BusinessMagazin

Tag: angajati

  • Istoria McDonald’s în România: Când s-a deschis şi care a fost primul restaurant din România şi câte unităţi numără în prezent reţeaua în ţara noastră

    Venirea McDonald’s în România, una dintre primele multinaţionale care a păşit pe piaţa locală, a însemnat pentru consumatorii de pe piaţa locală primul contact cu celebrele produse. Pe lângă meniul care este familiar celor mai mulţi români, din orice ungher al ţării, compania a adus un model de business, în care eficienţa, standardizarea şi inovaţia nu sunt doar cuvinte, ci elemente strategice. Melo Hili, Chairman & Chief Executive Officer la Premier Capital plc., şi Valentin Truţă, director general al Premier Restaurants România, compania care operează reţeaua pe plan local, povestesc care au fost momentele cheie în dezvoltarea afacerii pe plan local, cum s-a menţinut relevant brandul de-a lungul timpului dar şi care sunt planurile pe care le are în continuare compania pe plan local.

    „Pe parcursul celor 30 de ani, McDonald’s a devenit un brand de referinţă pe piaţa locală, un angajator de top şi un investitor important în economia României. Totul pentru că românii au ales în număr atât de mare acest lanţ de restaurante cu servire rapidă”, declară Valentin Truţă, director general al Premier Restaurants România. Tot el completează că vedetele meniului sunt burgerii – peste 90 de milioane de burgeri sunt vânduţi anual în România, dintre care 30 de milioane McPuişor şi 7 milioane Big Mac. Executivul aminteşte şi de recordul stabilit pe 1 iunie 2024: 200.000 de meniuri Happy Meal servite într-o singură zi. Tot anul trecut, Premier Restaurants România, operatorul restaurantelor McDonald’s din ţară, a înregistrat o cifră de afaceri de peste 2 miliarde de lei, o creştere de 16% faţă de anul precedent.

    Însă, dincolo de cifre, McDonald‘s în România a scris istorie. Unul dintre momentele-cheie a fost lansarea primului restaurant Drive-Thru, o premieră pentru ţara noastră; decizia a fost luată chiar în 1995, imediat după inaugurare. Astăzi, reţeaua reuneşte 61 de restaurante de acest tip, deschise 24/7. Compania a făcut şi alţi paşi cheie în dezvoltarea afacerii pe plan local: introducerea meniului de mic dejun, lansarea cafenelelor McCafé, parteneriatele cu platformele de livrare şi, în paralel, dezvoltarea propriei aplicaţii mobile. „Au fost decizii de business care au adus Mec-ul mai aproape de oameni şi de nevoile acestora. McDonald’s şi-a respectat promisiunea de a rămâne accesibil şi apropiat de fiecare generaţie”, afirmă Valentin Truţă. Iar în rândul argumentelor, completează el, sunt decizii ca produse inspirate din reţete locale, de la McMici la burgerii semnaţi de chefi români, brandul reuşind să se adapteze şi să rămână relevant într-o piaţă tot mai competitivă. În plus, compania a mizat şi pe procurarea de ingrediente de la furnizori locali, pentru un plus de gust şi prospeţime.

    Iar ritmul deschiderilor de noi spaţii a fost susţinut: de la deschiderea primului restaurant, compania a ajuns la 44 de restaurante în 2000 şi la 63 în 2010. În prezent, McDonald’s numără 108 restaurante în 33 de oraşe şi peste 7.000 de angajaţi, fiind unul dintre cei mai mari angajatori din România la nivelul industriei alimentare. Iar lista angajărilor rămâne deschisă. În acelaşi timp, loialitatea angajaţilor este susţinută prin programe de pregătire, precum Young Lead – un program de pregătire a tinerilor manageri de restaurant – pentru că promovarea se face 100% din interior. Totodată, Bursele McDonald’s au rolul de a recompensa angajaţii cu rezultate remarcabile la învăţătură şi la locul de muncă. În plus, povesteşte executivul, tinerii angajaţi au la dispoziţie sesiuni de training gratuite, acces la programe internaţionale de formare prin McDonald’s Hamburger University, dar şi posibilitatea de a accesa diferite roluri la nivelul Premier Capital (n.r.: compania care operează restaurantele McDonald’s în Estonia, Grecia, Letonia, Lituania, Malta şi România).

    În paralel, în acest an aniversar, „compania doreşte să-i susţină cu granturi în valoare totală de peste 50.000 de euro pe tinerii români ambiţioşi şi visători, cu vârste între 17 şi 19 ani. De aceea, McDonald’s în România a lansat Grant My Passion, un program pilot pentru sprijinirea tinerelor generaţii cu granturi de dezvoltare, în patru arii de interes: antreprenoriat (YoungStart Grant), talent / hobby (Talent Grant), educaţie (Education Grant) şi sustenabilitate (BetterWorld Grant)”, susţine Valentin Truţă.

     

    Paşi de creştere

    Care sunt momentele-cheie în dezvoltarea McDonald’s în România? Executivul povesteşte că fiecare deceniu a avut momentele sale speciale. „Primul restaurant din 1995 a fost un început plin de emoţie şi curiozitate. A urmat extinderea accelerată din anii 2000”. În 2016, preluarea licenţei de dezvoltare de către Premier Capital a deschis un nou capitol – cu investiţii masive în digitalizare, sustenabilitate şi modernizare. Digitalizarea, în special, a schimbat complet interacţiunea: kiosk-urile au redus timpul de aşteptare, aplicaţia mobilă a transformat telefonul într-un McDonald’s de buzunar, iar prin serviciul de livrare produsele ajung la clienţi acasă.

    În 2016, când Premier Capital, partenerul maltez pentru dezvoltare al McDonald’s în şase ţări europene, a preluat şi reţeaua din România, operaţiunile acestuia au ajuns la o cifră de afaceri de peste 200 de milioane de euro, dublu faţă de 2015. La momentul achiziţiei, reţeaua de pe piaţa românească avea 67 de restaurante noi.   

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Povestea celor 30 de ani de McDonald’s în România

    Venirea McDonald’s în România, una dintre primele multinaţionale care a păşit pe piaţa locală, a însemnat pentru consumatorii de pe piaţa locală primul contact cu celebrele produse. Pe lângă meniul care este familiar celor mai mulţi români, din orice ungher al ţării, compania a adus un model de business, în care eficienţa, standardizarea şi inovaţia nu sunt doar cuvinte, ci elemente strategice. Melo Hili, Chairman & Chief Executive Officer la Premier Capital plc., şi Valentin Truţă, director general al Premier Restaurants România, compania care operează reţeaua pe plan local, povestesc care au fost momentele cheie în dezvoltarea afacerii pe plan local, cum s-a menţinut relevant brandul de-a lungul timpului dar şi care sunt planurile pe care le are în continuare compania pe plan local.

