În contextul în care ne aflăm în plină decadă digitală, România se află încă pe ultima poziţie la capitolul „competenţe digitale” în rândul statelor UE. Cum şi-a propus grupul Bittnet, primul nume din IT-ul local listat la BVB, fondat de fraţii Mihai şi Cristian Logofătu în 2007, să schimbe acest clasament şi să transforme companiile româneşti şi pe angajaţii lor în campioni în tehnologie?
„Misiunea noastră nu e doar despre a vinde o tehnologie, ci de a creşte cumva campioni în tehnologie, fie că sunt companii româneşti pe care să le facem mai deştepte, mai agile, mai capabile să se lupte cu jucători internaţionali, fie că vorbim de oameni care să fie nişte oameni de valoare în tehnologie şi să poată să aibă un loc de muncă cu mai multă valoare”, spune Mihai Logofătu, cofondator şi CEO al grupului Bittnet.
De altfel, el şi-a asumat această misiune, împreună cu fratele său, Cristian Logofătu, încă din 2007, anul în care au pornit aventura Bittnet într-o formulă oficială, odată cu intrarea României în UE. „Pe de altă parte, aventura noastră în industria de tehnologie, în IT-ul românesc, începuse deja cam la nivelul anilor 1999-2000”, povesteşte el.
La acea vreme se dezvolta în România o reţea de centre educaţionale numită Cisco Networking Academy, un program global al companiei americane Cisco, prin care tineri – elevi, studenţi – învăţau bazele funcţionării internetului. „Azi e cel mai amplu program educaţional al unei companii private. Noi am fost doi dintre aceşti studenţi, ulterior am fost instructori, apoi am dezvoltat academia până la nivelul la care în 2007 devenise cea mai mare academie Cisco din toată Europa, Orientul Mijlociu şi Africa. Văzând noi acest succes din lumea academică şi cum veneau la noi la cursuri oameni din companii private, ne-am gândit că ar trebui să începem şi un business antreprenorial în care să facem educaţie profesionistă pentru angajaţii din tehnologie şi cam aşa a luat naştere Bittnet – fără ambiţii, fără nişte planuri bine stabilite ca antreprenori, mai degrabă doar cu dorinţa de a construi o companie românească care să facă educaţie.” De altfel, zona de educaţie în aria tehnologică a fost încă de la început şi este şi astăzi unul din pilonii de bază ai grupului Bittnet.
Cei doi fraţi au pornit la drum pe calea antreprenoriatului folosind ca investiţie iniţială „nişte bani de la părinţi şi ceva bani de la bănci, credite pentru care am garantat cu apartamentele în care stăteam noi şi mama”. Primii ani de viaţă antreprenorială recunoaşte că au fost destul de grei. „Am folosit toate resursele posibile, şi la vremea respectivă nici nu exista un ecosistem care să sprijine antreprenoriatul aşa cum este astăzi. Astăzi există un sistem foarte bine pus la punct, cu oameni, structuri şi bani, capital pentru fiecare etapă, cu toate seriile posibile – preseed, seed şi tot aşa, plus deschiderea de a mentora. Dar la noi au fost toate lucrurile văzând şi făcând, plus ce am citit şi ne-am autodezvoltat.” Ca lecţie pentru alţi antreprenori spune că întotdeauna începutul e foarte greu şi ai senzaţia că împingi un bolovan la deal. În plus, „mai degrabă vei găsi prea mulţi oameni de jur-împrejurul tău care îţi vor spune de ce nu se pot face lucruri şi de ce nu este bine”. Aşa că trebuie să găseşti liniştea şi puterea să îi dai la o parte pe toţi cei care îţi explică că nu se poate, continuă el, şi asta pentru a putea să le arăţi că se poate face ceea ce ai de făcut şi să te înconjori de oamenii care să sprijine această idee, „fiindcă multe idei sunt valoroase, secretul însă stă în execuţie şi mai degrabă mai multe idei mai puţin valoroase ajung să supravieţuiască şi să devină de succes pentru că au parte de o execuţie bună decât invers”.
De la companie la grup, în patru cicluri de dezvoltare
Privind retrospectiv, Logofătu spune că până în prezent Bittnet a trecut prin patru cicluri mari de dezvoltare. Cel dintâi a fost cuprins în perioada 2007-2011, „în care am prins o criză care a fost foarte greu de gestionat, fiindcă eram o companie mică, furnizorii nu-ţi mai dădeau nimic, băncile erau şi ele destul de stresate, căci a fost o criză financiară grea la momentul respectiv, deci au fost momente greu de gestionat”. A urmat apoi perioada 2012-2015, „în care ne-am dezvoltat destul de mult şi în care am avut alături de noi pentru prima oară în România un advisory board format din oameni care fie au mai crescut companii şi au făcut exit, fie erau antreprenori de un mai mare succes decât aveam noi”. La începutul acestui interval, mai precis în anul 2012, compania a atras şi prima finanţare, din partea lui Răzvan Căpăţână, care a fost business angel investment pentru Bittnet. În plus, antreprenorul spune că noua structură a contribuit foarte mult la evoluţia afacerii.
Apoi, la început de 2015, în căutarea unei noi runde de finanţare pentru a accelera creşterea, s-a ivit oportunitatea listării la BVB, odată cu lansarea unui segment de piaţă secundară, AeRO, destinat IMM-urilor cu ambiţii de creştere foarte mari. „Pentru noi asta a răspuns unor idei, unor visuri, pentru că până atunci principala sursă de inspiraţie au fost cărţile americane, iar companiile de tehnologie pe care le vedeam sau pentru care lucram ca parteneri se listaseră la bursă în SUA, deci a devenit deodată un traseu foarte bun”. Anul 2015, completează Mihai Logofătu, a fost un an important şi prin prisma faptului că IT-ul local a trecut printr-un „moment de curăţenie”, existând la acea vreme multe companii româneşti de renume implicate în mai multe scandaluri mediatice. „Iar faptul că am reuşit să ne listăm, să devenim prima companie de tehnologie din România listată la BVB a avut şi alte beneficii, unele dintre ele fiind vizibilitatea şi posibilitatea de a atrage resurse umane care să dorească să lucreze într-un mediu curat, într-o cultură sănătoasă. Acesta a fost momentul 2015.”
A urmat perioada 2015-2020, parcursul companiei pe piaţa de capital secundară, presărat cu o serie de iniţiative de ridicare de capital în premieră, emisiuni de obligaţiuni şi alte acţiuni, deci „un real succes”. Pe de altă parte, executivul spune că au deschis, astfel, şi drumul unei noi industrii, care a avut şansa să fie reprezentată la bursă, „iar astăzi, aproape zece ani mai târziu, acest sector este reprezentat de opt-zece companii, cred. A devenit un sector reprezentativ pentru bursă în contextul în care a devenit şi un sector reprezentativ pentru economia României”. Acum douăzeci de ani, când Bittnet făcea primii paşi, IT-ul nu conta în PIB-ul ţării, subliniază Logofătu. Spre comparaţie, astăzi, la finalul anului 2022, IT-ul a depăşit 7% din PIB şi proiecţia pentru acest sector este că va trece de 10% până la finalul anului 2025, ceea ce arată că economia se modernizează, se aliniază la un trend european, tehnologia e un sector important, aduce o valoare adăugată şi în opinia noastră prin tehnologie şi prin accelerarea tehnologiei România are şansa de a reduce decalajele economice faţă de Europa de Vest. „De aceea, cumva pariul nostru şi al grupului Bittnet în formula în care suntem astăzi este de a accelera călătoria digitală a României.” Antreprenorul atrage atenţia că în indicele DESI, un clasament al ţărilor europene care măsoară gradul de digitalizare al societăţilor prin patru componente – conectivitatea la internet de mare viteză, nivelul competenţelor digitale, intensitatea tehnologiei din sectorul public şi pe cea din sectorul privat – suntem pe ultimul loc. „În ultima perioadă s-a clarificat foarte mult misiunea grupului Bittnet. Astăzi, după 17 ani, putem spune că grupul Bittnet este principala companie din România care sprijină călătoria digitală a acestei ţări. E un proiect amplu, complex, într-o perioadă în care Comisia Europeană pune foarte mult mult accent pe tehnologie. De altfel, decada 2020-2030 este botezată decada digitală şi foarte multe investiţii prin programe şi prin mecanisme europene se duc înspre digitalizare. Acel program PNRR este doar unul dintre mecanismele puse la punct de UE, prin care să sprijine creşterea gradului de digitalizare a ţărilor din această zonă.”
Patru piloni bine structuraţi
Tot în număr de patru sunt şi diviziile sub care e structurat grupul Bittnet, acestea cuprinzând, la rândul lor, mai multe companii: Educaţie (Bittnet Training, Equatorial), Cloud & Infrastructure (Dendrio, Optimizor, TopTech, 2Net, Dataware), Cybersecurity (Fort) şi Business Platforms & Software (Elian Solutions şi Nenos). „Sunt peste 12 branduri astăzi, iar aceste unităţi, aceşti piloni sunt aliniaţi cu trei din patru piloni ai indicelui DESI. Practic, cu excepţia pilonului legat de conectivitate, cel în care operatorii din România fac o treabă foarte bună şi care este, de asemenea, singurul pilon din cei patru unde România este în topul ţărilor, ceilalţi trei piloni sunt direct impactaţi de diviziile grupului Bittnet.”
Antreprenorul spune însă că, dacă a învăţat ceva în toţi aceşti ani şi dacă se uită la modelul pe care l-a văzut la o scară globală, folosit de companiile mari, cel mai important pilon rămâne cel legat de capitalul uman şi de dezvoltarea competenţelor digitale într-un cât mai mare număr – „atât cele de bază cât şi cele avansate”. Potrivit lui, fără acest capital uman bine pregătit în direcţia competenţelor digitale vom cumpăra tehnologie care pe care nimeni nu va şti s-o folosească, iar oamenii nu vor avea un mindset digital cu care să-şi abordeze problemele. „Deci cred că un impact foarte mare îl avem în zona capitalului uman, unde prin programele noastre comerciale, adică prin ceea ce facem în unitatea de educaţie, dar şi prin ceea ce facem ca bine în societate – mă refer aici la programe de reconversie profesională – practic creştem numărul de oameni care să aibă fie competenţe digitale de bază, fie, pe cei care sunt deja în industrie, îi ajutăm să obţină expertiză mai înaltă şi practic să devină mai relevanţi.”
