualele spaţii care sunt în anumite centre comerciale au în jur de 1.000 mp. „Vom migra astfel către aceste noi centre, care sunt şi o oportunitate de dezvoltare imobiliară. Costurile de operare rămân la nivelul grupului şi astfel putem să facem mai bine faţă competiţiei din online.” Online-ul vine cu o structură de costuri mult mai mică tocmai din absenţa magazinelor fizice. „Dacă luăm un magazin fizic şi îl operăm în acelaşi spaţiu timp de 30-40 de ani, atunci structura de cost se diminuează semnificativ.” Un alt business dezvoltat de omul de afaceri român este IFN-ul Credex. Pentru un business din electro-IT, creditarea rămâne importantă, fie că e vorba de un card de credit, fie de un împrumut de consum.„Aceste metode de vânzare sunt o verticală ce se numeşte retail banking. Ele ajută clientul să îşi achite facturile, fie către Altex, fie în altă parte. Şi cardul de credit e tot credit, doar că pe termen mai scurt. Dacă este depăşit termenul, sunt nişte dobânzi destul de mari acolo. După cardul de credit, avem cardul de credit cu rate, adesea fără dobândă, dar şi tot felul de scheme de finanţare pe o perioadă mai lungă. Avem şi credit de consum pe care noi îl vindem prin Credex”, explică antreprenorul. La total vânzări, astăzi, toate aceste metode contribuie cu circa 60% – cea mai mare pondere (50%) având-o cardul de credit, iar restul contribuind cu 10%. Diferenţa de 40% e dată de cash şi de cardurile de debit. Aceste forme de creditare au revenit treptat în prim-plan, după o scădere bruscă în 2009-2010. Economia este astăzi în alt loc faţă de atunci. „Sunt astăzi nişte efecte pozitive în întreaga economie, apărute ca urmare a unor măsuri macroeconomice luate de autorităţi. Aş porni de la decizia foarte bună de a se compensa preţul curentului electric. A fost o decizie necesară pentru a susţine efortul economic al tuturor companiilor în această perioadă.”
Antreprenorul adaugă că sunt şi alte măsuri al căror impact se vede în piaţă, fiind evident că s-au băgat bani în economie şi asta a ajutat consumul şi businessul să nu cadă în pandemie şi în 2022, un an marcat de războiul de la graniţă şi de inflaţia record. „Surpriza plăcută a începutului de an 2023 este că nu asistăm la o scădere a consumului precum ne-am fi gândit. Este un semn bun pentru economie.” Bugetul Altex e construit pe creştere în acest an, avans susţinut atât de deschiderile de unităţi offline, cât şi de dezvoltarea de noi categorii de produse. Nu în ultimul rând, marketplace-ul a pornit deja, cu paşi micuţi, dar va contribui la venituri, adaugă fondatorul Altex. „Cel mai important indicator la care mă uit apropo de desenarea viitorului este rata de angajare a oamenilor în economie. O creştere a ratei şomajului ar trebui să ne îngrijoreze. Vestea cea mai bună pentru România este că suntem în continuare într-o criză de personal, o criză de resursă umană.” Există joburi, iar competiţia companiilor pentru a atrage specialişti va duce la creşterea salariilor. Atâta timp cât o economie are lipsă de forţă de forţă de muncă, are un şomaj scăzut, ne putem aştepta la un consum în creştere, explică Ostahie. Alţi indicatori importanţi, dar care influenţează situaţia pe termen mai lung, sunt deficitul de cont curent, deficitul bugetar şi nivelul de îndatorare a ţării. „E vorba de situaţia macro. Ipotetic, dacă am analiza compania Altex România, din România, şi Altex Franţa, din Franţa, care sunt deosebirile dintre cele două? Mediul economic. Dacă mediul economic are nişte probleme structurale, aceste probleme vor influenţa toate companiile din acea ţară.” Un alt factor care contează sunt crizele politice, dacă acestea apar. Dar deocamdată elementele sunt liniştitoare. „Ne uităm cu încredere la viitor. Cred că dacă avem un management atent atât la nivel companiilor, cât şi la nivelul politic, putem traversa această perioadă dificilă, marcată de inflaţie.” Apropo de management, George Mucibabici spune la lecţia „Leadership, transformare şi progres” că în ultimii ani a asistat la propriu un proces amplu de tranziţie a Altex de la single owner leadership către o structură modernă corporativă cu eşaloane dedicate şi cointeresate, cu responsabilităţi clare delegate în cascadă către oameni noi, tineri şi competenţi. „Procesul se desfăşoară precis, după un calendar bine stabilit, în baza unui master plan bine definit, adoptat de toate eşaloanele de leadership şi executat exemplar. La orizont, se prefigurează un grup integrat de retail şi servicii financiare condus de un management profesionist, eficient, modern şi diligent, în scopul dezvoltării în continuare a afacerii şi a listării acesteia pe piaţa de capital locală sau regională.”