    „Pe parcursul celor 30 de ani, McDonald’s a devenit un brand de referinţă pe piaţa locală, un angajator de top şi un investitor important în economia României. Totul pentru că românii au ales în număr atât de mare acest lanţ de restaurante cu servire rapidă”, declară Valentin Truţă, director general al Premier Restaurants România. Tot el completează că vedetele meniului sunt burgerii – peste 90 de milioane de burgeri sunt vânduţi anual în România, dintre care 30 de milioane McPuişor şi 7 milioane Big Mac. Executivul aminteşte şi de recordul stabilit pe 1 iunie 2024: 200.000 de meniuri Happy Meal servite într-o singură zi. Tot anul trecut, Premier Restaurants România, operatorul restaurantelor McDonald’s din ţară, a înregistrat o cifră de afaceri de peste 2 miliarde de lei, o creştere de 16% faţă de anul precedent.

    Însă, dincolo de cifre, McDonald‘s în România a scris istorie. Unul dintre momentele-cheie a fost lansarea primului restaurant Drive-Thru, o premieră pentru ţara noastră; decizia a fost luată chiar în 1995, imediat după inaugurare. Astăzi, reţeaua reuneşte 61 de restaurante de acest tip, deschise 24/7. Compania a făcut şi alţi paşi cheie în dezvoltarea afacerii pe plan local: introducerea meniului de mic dejun, lansarea cafenelelor McCafé, parteneriatele cu platformele de livrare şi, în paralel, dezvoltarea propriei aplicaţii mobile. „Au fost decizii de business care au adus Mec-ul mai aproape de oameni şi de nevoile acestora. McDonald’s şi-a respectat promisiunea de a rămâne accesibil şi apropiat de fiecare generaţie”, afirmă Valentin Truţă. Iar în rândul argumentelor, completează el, sunt decizii ca produse inspirate din reţete locale, de la McMici la burgerii semnaţi de chefi români, brandul reuşind să se adapteze şi să rămână relevant într-o piaţă tot mai competitivă. În plus, compania a mizat şi pe procurarea de ingrediente de la furnizori locali, pentru un plus de gust şi prospeţime.

    Iar ritmul deschiderilor de noi spaţii a fost susţinut: de la deschiderea primului restaurant, compania a ajuns la 44 de restaurante în 2000 şi la 63 în 2010. În prezent, McDonald’s numără 108 restaurante în 33 de oraşe şi peste 7.000 de angajaţi, fiind unul dintre cei mai mari angajatori din România la nivelul industriei alimentare. Iar lista angajărilor rămâne deschisă. În acelaşi timp, loialitatea angajaţilor este susţinută prin programe de pregătire, precum Young Lead – un program de pregătire a tinerilor manageri de restaurant – pentru că promovarea se face 100% din interior. Totodată, Bursele McDonald’s au rolul de a recompensa angajaţii cu rezultate remarcabile la învăţătură şi la locul de muncă. În plus, povesteşte executivul, tinerii angajaţi au la dispoziţie sesiuni de training gratuite, acces la programe internaţionale de formare prin McDonald’s Hamburger University, dar şi posibilitatea de a accesa diferite roluri la nivelul Premier Capital (n.r.: compania care operează restaurantele McDonald’s în Estonia, Grecia, Letonia, Lituania, Malta şi România).

    În paralel, în acest an aniversar, „compania doreşte să-i susţină cu granturi în valoare totală de peste 50.000 de euro pe tinerii români ambiţioşi şi visători, cu vârste între 17 şi 19 ani. De aceea, McDonald’s în România a lansat Grant My Passion, un program pilot pentru sprijinirea tinerelor generaţii cu granturi de dezvoltare, în patru arii de interes: antreprenoriat (YoungStart Grant), talent / hobby (Talent Grant), educaţie (Education Grant) şi sustenabilitate (BetterWorld Grant)”, susţine Valentin Truţă.

     

    Paşi de creştere

    Care sunt momentele-cheie în dezvoltarea McDonald’s în România? Executivul povesteşte că fiecare deceniu a avut momentele sale speciale. „Primul restaurant din 1995 a fost un început plin de emoţie şi curiozitate. A urmat extinderea accelerată din anii 2000”. În 2016, preluarea licenţei de dezvoltare de către Premier Capital a deschis un nou capitol – cu investiţii masive în digitalizare, sustenabilitate şi modernizare. Digitalizarea, în special, a schimbat complet interacţiunea: kiosk-urile au redus timpul de aşteptare, aplicaţia mobilă a transformat telefonul într-un McDonald’s de buzunar, iar prin serviciul de livrare produsele ajung la clienţi acasă.

    În 2016, când Premier Capital, partenerul maltez pentru dezvoltare al McDonald’s în şase ţări europene, a preluat şi reţeaua din România, operaţiunile acestuia au ajuns la o cifră de afaceri de peste 200 de milioane de euro, dublu faţă de 2015. La momentul achiziţiei, reţeaua de pe piaţa românească avea 67 de restaurante noi.   

    Întrebări şi răspunsuri din interviul cu Melo Hili, Chairman & Chief Executive Officer la Premier Capital plc.

    „România este una dintre cele mai dinamice pieţe pentru Premier Capital. Performanţa din 2024, cu o cifră de afaceri care a depăşit 2 miliarde de lei şi o creştere de 16% faţă de anul precedent, confirmă acest potenţial.”

    Melo Hili, Chairman & Chief Executive Officer la Premier Capital plc.

     

    De-a lungul celor 30 de ani, McDonald’s în România a devenit un reper. Cum vede grupul această moştenire?

    În decursul acestor trei decenii, McDonald’s în România s-a transformat într-un simbol care înseamnă mult mai mult decât un loc unde iei masa – a devenit parte integrantă a culturii locale. Ca grup, privim această moştenire cu mândrie, pentru că reflectă încrederea pe care consumatorii români ne-au acordat-o şi angajamentul echipelor noastre de a oferi constant calitate, servicii şi inovaţie.

    Tratăm acest statut cu responsabilitate şi recunoştinţă. El ne aminteşte că rolul nostru nu este doar să servim mâncare, ci să contribuim pozitiv în comunităţile din care facem parte. Fie că vorbim de crearea de locuri de muncă, investiţii în sustenabilitate sau sprijinirea unor cauze locale, ne considerăm un partener pe termen lung în dezvoltarea socială şi economică a României.

    România nu este doar una dintre cele mai mari pieţe ale noastre – este un model de urmat. Inovaţia şi performanţa de aici stabilesc adesea standardele pentru celelalte pieţe în care activăm şi vedem un potenţial enorm în a consolida şi extinde poziţia de lider.

    Cum se poziţionează România în portofoliul Premier Capital, din punct de vedere al performanţei şi potenţialului de creştere?

    România este una dintre cele mai dinamice pieţe pentru Premier Capital. Performanţa din 2024, cu o cifră de afaceri care a depăşit 2 miliarde de lei şi o creştere de 16% faţă de anul precedent, confirmă acest potenţial. Avem deja 108 restaurante în 33 de oraşe, iar planurile pentru 2025 includ nouă locaţii – două dintre ele sunt deja deschise, iar alte şapte urmează să fie inaugurate. Ne dorim să fim tot mai aproape de clienţi, să inovăm constant şi să sprijinim comunităţile locale. Suntem determinaţi să investim în această piaţă într-un mod consecvent şi pe termen lung.

    Cu ce se diferenţiază piaţa românească faţă de celelalte pieţe în care Premier Capital operează?

