Tag: elemente

Cu alte cuvinte, în călătoria către culmile succesului antreprenorial sunt necesare: un plan de călătorie, pasiunea pentru ascensiune şi disponibilitatea de a face ajustări atunci când condiţiile o cer.

Este incontestabil că toate cele patru conditii sunt esenţiale pentru creştere. În absenţa uneia dintre ele, companiile eşuează sau rămân mici. Cu toate acestea, cea mai importantă mi se pare existenţa oamenilor potriviţi. Şi nu mă refer numai la cei din companie – asociaţi, manageri, lideri, angajaţi –, ci şi la cei din afara ei clienţi, investitori, furnizori, parteneri, specialişti externi, consultanţi etc. Relaţiile necorespunzătoare cu oricare dintre aceştia consumă din energia necesară pentru strategie, pentru execuţie şi pentru administrarea numerarului.

Într-o carte celebră, E-Myth, Michael Gerber îi sfătuieşte pe antreprenorii care doresc creşterea să „Work on the business, not in the business“ (în traducere: „Lucrează pentru afacere, nu în afacere“). El doreşte să transmită prin acest îndemn că este imperios necesar ca antreprenorii să se concentreze şi să acorde timp cu preponderenţă pentru a lua deciziile strategice, delegând operaţionalul. Pe de altă parte, Peter Drucker spune: „Gâtul sticlei se află în partea ei superioară“ – vrând să sugereze că, de fapt, locul îngust în organizaţii este la vârful piramidei ierarhice. Acest lucru se întâmplă pentru că liderii, fie ei antreprenori sau nu, nu au timp să se ocupe atât cât ar fi nevoie de lucrurile mari, strategice, pentru că îşi irosesc vremea în operaţional.

Ce este de făcut în acest sens? Pe de o parte, este necesar ca antreprenorul să coaguleze echipe loiale şi unite, capabile să preia şi să îndeplinească sarcinile operaţionale; pe de altă parte, este vorba despre o delegare corectă. Cele două sunt strâns legate şi se condiţionează reciproc. Dacă există echipe unite şi loiale, antreprenorul are cui delega. Dacă deleagă corect, antreprenorul, pe lângă faptul că îşi eliberează timpul pentru lucrurile importante, îşi dezvoltă şi îşi loializează echipa. Oamenii învaţă, fac lucruri care le plac, sunt mândri, simt că cel pentru care lucrează are încredere în ei şi îi sunt recunoscători.

Într-adevăr, am văzut cum angajaţii loiali şi uniţi fac diferenţa între performanţă şi marginalitate. Ce-i face să fie aşa? În primul rând o selecţie corectă, apoi un comportament adecvat al antreprenorilor şi liderilor. Lucrurile nu sunt deloc uşoare.

Am avut clienţi antreprenori care mi se plângeau: „Nu înţeleg: le dau oamenilor tot ce le trebuie şi sunt nerecunoscători“. Mă duceam să vorbesc cu acei oameni şi îmi spuneau: „Degeaba ne plăteşte, dacă ne tratează ca pe nişte fiare vechi. Noi avem minte şi suflet. Ne-ar plăcea, măcar, să ne spună mai des: te rog şi mulţumesc şi să se uite la noi, nu prin noi“. Într‑adevăr, oamenii ţin la demnitatea lor, cu atât mai mult cei valoroşi.

Îmi amintesc de profesorul meu de antreprenoriat de la Harvard Business School, Howard Stevenson, care ne spunea, în 1992: „E atât de simplu în teorie şi atât de greu în realitate: tratează-i pe cei din jur aşa cum vrei tu să fii tratat“.

„Foarte adevărat“ – mi-am spus atunci: „Ce i s-o părea atât de complicat?“. Am înţeles însă cu timpul şi i-am dat dreptate. În realitate, pentru mulţi antreprenori este dificil să-i trateze pe cei din jur aşa cum îşi doresc să fie ei trataţi. De ce? Nu numai pentru că nu au timp sau pentru că nu le pasă. Paradoxal şi dureros, mulţi antreprenori nu se autocunosc şi nu ştiu cum ar vrea cu adevărat să fie ei înşişi trataţi de cei din jur. Nu ştiu ce şi-ar dori ei de fapt. Cred că asta este una dintre sursele nenumăratelor depresii despre care auzim. Cum să te bucuri, când de fapt nu ştii ce te bucură?

Mi se pare şi mai dureros faptul că, atunci când i-am îndemnat la introspecţie pe antreprenorii nemulţumiţi despre care vorbeam, ca să afle ce-şi doresc cu adevărat de la viaţa lor, mi-au spus că ei nu au timp pentru chestiuni atât de minore şi de ciudate. „Ce altceva să-mi doresc decât cotă de piaţă şi profit, lucruri atât de greu de obţinut, care-mi ocupă tot timpul şi mă seacă de energie?“ – spun ei. Eu consider că e greşit! Dacă nu suntem noi înşine satisfăcuţi de viaţa noastră, nu putem să-i facem pe alţii să fie satisfăcuţi de relaţia cu noi şi nu vom avea succes în business. Iar a fi satisfăcuţi de viaţa noastră şi a ne simţi împliniţi înseamnă a fi echilibraţi din punct de vedere fizic, emoţional, social, mental. Or, noi nu putem ajunge la acest echilibru dacă nu ne cunoaştem cu adevărat nevoile şi dorinţele proprii. Nu suntem, în esenţă, maşini de făcut bani. E important să înţelegem că banii sunt o consecinţă a unor decizii corecte, bine puse în practică, nu sunt un scop în sine.