Anul trecut, un număr de peste 6.000 de oameni, angajaţi ai unor firme din România, au participat la cursurile Bittnet. „Practic, companiile se uită în interiorul lor şi văd cam care este nivelul de expertiză pe care îl au în raport cu joburile pe care vor să le dezvolte şi îşi fac această analiză la care participăm şi noi şi ajutăm unde este nevoie pentru a înţelege ce le lipseşte.”
Cursurile livrate de Bittnet includ fie conţinut propriu, fie conţinut de la partenerii de tehnologie, „fiindcă în industria de tehnologie foarte multă credibilitate o au certificatele profesionale”. Astfel, spune că un certificat oferit de un producător global ca Microsoft, ca Cisco, obţinut în urma finalizării cursurilor livrate de Bittnet cântăreşte mult şi în CV. „Ţi se oferă o diplomă în momentul în care tu ştii să foloseşti o anumită tehnologie – ca parteneri autorizaţi de training ai tuturor acestor producători noi avem dreptul să facem cursuri oficiale şi să le dăm la final absolvenţilor o diplomă care să spună că au promovat acest curs şi sunt în stare să facă aceste chestii. Prin aceste diplome ei se pot angaja oriunde în industrie, local sau internaţional, şi tocmai asta este valoarea acestor certificate – fiindcă sunt considerate certificate recunoscute în industria internaţională.”
Vorbind apoi despre cel de-al doilea pilon, cel de infrastructură şi cloud, antreprenorul spune că acesta rezolvă, practic, o problemă esenţială a companiilor – nevoia de comunicaţii. „Şi în acest loc, dacă ne gândim, toate companiile au reţele de comunicaţii, fie că sunt la sediu, fie într-un format de muncă flexibil, au nevoie să folosească aplicaţiile de business, au nevoie să rezolve taskuri de business, să discute cu parteneri, să meargă la clienţi şi pentru a putea face asta într-un mod flexibil şi securizat sunt necesare soluţii de infrastructură pe care companiile din acest unit le oferă la cheie clienţilor, atât din mediul privat cât şi din mediul public. Şi avem aici nenumărate exemple în care în ultimii ani s-a văzut foarte mult această necesitate, faptul că oamenii au fost forţaţi să treacă în online, iar existenţa unor soluţii de colaborare şi a unor infrastructuri pregătite a permis continuitatea businessului chiar şi când am stat în casă.” În cazul Bittnet, spune Logofătu, şi anterior anului 2020 exista obiceiul de a se merge la birou într-un regim flexibil, dar majoritatea sesiunilor de training erau livrate faţă în faţă. Odată cu apariţia crizei pandemice, în mai puţin de două săptămâni au migrat absolut toate sesiunile de curs în online. „Noi eram pregătiţi din punctul de vedere al tehnologiei, al infrastructurii de comunicaţii să ne facem treaba de acasă, dar lucrul ăsta nu s-a întâmplat în foarte multe companii şi a fost un test de maturitate şi de viteză – cât de repede te poţi adapta să lucrezi de acasă şi să ai infrastructurile pregătite.”
Legat de cea de-a treia divizie, cea legată de zona de cybersecurity, aceasta, spune Mihai Logofătu, a avut un impact major în schimbările aduse mai ales de ultimii ani, deoarece „un alt lucru pe care l-a arătat această schimbare puternică este cât de fragili suntem din punctul de vedere al securităţii”, pentru că, pe măsură ce toată lumea este expusă digital şi accesează resurse prin internet, practic teritoriul de apărat din punct de vedere cibernetic a crescut foarte mult şi asta a presupus o mai mare atenţie la soluţiile de securitate cibernetică. „În ultimii ani, toate studiile indică o creştere a numărului şi complexităţii atacurilor, de aceea colegii din divizia de cybersecurity îi sprijină pe clienţii din mediul public sau privat să funcţioneze fără să fie afectaţi de un atac cibernetic.” Practic, divizia de infrastructure & cloud şi cea de cybersecurity merg mână-n mână.
Iar despre al patrulea pilon, Business Platforms & Software, Logofătu spune că importanţa sa e dată de faptul că ajută clienţii să-şi atingă obiectivele de business, folosind tehnologia ca instrument, infrastructura fiind o fundaţie necesară pe care să poţi să construieşti. „Deci dacă e să ne gândim la felul în care Bittnet este astăzi organizat, pregăteşte oamenii să funcţioneze, să aibă un job. Căci în momentul de faţă educaţia plus accesul la internet au ca egal un loc de muncă al viitorului. Iar prin infrastructură companiile devin funcţionale în această nouă realitate, prin aplicaţii de business devin performante, devin productive şi reuşesc să-şi atingă mai mult obiectivele lor de afaceri, iar prin securitate le facem să funcţioneze, să rămână disponibile atât clienţilor cât şi angajaţilor.” Dezvoltarea din ultimii ani a Bittnet a vizat această idee, de a avea o relaţie end to end pentru clienţii grupului. „Şi continuăm să atragem companii, să facem investiţii care să completeze această această linie logică care în egală măsură răspunde şi unui obiectiv de ţară, pentru că în esenţă lucrurile sunt legate între ele, şi de aceea considerăm că dezvoltarea e naturală iar piaţa de capital ne ajută să accelerăm această dezvoltare.”
La capitolul „clienţi”, pe zona de educaţie Logofătu spune că principalele companii care apelează la trainingurile Bittnet vin fie din sectorul public, fie din sectorul privat mare – companii multinaţionale care au deja această educaţie de a investi an de an în pregătirea oamenilor. „Sectorul de tehnologie din România este pentru noi un sector prioritar fiindcă dacă creştem competenţa companiilor de tehnologie, sprijinim practic mult mai mult acest obiectiv de competenţe digitale”, susţine antreprenorul.
În zona unitului de infrastructură, grupul are clienţi de toate dimensiunile, care sunt dispuşi să investească în tehnologie, antreprenori români, clienţi-multinaţionale şi sector public. „Sunt câteva verticale-cheie care au mai mare înclinaţie pentru tehnologie şi aş putea vorbi de trei-patru verticale unde noi acţionăm mai des: zona financiar-bancară, unde există foarte multe nevoi de tehnologie şi foarte multe riscuri, zona de manufacturing, zona de public, însemnând instituţii de apărare naţională şi infrastructuri critice – căci noi nu suntem pregătiţi să servim neapărat o primărie locală, dar suntem pregătiţi să servim ministere naţionale de apărare, ministerul de interne, pentru că acolo există infrastructuri critice, unde expertiza colegilor noştri este relevantă, zona de medical, tot ce înseamnă zona asta de health, unde se lucrează cu date sensibile care trebuie protejate, căci dincolo de nevoia de tehnologie şi de digitalizare din sectorul privat medical, cu tot ceea ce înseamnă ramurile lui, există o nevoie puternică de a proteja aceste date, şi zona de energie, de utilităţi.”
Divizia din zona de software lucrează mult şi pentru antreprenoriatul românesc mare, care are nevoie de soluţii şi sisteme, iar pilonul de cybersecurity se adresează tot domeniilor financiar-bancar, de apărare naţională şi tot ce înseamnă practic cadru reglementat.
Carte de vizită
Mihai Logofătu, cofondator şi CEO, Bittnet Group
› La bază este economist;
› A pornit compania Bittnet în 2007, alături de fratele său, Cristian Logofătu;
› În cadrul companiei este responsabil de implementarea unor procese operaţionale mai bune la nivel de grup şi de coordonarea, alături de echipă, a dezvoltării grupului în strategia de M&A;
› Printre hobby-urile sale se numără sportul şi, de-a lungul timpului, a practicat tenis timp de 20 de ani şi, mai recent, a participat la triatloane şi alte competiţii de profil.
„Criteriul de profitabilitate, baza oricărui business sustenabil”
La nivel de strategie, una dintre coordonatele urmate de Bittnet este cea de M&A. „După momentul listării am spus că vrem să avem o creştere care să fie un mix între creşterea organică şi o creştere prin achiziţii, prin M&A-uri. Am făcut 14 procese de M&A în urma cărora antreprenori şi companii româneşti s-au alăturat grupului. În continuare, majoritatea acestor antreprenori au rămas alături de noi, asumându-şi pe alocuri pălării mai mari, nu doar compania cu care au venit, ceea este un rezultat relativ unic.” Toate companiile au crescut, spune Logofătu, toate companiile practic au prins arii din această nouă structură în care grupul le-a dat acces la capital, la know-how şi la operaţiuni, pentru că sunt companii bune, care aveau nevoie de sprijin pentru a trece la următorul nivel. „Avem o echipă dedicată de M&A şi avem o echipă dedicată de integrare a M&A-urilor, pentru că prima parte poate să dureze între trei-patru luni şi un an şi jumate, cu toate procesele prin care trece un M&A, dar partea complicată este să-i găseşti loc în echipă şi s-o aduci la standardul de grup, să-i integrezi pe acei oameni, şi acesta este un demers complex pe care l-am îmbunătăţit în timp şi avem un grup de oameni care lucrează la fiecare proiect în parte.”
Dacă în primele proiecte de M&A au încercat să crească accelerat, căutând companii care să semene cu Bittnet şi mai multe dintre tranzacţii au venit să sprijine pilonul de infrastructură şi cloud, unde au apărut companii mari cu răspândire geografică, cu parteneriate tehnologice internaţionale, în ultimul an antreprenorul spune că au schimbat un pic practica la nivelul întregului grup, pentru că atât investitorii cât şi partenerii de business au cerut să se menţină un ritm de creştere, „dar să creştem zona de profitabilitate. Ne dorim în continuare creştere, dar ea trebuie să fie subordonată unei profitabilităţi mai bune, ceea ce înseamnă că şi în deciziile de zi cu zi am schimbat priorităţile, dar şi în strategia de M&A ne uităm după companii care să fie diferite, care să vină cu servicii recurente sau care să aibă expunere pe piaţa international. Deci practic în ultimul an am schimbat un pic felul în care ne uităm la companii, fie să completeze ceea ce lipseşte din oferta noastră, analizând totodată şi zona de profitabilitate – să fie companii poate mai mici, dar cu o pondere mai mare de servicii complementare nouă.” În felul acesta, adaugă el, „continuăm călătoria noastră de a deveni cel mai mare grup de servicii de tehnologie din România, dar bifăm şi criteriul de profitabilitate, care este baza oricărui business sustenabil. Nu poţi să ai un impact în societate şi să fii o companie că vorbească de sustenabilitate dacă nu eşti întâi o companie solidă din punct de vedere financiar”.