    Încă din 2016, când am intrat pe piaţa din România prin preluarea licenţei de dezvoltare, am simţit o energie unică în această ţară. Românii sunt oameni calzi şi primitori, deschişi la nou, dar care apreciază în egală măsură produsele tradiţionale, ceea ce ne motivează constant să inovăm. În plus, echipa noastră din România este formată din oameni ambiţioşi, dedicaţi şi pasionaţi, care sunt motivul pentru care ne menţinem poziţia de lider într-o piaţă din ce în ce mai competitivă. În România, vedem o loialitate ridicată faţă de brand şi, de asemenea, beneficiem de o acoperire extinsă la nivel naţional, deoarece suntem prezenţi în majoritatea zonelor geografice şi în oraşele mari.

    Cum susţineţi dezvoltarea profesională a angajaţilor?

    McDonald’s a fost întotdeauna o rampă de lansare în carieră – şi am încredere că va rămâne aşa. Astăzi, 57% dintre angajaţii noştri au sub 30 de ani şi sunt dornici să evolueze profesional şi personal. Pe lângă oportunităţile de promovare internă la nivel local, le oferim colegilor acces la posturi noi în întreaga reţea Premier Capital. Asta înseamnă că angajaţi din România, Malta, Estonia, Lituania, Letonia sau Grecia pot ocupa poziţii în oricare dintre aceste ţări. Este un schimb valoros de experienţă, o deschidere culturală şi o oportunitate reală de relocare – toate în beneficiul celor 12.000 de angajaţi. Avem deja numeroase exemple de colegi din România care au ajuns să ocupe roluri de conducere în alte pieţe, inclusiv funcţia de director general.

    Ce planuri de investiţii aveţi în vedere pentru România în următorii ani şi ce rol joacă digitalizarea şi sustenabilitatea în aceste planuri?

    Investim în extinderea reţelei – cu un total de nouă restaurante noi planificate în acest an – şi în digitalizarea completă a experienţei McDonald’s, cu o investiţie totală de peste 150 de milioane de lei. În prezent, 95% dintre restaurantele noastre sunt dotate cu kiosk-uri digitale şi oferă servicii moderne precum Mobile Order & Pay. De asemenea, ne concentrăm tot mai mult pe sustenabilitate. Spre exemplu, includem panouri solare la fiecare nou restaurant Drive-Thru pentru a-i asigura necesarul de energie. Avem deja peste 20 de restaurante Drive-Thru dotate cu panouri solare şi continuăm implementarea lor. Obiectivul nostru principal este să construim un business responsabil, în linie cu valorile comunităţilor locale.

    În final, ce mesaj aţi dori să transmiteţi clienţilor şi echipei din România, la această aniversare?

    Clienţilor din România vreau să le spun un sincer mulţumesc – pentru loialitate, pentru încredere şi pentru că aţi făcut McDonald’s parte din rutina voastră. Această aniversare este la fel de mult despre voi, cât este despre parcursul nostru.

    Iar echipei noastre, din trecut şi din prezent, îi sunt profund recunoscător. Aţi construit ceva remarcabil în aceşti 30 de ani.

     

    „România nu este doar una dintre cele mai mari pieţe ale noastre – este un model de urmat. Inovaţia şi performanţa de aici stabilesc adesea standardele pentru celelalte pieţe în care activăm şi vedem un potenţial enorm în a consolida şi extinde poziţia de lider.”

    Melo Hili, Chairman & Chief Executive Officer la Premier Capital plc.

    Întrebări din interviul cu Valentin Truţă, director general al Premier Restaurants România

    „Numai în ultimii zece ani, am investit aproape 600 de milioane de lei în restaurante şi digitalizare. Am creat mii de locuri de muncă, am sprijinit economia locală prin parteneriate cu furnizori români şi am contribuit la bugetul de stat cu peste 1,4 miliarde de lei din taxe şi impozite.”

    Valentin Truţă, director general al Premier Restaurants România

     

    Cum s-a scris povestea McDonald’s în România, din 1995 până azi?

    Povestea McDonald’s în România a început în 1995, chiar în inima Bucureştiului, cu mult entuziasm şi cu o promisiune: să oferim o experienţă culinară accesibilă, rapidă şi prietenoasă, într-un moment în care România redescoperea deschiderea către lume. A fost mai mult decât inaugurarea unui restaurant – a fost începutul unei relaţii speciale cu milioane de oameni.

    De la acea zi şi până azi, McDonald’s a devenit parte din viaţa românilor – un reper constant într-o societate aflată mereu în schimbare. Am crescut odată cu generaţiile care au făcut din noi locul primei petreceri, al mesei după şcoală, al revederilor cu prietenii sau al pauzelor binemeritate.

    Astăzi, continuăm să investim în spaţii moderne, primitoare şi adaptate nevoilor fiecărui client. Nu e doar despre a lua masa – este despre a crea un moment. Fie că e o ieşire spontană cu prietenii, o recompensă după un examen sau o pauză între sesiuni de shopping, McDonald’s rămâne acolo, parte din poveste.

    Pentru noi, povestea nu este una scrisă în trecut – se scrie în fiecare zi, cu fiecare client care alege să petreacă un moment la McDonald’s. Şi continuăm să o scriem împreună.

    Cum s-a născut aplicaţia McDonald’s şi ce impact are?

    Aplicaţia este dezvoltată de McDonald’s la nivel global şi oferă o experienţă relevantă, mai rapidă şi mai personală pentru fiecare client. Este o platformă digitală care, de la zi la zi, a devenit tot mai mult decât o aplicaţie – a devenit o extensie a brandului nostru în viaţa de zi cu zi a oamenilor.

    Cu peste 5 milioane de descărcări în România, impactul este clar: clienţii ne caută, ne preferă, ne integrează în rutina lor. Le oferim mai mult decât oferte – le oferim comoditate, loialitate răsplătită şi o conexiune directă cu brandul. E un proiect care continuă să evolueze – iar pentru noi, ca business, este un exemplu perfect de cum tehnologia poate consolida relaţia cu consumatorii şi poate transforma o masă rapidă într-un moment memorabil.

    Ce înseamnă contribuţia McDonald’s la economia locală?

    Numai în ultimii zece ani, am investit aproape 600 de milioane de lei în restaurante şi digitalizare. Am creat mii de locuri de muncă, am sprijinit economia locală prin parteneriate cu furnizori români şi am contribuit la bugetul de stat cu peste 1,4 miliarde de lei din taxe şi impozite. Nu este puţin, dar, pe lângă aceste cifre, am adus şi altceva în plus: un model de business responsabil, bazat pe respect şi pe oameni. Iar asta ne face tare mândri. Şi ne obligă să continuăm în acelaşi ritm. Mai bine de jumătate dintre angajaţii noştri au sub 30 de ani. Pentru că îşi doresc un loc în care să poată evolua şi să se dezvolte profesional şi personal, noi investim exact în această direcţie. Le oferim programe de training şi un mediu de lucru corect şi prietenos. Când intraţi într-un restaurant McDonald’s primiţi zâmbete sincere şi calde, care vin direct din inimă.

    Ce tip de parteneriate aveţi cu furnizori români şi cum contribuie aceştia la progresul afacerii?

