BusinessMagazin

Tag: Antreprenoriat

  • Opinie Lavinia Raşca: Cum cresc afacerile antreprenoriale (I)

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Răspunsul la ambele întrebări este afirmativ. Indiferent cât de diferite sunt afacerile antreprenoriale, se pot identifica etape comune de creştere a acestora. Şi este util ca antreprenorii să le cunoască, pentru a se putea pregăti din timp să facă faţă provocărilor specifice ale fiecăreia dintre ele.
    În decursul anilor, specialiştii au creat numeroase modele de dezvoltare a companiilor antreprenoriale. Cel mai util mi s-a părut, în lucrul meu cu antreprenorii, modelul dezvoltat de Neil Churchill şi de Virginia Lewis. Aceştia clasifică dezvol-tarea companiilor în cinci etape: existenţă, supravieţuire, succes, dezvoltare rapidă şi maturitatea resurselor. În fiecare dintre aceste etape, antreprenorii iau decizii urmate de trecerea companiei în următorul stadiu de dezvoltare, sau, dim-potrivă, de regresul sau eşecul ei. Aceste decizii reprezintă răspunsurile lor corecte sau incorecte la anumite întrebări, specifice, după cum arată caseta 1.

    Caseta 1. Cele mai importante întrebări ale antreprenorilor, în procesul de creştere a afacerii:

    Iată, în continuare, cele mai importante caracteristici ale fiecărei etape de creştere a companiei, în viziunea lui Chur-chill şi Lewis.

    În etapa de existenţă, antreprenorul are o organizaţie foarte simplă şi este sursa esenţială de energie care pune în mişcare afacerea. El face singur, sau uneori împreună cu familia şi cu prietenii apropiaţi, tot ce este necesar pentru a vinde produsul sau serviciul primilor clienţi şi pentru a capitaliza compania nou înfiinţată. Strategia sa este cea de a menţine afacerea în viaţă. De foarte multe ori, produsele/serviciile nu se vând. Încasările sunt prea mici, capitalul de pornire se consumă şi antreprenorul este nevoit să închidă. Aşa se explică de ce, conform Bloomberg, opt din zece companii nu supravieţuiesc mai mult de 18 luni (caseta 2). Alteori însă antreprenorul reuşeşte să atragă şi să reţină clienţii şi atunci compania intră în etapa de supravieţuire.

    Caseta 2. Motive ale eşecului companiilor antreprenoriale 
în etapa de existenţă:

    În etapa de supravieţuire, organizaţia este încă simplă, iar antreprenorul încă se mai identifică cu afacerea. Numărul de angajaţi este foarte mic, creşte încet, mai întâi în vânzări şi producţie. Relaţia venituri – cheltuieli este încă sensibilă. Planificarea se rezumă, în cel mai bun caz, la previzionarea lichidităţilor.

    Unele dintre companiile ajunse aici devin marginale, ducându-şi existenţa de pe o zi pe alta, până ce proprietarul renunţă sau se retrage din cauza vârstei (ex.: unele dintre micile magazine şi firme de producţie şi servicii se în-cadrează în această situaţie). Altele sunt vândute de antreprenori, cu oarecari pierderi. Iar alte companii cresc şi intră în etapa de succes.

    În etapa de succes, se dezvoltă în mod ştiinţific toate funcţiunile companiei – marketing, resurse umane, financiar-contabilă, operaţiuni. În această etapă, antreprenorii au de ales între două scenarii: primul este cel de a menţine com-pania într-o stare economică stabilă, fără veleităţi de creştere, pentru a fi o sursă stabilă de venit pentru alte activităţi în care doresc să se implice (ex.: altă afacere, un hobby, o activitate de responsabilitate socială). Al doilea scenariu este cel în care antreprenorii se implică susţinut pentru dezvoltarea companiei.

    Companiile cu o stare economică stabilă, dată de un număr suficient de mare de clienţi, de o penetrare bună a pieţei şi de un profit peste media din ramură (ex.: firmele de servicii şi de servicii profesionale în comunităţi mici şi stagnante), pot rămâne o perioadă nedeterminată în etapa de succes, cu condiţia să aibă un management bun şi să nu apară modi-ficări nefavorabile şi necontrolabile în mediu. Antreprenorii acestor companii, odată ce au decis să nu intre în faza de dezvoltare rapidă şi să păstreze statu quo-ul, trebuie să fie preocupat de două aspecte. Primul: să angajeze manageri competenţi, dar fără ambiţii foarte mari de creştere (managerii mult prea ambiţioşi fie pleacă repede, cu consecinţele negative ale fluctuaţiei, fie încearcă să dezvolte firma accelerat, fără ştirea proprietarului). Al doilea: un management corespunzător al lichidităţilor, pentru evitarea risipei în perioadele prospere şi crearea de rezerve pentru momentele economice dificile. Nu este exclus să se modifice, în timp, opţiunile antreprenorului şi el să se decidă să intre în faza de dezvoltare rapidă. Atunci el acţionează pentru a consolida activitatea, angajând din afară sau dezvoltând din interior manageri profesionişti şi ambiţioşi şi introducând sistemele necesare, se implică în elaborarea strategiei, atrage resurse şi îşi asumă riscurile creşterii. Poate să dea greş, moment când fie încearcă să redreseze rapid afacerea, aducând-o în situaţia de sursă stabilă de venit sau, dacă şi această variantă eşuează, în etapa de supravieţuire, fie dă faliment. Dar, tot atât de bine, poate să reuşească şi să-şi atingă scopul. Atunci compania intră în etapa de creştere rapidă.