O infrastructură umană capabilă, esenţială în călătoria Digitalizării
În ceea ce priveşte echipa, care numără, în prezent, 370 de angajaţi, 93 veniţi anul trecut, şi cu o estimare de creştere cu alţi 60 de oameni până la final de an, Mihai Logofătu spune că în rândul calităţilor pe care le caută la cei ce se alătură grupului se numără dorinţa şi capacitatea de a învăţa permanent, curiozitatea, gândirea critică, capacitatea de adaptare la schimbare şi bunătatea. „Nu căutăm angajaţi ideali, căutăm angajaţi potriviţi culturii noastre, oameni care să aibă mai degrabă abilităţi, să fie autonomi, să fie ageri, să dorească să crească. Expertiza o poţi oferi uşor unui om. Ce nu poţi să schimbi este felul de a fi, mentalitea. Ne uităm deci după anumite abilităţi – abilitatea de a creşte, de a evolua, de a se adapta unor condiţii, şi felul în care e un om care aduce valoare. Partea de competenţă o formăm mai uşor şi avem preocuparea asta, facem chestia asta pentru piaţă şi avem o echipă care face asta doar pe plan intern, doar pentru colegii noştri.”
Rezultatele, spune el, se văd. „În ultimii trei ani vedem cum cresc oamenii, vedem cum am profesionalizat şi din rândul colegilor am ridicat manageri.” La momentul actual, peste 40% din oamenii din cadrul grupului sunt de sex feminin şi acelaşi procent se repetă şi în cazul angajaţilor care conduc echipe – 40% dintre acestea fiind conduse de femei. „Nu a existat niciodată o politică în acest sens, acesta este rezultatul faptului că ne-am preocupat să luăm oamenii cei mai potriviţi pentru anumite poziţii, fără să conteze de unde vin, ce religie sau ce altă apartenenţă au. (…) Cred că un pariu important pentru grupul Bittnet va fi felul în care reuşeşte să profesionalizeze structura managerială. Astfel, e al treilea an în care derulăm o academie de dezvoltare de abilităţi manageriale şi de leadership. Practic, ca să putem fi acel grup de companii care să sprijine călătoria asta digitală a României avem nevoie de o de o infrastructură umană capabilă.”
Recuperarea decalajelor, posibilă prin schimbarea mindsetului
Cât despre lacunele României la capitolul „competenţe digitale” şi modul în care companiile şi angajaţii deopotrivă pot recupera decalajele faţă de restul Europei, antreprenorul atrage atenţia în primul rând asupra faptului că, în timp ce clienţii din companiile mari, multinaţionale, vin cu o practică de grup şi cu standarde de grup în ceea ce înseamnă consumul de tehnologie, acolo conversaţia fiind despre performanţă, despre cine este cel mai bun să livreze o anumită soluţie, în rândul companiilor antreprenoriale e un efort mai mare de educare, de conştientizare a nevoilor din zona asta de tehnologie şi de conştientizare a importanţei de a avea soluţii profesioniste livrate de un furnizor profesionist, care să răspundă pentru ceea ce face. El notează că se remarcă totuşi un proces de maturizare, „în opinia noastră încă puţin prea lent, dar sunt manageri, antreprenori care realizează că fără investiţii în tehnologie nu vor putea rezista pe o piaţă din ce în ce mai competitivă”. Cumva aici scopul nostru este şi de a educa piaţa. Potrivit lui, acest sector este extrem de important – „îndrăznesc să spun strategic pentru România anului 2030”, iar valoarea creată de oamenii care muncesc în tehnologie este mult mai mare decât valoarea creată în orice alt domeniu, dacă ne uităm la contribuţia sectorului în PIB şi la câţi oameni generează acel rezultat comparativ cu alte sectoare. „Şi cred că atunci când ai de făcut pariuri ca ţară nu poţi să te uiţi în toate domeniile. Evident ai de recuperat decalaje faţă de ţările europene în zona asta serviciilor de infrastructură rutieră, feroviară, lucruri care cumva trebuiau făcute mai de mult, dar cu asta nu vei face niciodată un salt. Dacă vrei să faci un salt, să recuperezi nişte decalaje trebuie să pui nişte pariuri majore. În opinia noastră tehnologia şi IT-ul reprezintă un pariu pentru România anului 2030.”
El spune că această poziţionare a României la nivelul competenţelor digitale reflectă şi o problemă demografică, o problemă ce ţine de cele două Românii despre care vorbim atât de des – România oraşelor şi România satelor. „În oraşe lucrurile stau mult mai bine, e un nivel de educaţie mult mai mare, ponderea copiilor care merg la şcoală, la licee, la facultăţi e foarte mare şi de aici din ce în ce mai mulţi se îndreaptă spre cariere în tehnologie şi ridică acest indicator. România, la 30 de ani de la Revoluţie, încearcă să recupereze decalaje şi România anului 2023 faţă de România lui 2000 e total schimbată din multe puncte de vedere. Cred însă că în alte economii e o preocupare mai mare şi la nivel de guvern pentru a sprijini aceste lucruri, e mai mare gradul de maturizare a companiilor din sectorul privat şi atunci ponderea investiţiilor lor în a pregăti oamenii e mai mare. Inclusiv la nivel de cetăţean.” În România, mai spune el, oamenii se aşteaptă mai des ca angajatorul să le plătească educaţia, în timp ce în Europa Vestică mult mai mulţi oameni aleg să îşi plătească educaţia din propriul buzunar, să investească în dezvoltarea lor pentru că ştiu că asta îi va face mai relevanţi pe piaţa muncii. „Deci cred că sunt încă schimbări şi căutăm să recuperăm aceste decalaje. În Europa Centrală şi de Est România este probabil alături de Polonia în cea mai bună poziţie, cu un bazin mare de IT-işti, cu un potenţial de a deveni un hub digital în regiune.”
De altfel, Mihai Logofătu spune că accesul la tehnologie este astăzi mult mai facil decât a fost vreodată şi, în timp ce companiile mari, globale, au posibilitatea să aloce bugete foarte mari şi au avut posibilitatea şi în trecut să investească mult în tehnologie, în paralel IMM-urile au la rândul lor posibilitatea să fie mai inteligente şi să cumpere lucruri de-a gata, să folosească soluţii de cloud care sunt publice şi accesibile tuturor la o fracţie din costul pe care companiile globale l-au plătit în trecut. „Deci cred că nu e o problemă de resurse, ci o problemă de mindset a liderilor din aceste companii, care ar trebui să fie mai deschişi la ceea ce se poate întâmpla cu tehnologia şi să încerce să încerce să-şi regândească businessul ca şi cum l-ar porni astăzi de la zero. În orice domeniu am fi vom găsi piese de lego deja existente pe care să le folosim, la un cost foarte mic. Sunt multe modele de business care nu dezvoltă nimic, ci doar iau de-a gata lucruri care există, le îmbină într-o idee şi îşi văd obiectivul de business.” Resursele astăzi există, costurile sunt scăzute şi mai mult decât atât, cloudul este unul dintre egalizatorii cei mai mari între o companie mică şi o companie mare, fiindcă în cloud, cu bani foarte puţini poţi să ai acces la cea mai performantă tehnologie, poate o tehnologie pe care o companie globală nu o are fiindcă alege să-şi facă lucruri in house în timp ce în cloud plăteşti doar ce foloseşti şi mai mult decât atât, foloseşti inovaţia celor care au produs acolo acele lucruri, deci tu nu ai nevoie să rezolvi problema, ci ai nevoie să foloseşti lucruri care există deja într-o manieră inteligentă, subliniază executivul.
Prin urmare, adaugă el, start-up-urile care pornesc acum ar trebui să pornească ca o companie născută în cloud şi să gândească cu mintea unei companii digitale. Astfel, pot să egalizeze şansele faţă de ceea ce înseamnă o corporaţie, ba chiar de multe ori pot fi mai agile, mai rapide şi mai mai capabile să facă diferenţa. „În plus, există şi programe precum mecanismul PNRR, şi nu este singurul, prin care IMM-urile sunt sprijinite să cumpere tehnologie sau să-şi pregătească oamenii pentru joburile viitorului. Pe de altă parte iarăşi e o problemă de leadership. Oamenii ăia trebuie să înţeleagă că felul în care fac azi business şi vând şi fac profitabilitate nu va mai fi relevant în doi-trei-cinci ani, şi atunci trebuie să se gândească cum ar arăta compania lor în viitor şi să folosească toate mecanismele. Soluţii sunt, dar trebuie şi un bun leadership.”
Mediul public, pe drumul cel bun
Vorbind şi despre evoluţia mediului public în această decadă digitală, Logofătu spune că acesta este într-o continuă schimbare şi putem privi cu interes cum ‒ nu cu viteza pe care ne-am dori-o, dar totuşi se întâmplă ‒ are loc o digitalizare a instituţiilor. „Un exemplu foarte clar este acel portal numit ghişeul.ro, folosit de tot mai mulţi români. Îmi aduc aminte că înainte de pandemie erau sub un milion de oameni care îl foloseau. Astăzi cred că ne apropiem de 2 milioane de oameni care folosesc aceste servicii. (…) Eu cred că este şi responsabilitatea noastră ca cetăţeni să forţăm mâna instituţiilor publice să ne dea lucruri digitale.” Cu peste 2.000 de instituţii locale care folosesc servicii de digitalizare a unor firme româneşti, el spune că lucrurile se schimbă şi în România şi crede că e bine să vorbim şi despre ceea ce se întâmplă, nu doar despre ceea ce nu se întâmplă, iar iniţiativele care există ar trebui să fie cultivate şi sprijinite, fiindcă pe măsură ce aceste lucruri se întâmplă şi apar mai multe puncte de digitalizare pe harta asta vom vedea o schimbare şi avem şanse până în 2030 să recuperăm decalajele acestea. „Asta este ambiţia noastră. Deci, când ne uităm la misiunea noastră, a grupului Bittnet, la ce vrem noi să facem dincolo de a obţine o performanţă financiară pentru investitori, de care avem nevoie ca de aer ca să putem să supravieţuim, când ne gândim la ideea de sustenabilitate şi impact credem că putem, prin tot ceea ce facem în grup, să ajutăm România să nu mai fie pe ultima poziţie.”