    Dincolo de meniuri şi standarde de calitate, McDonald’s înseamnă şi o comunitate de parteneri locali care cresc şi se dezvoltă alături de noi. 44% dintre ingredientele pe care le folosim în prezent provin de la producători români, o dovadă în plus a faptului că sprijinim economia locală şi tradiţiile gastronomice. Fiecare furnizor aduce la masă o poveste, de la puiul proaspăt de la Transavia, la ouăle free range de la Toneli, de la chiflele de la Lantmannen Unibake la legumele şi salatele proaspete de la Eisberg. În spatele fiecărui ingredient sunt oameni care cred în calitate, la fel ca noi. De aceea, aceste parteneriate au evoluat de la an la an, fiind construite pe încredere, pe respect şi pe un angajament comun pentru gust şi siguranţă.

    Care sunt direcţiile pe care vă propuneţi să le abordaţi în următorii ani?

    Privim spre viitor cu un angajament ferm faţă de inovaţie, sustenabilitate şi oameni. Digitalizarea este un pilon strategic pentru noi, nu doar un trend. Ştim că generaţiile Z şi Alpha îşi doresc experienţe rapide, intuitive şi relevante – aşa că investim în tehnologie ca să livrăm exact asta.

    Aplicaţia mobilă a devenit un canal esenţial de interacţiune şi loializare, iar noi vrem să-l ducem şi mai departe.

    În paralel, extindem constant reţeaua de restaurante şi echipa. Doar anul acesta ne pregătim să primim încă 700 de noi colegi. Asta înseamnă creştere economică, oportunităţi şi dezvoltare locală. Nu în ultimul rând, sustenabilitatea nu mai e o alegere – e un imperativ. Ne asumăm tranziţia către ambalaje din surse regenerabile, reciclate sau certificate şi testăm constant soluţii care reduc impactul asupra mediului. Până la finalul acestui an, ne propunem ca 100% din ambalajele folosite să îndeplinească aceste criterii.

    Suntem într-o continuă transformare, dar rămânem ancoraţi în valorile care ne definesc: respect pentru client, grijă pentru echipă şi responsabilitate faţă de societate.

    Ce proiecte de suflet aveţi în portofoliu?

    Credem cu tărie că un brand puternic trebuie să fie un sprijin pentru comunitate. De aceea, am pus bazele unui parteneriat solid, de peste 27 de ani, ca partener de misiune pentru Fundaţia pentru Copii Ronald McDonald. Prin cele trei case din Bucureşti, Timişoara şi Iaşi, Fundaţia oferă cazare gratuită, mese calde şi sprijin pentru părinţii care au copiii internaţi în spitale. Doar în 2024, prin campaniile desfăşurate, în lunile mai şi octombrie, am colectat şi donat aproape 4 milioane de lei pentru această cauză. Am început cu dreptul şi campania McHappy Day din luna mai a acestui an, iar cea din toamnă se anunţă de pe acum extrem de emoţionantă şi, sperăm, de impact pentru beneficiari.

    Pe lângă aceasta, ne-am îndreptat eforturile spre proiecte din domeniile educaţiei, protecţiei mediului şi incluziunii sociale.

    McDonald’s este, pentru mulţi români, o parte din copilărie sau adolescenţă. Cum valorificaţi această moştenire emoţională în comunicarea cu publicul?

    McDonald’s face parte din memoria colectivă a multor români. E o moştenire emoţională pe care o tratăm cu responsabilitate şi recunoştinţă. Pentru unii, suntem gustul copilăriei. Pentru alţii, locul primei întâlniri, al primei petreceri, al unei tradiţii de weekend în familie.

    Aceste momente nu sunt doar poveşti frumoase – sunt capital de brand. Le valorizăm în comunicare prin sinceritate şi autenticitate. Campaniile noastre se inspiră din viaţa reală a clienţilor, din amintirile lor, din bucuria simplă a unui Happy Meal sau din mândria unui părinte care vine azi cu copilul în acelaşi restaurant unde a crescut şi el.

    În 2025, experienţa McDonald’s înseamnă mult mai mult decât un meniu savuros. Înseamnă confort, tehnologie, apartenenţă şi emoţie. Înseamnă un spaţiu în care fiecare generaţie se poate regăsi – fie că vine pentru gustul bine cunoscut, fie pentru o experienţă nouă, adaptată stilului lor de viaţă.

    Ne dorim ca oamenii să simtă că, oricât de mult s-ar schimba lumea, McDonald’s rămâne un loc în care se simt bineveniţi, înţeleşi şi conectaţi la ceva familiar – chiar şi într-o realitate în continuă transformare.

    Cum arată „experienţa McDonald’s” în 2025 şi ce vă doriţi ca oamenii să simtă atunci când se gândesc la voi?

    „Experienţa McDonald’s” în 2025 este un mix între familiaritate, inovaţie şi valoare. Înseamnă gusturile pe care clienţii le iubesc, dar şi elemente de digitalizare care aduc confort şi rapiditate. Mai presus de toate, experienţa „McDonald’s” înseamnă momente de relaxare şi bucurie împărtăşite alături de cei dragi. De asemenea, pentru noi înseamnă să oferim valoare adăugată clienţilor noştri cu fiecare masă, produs nou şi ofertă nouă, pentru că valoarea face parte din ADN-ul brandului nostru.

    „Privim spre viitor cu un angajament ferm faţă de inovaţie, sustenabilitate şi oameni. Digitalizarea este un pilon strategic pentru noi, nu doar un trend. Ştim că generaţiile Z şi Alpha îşi doresc experienţe rapide, intuitive şi relevante – aşa că investim în tehnologie ca să livrăm exact asta.“

    Valentin Truţă, director general al Premier Restaurants România

  • Alina Negru, director general al Emerson România: „Succesul autentic vine dintr-o combinaţie de pasiune, disciplină şi curaj”

    …spune Alina Negru, director general al Emerson România, care reuneşte 3.600 de angajaţi în cele două locaţii din Cluj-Napoca şi Gilău şi este cea mai mare şi mai complexă organizaţie a companIei din Europa.

    Alina Negru

    Director general, Emerson România

    1,8 mld. lei – cifră de afaceri (2023)*

    123,1 mil. lei – profit (2023)

    *pentru anul financiar 01.10.2022 – 30.09.2023

    Un moment definitoriu în evoluţia sa ca lider, povesteşte Alina Negru, a fost interacţiunea cu unul dintre managerii săi din primele etape ale carierei. Stilul său era autoritar, iar această experienţă i-a arătat clar ce anume doreşte să evite în propria abordare. „Astfel, mi-am conturat un stil de leadership centrat pe încredere, colaborare şi comunicare deschisă, care promovează dezvoltarea şi implicarea fiecărui membru al echipei.”

    Care este citatul cheie care îţi defineşte viziunea profesională sau personală? Cum te motivează acesta în activitatea zilnică?

    Un citat care mă inspiră este: „Succesul nu este definitiv, eşecul nu este fatal: ceea ce contează este curajul de a continua” (W. Churrchill).

    Deciziile mari implică riscuri, iar unele iniţiative nu vor avea succes imediat. Acest citat îmi aminteşte că un eşec nu defineşte rezultatul final – ceea ce contează este să înveţi rapid, să ajustezi strategia şi să mergi mai departe.