    În etapa de dezvoltare rapidă, preocuparea principală a antreprenorului este identificarea proceselor şi surselor de finanţare a creşterii. Delegarea corectă şi buna gestionare a lichidităţilor sunt esenţiale. Dacă antreprenorul face greşeli în această etapă, ele vor duce compania în stadiile anterioare sau înspre faliment. Cea mai bună soluţie în caz de eşec este să-l recunoască rapid şi să vândă compania în profit. Dacă însă gestionează bine etapa aceasta, compania va de-veni foarte mare şi se va îndrepta spre etapa de maturitate a resurselor.

    În etapa de maturitate a resurselor, are loc valorificarea imaginii pe care şi-a creat-o compania prin creşterea rapidă a încasărilor, iar antreprenorul trebuie să fie preocupat să menţină în companie flexibilitatea şi spiritul antreprenorial, talen-tul inovator, agilitatea procesului decizional şi apetitul spre risc controlat.

    Iată, pe scurt, caracteristicile etapelor de creştere a afacerii.  În partea a doua a acestui articol, mă voi referi la decizii şi acţiuni antreprenoriale necesare în procesul creşterii afacerii.

  • Antreprenoriatul – între visuri 
îndrăzneţe şi obiective SMART (III). Obiectivele – Visuri în haine de lucru

    Primul motiv este că se încadrează în logica tematicii pe care o abordez, stabilirea obiectivelor fiind ultima etapă a procesului pe care-l parcurge antreprenorul după ce sesizează oportunitatea care-l atrage şi pentru care se simte pregătit şi înainte de a se apuca efectiv de treabă.

    Al doilea motiv este credinţa mea că niciodată nu este ”prea mult„ şi nici ”prea des„, atunci când lucrurile sunt importante. Dacă vi se pare că ştiţi totul despre obiectivele SMART, consideraţi aceste rânduri ca pe un memento, sau ca pe o invitaţie de a reflecta în ce măsură puneţi cu adevărat în practică aceste cunoştinţe, fie de unii singuri sau cu familia, legat de viaţa personală, fie împreună cu angajaţii din companie.

    Al treilea motiv pentru care am decis să scriu despre obiective este că mai întâlnesc încă persoane care nu ştiu aproape nimic nici despre importanţa lor, nici despre modul cum se stabilesc. Şi este păcat, pentru am văzut de multe ori cum s-au îmbunătăţit performanţele unei companii, atunci când antreprenorul, după un training sau după o discuţie în care a înţeles aceste lucruri, le-a pus în practică, stabilind ţinte clare pentru el şi echipa lui.

    Obiectivele sunt mult mai concrete decât visurile, decât viziunea şi chiar decât misiunea companiei. Stabilesc în detaliu ţintele pe care şi  le propun antreprenorii şi angajaţii lor cheie, din punct de vedere strategic şi financiar şi reprezintă sursa energiei necesare antreprenorului şi întregii sale echipe pentru a trece de la aspiraţii, analize şi planuri, la acţiune. |i ajută deci să se apuce efectiv de lucru, cu hotărâre şi precizie. Activitatea care are la bază obi-ective clare este eficientă şi eficace, compania se dezvoltă, iar angajaţii sunt mândri că aparţin unei organizaţii de succes. Implicarea şi devotamentul lor cresc, fluctuaţia talentelor scade. Brandul de angajator devine puternic şi atractiv pe piaţa muncii, pentru candidaţii cei mai valoroşi.

    Obiectivele corect stabilite sunt mai mult decât clare, sunt SMART – specifice, măsurabile, ambiţioase, realiste şi cu timp precis de realizare.

    Obiectivele corect stabilite sunt specifice şi măsurabile. Discutând cu antreprenori şi întrebând ce îşi propun în mod concret pentru afacerea lor, mi s-a întâmplat să aud: ”|mi doresc să construiesc o companie de succes, importantă şi profitabilă„. Nu mi s-a părut concludent, de aceea am pus alte întrebări: ”Ce înţelegi, mai con-cret, prin succesul companiei şi cât de mare ţi-l doreşti? Cum vei evalua importanţa companiei.„ Unii mi-au răspuns: ”Cât de mare posibil„, sau ”Nu ştiu exact, cât se va putea„. Acestea sunt visuri, nu obiective. Alţii în schimb au precizat imediat cota de piaţă, cifra de afaceri, numărul de clienţi, rata de retenţie a acestora, ponderea produselor noi în total produse. Stabiliseră rata profitabilităţii, termenul de recuperare a datoriilor şi de plată a furnizorilor. E foarte bine aşa: vor şti ce au de făcut şi, mai mult, vor folosi obiectivele specifice şi măsurabile pentru evaluarea obiectivă a situaţiei şi identificarea eventualelor modificări necesare pe parcurs. Aceste informaţii sunt utile, dar nu suficiente.

    Obiectivele sunt corect setate doar dacă se stabileşte şi intervalul de timp în care trebuie aduse la îndeplinire. |mi vine în minte o situaţie reală, foarte concludentă. Printr-un e-mail, un antreprenor le-a comunicat angajaţilor, în luna februarie 2013: ”|mi propun o cifră de afaceri de zece milioane de euro şi o rată a profitului de 20%; ponderea produselor noi să fie de 10%„. Vă puteţi imagina confuzia pe care au simţit-o cei care au primit e-mailul? Compania avusese la sfârşitul anului anterior o cifră de afaceri de 3 milioane şi avea o rată a profitului de 5%.