Atrage însă atenţia că nu trebuie să uităm însă că şi celelalte state face eforturi în rândul lor, pentru că acest indice al digitalizării s-a schimbat mult pentru toate statele în ultimii trei ani, odată cu pandemia şi nevoia de a funcţiona mai mult digital, deci toată lumea a ridicat acest nivel. „Noi trebuie să facem mai mult şi mai repede sau mai inteligent, şi aici e rolul nostru. Cred că nu vom fi în top zece, fiindcă asta înseamnă foarte mult, dar cred că putem să nu mai fim ultimii, ci putem avansa câteva poziţii. E un obiectiv moderat dar care oricum va avea un impact foarte mare, ca în orice business, ca în orice sport de anduranţă. E mai important să fii constant, e mai important să ai obiective aşezate şi moderate, decât să-ţi propui din prima să urci un munte de 8.000 de metri.”
Viziunea Bittnet reflectată la nivel de unitate
„Următorul pas semnificativ în evoluţia pilonului nostru va fi să exportăm tot know-how-ul pe care l-am acumulat în aceşti ani şi astfel Grupul Bittnet să devină un jucător regional. Ne propunem să fim un motor de export, un motor de creştere pentru întreaga industrie IT din România şi în acelaşi timp să le fim alături cât mai multor companii româneşti care îşi doresc să fie prezente pe pieţe internaţionale.”
Cristian Herghelegiu, Group CEO Cloud & Infrastructure, Bittnet Group
Cristian Herghelegiu conduce cel mai mare business unit din grupul Bittnet, divizie care cuprinde companiile: Dendrio, DataWare, TopTech, 2Net şi Optimizor. El spune că pilonul de cloud and infrastructure al grupului este fundamentul proceselor de digitalizare ale oricărei companii sau instituţii. „Practic noi punem bazele digitalizării: fără infrastructură fizică şi serviciile de bază care o configurează pe nevoile fiecărui business şi fără securizarea acestor servicii nu putem vorbi de digitalizare în adevăratul sens al cuvântului. Peste aceste layere, dacă ne uităm la o trecere în cloud, deja suntem în situaţia în care businessul devine mai agil prin digitalizare. În fond, aceasta e miza digitalizării unei afaceri: agilitate şi generare de valoare.” Potrivit lui, o altă zona importantă de impact pe care pilonul de cloud and infrastructure o poate aduce pentru afacerile româneşti este business continuity plan-ul. „Şi pentru că digitalizarea e un proces continuu, iar nevoile de business evoluează la rândul lor, oferim flexiblitate clienţilor, care pot încerca diverse soluţii noi pentru a descoperi o reţeta personalizată pentru digitalizarea bussinesurilor.”
„Obiectivele noastre principale sunt să construim şi să contribuim activ la o Românie digitală şi la transferul de cunoştinţe şi abilităţi către cât mai mulţi profesionişti din sectorul IT. Pentru a face aceste lucruri vom transforma modul în care facem educaţie prin integrarea AI şi ML atât în activitatea noastră zilnică cât şi în livrarea programelor de formare. Vom construi o echipă dedicată care să colaboreze cu organismele potrivite pentru a atrage cât mai multe fonduri din sectorul privat, dar şi public, dedicate educaţiei digitale şi vom contribui activ la reconversia profesională în IT a peste 3.000 de angajaţi din sectorul privat.”
Cristina Raţiu, CEO, Bittnet Training
Bittnet Training este prima companie în jurul căreia s-a format grupul Bittnet, dar şi liderul de training de IT din România, potrivit reprezentanţilor businessului. Peste 39.000 de studenţi au fost instruiţi în cadrul diviziei, în cei 23 de ani de experienţă pe piaţă, unitatea având 1.500 de cursuri în portofoliu şi peste 80.000 ore de training livrate către clienţi. Cristina Raţiu consideră că următorii doi ani vor fi pivotali pentru modul în care se face training în IT. „Bittnet Training este prima companie în jurul căreia s-a format grupul Bittnet, dar şi liderul de training de IT din România, potrivit reprezentanţilor businessului. Peste 39.000 de studenţi au fost instruiţi în cadrul diviziei, în cei 23 de ani de experienţă pe piaţă, unitatea având 1.500 de cursuri în portofoliu şi peste 80.000 ore de training livrate către clienţi. Cristina Raţiu consideră că următorii doi ani vor fi pivotali pentru modul în care se face training în IT. „La Bittnet Training, noi credem că digitalizarea României începe cu oamenii. Ca partener autorizat de educatie pentru cei mai mari vendori din piaţă, identificăm uşor nevoia de tehnologie, implementăm soluţiile şi creăm competenţele pentru adoptarea acestora cu succes. Suntem cel mai mare furnizor de training Microsoft din Romania, cel mai mare furnizor de training Cisco, cel mai mare furnizor de cursuri DevOps dezvoltate în regim propriu, facem parte din organizatia LLPA – Leading Learning Partners Association şi suntem implicaţi activ în definirea viitorului formării profesionale în compeţente digitale şi compeţente IT avansate din Romania. Împreună creăm echipele viitorului digital.”
„Avem încredere în conceptul de Secured Hybrid Multi-Cloud ca instrument principal pentru transformarea platformelor IT într-un mod real de dezvoltare a unei companii moderne. În lumea afacerilor, agilitatea este esenţială, motiv pentru care oferim arhitecturi complexe bazate pe cloud, securitate, reţelistică şi soluţii complete de mobilitate, inclusiv aplicaţii software cu diferite opţiuni de licenţiere, precum Infrastructure as a Service, Platform as a Service şi Software as a Service. Ne dorim să fim socotiţi un trusted advisor de cât mai mulţi clienţi şi să consolidăm imaginea Dendrio ca unul dintre cei mai puternici integratori de soluţii IT&C din România.”
Iulian Zamfir, CEO, Dendrio
Parte a diviziei Cloud & Infrastructure a Bittnet, Dendrio Solutions oferă soluţii IT integrate specializate în infrastructuri securizate pentru networking şi datacenter în mediul hibrid. Compania se concentrează pe componente hardware, software şi servicii pentru proiectarea şi implementarea arhitecturilor complexe de networking (Cisco, Checkpoint) şi data center (DellEMC, HP, Cisco, VMWare, Microsoft). Echipa Dendrio are în portofoliu 376 de certificări, 25 de parteneri tehnologici şi 30 de ingineri certificaţi. La nivel de piaţă, Iulian Zamfir crede că domeniul infrastructurii IT va suferi unele schimbări majore în anii următori. „De la cloud computing, tehnologia 5G, IoT la inteligenţa artificială, companiile vor trebui să rămână la curent cu aceste tendinţe pentru a rămâne competitive. Acceptând aceste schimbări şi investind în cele mai noi tehnologii, Dendrio se poziţionează ca o companie de succes în anii următori.” El mai crede că, atunci când vorbim de refacerea infrastructurii cloud, accentul ar trebui să fie pus pe optimizarea costurilor prin eliminarea infrastructurii redundante sau neutilizate; utilizarea infrastructurii cloud pentru a atenua întreruperile în lanţul de aprovizionare; şi modernizarea infrastructurii. „Până în 2027, 65% din aplicaţii ar trebui să fie optimizate sau pregătite pentru livrarea în cloud, faţă de 45% în 2022.”
„Prin modelul personalizat de lucru şi prin varietatea soluţiilor, tipul de servicii la cerere IT managed services pe care Optimizor îl oferă companiilor reprezintă un sistem inovativ, cu răspuns rapid şi costuri optimizate. Şi, totodată, o adaptare şi o actualizare la o piaţă în care angajarea, păstrarea şi perfecţionarea specialiştilor IT interni sunt provocări reale pentru companii. Atât din punct de vedere al costurilor şi bugetelor alocate, inclusiv pentru cursuri de formare continuă, cât şi din punctul de vedere al timpului destinat rezolvării de probleme tehnice.”
Alexandru Ana, CEO, Optimizor
Integrată în grupul Bittnet tot în pilonul Cloud & Infrastructure, Optimizor este o companie cu experienţă atât pe piaţa din România cât şi pe cea din SUA, specializată în livrarea serviciilor gestionate şi integrate în domeniul IT şi în consiliere privind implementarea de tehnologii digitale şi disruptive, oferind o echipă extinsă de IT care să răspundă la nevoile altor companii, cu competenţe diverse şi extinse, şi suport 24h/7. Compania a înregistrat în anul 2022 o creştere de peste 35% a veniturilor, o creştere a marjei operaţionale de aproape 100%, dar şi a profitului operaţional cu 50%. Optimizor a ajuns astfel la o cifră de afaceri de peste 7,47 mil. lei, un profit net de 1,8 mil. lei şi o marjă EBITDA de 28,67% pe anul precedent. În plus, tot în 2022, businessul şi-a dublat portofoliul de clienţi comparabil cu 2021, iar în primul trimestru din 2023 compania a încheiat deja alte patru contracte cu clienţi noi. Optimizor rezolvă în fiecare lună peste 1.100 de tichete de la clienţii săi, iar 98% dintre ele au fost soluţionate în mai puţin de o oră. Despre impactul serviciilor Optimizor asupra pieţei, Alexandru Ana spune că acest concept, de IT Managed Services, se referă la externalizarea activităţilor legate de infrastructura IT către o companie specializată. „Beneficiile sunt foarte clare: nu mai este nevoie de recrutare sau coordonare de ingineri IT şi ai acces la expertiza unor ingineri seniori, la curent cu ultimile tehnologii.” Potrivit lui, cei care apelează la serviciile Optimizor au acces la trei niveluri de ingineri calificaţi şi arhitecţi IT, care împreună aduc în compania clientului peste 15 ani de experienţă în IT. „Totodată, clienţii companiei primesc raportări detaliate ale activităţii de suport, încât au vizibilitate completă şi, în acest fel, îşi pot optimiza costurile.”