„Dan Ostahie a ştiut tot timpul ce vrea. A studiat cu atenţie best practices din domeniul său şi a adaptat permanent businessul lui ca să rămână competitiv chiar în faţa unor mari multinaţionale concurente. Nu a scăpat nicio oportunitate de business în up-stream şi în down-stream.”
George Mucibabici, preşedintele, Deloitte România
Ostahie confirmă şi el că viitorul e omnichannel. Clientul va fi permanent în contact şi cu online-ul, şi cu offline-ul. El îşi poate face informarea în mediul virtual, dar poate veni în magazine pentru a lua contact cu produsul şi pentru a interacţiona cu forţa de vânzări. Apoi, închiderea tranzacţiei poate fi oriunde, în oricare mediu. „Clienţii vor pendula permanent între online şi offline. Conceptul omnichannel care înglobează această experienţă are nevoie de o componentă digitală. Aplicaţia Altex e menită să ajute experienţa clientului în magazin, pentru ca acesta să îşi completeze informaţiile necesare pentru a lua o decizie de cumpărare.” Într-un magazin, oamenii văd un produs, îi scanează QR codul, intră online, compară cu produse similare, compară cu produse similare de la alţi jucători, iar apoi pot să ia o decizie în cunoştinţă de cauză. „Clientul devine tot mai sofisticat, iar retailerii trebuie să pună la dispoziţie o experienţă completă online, offline, aplicaţie, servicii şi nu în ultimul rând serviciul de consultanţă faţă în faţă cu clientul, acesta din urmă adesea făcând diferenţa.” Omul de afaceri îşi aminteşte de perioada de lockdown, când magazinele fizice au fost închise temporar. El consideră că a fost o măsură extrem de bună a guvernului de a susţine financiar angajaţii care au stat acasă. „Astfel, când lucrurile au repornit, am avut specialiştii necesari cu care astăzi să creştem vânzările. Am valorificat reţeaua de magazine, iar în prezent, rata de creştere e mai mare în offline decât în online.” Pentru a dezvolta însă un model omnichannel e nevoie de investiţii permanente. Şi de viziune. „Profitul este permanent reinvestit în afacere. Dan este tot timpul mânat de o dorinţă curată, dar puternică, de expansiune. Grupul Altex are un IFN, o firmă de plăţi electronice şi, mai nou, o bancă (în curs de achiziţie) şi multe alte firme conexe. Inovaţia, tehnologia în electronică, software, dar şi în finanţe este în continuare principala pasiune a lui Dan. Abia în ultimii ani a început să investească într-un portofoliu personal, o parte din dividende, în România, sprijinind indirect alte businessuri locale”, spune George Mucibabici despre lecţia „Investeşte cu curaj în viziunea ta”.