  • Un antreprenor povesteşte cum a învăţat pe propria piele lecţia dură a afacerilor cu statul român

    Un antreprenor care îşi derula în totalitate afacerile cu PARTENERI din mediul privat a decis în 2014 că vrea să lucreze şi cu instituţii publice. A învăţat în ultimele şase luni mai mult decât la UN MBA.

    “Dacă ar fi să mă întrebe un antreprenor ce îi recomand referitor la afacerile cu instituţii de stat i-aş spune din start să le evite.” Antreprenorul Cosmin Mălureanu, proprietarul companiei de software educaţional Ascendia Design, cu afaceri de 400.000 de euro în acest an, vorbeşte din proprie experienţă, după ce în vara anului trecut a decis să rişte circa 30.000 de euro, să creeze două manuale de limba română pentru şcolari şi să participe la o licitaţie organizată de Ministerul Educaţiei. După ani buni în care a lucrat doar cu multinaţionale din retail, banking, asigurări, telecom sau farma, pentru care a dezvoltat produse de e-learning, antreprenorul a vrut să diversifice portofoliul de clienţi. A reuşit asta, dar a primit multe lecţii într-un timp scurt. ”Ţi se cere practic să faci autostrada şi să te prezinţi cu ea la stat, la cineva care o poate sau nu cumpăra. Dacă te refuză, nu ai la ce să o foloseşti, iar banii cheltuiţi sunt bani pierduţi„, explică antreprenorul primul con-tact avut cu sectorul public.

    Lecţia nr. 1: preţul pieţei este o noţiune extrem de relativă. Deşi plăteşte doar pentru multiplicarea şi transportul unui manual câte 5 lei, fără să includă partea de producţie efectivă, Mălureanu avea să constate că unii concurenţi din piaţă se prezintă cu preţuri nesustenabil de mici, sub acest prag – ”profesorii, graficienii, animatorii, scenariştii sunt un cost im-portant în businessul acesta; oricum aş da-o nu pot să vin cu un astfel de cost, nici dacă import hârtie din China”. Astfel, unele companii îşi asigură intrarea pe piaţă cu manualul respectiv fără vreun beneficiu de pe urma acestuia, însă îl folo-sesc drept instrument de marketing pentru a obţine câştiguri colaterale deschizându-şi noi canale de vânzare – profesorii primesc gratuit manualul plătit din banii autorităţilor după derularea licitaţiilor, apoi tot gratuit manualul auxiliar după care să predea, dar de la companii, iar profitul vine din auxiliarul elevului care completează respectivul manual, disponibil însă contra cost în librării sau la comandă.

    Lecţia a doua: nu trebuie să ai cel mai bun produs pentru a avea succes. Preţul reprezintă însă doar jumătate din algo-ritmul după care se stabilesc câştigătorii, calitatea produselor însemnând cealaltă jumătate de care se ţine cont în eval-uarea ofertelor primite – ”Aici este ceva spectaculos, pentru că eu mă chinui să obţin un punctaj bun la calitate şi vine alt-cineva cu un preţ mai bun cu zece bani şi anulează diferenţa. Iar preţul nu pot să îl cobor, pentru că e mult prea riscant să rişti să pierzi integral 15.000 de euro pentru un câştig potenţial de doar 2.000. Dacă nu câştigi licitaţia, nu ai ce face cu manualele, iar singurii bani pe care îi faci sunt din reciclatul conţinutului„. Având doar relaţii comerciale cu clienţi privaţi, Mălureanu spune că i se părea firesc să se concentreze mai mult pe calitatea produsului decât pe preţ, fără să ţină cont că intră pe o piaţă nouă în care un peşte proaspăt ar putea fi devorat uşor de cei pe care îi numeşte ”rechinii bătrâni”.

    CONTINUAREA ÎN PAGINA URMĂTOARE –>>

  • Un antreprenor povesteşte cum a învăţat pe propria piele lecţia dură a afacerilor cu statul român

    Un antreprenor care îşi derula în totalitate afacerile cu PARTENERI din mediul privat a decis în 2014 că vrea să lucreze şi cu instituţii publice. A învăţat în ultimele şase luni mai mult decât la UN MBA.

    “Dacă ar fi să mă întrebe un antreprenor ce îi recomand referitor la afacerile cu instituţii de stat i-aş spune din start să le evite.” Antreprenorul Cosmin Mălureanu, proprietarul companiei de software educaţional Ascendia Design, cu afaceri de 400.000 de euro în acest an, vorbeşte din proprie experienţă, după ce în vara anului trecut a decis să rişte circa 30.000 de euro, să creeze două manuale de limba română pentru şcolari şi să participe la o licitaţie organizată de Ministerul Educaţiei. După ani buni în care a lucrat doar cu multinaţionale din retail, banking, asigurări, telecom sau farma, pentru care a dezvoltat produse de e-learning, antreprenorul a vrut să diversifice portofoliul de clienţi. A reuşit asta, dar a primit multe lecţii într-un timp scurt. ”Ţi se cere practic să faci autostrada şi să te prezinţi cu ea la stat, la cineva care o poate sau nu cumpăra. Dacă te refuză, nu ai la ce să o foloseşti, iar banii cheltuiţi sunt bani pierduţi„, explică antreprenorul primul con-tact avut cu sectorul public.