    Cum arată „imaginea centrală” de pe vision board? Ce simbolizează aceasta pentru tine şi ce rol joacă în drumul profesional şi personal?

    Imaginea centrală de pe vision boardul meu este un munte impunător, străbătut de un drum şerpuit, unde oamenii urcă împreună, sprijinindu-se reciproc. Acest munte simbolizează aspiraţiile şi provocările noastre ca organizaţie. Fiecare cotitură reprezintă deciziile strategice, obstacolele şi lecţiile care ne modelează. Succesul se construieşte alături de o echipă unită, unde fiecare pas înainte este o victorie comună.

    Această imagine îmi aminteşte că leadershipul presupune să te asiguri că întreaga echipă ajunge în vârf, în siguranţă. De asemenea, îmi aminteşte de importanţa sărbătoririi şi a recunoştinţei, pentru că fiecare succes devine astfel mai valoros.

    Care sunt cele mai importante trei obiective pentru următorii cinci ani în business şi în viaţa personală?

    Cele mai importante trei obiective care mă ghidează într-un mediu în continuă schimbare sunt:

    1. Creştere sustenabilă şi impact real. Vom investi în tehnologii verzi, soluţii digitale eficiente şi parteneriate strategice care ne vor întări prezenţa pe pieţele internaţionale şi locale. Cred că succesul financiar şi responsabilitatea socială pot merge mână în mână.

    2. Continuăm să punem oamenii pe primul plan în ceea ce priveşte cultura organizaţională. Vom continua să investim în leadership transformaţional, diversitate şi incluziune, precum şi în iniţiative care sprijină echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală.

    3. Pregătirea copilului meu pentru următorul pas: viaţa la liceu şi începutul independenţei sale. Îmi propun să îi ofer fiului meu ghidare şi încredere pentru a-şi construi propriul drum. Cred că succesul autentic vine dintr-o combinaţie de pasiune, disciplină şi curaj, iar rolul meu ca părinte este să îi creez un mediu în care să poată experimenta, greşi şi învăţa.

    Ce te inspiră cel mai mult atunci când iei decizii importante pentru compania pe care o conduci? Există un moment definitoriu sau o persoană care a influenţat acest stil de leadership?

    În esenţă, ceea ce mă inspiră este dorinţa de a construi o companie de succes, dar şi un loc unde oamenii cresc, colaborează şi contribuie la un viitor mai bun pentru toţi.

    Atunci când iau decizii importante, mă ghidez după dorinţa de a construi o cultură organizaţională bazată pe etică, incluziune şi siguranţă psihologică. Păstrarea unor standarde etice ridicate este pentru mine un principiu esenţial – un mod de a arăta prin acţiuni ceea ce înseamnă leadership autentic. În acelaşi timp, sunt motivată de puterea diversităţii, echităţii şi incluziunii – elemente esenţiale pentru colaborare şi respect reciproc. Cred totodată că un mediu în care oamenii se simt încurajaţi să îşi exprime ideile şi să colaboreze stimulează inovaţia şi creează o organizaţie rezilientă şi adaptabilă.

    Un moment definitoriu în evoluţia mea ca lider a fost întâlnirea cu unul dintre managerii mei din primele etape ale carierei. Stilul său era unul autoritar, iar această experienţă m-a învăţat clar ce anume doresc să evit în propria mea abordare. Astfel, mi-am conturat un stil de leadership centrat pe încredere, colaborare şi comunicare deschisă, care promovează dezvoltarea şi implicarea fiecărui membru al echipei.

    Cum îţi foloseşti influenţa şi leadershipul pentru a genera un impact social sau pentru a susţine alte femei în business?

    Consider că susţinerea dezvoltării profesionale a femeilor este esenţială pentru un viitor mai bun – atât în companie, cât şi în comunitate. Din această convingere, am fondat în Europa în 2015 Women’s Impact Network (WIN), o organizaţie internă de voluntariat care sprijină dezvoltarea femeilor şi inspiră tinerii să urmeze cariere în domenii precum ştiinţa, tehnologia, ingineria şi matematica (STEM). Prin WIN, organizăm evenimente dedicate dezvoltării profesionale şi personale, de la sesiuni despre carieră până la iniţiative pentru starea de bine – atât fizică, cât şi mintală.

    Un exemplu semnificativ este campania noastră anuală de conştientizare a cancerului de sân, unde organizăm o vânzare de prăjituri cu scop caritabil. Compania dublează suma strânsă şi o direcţionează către ONG-uri care susţin această cauză importantă.

    În plus, susţin activ implicarea companiei în iniţiative care aduc un impact pozitiv în comunitate, în special în domeniile educaţiei, protecţiei mediului şi promovării unui stil de viaţă sănătos. Un exemplu de succes este festivalul nostru anual de ştiinţă – We Love STEM Day, organizat atât pentru copiii din comunitate, cât şi pentru cei ai angajaţilor noştri. La ediţia precedentă, am fost onoraţi să găzduim peste 3.500 de participanţi. Mă bucur să am intervenţii la întâlniri ale comunităţilor de business sau ale organizaţiilor studenţeşti, să împărtăşesc din experienţa mea şi să încurajez promovarea femeilor în roluri de leadership.

    Care este cea mai mare realizare personală de care eşti mândră, dincolo de cariera profesională?

    Sunt foarte mândră de familia mea. Echilibrul dintre responsabilităţile de management şi viaţa de familie m-a învăţat lecţii valoroase despre rezilienţă, gestionarea timpului şi importanţa susţinerii. 

    Cum integrezi valorile personale în modul în care conduci echipa sau compania? Există o legătură între pasiunile tale şi businessul pe care îl conduci?

    Integritatea este principiul de bază în toate deciziile pe care le iau. Cred în transparenţă, onestitate şi asumarea responsabilităţii, iar acestea sunt standardele pe care le setez şi pentru echipa mea. Una dintre pasiunile mele care se reflectă în business este învăţarea continuă. Îmi place să creez contexte în care ideile pot fi împărtăşite liber, unde oamenii se pot inspira unii pe alţii şi unde leadershipul se bazează pe încredere, deschidere şi echitate.

    Cred cu tărie că succesul pe termen lung al unei organizaţii se măsoară şi în felul în care contribuie la creşterea şi formarea noilor generaţii de lideri. De aceea, mă implic activ în programe de mentorat, atât în cadrul companiei, cât şi în afara ei.

    Ce te motivează în fiecare dimineaţă să mergi mai departe? Este o persoană, o dorinţă personală sau o aspiraţie care te conduce?

    Ceea ce mă motivează este dorinţa de a construi ceva cu impact real – atât pentru echipa Emerson, cât şi pentru comunitatea din jurul meu. Succesul echipei este una dintre cele mai mari surse de energie pentru mine. Văd cum oamenii cresc şi au curajul să iasă din zona de confort, iar acest lucru îmi dă încredere că munca mea are un sens profund.

    De asemenea, mă ghidează aspiraţia de a construi ceva durabil şi valoros: o companie ale cărei soluţii contribuie la o lume mai sigură, mai sănătoasă, mai inteligentă şi mai sustenabilă, dar şi una care dezvoltă oamenii şi susţine comunitatea locală.