Pe lângă faptul că ţin la demnitatea lor, oamenii valoroşi mai preţuiesc corectitudinea şi consecvenţa. Le place ca „da“ să fie „da“. Când li se promite ceva, le place ca promisiunea să fie respectată, indiferent ce se întâmplă. Atunci când devin loiali, ei pot înţelege excepţiile. Numai că „excepţiile“… repetate sau, cu atât mai grav, permanentizate, îi jignesc profund. Cu cât antreprenorii sunt mai fideli principiilor, valorilor, culturii, cu atât vor avea angajaţi mai loiali, cărora le pot delega sarcini, fiind liniştiţi că ele vor fi bine aduse la îndeplinire.

Oamenilor valoroşi le mai place să fie semnificativi pentru antreprenori. Să fie cunoscuţi nu numai ca angajaţi, ci şi ca oameni. Acest lucru este dificil şi chiar imposibil de la o anumită dimensiune în sus. Evident, în companiile mijlocii şi mari, antreprenorul nu poate cunoaşte pe toată lumea. Dar trebuie să‑şi cunoască bine subordonaţii direcţi şi să-i înveţe, prin exemplul personal, să facă acelaşi lucru cu subordonaţii lor.

Conform cercetărilor specialiştilor, dezvoltarea apare aşadar doar în companiile în care angajaţii sunt loiali. Mai mult decât atât: nu este suficient ca angajaţii să fie loiali, este foarte important ca ei să fie şi uniţi. Asta înseamnă că sunt dispuşi să renunţe la gloria personală pentru binele comun. Nu e uşor, pentru că, fără a fi conduşi spre un ţel îndrăzneţ, oamenii nu au tendinţa naturală spre unitate. De aceea sunt atât de importanete valorile, viziunea şi misiunea bine întocmite, care au atât calităţi strategice, cât şi de motivare. În companii, am întâlnit câteva bariere importante în calea unităţii echipelor: comunicarea necorespunzătoare, bârfa, neînţelegerile nerezolvate sau lenea nesancţionată. Antreprenorii care doresc creştere sunt chemaţi să le rezolve.
 

Modelul de business, strategia şi planul afacerii, dacă sunt bine elaborate şi implementate, reprezintă instrumente foarte utile în acest demers. Am observat că cele trei noţiuni sunt adesea abordate cu prea multă lejeritate şi nu sunt bine definite şi departajate, ceea ce poate conduce la amânări şi la erori decizionale. Consider că un antreprenor nu-şi poate permite o astfel de neclaritate. De aceea, cu riscul de a fi percepută ca aridă şi prea riguroasă, în acest articol le voi defini şi voi prezenta pe scurt diferenţele, dar şi legătura dintre ele.

Prin intermediul modelului de business, antreprenorul stabileşte logica internă a afacerii sale: îşi selectează şi îşi înţelege foarte bine clienţii şi stabileşte cum le va satisface nevoile, astfel încât să fie profitabil pentru el.

Cu ajutorul strategiei, acesta stabileşte logica externă a afacerii: anume elementele prin ce se va diferenţia de cele concurente, pentru a fi preferată de clienţi şi a produce rezultate superioare. Planul de afaceri este liantul dintre elementele interne şi cele externe ale afacerii, articulând detaliile operaţionale ale acesteia într-o anumită perioadă de timp, acţiunile şi activităţile întreprinse pentru atingerea obiectivelor strategice şi financiare ale afacerii. Prin urmare, planul de afaceri arată cum se vor implementa şi executa modelul de business şi strategia afacerii, referindu-se la aspectele de execuţie.

Modelul de business

Corectitudinea modelului de business este esenţială pentru succesul oricărei companii, fie că ea se află la început, fie că s-a stabilizat deja şi se pregăteşte de creştere. Joan Magretta („Why Business Models Matter”, Harvard Business Review, 2002) defineşte modelul de business ca fiind o poveste care comunică foarte clar şi concis cum funcţionează afacerea şi care este logica ei. Răspunde la două întrebări fundamentale: „Cine este clientul şi ce preţuieşte el?” şi „Cum se fac banii în companie, din punct de vedere economic şi operaţional?”.

Răspunsul la prima întrebare îl ajută pe antreprenor să formuleze corect propunerea unică de valoare pe care o face clientului (PVC), iar răspunsul la cea de a doua întrebare îl ajută să configureze activităţile din companie (proprii şi ale partenerilor) şi să identifice resursele necesare pentru a aduce la îndeplinire în mod consecvent propunerea unică de valoare.

Prin urmare, modelul de business reprezintă un set de decizii integrate, grupate în patru categorii: (1) valoarea propusă clientului, (2) formula profitului, (3) resursele cheie, (4) tehnologia şi procesele cheie.

 Un model de business de succes este fie diferit de altele similare, fie le înlocuieşte complet, introducând un nou standard, la care se vor raporta generaţiile viitoare. Să ne gândim doar la câteva din cea de a doua categorie: multiplexurile, companiile aeriene low-cost, fotografiile digitale, telefoanele inteligente.

Eşecul unui model de business este cauzat fie de faptul că propunerea de valoare nu este bine aleasă şi nu-i convinge pe clienţi, fie de imposibilitatea de a genera profit pe termen lung.

Este important ca, ori de câte ori sunt avute în vedere investiţii, antreprenorii să testeze modelul de business, pentru a-i verifica dacă este clar, complet şi logic:

Reguli de testare a modelului de business:

– Identificaţi sursele exacte de venit şi stabiliţi cât de atraşi sunt clienţii de produs/serviciu;

– Stabiliţi schema tuturor activităţilor necesare pentru a produce valoarea propusă clienţilor, fie în companie, fie de către parteneri;

– Transpuneţi modelul în cifre, estimând veniturile şi costurile aferente.