    Lecţia nr. 1: preţul pieţei este o noţiune extrem de relativă. Deşi plăteşte doar pentru multiplicarea şi transportul unui manual câte 5 lei, fără să includă partea de producţie efectivă, Mălureanu avea să constate că unii concurenţi din piaţă se prezintă cu preţuri nesustenabil de mici, sub acest prag – ”profesorii, graficienii, animatorii, scenariştii sunt un cost im-portant în businessul acesta; oricum aş da-o nu pot să vin cu un astfel de cost, nici dacă import hârtie din China”. Astfel, unele companii îşi asigură intrarea pe piaţă cu manualul respectiv fără vreun beneficiu de pe urma acestuia, însă îl folo-sesc drept instrument de marketing pentru a obţine câştiguri colaterale deschizându-şi noi canale de vânzare – profesorii primesc gratuit manualul plătit din banii autorităţilor după derularea licitaţiilor, apoi tot gratuit manualul auxiliar după care să predea, dar de la companii, iar profitul vine din auxiliarul elevului care completează respectivul manual, disponibil însă contra cost în librării sau la comandă.

    Lecţia a doua: nu trebuie să ai cel mai bun produs pentru a avea succes. Preţul reprezintă însă doar jumătate din algo-ritmul după care se stabilesc câştigătorii, calitatea produselor însemnând cealaltă jumătate de care se ţine cont în eval-uarea ofertelor primite – ”Aici este ceva spectaculos, pentru că eu mă chinui să obţin un punctaj bun la calitate şi vine alt-cineva cu un preţ mai bun cu zece bani şi anulează diferenţa. Iar preţul nu pot să îl cobor, pentru că e mult prea riscant să rişti să pierzi integral 15.000 de euro pentru un câştig potenţial de doar 2.000. Dacă nu câştigi licitaţia, nu ai ce face cu manualele, iar singurii bani pe care îi faci sunt din reciclatul conţinutului„. Având doar relaţii comerciale cu clienţi privaţi, Mălureanu spune că i se părea firesc să se concentreze mai mult pe calitatea produsului decât pe preţ, fără să ţină cont că intră pe o piaţă nouă în care un peşte proaspăt ar putea fi devorat uşor de cei pe care îi numeşte ”rechinii bătrâni”.

    CONTINUAREA ÎN PAGINA URMĂTOARE –>>

  • A renunţat acum 20 de ani la ţara natală şi a venit în România să facă bani. A ajuns la 3 milioane de euro

    Julia Kristensen a venit din Letonia în urmă cu două decenii şi, inspirată de numărul mare de croitorii găsite în Bucureşti, a pornit o afacere cu stofe de lux. Afacerea ei a ajuns astăzi să reprezinte cinci magazine, un restaurant premium şi un nume important pe harta luxului local.

    Un domn îşi pune metrul de croitorie după gât şi îşi notează măsurile unui client în timp ce acesta savurează un pahar cu şampanie şi caviar la bar. Croitorul pleacă, iar clientul părăseşte barul şi se aşază în restaurantul construit în curtea interioară a vilei, în stilul unei sere de sfârşit de secol XIII din metal şi sticlă, unde aşteaptă propunerile de modele ale croitorului în timp ce se hotărăşte asupra meniului. Scena, povestită cu accent leton de Julia Kristensen, proprietara grupului Casa Frumoasă, se petrece constant în magazinul său multibrand din vila aflată pe bulevardul Lascăr Catargiu, unde l-a avut drept client şi pe actorul Mickey Rourke.

    Descrierea ei este o exemplificare a „luxului ca modus vivendi“ pe care îşi construieşte afacerea formată în prezent din cinci magazine de lux – trei magazine pentru bărbaţi Casa Frumoasă, două pentru femei – Casa Frumoasă Radisson Ladies şi franciza Marc Cain, recent inaugurată – precum şi restaurantul Veranda Casă Frumoasă. Nu îi place să vorbească despre cifre, dar spune că toate acestea totalizează, cu aproximaţie, venituri de circa 3 milioane de euro. Povesteşte în schimb fără reţineri despre experienţa sa de 18 ani în industria luxului: detaliile conceperii unui costum în stil tradiţional, despre faptul că a observat că în România oamenii râd din ce în ce mai puţin, despre ineficienţa arterei Calea Victoriei sau despre cât de inutile sunt cele trei straturi de feţe de masă de pe mesele din restaurantul ei odată ce au fost pătate cu ceai.

    Julia Kristensen a ajuns în România în urmă cu circa două decenii, împreună cu familia. „În România de atunci erau multe magazine cu produse din China şi Turcia, foarte puţine din Europa, era o amestecătură. Un lucru care mi-a sărit în ochi mie, ca nou-venită, a fost că aici erau foarte multe croitorii, nu văzusem niciodată aşa ceva“, descrie antreprenoarea una dintre imaginile care au inspirat-o în crearea afacerii. S-a gândit atunci la Scabal, una dintre cele mai cunoscute mărci de lux pentru bărbaţi, despre care ştia că livrează stofe în toată lumea, iar cea mai mare parte a afacerii era generată de producţia de stofe pentru croitorie.

    Avea şi avantajul cunoaşterii „prietenilor unor prieteni“ din Belgia care lucrau în cadrul producătorului de lux Scabal. Nu a stat prea mult pe gânduri, s-a întâlnit cu proprietarul şi a discutat despre aducerea brandului în România în 1996, o perioadă în care piaţa luxului era aproape inexistentă, iar despre made to measure – realizarea costumelor după un model existent şi adaptarea acestora la dimensiunile clientului –, serviciul cu care a început, nu auziseră prea mulţi. „Făceam unul-două costume pe lună, dar, dacă aş fi preluat 100 de comenzi, aş fi greşit 100 de costume“, spune antreprenoarea, care şi-a început afacerea prin măsurarea clienţilor într-un magazin de pe Calea Moşilor. Recunoaşte că nici ea nu era pregătită, dar nici clientul nu ştia ce să ceară. S-a perfecţionat datorită cursurilor în cadrul Scabal, la care se ducea din două în două luni şi unde petrecea două-trei zile studiind tainele sartoriei în Bruxelles, la sediul central al brandului.