    Ce hobby-uri sau activităţi te ajută să te relaxezi şi să te reîncarci cu energie pentru a face faţă provocărilor din business?

    Pentru a-mi menţine echilibrul şi claritatea în luarea deciziilor, acord timp plimbărilor în natură, care mă ajută să mă deconectez de la ritmul alert şi să mă reconectez cu mine însămi. Aerul proaspăt, liniştea şi mişcarea îmi oferă o perspectivă nouă asupra provocărilor şi mă ajută să revin cu energie şi concentrare.

    Care este locul sau activitatea care te inspiră cel mai mult atunci când ai nevoie de o pauză pentru a-ţi clarifica viziunea?

    Pentru mine, o sursă foarte bună de inspiraţie este un dialog autentic care îmi deschide noi orizonturi. Atunci când simt nevoia de claritate, apelez la o prietenă cu viziuni diferite. Conversaţiile cu ea mă ajută să analizez situaţiile din unghiuri neexplorate, să găsesc soluţii creative, să înţeleg mai bine impactul deciziilor mele şi să anticipez provocările.

    Există o carte, un film sau o piesă de artă care te-a influenţat profund şi care reflectă valorile sau viziunea ta? Dacă da, de ce?

    Una dintre cărţile care m-a influenţat profund şi care reflectă valorile mele în leadership este „When: The Scientific Secrets of Perfect Timing” de Daniel Pink. Această carte mi-a schimbat perspectiva asupra modului în care iau decizii, îmi stabilesc priorităţile şi îmi ghidez echipa. Mi-am dat seama cât de important este să luăm deciziile potrivite la momentul potrivit. Această abordare influenţează modul în care stabilesc obiectivele şi creez un mediu de lucru care susţine productivitatea şi echilibrul echipei.

    Dacă ai putea să înveţi o nouă abilitate sau să explorezi un nou hobby, ce ai alege şi de ce?

    Îmi doresc să practic înotul, atât pentru sănătatea fizică, dar şi pentru că este o activitate care oferă claritate mentală şi echilibru. O provocare intelectuală pe care mi-aş dori să o explorez este învăţarea limbii germane. Ar fi pentru mine un exerciţiu excelent de disciplină şi adaptabilitate şi m-ar ajuta să înţeleg mai bine această cultură.  

    Ce loc din lume te inspiră cel mai mult şi de ce? Există o destinaţie pe care visezi să o vizitezi în viitor?

    Locul care mă inspiră cel mai mult este muntele, mai exact Valea Arpaşului, în Munţii Făgăraş. Acolo, departe de agitaţia cotidiană, găsesc linişte, claritate şi o perspectivă diferită asupra lucrurilor. Privind lumea de sus, totul capătă o altă dimensiune: provocările par mai mici, iar viziunea devine mai amplă.

    Visez să vizitez Asia, în special Singapore, Malaezia şi Indonezia. Singapore mă inspiră prin viziunea sa asupra dezvoltării: un oraş-stat de succes, unde tehnologia, disciplina şi sustenabilitatea creează un model de progres. Malaezia şi Indonezia, pe de altă parte, îmi stârnesc curiozitatea prin natura spectaculoasă, cultura autentică şi dinamismul economic.

    Ce te motivează să continui drumul spre excelenţă în ciuda provocărilor? Există o valoare sau un principiu personal care îţi oferă această putere?

    Ceea ce mă motivează să continui este un sentiment profund de responsabilitate faţă de oamenii din echipă, faţă de businessul pe care îl construiesc şi faţă de comunitatea în care activăm. Am fost învăţată de părinţii mei să preţuiesc perseverenţa şi integritatea, iar aceste valori sunt piatra de temelie a tuturor deciziilor mele.

    Bio

    ♦Œ Alina Negru este director general pentru cele două locaţii Emerson din Cluj-Napoca şi Gilău – cea mai mare şi mai complexă organizaţie Emerson din Europa.

    ♦ Deţine un master în inginerie chimică acordat de Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca şi un EMBA de la Universitatea Hull din Marea Britanie.

    ♦Ž Este fondatoarea Women’s Impact Network (WIN) – o organizaţie internă care sprijină dezvoltarea femeilor şi inspiră tinerii să urmeze cariere în domeniul STEM (ştiinţă, tehnologie, inginerie şi matematică).

    BUSINESS Magazin lansat recent catalogul 100 Cele mai puternice femei din business, ediţia 2025. Ne-am propus ca în cadrul ediţiei de anul acesta a proiectului să punem accentul pe conceptul Vision Board, un instrument utilizat de liderii din întreaga lume pentru a-şi vizualiza obiectivele şi aspiraţiile. Alina Negru, director general, Emerson România, este una dintre doamnele prezentate în ediţia din acest an a acestui proiect.

  • 1 din 4 angajaţi români ia în calcul schimbarea jobului în următoarele 3 luni. Principalele motive: lipsa siguranţei psihologice şi nivelul scăzut de rezilienţă

    Un sfert dintre angajaţii români (26%) ia în considerare schimbarea locului de muncă în următoarele 3 luni. Dintre cei care intenţionează să facă această schimbare, 60% spun că nu se simt în siguranţă la actualul job, iar 48% afirmă că au un nivel scăzut de rezilienţă în faţa stresului şi a provocărilor de zi cu zi, arată un studiu realizat de Pluxee România, partener global pentru beneficii extrasalariale şi soluţii pentru creşterea implicării angajaţilor.

    Doar 1 din 3 angajaţi (32%) din mediul privat din România se simte foarte pregătit să facă faţă schimbărilor sau situaţiilor neprevăzute la locul de muncă. În timp ce 8 din 10 respondenţi au afirmat că mediul economic lipsit de predictibilitate le poate ameninţa locul de muncă, 7 din 10 angajaţi români au declarat că asistă la schimbări mari sau medii în organizaţiile în care lucrează în contextul digitalizării şi al automatizării.

    „Într-un climat economic şi social caracterizat de transformări accelerate, incertitudine şi presiune continuă, capacitatea organizaţiilor de a cultiva rezilienţa în rândul angajaţilor devine esenţială. Mai mult decât o trăsătură individuală, dezvoltarea rezilienţei ar trebui să devină o prioritate strategică pentru organizaţiile care îşi doresc să facă performanţă pe termen lung. Datele arată că rezilienţa şi siguranţa psihologică la locul de muncă pot reduce de 2 ori, respectiv de 7 ori fluctuaţia de personal”, spune Gabor Olajos, Country Managing Director, Pluxee România şi Bulgaria.

    Pe baza autoevaluării respondenţilor, studiul a calculat un scor mediu de rezilienţă de 82 din 100.

    Nivelul este considerabil mai scăzut în rândul tinerilor, unde atinge 79, al angajaţilor din regiunea Moldovei, tot cu un scor de 79, respectiv al celor cu mai puţin de un an vechime într-o organizaţie, care înregistrează un scor de 78.

    Cel mai scăzut nivel se regăseşte în companiile care nu se preocupă de sănătatea psihologică a angajaţilor, unde scorul coboară la doar 75.