„Obiectivele noastre principale sunt cele care le-am mai evocat şi în alte rânduri şi anume: să continuăm pe aceeaşi direcţie de creştere şi dezvoltare sănătoasă pe care o facem constant de ani buni, să ne dezvoltăm echipele noastre astfel încât să ajungem să avem acoperire naţională, să contribuim activ la dezvoltarea comunităţii de antreprenori din Transilvania şi să avem un aport important, în perioada imediat urmatoare, la procesul de digitalizare a României, proces de maxim interes şi evoluţie pentru noi toţi.”
Dragoş Groza, CEO, TopTech
Integrată tot în business unitul Cloud & Infrastructure, TopTech este o companie românească de IT&C înfiinţată în 1992 la Deva, având aşadar la activ peste 30 de ani de activitate, şi care susţine mediul antreprenorial din Transilvania cu soluţii avansate şi cu implementare în zona de infrastructură şi printing. Compania este prezentă în Deva, Sibiu, Timişoara, Cluj-Napoca, Alba-Iulia şi Mediaş. În 2022, Toptech a intrat în grupul Bittnet, divizia Cloud & Infrastructure, schimbare care i-a oferit acces la soluţii de tehnologie complexe şi posibilitatea de a construi sinergii cu celelalte companii din grup din zonele de cybersecurity, managed services sau ERP. Echipa TopTech oferă soluţii punctuale de managed printing, reţele de calculatoare, dotări de conferinţă, soluţii multimedia cu infokiosk, soluţii de afişaj public, care stau la baza oricărei infrastructuri de IT din orice business. Mai mult decât atat, compania asigură intervenţii rapide şi prezenţa unui inginer de service la sediul beneficiarului în 2-4 ore de la momentul sesizării, dar şi echipamente de back-up. La nivel de cifre, elementele notabile pentru cel de al 30-lea an de activitate sunt creşterea de peste 30% a veniturilor, bazată pe o creştere de peste 23% a serviciilor, cu o creştere minimă a echipei (7% faţă de 2021). Despre tendinţele nişei pe care activează, Dragoş Groza spune că dinamica pieţei e una mare şi foarte mare şi este foarte important să fii permanent conectat la tot ceea ce se întâmplă în domeniu atât pe plan intern cât şi în extern.
„Vom continua să investim în membrii echipei căutând, în paralel, şi experţi din afara organizaţiei, care să se plieze pe valorile şi misiunea Fort. Este obligatoriu de menţionat şi că dorim să realizăm, până la sfârşitul anului curent, listarea companiei pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti. Acest demers ne va oferi posibilitatea de a accelera procesul de dezvoltare şi vom oferi, totodată, ocazia investitorilor să facă parte din povestea noastră de succes.”
Vladimir Ghiţă, CEO, Fort
Fort este parte a Grupului Bittnet, divizia Cybersecurity, şi oferă servicii specializate pentru identificarea, anticiparea şi remedierea vulnerabilităţilor IT. Compania reprezintă fuziunea dintre Global Resolution Experts (GRX) şi ISEC Associates, reunind într-o singură entitate întreaga activitate a grupului Bittnet în domeniul securităţii cibernetice. Aceasta fuziune a fost făcută pentru a răspunde nevoilor tot mai mari ale pieţei şi pentru a oferi soluţii inovatoare în combaterea ameninţărilor cibernetice. Echipa Fort cuprinde peste 40 de experţi cu un background solid în securitatea cibernetică, atât la nivel local, cât şi internaţional. Fort îşi propune să devină un concurent cu rezultate remarcabile în regiune, prin intermediul unei strategii de creştere care va permite livrarea eficientă de servicii de securitate cibernetică în cadrul proiectelor specifice. Strategia businessului este bazată pe două direcţii principale de dezvoltare, respectiv diversificarea portofoliului de activităţi pe care le poate realiza pentru clienţi şi inovarea în cadrul întregrului spectru asociat securităţii cibernetice. Anul 2022 a reprezentat pentru Fort un an de creştere pe toate palierele, ce prefigurează evoluţia companiei în continuare: 43% creştere a afacerilor, până la 15 milioane de lei, 17% creştere a profitului operational, până la 3,98 mil. lei, 20% creştere a echipei – şase noi colegi alăturându-se echipei Fort în 2022, un număr de peste 100 de proiecte de auditare a siguranţei cibernetice, peste 250 de penetration tests şi mai mult de 10.000 de zile de livrare de proiecte de cyber security.
Potrivit lui Vladimir Ghiţă, securitatea cibernetică ar trebui să reprezinte una din activităţile principale din cadrul oricărei companii, pentru că cea mai mică deficienţă legată de mecanismele de protecţie poate să ducă la rezultate nefericite, dacă nu chiar dramatice. „Din păcate, la momentul actual, cel puţin în România, investiţiile în echipamente şi procese care duc la un nivel ridicat de siguranţă cibernetică sunt văzute mai mult din perspectiva costurilor, cu beneficii mici, dacă nu chiar inexistente. Pe cale de consecinţă, putem cataloga impactul serviciilor de securitate IT ca fiind unul eminamente pozitiv care, din cauza prezentată anterior, încă poate să fie crescut la nivel naţional şi chiar regional.” El consideră că piaţa securităţii cibernetice prezintă o serie de caracteristici principale. „În primul rând, este o piaţă extrem de specializată şi în care factorul uman joacă un rol central. Apoi, discutăm despre o piaţă care în ultimii ani a crescut din punctul de vedere al concurenţei şi în care barierele de intrare au început să fie din ce în ce mai uşor de depăşit. Fapt care nu era posibil în lipsa avansurilor tehnologice şi a apariţiei unui număr relativ mare de specialişti în securitate cibernetică. Trebuie menţionat şi că, în ciuda creşterii numărului de ingineri care pot să livreze proiecte specifice, în continuare există o penurie de experţi, problema pe care întreaga industrie încearcă să o rezolve. Nu în ultimul rând, piaţa securităţii cibernetice este una care a crescut semnificativ din punct valoric şi care va continuă să crească pe fondul ameninţărilor care se succed cu o viteză foarte mare.”
„Pentru acest an ne dorim întărirea echipei şi să ne extindem pe pieţe externe. Avem capabilitatea şi resursele tehnice să putem face asta. Ne propunem să găsim parteneriate strategice cu alţi parteneri şi să ieşim către piaţa din SUA – deja am demarat acţiuni în acest sens. Astfel, ne vom permite să înţelegem şi mai bine afacerile pe care le sprijinim cu implementarea de ERP şi să ne construim o expertiză mai vastă.”
Iulian Motoi, CEO, Elian Solutions
Parte a diviziei Business Platforms & Software, Elian este un implementator de ERP Microsoft Dinamics 365 Business Central, un ERP utilizat de peste 2.300 de companii, pentru planificarea, gestionarea şi monitorizarea tuturor aspectelor afaceriilor. Se numără printre primii trei cei mai mari implementatori de ERP Microsoft Dinamics 365 Business Central din România. Potrivit reprezentanţilor businessului, cu ajutorul acestuia companiile au posibilitatea de creştere a ROI cu 162%, conform unei analize recente. Elian Solutions este partener certificat de către Microsoft pentru soluţii de tip ERP, condiţie care s-a reflectat în creşterea semnificativă a serviciilor de implementare, care au asigurat 40% din veniturile înregistrate în 2022, faţă de 26% în anul precedent. În 2022 compania a înregistrat o creştere cu 74% a cifrei de afaceri comparativ cu anul anterior, până la 11,9 mil. lei, faţă de 6,85 mil. lei în 2021. Totodată, profitul brut al societăţii a crescut în 2022 la 1,55 mil. lei faţă de 134.544 lei în 2021, în vreme ce rezultatul net a ajuns la 1,35 mil. lei comparativ cu 90.297 lei în anul anterior.
La nivel de tendinţe, Iulian Motoi spune că multe companii aleg să migreze în cloud, datorită avantajelor evidente legate de acces 100% online la date, securitatea datelor şi reducerea costurilor. De asemenea, susţine că programele ERP compatibile cu IoT devin necesare în cazul fabricilor sau al companiilor de colectează date. „În funcţie de tipul de companie, există o multitudine de aspecte care trebuie monitorizate constant, cum ar fi transporturile de materii prime, activele, depozitele etc. Sistemele ERP utilizate ca parte a IoT compilează informaţiile şi generează rapoarte în timp real pentru o mai bună vizibilitate şi un proces de decizie mai eficient.” Iar la nivel de aplicaţii mobile, notează că un sistem ERP care poate fi accesat pe o multitudine de platforme şi dispozitive poate avea un impact pozitiv asupra angajaţilor, furnizorilor şi părţilor interesate, deoarece îi ajută să rămână conectaţi în orice moment, de oriunde.