    Afacerea a început să prindă amploare în anul 2000, când a mutat magazinul iniţial de pe Calea Moşilor pe Strada Polonă şi, ulterior, pe Strada Frumoasă, de unde şi numele brandului cu care s-a impus pe piaţa autohtonă a luxului. În 2001 a deschis un magazin Scabal la Marriott, singurul pol al luxului din acea perioadă. „Aduceam o colecţie, iar aceasta avea anumite termene, existau cantităţi preplătite şi aveam nevoie de trafic, nu era suficient să stăm după colţ şi să creştem baza de date.“ Doi ani mai târziu a preluat franciza Elegance, cu haine de lux destinate femeilor, şi a deschis magazinul în Radisson Blu, iar, la scurt timp a deschis şi magazinul multibrand Casa Frumoasă destinat femeilor, tot în cadrul Radisson Blu.

  • Opinie Lavinia Raşca: Antreprenoriatul, între visuri îndrăzneţe şi obiective SMART

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    Ascultând aceste cuvinte, repetate stăruitor, gândurile mi-au zburat la primii mei mentori americani, care, la începutul anilor ’90, mă îndemnau să învăţ să visez, să am visuri îndrăzneţe şi să am încredere că ele se vor îndeplini, dacă voi fi hotărâtă şi perseverentă. Dacă atunci îi ascultam oarecum neîncrezătoare, acum ştiu că aveau dreptate. Suntem rezultatul visurilor pe care ni le făurim, fără de care nu am avea energia de a munci şi nici puterea de a face alegeri. De-a lungul timpului m-am convins că oamenii care visează mult îşi păstrează tinereţea şi vigoarea, sunt buni, optimişti, entuziaşti. Antreprenorii de succes au visuri foarte multe şi foarte îndrăzneţe, mai ales că am avut privilegiul să-i ascult pe unii dintre ei împărtăşindu-le. Dar ei mai au ceva: perseverenţa de a acţiona pentru a le aduce la îndeplinire, prin crearea şi dezvoltarea de companii care să îi reprezinte.

    A visa nu e acelaşi lucru cu a fi visător. Există mulţi visători care, în lipsa concentrării şi a acţiunilor stăruitoare, nu sunt performanţi şi nu ajung nicăieri, deşi visele lor sunt îndrăzneţe. Nu e suficient să visăm, mulţumindu-ne cu atât. Visurile sunt neclare, se suprapun unele peste altele, pentru că sunt mult prea multe. Unele se dovedesc a nu avea vreo legătură cu noi sau cu realitatea care ne înconjoară. Este nevoie să le filtrăm.

    Succesul cere să ne concentrăm asupra viselor care merită atenţie, fiind realiste şi în armonie cu valorile personale, şi să le dăm astfel un contur clar în mintea noastră. Astfel, ele se vor transforma în aspiraţii şi vor avea mari şanse de a se îndeplini.

    Câteva întrebări devin necesare în acest demers: care e rolul meu în lumea aceasta? Ce viitor îmi doresc? Ce e important pentru mine?

    Pentru a depune efortul susţinut necesar, este recomandabil ca antreprenorii să îşi lanseze afaceri care corespund aspiraţiilor personale, adică dorinţelor şi ţelurilor lor celor mai importante şi durabile. E foarte puţin probabil să te poţi ocupa pe termen lung, cu dăruire, de ceva care nu ţi se potriveşte şi nu-ţi place deloc, oricât de promiţătoare ar fi premisele pieţei. Pe de altă parte, este incontestabil faptul că, prin deciziile, acţiunile şi relaţiile lor, antreprenorii îşi pun amprenta asupra companiilor pe care le înfiinţează şi a aspiraţiilor care le definesc. Mai ales dacă angajaţii sunt corect selectaţi şi au valori în linie cu ale companiei.

    Aspiraţiile companiei, cunoscute şi sub denumirea de ideologie, sunt reprezentate de misiunea, viziunea şi valorile ei (fig. 1). Uneori, misiunea este asimilată viziunii. În orice caz însă, misiunea, viziunea şi valorile sunt elementele care o definesc. Îi dau identitatea care o va face diferită de companiile concurente şi o ajută să capete o poziţie distinctă în mintea şi în inima consumatorilor şi a angajaţilor.

    Aspiraţiile reprezintă punctul de plecare al strategiei. Strategia care nu izvorăşte din aspiraţii nu are sens. „Elaborăm strategia… ca să obţinem ce?“. Aspiraţiile – misiunea, viziunea, valorile – le dau oamenilor imboldul de a se adapta schimbărilor mediului, de a inova, le oferă motivaţie şi sunt liantul culturii organizaţionale. În felul acesta, oferă şanse de succes strategiei.

    În companiile de succes, aspiraţiile şi strategia sunt complementare şi coerente, potenţându-se reciproc. Aspiraţiile sunt legate în principal de oamenii din companie, iar strategia de concurenţi. Aspiraţiile şi strategia răspund la întrebări diferite, dar strâns legate
    (fig. 2).