    Sondajul arată şi o corelaţie clară între rezilienţă şi satisfacţia profesională: 80% dintre angajaţii cu un nivel foarte ridicat de rezilienţă sunt mulţumiţi sau foarte mulţumiţi de locul de muncă, în timp ce 65% dintre cei cu rezilienţă scăzută se simt nemulţumiţi în raport cu actualul loc de muncă. În plus, rezilienţa angajaţilor creşte în mod constant în primii zece ani petrecuţi în companie, după care tinde să se plafoneze. De asemenea, persoanele care conduc echipe au o rezilienţă mai mare faţă de cele care nu au subordonaţi.

    „Siguranţa psihologică şi rezilienţa la locul de muncă nu reprezintă capricii sau concepte abstracte, ci piloni esenţiali ai performanţei organizaţionale. Într-o lume dominată de schimbări economice şi instabilitate a mediului extern, aceste două dimensiuni devin factori esenţiali care susţin capacitatea companiilor de a inova, de a se adapta rapid şi de a rămâne competitive. De asemenea, investiţia în siguranţa emoţională a angajaţilor se reflectă direct în nivelul lor de loialitate şi implicare pe termen lung.”, adaugă Daniel Enescu, Partner Daedalus Online.

    Siguranţa psihologică, definită prin libertatea de a exprima idei, de a greşi fără teama de repercusiuni şi de a simţi că angajatul face parte dintr-o echipă unde se simte apreciat, este un concept prea puţin integrat în cultura organizaţională a companiilor din România, mai reiese din studiul realizat de Pluxee România.

    Astfel, doar 1 din 4 angajaţi percepe greşelile ca oportunităţi de învăţare şi inovaţie în organizaţia din care face parte. Totodată, doar 1 din 3 respondenţi consideră că este ascultat şi încurajat de conducere atunci când are opinii diferite.
    Exact ca în cazul rezilienţei, corelaţia dintre siguranţă şi satisfacţie este la fel de puternică: 9 din 10 angajaţi care se declară mulţumiţi sau foarte mulţumiţi de locul de muncă se simt şi în siguranţă din punct de vedere psihologic.

    Unul dintre factorii care influenţează în mod direct echilibrul emoţional, nivelul de motivaţie şi starea generală de bine a angajaţilor este volumul de muncă. Datele studiului arată că 6 din 10 angajaţi din România efectuează în mod constant ore suplimentare, în timp ce 2 din 10 lucrează săptămânal peste cinci ore în plus faţă de programul standard.

    “Această realitate evidenţiază presiunea tot mai ridicată resimţită de forţa de muncă activă şi accentuează nevoia urgentă de implementare a unor măsuri care să sprijine sănătatea mintală, să ofere un grad mai mare de flexibilitate organizaţională şi să asigure recunoaşterea adecvată a efortului depus de angajaţi. În lipsa acestor soluţii, riscul de epuizare profesională şi scădere a implicării devine din ce în ce mai pronunţat” concluzionează studiul.

    Eşantionul care a stat la baza acestei cercetări a inclus peste 1.000 de angajaţi care lucrează în companii private din mediul urban.

     

  • Florin Popa, director B2B, Orange România: În eforturile de protecţie împotriva atacurilor cibernetice, disciplina angajaţilor este mai valoroasă decât orice tehnologie

    „Ceea ce predicăm de foarte multă vreme şi le spunem tuturor clienţilor noştri este «Investiţi foarte, foarte mult în angajaţi, în politici, în reguli şi verificaţi că acestea se respectă» – este mai valoros decât toată tehnologia pe care o cumperi”, a fost mesajul principal transmis de Florin Popa, Orange Business Director, în cadrul unei dezbateri la conferinţa SHIFT Bucharest.

    În peisajul complex al securităţii cibernetice principala vulnerabilitate a unei organizaţii rămâne factorul uman, a subliniat Florin Popa, director B2B al Orange, liderul pieţei locale de telecom şi un jucător important pe piaţa integratorilor de soluţii IT&C. El a argumentat că, în ciuda tuturor sistemelor de protecţie, o singură nerespectare a regulilor de către un angajat poate anula investiţii masive în tehnologie.

    El a dat ca exemplu incidentul prin care a trecut Orange în primăvara acestui an, când un grup de hackeri s-a folosit de vulnerabilităţi ale unei aplicaţii de soluţionare a tichetelor în combinaţie cu date de acces obţinute în mod fraudulos pentru a extrage date de la operator.

    „Vă pot spune că principala vulnerabilitate pe care o avem este legată de angajaţi şi de oameni. De fapt, singurul incident major pe care îl ştiu eu în 25 de ani la Orange a fost cel din februarie anul acesta, generat de nerespectarea celei mai banale reguli de către un angajat”. Acest eveniment a servit drept un „exerciţiu foarte bun” şi a reconfirmat o regulă fundamentală a securităţii: „consider că investiţia în angajaţi, disciplina acestora şi controlul respectării regulilor este, probabil, cel mai ignorat factor care conduce la breşe de securitate”.

    Soluţia implementată de Orange este investiţia constantă în educaţie. „Noi, încă de acum aproape trei ani, am inclus în curicula obligatorie pentru toţi angajaţii patru cursuri, iar primul este cel de securitate cibernetică generală. Consider că este cea mai valoroasă investiţie pe care o facem”3.

    Peste această provocare fundamentală a factorului uman se suprapune presiunea tot mai mare a reglementărilor europene. Florin Popa a evidenţiat că o activitate intensă se înregistrează în zona DORA (Digital Operational Resilience Act), regulament adoptat la finalul anului 2022. Acesta impune reguli stricte de rezilienţă cibernetică pentru sectorul financiar, iar efectele se propagă în tot ecosistemul.

    „Vedem o cerere specială venită din industria financiară, inclusiv asigurări, de a respecta şi noi cerinţele care le sunt impuse. Practic, ei se duc acum în lanţul valoric către toţi furnizorii lor pentru a se asigura că îndeplinesc normele”, a explicat Popa. În calitate de furnizor pentru aceste entităţi, Orange este într-un stadiu avansat de aliniere.

    În paralel, se finalizează alinierea la Directiva NIS 2, care actualizează cadrul general de securitate pentru sectoarele critice.

    Pentru companiile vizate, „lucrurile sunt destul de avansate”, a menţionat Popa, precizând că Orange a început pregătirile de aproximativ doi ani, având roluri şi un calendar clar definite în organizaţie.

     

  • Profit de aproape patru ori mai mare pentru subsidiara din Timişoara a gigantului canadian Magna Electronics. Centrul de tehnologie auto a angajat peste 200 de oameni anul trecut

    Magna Electronics România, centrul de inginerie al gigantului canadian din tehnologia auto Magna, a înregistrat o creştere puternică a numărului de angajaţi în 2024.

    Conform datelor de la Ministerul Finanţelor, cifra de afaceri a companiei a crescut cu 26,6% anul trecut, ajungând la 247,9 milioane de lei, de la 195,9 milioane de lei în 2023. Profitul net a înregistrat un salt de 289,6%, ajungând la 13 milioane de lei, comparativ cu 3,3 milioane de lei în anul precedent.

    Echipa a crescut cu 228 de persoane, până la un număr mediu de 774 de angajaţi în 2024. Datoriile companiei aproape s-au dublat, înregistrând o creştere de 96,9%, până la 35,1 milioane de lei.