Dar în ceea ce priveşte aceste noi pariuri, antreprenorul Dan Ostahie încă nu dezvăluie detalii. Aşa că, va urma…
Într-o perioadă în care marea provocare a antreprenorilor este să îşi facă planuri pe termen lung într-un context în care lucrurile se pot modifica rapid şi într-un timp foarte scurt, o soluţie aflată la îndemâna companiilor din e-commerce este să se folosească de AI pentru a-şi facilita evoluţia. Ce tehnologii au la îndemână businessurile de profil?
Piaţa locală de e-commerce este caracterizată de o competiţie din ce în ce mai acerbă, focus pe client şi pe creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. În 2023, companiile trebuie să depună mai mult efort pentru a se remarca şi a rămâne relevante în piaţă. Este esenţial să se dezvolte şi să construiască având o strategie de e-commerce solidă în spate. Astfel, brandurile caută să optimizeze şi să crească performanţa platformelor. De asemenea, vizează implementarea toolurilor şi a funcţionalităţilor care să atragă şi să faciliteze procesele de navigare şi cumpărare, astfel încât să se desprindă de concurenţă”, spune Cătălin Bordei, managing partner al Innobyte, companie românească specializată în dezvoltarea de soluţii software pentru e-commerce, cu afaceri de 9,7 mil. lei (1,9 mil. euro) în 2022. Potrivit acestuia, automatizarile în e-commerce pot aduce plusvaloare prin prisma eliminării taskurilor repetitive, a erorilor umane şi eficientizării fluxurilor operaţionale. De asemenea, subliniază că alinierea la trendurile din piaţă este un aspect foarte important şi trebuie să rămână pe lista priorităţilor companiilor – mai ales cele active în sectorul de e-commerce – şi în 2023. „Asistăm la o adopţie din ce în ce mai mare a celor mai noi trenduri din e-commerce care îşi dovedesc eficienţa, precum integrarea noilor metode de plată în rate sau «buy now, pay later», livrare la lockere, live commerce, chatboţi, omnichannel sau programe de loyalty. În 2023 vom vedea aceste funcţionalităţi moderne în tot mai multe magazine online autohtone, mai ales că există o adopţie foarte bună în piaţă”, este de părere Cătălin Bordei.
„Consider că e-commerce-ul are nevoie de cât mai mult know-how şi pregătire tehnică şi de business pentru a continua acest drum de succes. Ar ajuta şi o arie de studii în această direcţie, deoarece în acest moment pregătirea echipelor de ecommerce este lăsată în principal pe umerii companiilor private.” Cătălin Bordei, Managing Partner, Innobyte
Pe de altă parte, spune că inteligenţa artificială va câştiga tot mai mult teren şi va capta foarte multă atenţie în perioada următoare, mai ales cu ajutorul ChatGPT – chatbot lansat de OpenAI în noiembrie 2022, care poate răspunde la întrebări pe baza informaţiilor programate de dezvoltatorii aplicaţiei şi poate face sinteza textului. „Acesta poate ajuta în mai multe moduri, începând cu customer service 24/7 prin răspunderea la cele mai frecvente întrebări şi posibilitatea integrării în chatboţi. Însă potenţialele utilizări ale tehnologiei nu se opresc aici, ci poate fi folosită şi în scopuri de marketing pentru recomandări personalizate sau descrieri de produse. De asemenea, ChatGPT poate oferi şi asistenţă pentru developeri, inclusiv debugging, acces la documentaţii tehnice sau pentru înţelegerea anumitor concepte de programare sau best practices. Bineînţeles că tehnologia aceasta are limitările ei şi cred că principala limitare este la discernerea informaţiilor şi la separarea conţinutului valoros şi adevărat în defavoarea conţinutului rău intenţionat”, a transmis reprezentantul Innobyte, adăugând că „răspunsul de mai sus a fost oferit cu suportul ChatGPT”.