    Formularea viziunii, misiunii şi valorilor e corectă, completă şi utilă atunci când are o latură strategică şi una de motivare. Când e clară, arată care e rolul companiei şi către ce ţinteşte ea. Când este plastic exprimată, îndeamnă la acţiune şi oferă motive de mândrie antreprenorilor înşişi, angajaţilor, investitorilor şi tuturor celor care vin în legătură cu compania. Am văzut în companii seturi misiune – viziune – valori contraproductive, fie pentru că erau neinspirat formulate, fie pentru că angajaţii nu rezonau cu ele. Uneori erau afişate la loc de cinste, dar ar fi fost mai bine să nu fi existat.

    Cu o căutare pe Google, pot fi găsite seturi misiune – viziune – valori a sute de companii, unele mai inspirate, altele mai puţin sau deloc inspirate. Eu prefer ideologia pe care Henry Ford a făurit-o pentru compania sa, mai ales că acest lucru s-a întâmplat la începutul secolului trecut. Am întâlnit-o pentru prima dată în articolul lui J.C. Collins şi J.I. Porras „Building Your Company’s Vision“.

    Ford avea ca ţel îndrăzneţ „Democratizarea automobilului“. El şi-a formulat aspiraţiile astfel: „Voi construi un automobil pentru cei mulţi. Preţul lui va fi atât de mic, încât orice bărbat cu salariu bun îl va putea cumpăra şi se va bucura de el împreună cu familia, petrecând ore binecuvântate în natura pe care ne-a dăruit-o Dumnezeu. Când voi fi gata, toţi şi-l vor permite şi-l vor avea. Caii vor dispărea de pe şosele, automobilul va deveni ceva obişnuit, iar noi vom putea oferi locuri de muncă şi salarii bune, unui număr mare de bărbaţi“.

    Acest text e clar, având bine definită componenta strategică, în care se explică faptul că Ford va avea o producţie de masă, cu costuri mici, destinată celor care înainte nu-şi permiseseră să aibă automobile, şi în acelaşi timp motivantă pentru angajaţi şi potenţialii angajaţi, cărora le atinge atât latura raţională – satisfacţia de a avea salarii bune  – , cât şi pe cea emoţională – mândria de a lucra într-o companie cu ţeluri îndrăzneţe. Caracteristica sa vizuală mi se pare foarte inspirată.

  • Pure Clean a crescut cifra de afaceri de opt ori anul trecut

    “Cifra de afaceri în domeniul companiilor de curăţenie de nivel mediu este de 100.000 euro pe an. Noi estimăm că vom ajunge la acest număr anul acesta,” spune Adrian Dragnea, fondator al Pure Clean.

    Astfel, în momentul de faţă numărul mediu de lucrări pe săptămână în domeniul rezidenţial este de 14, iar numărul de contracte cu spaţiile de business a ajuns la cinci. În 2015, numărul ideal de lucrări pentru persoane fizice ar fi 22, iar pentru cele juridice 10.

    “Industria curăţeniei profesionale este foarte dinamică, iar piaţa este în creştere. Noi am reuşit să ne atingem toate obiectivele de business şi, cel mai important lucru, să folosim resursele pe care le avem tot mai eficient. În 2014 Pure Clean a curatat peste 80.000 mp de spaţii,” continuă Adrian Dragnea.

    Profitul a fost reinvestit integral în substanţe de curatat, aparatură de specialitate, autoturism pentru deplasările la lucrări, precum şi în cursuri de pregătire a angajaţilor.

    Pentru 2015, Pure Clean se asteaptă la creşterea de cinci ori a cifrei de afaceri faţă de 2014, extinderea gamei de servicii oferite pentru sectorul business, dar şi la deschiderea unor unităţi în alte oraşe mari din România.

    Afacerea de familie Pure Clean a fost fondată în aprilie 2013 de antreprenorii Laura şi Adrian Dragnea.

  • Opinie Lavinia Raşca: Din secretele dezvoltării afacerilor

    de Lavinia Raşca (MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)

    DE SE ÎNTÂMPLĂ DIFERIT ÎN CELE DOUĂ COMPANII DIN ZECE CARE SUPRAVIEţUIESC şI SE DEZVOLTĂ?

    Răspunsul la această întrebare este important pentru creşterea şanselor de succes ale afacerilor nou create şi este compus din trei aspecte, asupra cărora mă voi opri în continuare: capacitatea antreprenorilor de a stabili corect viziunea companiei, aceea de a asigura un management inteligent al numerarului şi atenţia specială pe care o acordă perfecţionării continue a talentului lor de relaţionare. Observ cu satisfacţie că, în ultimul timp, aceste aspecte îi preocupă pe managerii şi antreprenorii cu care lucrez.

    „În ce afacere sunt? Care este misiunea ei? Care este idealul meu legat de viitorul ei? Cine vor fi clienţii mei? Îi cunosc în cele mai mici detalii?”

    Răspunsul corect la aceste întrebări este important pentru ca afacerea să reziste în timp şi să se dezvolte.

    Aşa cum scriitorul îşi imaginează subiectul viitorului roman înainte de a se apuca de scris, iar pictorul schiţa tabloului înainte de a înmuia pensula în culoare, antreprenorul previzualizează produsul sau serviciul pe care îl va realiza, piaţa ţintă şi modul cum îşi va desfăşura activitatea, desăvârşindu-şi viziunea asupra companiei pe care o va înfiinţa.