Cele mai importante momente din istoria grupului Bittnet
› 2007
Sunt puse bazele companiei, care s-a axat, încă de la început, pe livrarea de traininguri IT şi soluţii de reţea end-to-end şi servicii bazate pe tehnologii de la liderii de pe piaţă, precum Cisco, activând exclusiv pe segmentul B2B;
› 2008
Compania îşi măreşte baza de clienţi cu jucători globali precum IBM România, Metro Systems România, Praktiker şi Porsche România;
› 2009
Bittnet îşi schimbă forma juridică de la o societate cu răspundere limitată la o societate pe acţiuni şi devine Cisco Official Learning Partner;
› 2010
Compania îşi extinde serviciile în afara Capitalei, punând un accent deosebit pe marile oraşe industriale din ţară;
› 2011
Bittnet îşi extinde setul de competenţe tehnice pentru a acoperi liderii şi tehnologiile IT complementare, printre care Microsoft, HP, Dell şi alţii;
› 2012
Răzvan Căpăţînă devine primul business investor din companie, în schimbul unei participaţii de 24% din Bittnet;
În acelaşi an, compania decide să înfiinţeze un consiliu consultativ format din antreprenori şi manageri cu experienţă din diferite industrii pentru a sprijini eforturile în creştere;
› 2013
Veniturile companiei ating pragul de 1,5 milioane de euro;
› 2014
Bittnet iniţiază procesul de publicare prin listarea acţiunilor pe piaţa AeRO;
Totodată, compania deschide primul birou regional, la Cluj;
› 2015
În aprilie, Bittnet se listează pe piaţa AeRO a Bursei de Valori Bucureşti, devenind astfel prima companie de IT din România listată la BVB;
Compania atrage 150.000 de euro de la fondul de investiţii polonez Carpathia Capital pentru 10% din Bittnet;
› 2016
Compania deschide noi birouri, la Sibiu şi Braşov;
› 2017
Ajunsă la un deceniu de activitate, compania marchează trecerea către o companie de dimensiune medie;
Bittnet este inclus în Top 1000 FT, realizat de Financial Times, numărându-se printre companiile europene cu cea mai mare creştere;
› Anul 2017 este marcat şi de achiziţia companiei GECAD NET de la antreprenorul Radu Georgescu;
› 2018
În aprilie începe un proces amplu de rebranding prin care GECAD NET devine Dendrio – primul integrator multi-cloud din România, înglobând toate competenţele de integrator ale Bittnet sub acelaşi brand. Compania adoptă astfel o structură de grup, restructurând organizarea afacerii cu un nou vector, în paralel cu divizia de educaţie: o divizie de tehnologie;
Bittnet preia 51% din Elian Solutions şi 25% din Equatorial;
› 2019
În luna mai, Bittnet Group atinge o capitalizarea de piaţă istorică, de peste 100 de milioane de lei;
› 2020
În ianuarie, AGA aprobă transferul pe piaţa principală a Bursei de Valori Bucureşti a Bittnet Group, iar în iunie 2020 începe tranzacţionarea pe piaţa reglementată a BVB, Bittnet Group devenind prima companie de IT listată la BVB;
În luna octombrie a aceluiaşi an acţiunile BNET sunt incluse în indicii BVB: BET-XT, BET-XT-TR, BET-BK şi BET-Plus;
Creşterea Bittnet continuă prin noi achiziţii de companii; astfel, în perioada noiembrie – decembrie, compania preia 23% din acţiunile The e-Learning Company şi 25% din compania Softbinator Technologies;
› 2021
Anul începe cu includerea acţiunilor Bittnet, în februarie, în indicii FTSE Global Micro-Cap şi Total-Cap;
› 2022
Grupul continuă seria de achiziţii de companii cu Toptech şi 2net, consolidându-şi prezenţa în Transilvania;
› 2023
Seria de achiziţii continuă şi în acest an, cu Data Ware: Dendrio – 51,13%, Bittnet Systems – 18,87%, cofondatorii Dataware – 30%;
Compania are ca obiectiv financiar atingerea pragului de 500 de milioane de lei venituri cumulate până în 2024.
2022 i-a adus cel mai bun rezultat dn istoria companiei pe plan local liderului pieţei de băuturi răcoritoare. Coca-Cola HBC România a avut o cifră de afaceri de 3,2 miliarde lei, în creştere cu 15% faţă de anul anterior, în timp ce profitul net s-a majorat cu 32%, până la 394 milioane lei. Cu toate că încasările arată bine, volumul de vânzări a stagnat. În România, îmbuteliatorul unor mărci precum Coca-Cola, Fanta sau Sprite vinde anual peste 1,1 miliarde de litri de băuturi.
Dante International, compania care controlează eMAG România, liderul pieţei locale de e-commerce, a avut pentru prima dată de la criza financiară o scădere a businessului. Compania a avut venituri de 7,1 miliarde lei, un minus de 3% faţă de anul anterior. Singurul an în care eMAG a mai înregistrat scăderi a fost în 2009, când minusul a fost tot de circa 3%. Rezultatele companiei reflectă şi o parte din activitatea eMag Ungaria şi Bulgaria, dar şi a retailerului de modă Fashion Days. Pe de altă parte, compania a avut un profit net de 123 milioane lei, faţă de o pierdere de
ANA Hotels şi-a majorat veniturile cu 83% anul trecut, ajungând la o cifră de afaceri de 160 milioane lei, nivel similar cu cel prepandemic, când încasările au fost de 166 de milioane de lei.
Compania deţinută de Dorinel Umbrărescu a trecut de 2 miliarde lei afaceri în 2022, după o creştere de 61% a veniturilor.
LIDL
lei, după o creştere de 43% de aproape două ori mai rapidă decât cea a cifrei de afaceri. Rezultatele companiei vin pe un fond al inflaţiei record, când puterea de cumpărare a românilor a scăzut din cauza creşterii constante a preţurilor. Lidl a avut o cifră de afaceri de 18,5 miliarde de lei în 2022 şi un profit net de 1,05 miliarde lei. Lidl este liderul pieţei locale de retail după cifra de afaceri, dar şi după profitul net obţinut. Retailerul a devenit liderul pieţei locale după de a depăşit rezultatele Kaufland în 2020.
MEDLIFE
Compania Danone, controlată în proporţie de 90% de francezii de la Produits Laitiers Frais Est Europe, a încheiat anul 2022 cu o cifră de afaceri de 932,8 milioane de lei, în creştere cu 35% faţă de anul precedent. Danone este liderul segmentului de iaurturi şi unul dintre cei mai mari producători de lactate de pe plan local, care are în portofoliu branduri precum Activia, Actimel, Danonino, Cremosso şi Delicios, produse în fabrica din Bucureşti din 1999, unde lucrează 400 de persoane. Compania a avut anul trecut un profit net de 13,3 milioane lei, de 2,4 ori mai mic decât în anul precedent.
Farmaciile Catena, cel mai extins lanţ de unităţi farmaceutice de pe piaţa locală, au finalizat anul 2022 cu afaceri de peste 6,3 miliarde lei, un plus de 22% faţă de anul anterior. Anul trecut, Catena, cel mai puternic business din retailul farma, a deschis doar nouă farmacii, având un total de 909 farmacii la nivel naţional. Astfel, creşterea businessul a fost una organică. Prin rezultatele din 2022, Catena îşi consolidează poziţia de cel mai mare jucător din retailul farmaceutic, atât ca cifră de afaceri, cât şi ca număr de unităţi la nivel naţional. După o extindere activă în ultimii ani, în 2022 brandul a mai redus din creşterea la nivel de unităţi.
AUTOMOBILE DACIA
Anul dificil pentru economia locală, izbucnirea războiului şi creşterea cererii pentru maşini electrice care a încetinit producţia de motoare pe benzină la Mioveni nu au pus frână pentru activitatea locală a grupului frances Renault. Automobile Dacia, şi-a majorat cifra de afaceri cu 20% anul trecut, ajungând la o cifră de afaceri de 26,7 miliarde lei, depăşind pragul din 2019. Comparativ cu 2021, în 2022 producţia de vehicule complete a Dacia a înregistrat o creştere cu 56.856 de unităţi, respectiv 22%.
Decathlon România şi-a crescut businessul cu 11% anul trecut, raportând afaceri de 1,2 miliarde lei. Retailerul îşi păstrează locul de lider în piaţa de comerţ cu echipamente sportive, fiind la o diferenţă considerabilă faţă de restul jucătorilor din piaţă. Compania a venit pe piaţa locală în 2009 şi de atunci s-a dezvoltat continuu, businessul crescând accelerat până în 2020, primul an de pandemie. Decathlon are în România 29 de magazine fizice şi o platformă online. Anul trecut, retailerul a inaugurat un sigur spaţiu, la Alba Iulia, în noiembrie. De altfel, de la intrarea pe piaţă în 2009, Decathlon nu a operat închideri.
Liberty Galaţi, cel mai mare producător integrat de oţel din România, a avut pierderi de 822 mil. lei în 2022, de la un profit net de 1,4 mld. lei în anul precedent. Produsele din oţel fabricate la Galaţi sunt utilizate în sectorul naval, în domeniul construcţiilor, pentru recipientele sub presiune, în industria auto, transporturi, precum şi în alte sectoare de activitate. Compania a anunţat o investiţie de 40 mil. euro în producţia de ţevi şi conducte. Noua linie va permite companiei să devină singurul furnizor din regiune de ţevi şi conducte acoperite, obţinute din propria producţie de tablă groasă, şi să ofere soluţii end-to-end clienţilor săi din România, Europa Centrală şi de Est, Orientul Mijlociu şi America.
Cu afaceri de 1,2 miliarde lei în 2022, Nestlé România şi-a păstrat poziţia de lider al pieţei locale de dulciuri. Compania a avut un profit net de 91 milioane lei, în creştere cu 22% faţă de anul anterior. Gigantul elveţian Nestlé este unul dintre cei mai importanţi jucători din industria FMCG, fiind activ pe mai multe segmente ale pieţei de bunuri de larg consum, de la hrană pentru animale, la cafea şi de la dulciuri la alimente pentru copii. Printre brandurile din portofoliul grupului se numără Nespresso, KitKat, Joe, After Eight, Maggi, Purina sau Nan. Nestlé are în România operaţiuni de import şi distribuţie. Local, compania producea napolitane şi cafea, dar fabrica a fost închisă în urmă cu circa patru ani, astfel că acum activitatea e bazată doar pe importuri. Gigantul elveţian Nestlé are acum fabrici în aproape toate ţările din regiune, mai puţin în România şi Republica Moldova.
Anul 2022 a adus o dublare a afacerii ENGIE în România, atingând venituri de 15 miliarde lei şi un profit net de 637 milioane lei. Compania a anunţat că, după 13 ani de activitate în România, Eric Stab îşi va încheia, începând cu 1 iunie, mandatul ca CEO al companiei, urmând să-şi continue cariera profesională în cadrul grupului ENGIE, în calitate de CEO al ENGIE Germania. Eric Stab îşi păstrează funcţia de Preşedinte al Consiliului de Administraţie al ENGIE România. Nicolas Richard devine CEO al ENGIE Romania, după ce a ocupat funcţia de director general adjunct ENGIE Romania şi CEO ENGIE Servicii şi ENGIE Building Solutions.