În ceea ce priveşte bugetele pe care companiile de e-commerce le alocă implementărilor de noi tehnologii şi proiectelor de digitalizare, acestea au început să crească în ultimii trei ani, fiind „împinse” de contextele negative şi de provocările care au tot apărut. „Bineînţeles că începutul pandemiei a adus o blocare a bugetelor şi mult efort din partea companiilor pentru recalcularea bugetelor şi a alocării acestora. În acea perioadă au apărut alocări suplimentare de bugete pentru tehnologizare şi digitalizare, câteodată chiar forţate de context (de exemplu în lockdown). Pentru 2022 am observat un trend de consolidare a bugetelor alocate dezvoltării de soluţii pentru magazinele online din România, iar pentru 2023 vedem o continuare a acestui trend. Cu toate acestea, mediul de afaceri curent este unul destul de agitat şi cu posibile turbulenţe majore generate de contextul global.”
Cătălin Bordei consideră că o provocare din ce în ce mai mare pentru antreprenori este să îşi facă planuri pe termen lung într-un context în care lucrurile se pot modifica rapid şi într-un timp foarte scurt. „De aceea, este important să fim flexibili şi să ajustăm din mers lucrurile, astfel încât să luăm cele mai bune decizii pentru întregul ecosistem format din echipă, clienţi şi parteneri. Consider că e-commerce-ul are nevoie de cât mai mult know-how şi pregătire tehnică şi de business pentru a continua acest drum de succes. Ar ajuta şi o arie de studii în această direcţie, deoarece în acest moment pregătirea echipelor de e-commerce este lăsată în principal pe umerii companiilor private.”
Visul antreprenorial, conturat în copilărie
Pasionat de e-commerce, Cătălin Bordei a povestit că startul său în comerţul online a început în anul 2007, când a activat în cadrul unuia dintre primele magazine online din România. „Au trecut peste 15 ani de când sunt activ în acest domeniu şi consider că am pus cumva umărul la debutul industriei locale de e-commerce. A fost o alegere din pasiunea pentru nou şi pentru tehnologie”, a povestit el, adăugând că „odată ce începi să lucrezi în e-commerce nu mai e cale de întoarcere, pentru că este un domeniu dinamic care te cucereşte şi te ţine ancorat la prezent, dar mai ales la viitor.”
De asemenea, reprezentantul Innobyte şi-a dorit încă de când era mic să fie antreprenor. „Cea mai importantă dorinţă a fost să reuşesc în mediul antreprenorial. În acea vreme, tatăl meu avea un mic magazin de stradă, iar eu am crescut practic în acel magazin. De la familia mea am primit acest suflu antreprenorial. De asemenea, întotdeauna am dorit să fiu înconjurat de oameni şi am acţionat încă de mic ca un lider informal în aproape toate grupurile din care am făcut parte. Aşa că am rămas cu această dorinţă şi în perioada de dezvoltare a carierei.”
El consideră că empatia, ambiţia şi perseverenţa sunt principalele atuuri pe care un lider ar trebui să le deţină. „Indiferent de poziţia pe care o ocupi, nu poţi să construieşti sănătos şi durabil fără empatie. Ambiţia şi perseverenţa sunt calităţi la fel de importante, mai ales în mediul antreprenorial. Nimeni nu se naşte cu toate lecţiile gata învăţate; toate cunoştinţele se acumulează în timp, încercând, experimentând şi având multă ambiţie.” Cu perseverenţă şi o atitudine pozitivă poţi ajunge acolo unde îţi doreşti, este de părere antreprenorul.
Carte de vizită
Cătălin Bordei, Managing Partner, Innobyte
1. Absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea de Marketing, Cătălin Bordei a urmat apoi un program de masterat în management financiar şi deţine un miniMBA în business administration and management;
2. Şi-a început cariera în anul 2007, când a activat în cadrul unuia dintre primele magazine online din România;
3. Începând cu anul 2011, a ocupat poziţia de CEO în cadrul unui magazin online din Austria, iar în 2012 s-a alăturat echipei Innobyte, în rolul de e-commerce project manager, preluând cârma companiei un an mai târziu. În această perioadă a avut şi un rol de consultant în diverse businessuri de e-commerce din domenii precum retail sau farma şi a devenit şi investitor;
4. Anul acesta a devenit lector în cadrul Digital Hub Academy în parteneriat cu Manchester Metropolitan University din Marea Britanie, unde predă cursul de Digital Environment.