    Mi se întâmplă, ce e drept tot mai rar, ca atunci când întreb: “Care e viziunea afacerii tale?” să mi se răspundă: „Nu există”. Când intru în detalii, aflu că de fapt viziunea există în mintea antreprenorului, doar că nu este coerent formulată.

    De fapt, m-am convins în timp că toţi antreprenorii care au reuşit să se lanseze cu succes au avut de la început viziunea a ceea ce-şi doresc în viitor de la afacerea lor. Mai mult, aceasta era în linie cu valorile şi cu viziunea lor despre propria viaţă şi carieră. Chiar dacă nu era formulată în scris, ştiau să o explice ori de câte ori era nevoie. Acest lucru poate funcţiona o vreme, dar dezvoltarea companiei impune formularea viziunii în scris.

    Viziunea trebuie să fie clară, concisă, convingătoare, uşor de comunicat şi să se întipărească în mintea celor care o citesc sau o aud; să-i inspire pe cei din jur şi să-i motiveze să acţioneze în interesul companiei. Viziunea ghidează strategia, stă la baza culturii organizaţionale şi, astfel, favorizează dezvoltarea.

    Mă opresc aici pentru că voi reveni asupra acestui subiect, care mi se pare foarte important.

    „Să vând cât mai scump, să cumpăr cât mai ieftin, să încasez cât mai repede şi să plătesc cât mai târziu” – aşa arată visul oricărui antreprenor. Mai mult, este o necesitate, pentru că finanţarea creşterii este dificilă pretutindeni în lume, în special când este vorba despre firmele mici şi tinere.
    Antreprenorii folosesc banii generaţi de afacerea însăşi, alături de banii personali, ca surse principale de finanţare a dezvoltării. De aceea, ei controlează cu foarte multă rigurozitate costurile, folosindu-şi creativitatea, farmecul personal şi talentul de negociatori pentru o judicioasă achiziţie şi utilizare a resurselor. Metodele antreprenorilor sunt diverse şi, cu siguranţă, deja cunoscute de cititorii ale căror firme au depăşit cu bine etapa de dezvoltare timpurie.

    Voi aminti în continuare doar câteva.

    Pentru a-şi pune la punct produsul, antreprenorii utilizează adesea resursele furnizorilor sau clienţilor (am văzut software dezvoltat pe computerele clienţilor).

    Pentru dezvoltarea afacerii, ei folosesc frecvent resurse personale şi muncă neplătite sau doar parţial plătite, ale lor, ale prietenilor şi rudelor (am întâlnit persoane de succes dând antreprenorilor tineri sfaturi care altfel ar fi costat bani grei; sau cedându-le cu generozitate, pentru o vreme, spaţii, fără chirie).

    Pentru a face economii de numerar, antreprenorii menţin stocurile la minim; folosesc cât se poate de mult voluntari sau studenţi în practică; negociază preţurile şi termenele de plată cu furnizorii, explicându-le că vor deveni, cu ajutorul lor, clienţi mari şi importanţi; plătesc salarii mici sau foarte mici angajaţilor-cheie, cărora le dau în schimb părţi sociale, cu promisiunea că valoarea acestora va deveni substanţială, în viitor.

    Pentru a face rost de numerar, antreprenorul împrumută firma cu bani din conturile personale sau ale rudelor şi prietenilor, întârzie plata facturilor cu acordul furnizorilor sau utilizează avansuri de la clienţi.

    Toată lumea este de acord că acest talent le este absolut necesar antreprenorilor, pentru a-i convinge pe cei din jur să se implice în reuşita afacerii lor. Din cele prezentate anterior, a rezultat clar că, în lipsa acestuia, niciuna dintre metodele de management creativ al numerarului nu va avea sorţi de izbândă. Mai mult decât atât însă, acesta este necesar pentru reuşita în relaţiile cu clienţii şi angajaţii.

    Dacă toţi sunt de acord că este absolut necesar ca antreprenorul să ştie să stabilească bune relaţii cu cei din jur, există controverse între cei care susţin că acest talent este înnăscut şi cei care arată că el poate fi dobândit.

    În ceea ce mă priveşte, am văzut, de-a lungul anilor, persoane care, cu încredere şi muncă serioasă, au reuşit să se dezvolte în această direcţie. Pentru că, de fapt, talentul de relaţionare este rezultanta mai multor abilităţi care pot deprinse:

    – abilitatea de a înţelege corect aşteptările celor din jur şi de adaptare, pentru a răspunde corect acestor aşteptări;

    – abilitatea de a face o bună impresie prin intermediul cuvintelor şi acţiunilor;

    – abilitatea de a-i convinge pe cei din jur să-şi schimbe opiniile şi comportamentele.

    Este nevoie de încredere şi de perseverenţă, dar rezultatele vor apărea. Un rol foarte important  pentru dezvoltarea unui antreprenor îl au programele de leadership şi de dezvoltare personală de bună calitate, care prilejuiesc învăţarea experienţială, în echipe de participanţi selectate cu grijă.

  • Sophia deschide un nou magazin şi ajunge la 23 de spaţii

    Primul magazin a fost deschis în 2004 la Iaşi, iar reţeaua Sophia a ajuns în prezent la 23 de magazine în România şi Republica Moldova, dintre care 16 funcţionează în regim de  franciză, operate de tot atâţia parteneri, şi şapte în regim propriu. Firma a participat la realizarea unor proiecte de restaurare, cum sunt Muzeul Unirii din Iaşi, Teatrul Naţional din Iaşi, Muzeul Poni Cernătescu din Iaşi, Palatul Alexandru Ioan Cuza de la Ruginoasa, dar în lucrări din reşedinţe private, hoteluri, pensiuni, restaurante şi cafenele. 