Punctul de întâlnire a celor două sisteme medicale. „Sistemul privat de sănătate nu ar putea funcţiona fără cel de stat” este concluzia fermă a preşedintelui MedLife. Acest model funcţionează în toată Europa, iar schimbări prea mari nu se întrevăd la orizont. Totuşi, este nevoie de adaptare la vremurile actuale în privinţa problemelor pe care să le rezolve cele două componente ale medicinei în România. „Sistemul public trebuie să se ocupe de boli rare, de oamenii care nu îşi permit să aibă cheltuieli mari, să se ocupe de boli cronice, să le prevină. Sistemul public are şi rolul de a fi echitabil, să le dea drepturi tuturor pacienţilor, să se asigure că ţara are back-up în ceea ce înseamnă oncologie, citostatice, radioterapie. O parte din sistemul privat poate să preia ce înseamnă medicina sistemului de viaţă şi monitorizarea sănătăţii. Rolul unui sistem privat este acela de a fi complementar şi mai ales în zona de alternativă de piaţă şi de monitorizare a sănătăţii”, crede Mihai Marcu. Sistemul privat a pus accent în ultimii ani pe zona academică, pe atragerea medicilor cu experienţă, recunoscuţi în domeniu, pe care pacienţii îi găseau anterior doar în marile spitale de stat. Ce ar putea să adapteze medicina publică şi să preia de la cea privată este grija pentru pacient, să îi ofere şi condiţii de confort atunci când vine la spital pentru o problemă medicală. „Modernizarea spitalelor publice este necesară, dar pe de altă parte ele trebuie să crească din punctul de vedere al nivelului serviciilor. Nu e suficient să faci medicină, ci omul are nevoie şi de grijă, de loc de parcare, de confort. Fără sistemul public, o societate nu funcţionează, sunt lucruri pe care sistemul privat nu le va surmonta nicăieri”, a mai adăugat Mihai Marcu.
Natalitatea, o problemă imperativă. Principala provocare pe care preşedintele MedLife o vede în viitorul României ţine de natalitate, de faptul că tinerele familii nu mai sunt încurajate să crească mai mult de un copil. Acest lucru, pe fondul unei îmbătrâniri masive a populaţiei la nivel european, va crea dezechilibre puternice în societate, dar mai ales în economie. Iar măsurile trebuie luate imediat pentru a opri curba accelerată spre scăderea populaţiei, crede el. „Cred că grija ministrului sănătăţii şi al muncii ar trebui să fie să stea la masă şi să înţeleagă că dacă nu încurajează fetele tinere să nască nu vom avea despre cine să vorbim în 50 de ani. Aceasta este, de fapt, problema cea mare. Cred că preocuparea sistemului medical ar trebui să fie cea legată de natalitate masivă pentru că nu o să aibă cine să ne ţină la pensie. Sistemul de sănătate va vindeca mai multe boli, oamenii vor trăi mai mult, dar nu va avea cine să ne plătească pensiile şi cine să ne ducă la doctor”, susţine Mihai Marcu. El a dat exemplul societăţii franceze, care a încurajat politica celor trei copii, iar mamele acestor copii aveau bonă, tabără pentru cei mici, transport gratuit şi rămâneau în acest mod şi active în câmpul muncii. „Problema natalităţii este şi una economică severă, nu numai una socială. Este o problemă medicală, n-are cine să ne îngrijească, una socială pentru că nu apucăm să ne dezvoltăm şi una economică pentru că nimeni nu investeşte într-o ţară cu declin demografic. Ministerul Sănătăţii, împreună cu tot guvernul, are o responsabilitate majoră, direct legată de demografia acestei ţări. O societate nu e sustenabilă în momentul în care scăderea populaţiei este foarte abruptă”, a mai completat preşedintele MedLife. În plus, măsurile de creştere a natalităţii trebuie să fie completate şi de o viziune îndreptată spre viitor, spre tehnologii, genetică, elemente care vor schimba viaţa şi modul în care se face medicină în câţiva ani. Soluţia pentru a face medicina mai eficientă, în viziunea lui Mihai Marcu, este ca spitalele mici să devină centre de tranzit către unităţi mari, multidisciplinare. Iar miza pentru autorităţi este să convingă medicii să acopere cu asistenţă medicală câteva sate, astfel încât oamenii să aibă acces la zona de prevenţie, înainte de a ajunge la spital.
Un exerciţiu de imaginaţie pentru autorităţi
O călătorie spre gustul românilor din diaspora
Iar asta se vede în rezultatele de peste ani – produsele lor ajung în majoritatea ţărilor europene (cu excepţia Maltei, unde sunt în tratative, şi a Ungariei, care beneficiază de proximitatea de România când vine vorba de transportul produselor alimentare), cât şi în SUA şi în Emiratele Arabe Unite.
Cum au evoluat preferinţele românilor plecaţi în străinătate? „Este clar că preferinţele lor se schimbă fiindcă ei trăiesc totuşi într-o ţară în care se fabrică produse elementare şi, de multe ori, poate produsul care pleacă din România, care poate fi o şuncă de Praga, de exemplu, există peste tot. Având în vedere că produsul este transportat până la ei 2.000 km şi există chirie şi puterea unui magazin mic de acolo nu are aceeaşi putere de negociere ca a unui supermarket local, de multe ori produsul românesc ajunge să fie mai scump la raft. Practic, tot ceea ce înseamnă creşterea aceasta de preţ din ultimii doi ani a făcut ca produsul românesc să nu mai fie o opţiune ieftină pentru românii din diaspora.” Astfel, cu excepţia produselor tradiţionale, specifice româneşti, celelalte produse încep să fie consumate din retailul local. „Dacă vorbim cu cineva care stă în Franţa – este clar că se va duce să cumpere şunca de Praga dintr-un retailer francez cu un preţ un pic mai bun. Din acest punct de vedere evoluţia ce ţine de ce înseamnă portofoliul de astfel de produse este un pic în stagnare – acesta este unul dintre aspectele care ne fac pe noi să ne orientăm către pieţe noi de desfacere – să îmbogăţim portofoliul de produse, să atragem cât mai mulţi producători marca noastră proprie, ca să avem o ofertă de produse cât mai mare pentru clienţii actuali pe care îi avem.” Printre cele mai vândute produse ale lor se numără sucurile de la Tutti Fresh, mălaiul, Eugenia, cozonacul – „Suntem clar în zona de nostalgie, unde, practic, rezonanţa anumitor branduri, chiar dacă unele dintre ele erau locale, era mult mai importantă decât producători deveniţi peste noapte faimoşi”. Le-au captat însă atenţia şi micii producători din România, iar în cazul acestora au decis să comercializeze produsele sub marcă proprie: „Analizând piaţa şi stând de vorbă cu producătorii locali, apăreau două probleme – nu erau autorizaţi sau certificaţi sanitar-veterinar ca să poată să îşi vândă marfa în afara teritoriului naţional şi awarenessul lor era aproape insignifiant – nici nu puteau sau nu voiau să investească major în această direcţie, ei fiind mulţumiţi cu piaţa locală. Pentru noi erau vitale genul acesta de produse, aşa că a devenit important să creăm nişte mărci proprii, astfel încât să le punem sub umbrela noastră şi să le dăm o şansă să ajungă mai departe”. Aşa au luat naştere la început trei branduri – iniţial a fost Balkanica, pornind de la denumirea companiei, apoi a apărut Dobrogea Lactate (include produse pe bază de lapte atât din zona Dobrogei din România, cât şi din zona de Dobrogea a Bulgariei, aşa că brandul a fost uşor recunoscut pentru clientela din partea de nord sau sud a Dunării); ulterior au dezvoltat brandul Tradiţii Româneşti. Sub aceste trei branduri au inclus produse din categoria lactatelor, din carne sau legume (murături). Mai târziu au realizat că există şi o varietate mare de dulciuri cu potenţial şi au creat branduri şi pe acest segment: Melina; cât şi Melis (unde sunt coproprietari cu o companie din Turcia).
În ceea ce priveşte expansiunea internaţională, în februarie anul acesta au participat şi la un târg din Dubai, iar anul acesta au vândut lactate şi acolo: „Produsele noastre au fost listate în comerţul modern, aşteptăm acum feedbackul şi urmează să vedem cum vom dezvolta afacerea – acolo nu ne adresăm neapărat expaţilor, ci şi clienţilor autohtoni”. Pentru susţinerea acestor scopuri construiesc deja piloni, la propriu, astfel încât în perioada imediat următoare vor avea în exploatare încă un depozit cu o suprafaţă de peste 1.200 de metri pătraţi ce vine în susţinerea creşterii atât a numărului de clienţi, cât şi a volumelor de marfă gestionate. „Este vorba despre o investiţie de aproximativ 1 milion de euro pentru o platformă logistică nouă ce va integra tot ce este mai actual din zona aceasta de activitate, picking şi încărcare, dar ne va fi puţin greu până să ne acomodăm cu ea, de aceea probabil că impactul se va vedea cel mai bine anul viitor”.
De-a lungul celor 10 ani de activitate, inovaţia a fost o constantă în activitatea businessului, având în vedere că şi-au propus să reprezinte „o interfaţă între magazin şi producător”, iar odată un produs comandat, trebuie să se asigure că va ajunge la client în cele mai bune condiţii. „Ne permitem să vindem către atâtea ţări pentru că avem o platformă online care oricând poate fi transpusă în opt limbi, site-ul nostru poate fi schimbat dintr-un singur click şi încercăm să îi convingem pe clienţi că au un coleg de ai lor în România care le face achiziţiile. De multe ori, pentru ei nu este important doar preţul – îi interesează şi ca termenul de valabilitate să fie unul cât mai bun, pentru că produsul vine uneori de la 4.000 de kilometri distanţă.” Managing partnerul Balkanica România spune că, de altfel, când vine vorba de investiţii, acestea se fac mai întâi în software, în site, în dezvoltare: „Suntem într-o eră a acestora şi acolo se duc mare parte din fonduri, apoi ne concentrăm ca şi latura umană să rămână alături de noi în aceste demersuri, să înţeleagă că trebuie să se adapteze. Ne-a fost greu când am renunţat la pix şi hârtie, acum lucrăm doar digitalizat, totul se lucrează doar prin scanner – s-a trecut complet în urmă cu câţiva ani de la comenzile venite pe un bilet la colţul mesei la totul computerizat. Asta ne-a ajutat să vindem pe trei continente produsele noastre – toate acestea se pot face doar având deschidere către nou, către investiţii în zona de research and development”. În fiecare an, aproximativ 25% din câştigurile companiei merg în direcţia aceasta, de infrastructură, IT, website, care, din punctul lor de vedere, le aduc o mai bună vizibilitate, o înţelegere a clienţilor, îi determină să înţeleagă pe producătorii sau furnizorii cu care lucrează că ei au o expunere mai bună.