În prezent, el nu doar că este „membru activ al industriei de e-commerce şi de IT din România”, ci, în 2023, a pus încă un pilon important în cariera sa, devenind lector în cadrul Digital Hub Academy în parteneriat cu Manchester Metropolitan University din Marea Britanie, unde predă cursul de Digital Environment. „Îmi adun energie din fiecare lucru pe care îl duc la bun sfârşit cu succes, indiferent din ce categorie face parte. Îmi aduce o deosebită satisfacţie să mă implic în proiectele clienţilor şi să contribui în etapele în care inputul meu poate aduce valoare, fie că vorbim despre planificare, dezvoltare, lansare sau consultanţă strategică.”
Pe de altă parte, reprezentantul Innobyte consideră că greşelile reprezintă un punct forte şi o ocazie numai bună de a învăţa lucruri noi. „Cu siguranţă am făcut multe greşeli de-a lungul carierei. Dar ce este cel mai important este să învăţăm din ele şi să nu le mai repetăm în viitor. În România greşeala este privită de multe ori într-o lumină nefavorabilă, însă ea este parte din procesul de învăţare şi evoluţie. Aşa că ar trebui să ne oferim nouă şi celor din jurul nostru (colegi, prieteni) şansa de a învăţa din greşeli şi a evolua în acest proces. Cred că cel mai important sfat ar fi să îmi permit să greşesc şi să învăţ din asta. Pe lângă acest sfat aş mai putea să spun că este foarte important să nu ne oprim niciodată din procesul de învăţare.”
Evoluţia Innobyte în ultimii trei ani
Cât priveşte evoluţia companiei, Cătălin Bordei spune că Innobyte a trecut cu bine prin cei trei ani plini de incertitudini. Dacă în 2020 cifra de afaceri a companiei a înregistrat o creştere de 55% faţă de anul 2019, ajungând la peste 8,7 mil. lei (1,78 mil. euro), în 2021 Innobyte a raportat afaceri de 10,6 milioane lei (2,1 mil. euro), în creştere cu peste 21%, iar în 2022 cifra de afaceri a companiei româneşti a înregistrat o scădere de 8% faţă de anul precedent, ajungând din nou sub pragul de 2 mil. euro. „2022 a fost un an în care ne-am concentrat pe dezvoltarea unei noi linii de business şi extinderea capabilităţilor prin demararea parteneriatului strategic cu VTEX – platformă globală enterprise de comerţ digital. Astfel, în prezent oferim soluţii unui portofoliu mai vast de magazine online din diverse industrii şi domenii. Una dintre provocările acestei direcţii a fost atragerea specialiştilor şi pregătirea lor pentru a implementa proiecte VTEX. Efectele pozitive nu au întârziat să apară: noua linie de business a reprezentat aproximativ 10% din cifra de afaceri a anului trecut”, a spus el.
Modelul de business al companiei presupune prestarea de servicii pentru clienţi mari şi dezvoltarea de proiecte complexe care se întind pe perioade extinse, astfel încât compania românească lucrează cu un număr relativ mic de clienţi activi, însă cu bugete considerabile pentru e-commerce. „Numărul de clienţi urmează un trend ascendent de la an la an. Adăugăm două – trei proiecte noi anual astfel încât să putem genera valoare adăugată pentru partenerii noştri şi să creştem împreună. În 2022 am urmat acelaşi trend de creştere şi am reuşit să adăugăm inclusiv industrii noi precum retail şi bricolaj, industrii care generează creşteri interesante în această perioadă.”