    Încasările Sophia de anul trecut au fost de 4,7 milioane de lei, afacerea având 54 de angajaţi, dintre care 25 lucrează în producţie.

    Francizele Sophia se adresează cu predilecţie doamnelor pasionate de decoraţiuni interioare, cu un simţ estetic bine dezvoltat, compania punându-le la dispoziţie resurse pentru promovarea magazinului pe plan local, stocuri, producţie personalizată, training şi consultanţă de specialitate pentru dezvoltarea business-ului.

    „Suntem unicul francizor din România din domeniul decoraţiunilor interioare textile,” a declarat Anamaria Ştefan, manager al Sophia.

  • Tinerii din multinaţionale îşi deschid propriile afaceri în paralel cu jobul de la nouă la şase

    Unde se află graniţa între taskurile corporatistului şi strategia antreprenorului în cazul persoanelor care le fac pe amândouă?

    Sorana Baciu a fost director de strategie pentru OMV Petrom în ultimii şapte ani, însă de aproximativ patru luni a decis să lase poziţia de top deţinută în cadrul celei mai valoroase companii din România pentru a îşi deschide propriul business – Acgenio, o firmă de consultanţă de business, axată în principal pe afacerile mici şi mijlocii. Decizia Soranei Baciu este reprezentativă pentru generaţia de manageri aflaţi la maturitate, după mai bine de un deceniu de carieră la cel mai înalt nivel, care aleg să pornească pe cont propriu fără să mai lucreze pentru un angajator într-un mediu clar reglementat şi cu program fix. În pielea Soranei Baciu s-au aflat în ultimii ani sute sau mii de manageri, deveniţi peste noapte antreprenori în domenii conexe celor în care au lucrat. În paralel, în aceleaşi multinaţionale, s-a dezvoltat o serie de angajaţi cu preocupări antreprenoriale, decişi să îşi pună pe picioare un business fără să renunţe la job. Sunt antreprenorii care au ales să îşi păstreze în paralel slujba cu program fix.

    Unul dintre ei este Laurian Şandru, 29 de ani, un tânăr cu un program ceva mai diferit faţă de alţii de vârsta lui. De la 9 la 6 îşi petrece timpul într-una din clădirile de birouri din Piaţa Operei din Bucureşti, ca business analyst la ING. După şase seara, vinde scaune, saltele şi echipamente de securitate. Şi vinde de un milion de euro. A mers încă de la început cu ambele joburi, de angajat şi de antreprenor, şi şi-a organizat programul astfel încât să îşi separe clar vieţile. Spune că munceşte opt ore pe zi la corporaţie şi câte două ore la propriile afaceri, unde a şi delegat angajaţi care să se ocupe de gestionarea stocurilor şi de alte aspecte administrative. „Îmi place viaţa de multinaţională. Asta de fapt m-a făcut să mă dezvolt atât de bine şi e şi motivul pen-tru care m-am simţit pregătit în 2010 să încep pe cont propriu. Din multinaţională am învăţat ce înseamnă un business mare. Nu mi-am tratat jobul ca un simplu angajat care trebuie să facă ceva îngrădit de nişte reguli. Am încercat să înţeleg cum funcţionează businessul cu totul“, spune antreprenorul. În poziţia deţinută în prezent, Şandru răspunde de impactul tehnologiei în business, respectiv înţelegerea afacerii şi transpunerea acesteia în IT – „adică exact ce fac eu şi în afacerile mele“.

    Expertscaune.ro şi expertsaltele.ro îi aduc venituri anuale de 800.000 de euro, cu o marjă a profitului net de 2-3%, iar în segmentul de saltele vândute online spune că afacerea sa este lider de piaţă. Vânzarea de mobilă este o afacere de familie, a tatălui său, care a funcţionat doar în Bucureşti, într-un magazin fizic, ajuns în perioada de vârf la 200.000 de euro. După ce intrat pe mâna fiului, afacerea a crescut de patru ori. Din toamna anului 2014, Şandru a deschis un alt business, tot online, prin care vinde sisteme de supraveghere mai ales pentru clienţi casnici – „aveam un prieten cu o afacere de import şi distribuţie de asemenea echipamente şi am decis să-l mutăm online“ – cu care vrea să obţină un rulaj de măcar 2-300.000 de euro până la finele anului. Antreprenorul spune că afacerile sale nu ar creşte mai rapid dacă ar renunţa definitiv la corporaţie pentru că „de acolo îmi trag puterea, acolo învăţ business adevărat“. Din multinaţionale a învăţat să structureze o afacere în departamente şi cu responsabili pentru fiecare sector, să aibă un mod de raportare simplu şi eficient, să îşi controleze apetitul de risc şi să aibă aşteptări realiste.

    Tocmai de aceea nu vrea să se dedice în totalitate antreprenoriatului: „M-au întrebat recent chiar la serviciu unde vreau să ajung peste cinci ani. Nu îmi doresc să ies din multinaţională, vreau să stau şi să performez cât mai mult. Dacă va fi să promovez, pasul următor ar fi o poziţie de management, de decizie“. Despre cele trei afaceri mărturiseşte că a avut câteva oferte de achiziţie care nu s-au concretizat, aşa că urmăreşte dezvoltarea pentru a se pregăti de exit la momentul potrivit. Învaţă cum să le dezvolte de la Amazon, dar şi de la eMAG, evoMag şi F64, de unde „fură“ tehnici de marketing online şi alte mecanisme de promovare.