O călătorie spre gustul românilor din diaspora
Iar asta se vede în rezultatele de peste ani – produsele lor ajung în majoritatea ţărilor europene (cu excepţia Maltei, unde sunt în tratative, şi a Ungariei, care beneficiază de proximitatea de România când vine vorba de transportul produselor alimentare), cât şi în SUA şi în Emiratele Arabe Unite.
Cum au evoluat preferinţele românilor plecaţi în străinătate? „Este clar că preferinţele lor se schimbă fiindcă ei trăiesc totuşi într-o ţară în care se fabrică produse elementare şi, de multe ori, poate produsul care pleacă din România, care poate fi o şuncă de Praga, de exemplu, există peste tot. Având în vedere că produsul este transportat până la ei 2.000 km şi există chirie şi puterea unui magazin mic de acolo nu are aceeaşi putere de negociere ca a unui supermarket local, de multe ori produsul românesc ajunge să fie mai scump la raft. Practic, tot ceea ce înseamnă creşterea aceasta de preţ din ultimii doi ani a făcut ca produsul românesc să nu mai fie o opţiune ieftină pentru românii din diaspora.” Astfel, cu excepţia produselor tradiţionale, specifice româneşti, celelalte produse încep să fie consumate din retailul local. „Dacă vorbim cu cineva care stă în Franţa – este clar că se va duce să cumpere şunca de Praga dintr-un retailer francez cu un preţ un pic mai bun. Din acest punct de vedere evoluţia ce ţine de ce înseamnă portofoliul de astfel de produse este un pic în stagnare – acesta este unul dintre aspectele care ne fac pe noi să ne orientăm către pieţe noi de desfacere – să îmbogăţim portofoliul de produse, să atragem cât mai mulţi producători marca noastră proprie, ca să avem o ofertă de produse cât mai mare pentru clienţii actuali pe care îi avem.” Printre cele mai vândute produse ale lor se numără sucurile de la Tutti Fresh, mălaiul, Eugenia, cozonacul – „Suntem clar în zona de nostalgie, unde, practic, rezonanţa anumitor branduri, chiar dacă unele dintre ele erau locale, era mult mai importantă decât producători deveniţi peste noapte faimoşi”. Le-au captat însă atenţia şi micii producători din România, iar în cazul acestora au decis să comercializeze produsele sub marcă proprie: „Analizând piaţa şi stând de vorbă cu producătorii locali, apăreau două probleme – nu erau autorizaţi sau certificaţi sanitar-veterinar ca să poată să îşi vândă marfa în afara teritoriului naţional şi awarenessul lor era aproape insignifiant – nici nu puteau sau nu voiau să investească major în această direcţie, ei fiind mulţumiţi cu piaţa locală. Pentru noi erau vitale genul acesta de produse, aşa că a devenit important să creăm nişte mărci proprii, astfel încât să le punem sub umbrela noastră şi să le dăm o şansă să ajungă mai departe”. Aşa au luat naştere la început trei branduri – iniţial a fost Balkanica, pornind de la denumirea companiei, apoi a apărut Dobrogea Lactate (include produse pe bază de lapte atât din zona Dobrogei din România, cât şi din zona de Dobrogea a Bulgariei, aşa că brandul a fost uşor recunoscut pentru clientela din partea de nord sau sud a Dunării); ulterior au dezvoltat brandul Tradiţii Româneşti. Sub aceste trei branduri au inclus produse din categoria lactatelor, din carne sau legume (murături). Mai târziu au realizat că există şi o varietate mare de dulciuri cu potenţial şi au creat branduri şi pe acest segment: Melina; cât şi Melis (unde sunt coproprietari cu o companie din Turcia).
În ceea ce priveşte expansiunea internaţională, în februarie anul acesta au participat şi la un târg din Dubai, iar anul acesta au vândut lactate şi acolo: „Produsele noastre au fost listate în comerţul modern, aşteptăm acum feedbackul şi urmează să vedem cum vom dezvolta afacerea – acolo nu ne adresăm neapărat expaţilor, ci şi clienţilor autohtoni”. Pentru susţinerea acestor scopuri construiesc deja piloni, la propriu, astfel încât în perioada imediat următoare vor avea în exploatare încă un depozit cu o suprafaţă de peste 1.200 de metri pătraţi ce vine în susţinerea creşterii atât a numărului de clienţi, cât şi a volumelor de marfă gestionate. „Este vorba despre o investiţie de aproximativ 1 milion de euro pentru o platformă logistică nouă ce va integra tot ce este mai actual din zona aceasta de activitate, picking şi încărcare, dar ne va fi puţin greu până să ne acomodăm cu ea, de aceea probabil că impactul se va vedea cel mai bine anul viitor”.
De-a lungul celor 10 ani de activitate, inovaţia a fost o constantă în activitatea businessului, având în vedere că şi-au propus să reprezinte „o interfaţă între magazin şi producător”, iar odată un produs comandat, trebuie să se asigure că va ajunge la client în cele mai bune condiţii. „Ne permitem să vindem către atâtea ţări pentru că avem o platformă online care oricând poate fi transpusă în opt limbi, site-ul nostru poate fi schimbat dintr-un singur click şi încercăm să îi convingem pe clienţi că au un coleg de ai lor în România care le face achiziţiile. De multe ori, pentru ei nu este important doar preţul – îi interesează şi ca termenul de valabilitate să fie unul cât mai bun, pentru că produsul vine uneori de la 4.000 de kilometri distanţă.” Managing partnerul Balkanica România spune că, de altfel, când vine vorba de investiţii, acestea se fac mai întâi în software, în site, în dezvoltare: „Suntem într-o eră a acestora şi acolo se duc mare parte din fonduri, apoi ne concentrăm ca şi latura umană să rămână alături de noi în aceste demersuri, să înţeleagă că trebuie să se adapteze. Ne-a fost greu când am renunţat la pix şi hârtie, acum lucrăm doar digitalizat, totul se lucrează doar prin scanner – s-a trecut complet în urmă cu câţiva ani de la comenzile venite pe un bilet la colţul mesei la totul computerizat. Asta ne-a ajutat să vindem pe trei continente produsele noastre – toate acestea se pot face doar având deschidere către nou, către investiţii în zona de research and development”. În fiecare an, aproximativ 25% din câştigurile companiei merg în direcţia aceasta, de infrastructură, IT, website, care, din punctul lor de vedere, le aduc o mai bună vizibilitate, o înţelegere a clienţilor, îi determină să înţeleagă pe producătorii sau furnizorii cu care lucrează că ei au o expunere mai bună.
Dezvoltatorul OpenAI a şocat din nou, odată cu lansarea unei versiuni recente a software-ului din spatele chatbotului care pare că a cucerit lumea, GPT-4: platforma a impresionat rapid utilizatorii prin capacitatea sa de a simplifica codarea şi de a crea rapid un site web dintr-o schiţă, de pildă, dar, după cum ne-a obişnuit deja, a trezit şi noi îngrijorări referitoare la felul în care AI ar putea să „fure” mare parte din joburile prezentului. Până la 300 de milioane de locuri de muncă cu normă întreagă din întreaga lume ar putea fi automatizate într-un fel sau altul de noua versiune a inteligenţei artificiale, care a dus la apariţia platformelor precum ChatGPT, potrivit unui studiu recent al economiştilor de la Goldman Sachs. Aceştia au prezis că 18% din activităţile de la nivel mondial ar putea fi computerizate, cu efecte mai profunde în economiile avansate decât în cele emergente. Aceasta se datorează în parte faptului că lucrătorii de birou sunt consideraţi mai expuşi riscului decât cei care lucrează fizic. Economiştii se aşteaptă ca funcţionarii administrativi să fie cel mai afectaţi, în comparaţie cu un efect mai redus observat asupra ocupaţiilor solicitante fizic sau în aer liber, cum ar fi construcţiile. În Statele Unite şi Europa, aproximativ două treimi dintre locurile de muncă actuale „sunt expuse într-o oarecare măsură automatizării prin AI”, iar până la un sfert din toate activităţile ar putea fi realizate complet de către AI, estimează banca. Totuşi, în timp ce locurile de muncă se pot schimba, adoptarea largă a AI ar putea creşte în cele din urmă productivitatea forţei de muncă – şi ar putea stimula PIB-ul brut global cu 7% anual pe o perioadă de 10 ani, potrivit Goldman Sachs.
„Angajatul ideal trebuie să fie tânăr şi polivalent, multitasking, un excelent user al tehnologiei şi aplicaţiilor, să poată lucra de oriunde şi oricând, fără un program rigid fix, să răspundă la solicitări şi să rezolve taskuri la cerere, după nevoi, dar să şi empatizeze cu toţi colaboratorii, colegi, clienţi, furnizori etc., ceea ce roboţii nu vor face sau o vor face mecanic, fără emoţii! Va fi un fel de «angajat etern», căutat şi dorit şi astăzi de către diverşi angajatori.”
„În viitor, companiile trebuie să devină mai inovatoare atunci când trebuie să îşi stabilească şi să comunice viziunea către salariaţi, pentru că atenţia angajaţilor va fi «furată» din ce în ce mai mult de reţelele sociale inteligente şi de alte tipuri de divertisment, într-un context în care automatizarea îşi face tot mai mult loc în sarcinile uzuale de serviciu ale oamenilor.”
„Odată cu schimbările în modelele de business vine şi o nouă viziune asupra a ceea ce înseamnă leadershipul. Din ce în ce mai multe organizaţii se gândesc la detaşarea de scara ierarhică şi leadership-ul pe bază de «demand and control» şi trecerea către un stil de leadership care încurajează angajaţii să acţioneze într-un mod independent.” 