Pentru 2023, reprezentanţii businessului vizează în continuare atragerea de clienţi noi şi industrii în plină expansiune precum retail, bricolaj sau farma. „Ne continuăm şi în 2023 misiunea. Aici vorbim despre dezvoltarea de la zero a noi magazine online pentru clienţi autohtoni şi branduri internaţionale, folosind platformele Magento (Adobe Commerce) şi VTEX, creşterea performanţelor magazinelor online actuale şi implementarea celor mai noi tendinţe din e-commerce.”
În prezent, în cadrul Innobyte lucrează o echipă de 43 de angajaţi, după ce pe parcursul anului trecut compania românească a recrutat nouă colegi noi, pe poziţii de back-end, front-end development şi specialişti în testare, iar planurile obiectivele pentru anul în curs vizează, de asemenea, şi creşterea echipei cu 20% până la finalul anului în curs. „Nevoia de recrutare la Innobyte persistă şi ne propunem să ajungem la un minim de 50 colegi în 2023. Avem în prezent poziţii deschise pentru developeri mid şi seniori care să cunoască Node.js, Typescript, React.js, Magento şi specialişti QA”, a spus Cătălin Bordei.
Martie a început bine, traficul s-a îmbunătăţit atât în magazine cât şi în online, potrivit Adelinei Badea, CEO al Mobexpert.
„Venim după două ani foarte buni, 2021, 2022, oamenii au stat mult acasă şi au investit în confort, au găsit tot felul de lucruri de făcut în casă şi în curte. Se zvoneşte din august- septembrie anul trecut că vom avea recesiune, dar noiembrie şi decembrie au fost luni foarte bune iar ianuarie şi-a păstrat trendul, multe comenzi venite de anul trecut. Februarie a început foarte greu şi s-a terminat la fel de greu dacă comparăm cu 2019 şi 2020, a fost o lună dificială. Martie a început bine, cum a început ianuarie”, a spus Adelina Badea, CEO al Mobexpert, în cadrul emisiunii ZF Meeting Office, cel mai nou proiect realizat de ZF în parteneriat cu Mobexpert.
Ea a mai precizat că orice eveniment, de la pandemie, la războiul din Ucraina sau cutremurul din Turcia se vede în comportamentul consumatorului.
„Am trecut dintr-o criză în altă criză, pandemia a fost o criză şi a început cu închiderea tuturor magazinelor, apoi toată lumea a stat în casă, pe noi oarecum ne-a ajutat perioada respectivă. Februarie anul trecut a fost o altă situaţie, a venit războiul şi două săptămâni toată lumea era blocată, dar în zona noastră totul era blocat.
Tind să cred că avem nevoie de o perioadă să ne obişnuim cu ce se întâmplă, după care ori uităm ori mergem mai departe că asta este situaţia. A venit cutremurul, toată lumea s-a panicat, a fost o perioadă când nu s-au mişcat lucrurile, tot se întâmplă în jurul nostru ne blochează puţin, apoi ne revenim”.
Pentru companiile aflate în legătură directă cu consumatorul, indicatorii de trafic şi de vânzări zilnice sunt extrem de importanţi. Fiecare şoc emoţional provocat de evenimente precum cutremul din Turcia din februarie se vede imediat în vânzări.
„Sunt curioasă să văd ce se va întâmpla în următoarea perioadă, totuşi s-a îmbunătăţit traficul în magazine şi în online. În perioada asta cred că suferim de o lipsă a creditării către clientul final, pe de altă parte stocuri sunt, campaniile sunt foarte bune. Mai mult, anul acesta este Mobexpert aniversar, 30 de ani, ne punem mari speranţe în acest an, vom avea campanii pe toată perioada anului dedicate anului aniversar”.
Grupul Mobexpert, creat de Dan Şucu, este un business integrat, cu opt fabrici amplasate în patru centre de producţie, cu trei platforme logistice şi cu o reţea de magazine. Grupul integrează activităţi de creaţie, design, proiectare, producţie, logistică şi, bineînţeles, retail. Mobexpert a avut constant afaceri la nivel de grup de 200 mil. euro anual.