    Magna Electronics este divizia specializată a grupului Magna care oferă soluţii electronice complete pentru industria auto. Centrul de inginerie din Timişoara contribuie la dezvoltarea de tehnologii pentru viitorul mobilităţii, fiind specializat în sisteme avansate de asistenţă pentru şofer (ADAS), sisteme pentru condusul autonom, electrificarea grupurilor motopropulsoare şi sisteme conectate. Echipa locală este formată din ingineri software, hardware şi de sistem care contribuie la proiecte globale de cercetare şi dezvoltare.

    Conform datelor de pe pagina web a companiei la centrul Magna din Timişoara sunt 10 poziţii disponibile, care acoperă diferite zone, printre care: dezvoltare software avansată pentru automobile, reţelistică şi conectivitate în maşină, procesare video pentru sisteme de asistenţă (ADAS), Inteligenţă Artificială şi Machine Learning, management de proces şi operaţiuni suport.
     

  • Retailerul PC Garage, parte din grupul eMAG, şi-a redus profitul cu peste un sfert în 2024, dar afacerile au depăşit 365 mil. lei, o creştere de aproape 7%

    Compania PC Garage, care administrează unul dintre cele mai mari magazine online de produse IT şi electronice din România, parte a grupului eMAG, a încheiat 2024 cu o cifră de afaceri de 365,9 mil. lei, în creştere cu 6,7 % faţă de 2023, însă profitul net a coborât la 5,2 mil. lei, cu 25,7 % mai puţin decât anul precedent. Datoriile totale au scăzut la 38,0 mil. lei (-18,4 %), iar numărul mediu de angajaţi a urcat uşor, cu 2 persoane, la 81.

    Comparativ cu 2020, vânzările companiei sunt cu 3,6 % mai mici, profitul net s-a diminuat cu 68,7 %, datoriile au crescut cu 9,6 %, iar numărul de angajaţi este cu 6 persoane mai mic.

  • Joburile entry-level în epoca AI de la „înveţi la locul de muncă” la „să vii învăţat de acasă”

    Primul job e de cele mai multe ori ca o primă întâlnire: un amestec de entuziasm şi panică, în care încerci să pari stăpân pe tine, dai din cap aprobator şi speri că nimeni nu-şi dă seama că eşti complet pierdut. Tradiţional, joburile entry-level sunt o combinaţie între „fac de toate” şi „nu prea ştiu exact ce fac, dar învăţ din mers”, o etapă în care salariul e mic sau mai mic decât visele anterioare, dar te bucuri că ai unde lucra şi că eşti în sfârşit pe picioarele tale. S-ar putea însă ca noul partener de muncă, Inteligenţa Artificială, să schimbe lucrurile.

    Pentru mulţi angajaţi care au depăşit etapa de început a carierei, amintirile despre primul job sunt un amestec de amuzament şi entuziasm că au scăpat cu bine din experienţă. Probabil că cel puţin o parte dintre noi am început cu gândul că vom schimba lumea, dar ne-am bucurat la final că am reuşit să schimbăm cartuşul de la imprimantă, să nu ne enervăm prea tare şeful şi să nu facem prea multe gafe într-o singură zi. Primul job este, tradiţional vorbind, o sursă de poveşti amuzante pentru mai târziu.

    Un studiu recent realizat de Deloitte arătă că în prezent două treimi dintre companii spun că angajaţii recrutaţi recent sunt insuficient pregătiţi pentru rolurile pe care le ocupă, iar lipsa de experienţă este principala cauză a eşecului, în timp ce angajaţii, aproape 60%, afirmă că organizaţia din care fac parte pune un accent mai mare pe experienţă şi pe studii decât pe abilităţi şi pe potenţial. Şi aici apare problema. Decalajul de experienţă este accentuat şi de faptul că tehnologiile bazate pe inteligenţa artificială (AI) preiau sarcinile aferente posturilor de începători şi reduc, astfel, posibilităţile celor aflaţi la început de carieră să dobândească abilităţile practice necesare. În acest nou context, aproape trei sferturi dintre lideri (73%) şi angajaţi (72%) consideră că angajatorii ar trebui să ofere mai multe oportunităţi pentru acumularea experienţei, iar aproape trei sferturi dintre angajaţi şi reprezentanţi ai companiilor susţin că este important ca abilităţile umane (curiozitate, inteligenţă emoţională etc.) să fie tratate cu prioritate.

    „Observăm tot mai des că angajatorii preferă candidaţii plug and play, specialişti care pot performa imediat, cu o perioadă minimă de adaptare. Această tendinţă vine într-un context în care piaţa muncii s-a contractat, bugetele sunt mai restrânse, iar companiile încearcă să reducă riscurile legate de onboarding. În acest peisaj, joburile entry-level şi internshipurile nu dispar, dar standardele pentru ocuparea lor sunt mai ridicate”, explică Ana Vişian, marketing manager al platformei de recrutare bestjobs. Conform ei, tot mai multe anunţuri de angajare includ cerinţe legate de competenţe digitale, iar în domeniile în care adoptarea inteligenţei artificiale este rapidă, se cer explicit abilităţi de lucru cu tooluri AI. „Integrarea acestor tehnologii în activitatea de zi cu zi a creat o nouă realitate pe piaţa muncii: tinerii aflaţi la început de drum profesional sunt aşteptaţi să aibă deja o autonomie digitală de bază, să înţeleagă conceptele de automatizare şi să poată utiliza AI-ul pentru a analiza, structura şi gestiona eficient informaţiile”, spune Ana Vişian.

    „Joburile entry-level şi internshipurile nu dispar, dar standardele pentru ocuparea lor sunt mai ridicate. Tot mai multe anunţuri de angajare includ cerinţe legate de competenţe digitale.

    Ana Vişian, marketing manager, bestjobs

    Practic, etapa de început a carierei se contractă tot mai mult, iar vremurile în care tinerii se angajau pe baza diplomei, a unor minime cunoştinţe teoretice şi a bunelor intenţii, angajatorul asumându-şi că va fi nevoie de o perioadă de training, încep să dispară. Tot mai des, pentru a obţine un loc de muncă absolvenţii trebuie să pună pe masă încă de la început mai multe skilluri decât predecesorii lor. Paradoxal, de multe ori, ei nu au cum să dobândească aceste skilluri decât exersând la job. E cam la fel ca în dilema „ce a fost prima dată: oul sau găina?”.  „Inteligenţa artificială şi automatizarea încep să redefinească structura joburilor entry-level, mai ales în industrii puternic reglementate şi digitalizate, precum sectorul bancar. Rolurile entry-level atribuite juniorilor, de exemplu procesarea documentelor, validarea formularelor sau verificările de rutină, sunt tot mai des preluate de sisteme inteligente. Această transformare a condus la o schimbare semnificativă în profilul candidatului ideal. Dacă în urmă cu un deceniu era suficient ca un tânăr absolvent să aibă cunoştinţe de bază în economie şi operare PC, astăzi angajatorii caută tineri familiarizaţi cu tehnologiile digitale, dar şi cu trăsături esenţiale precum adaptarea la nou, curiozitatea şi dorinţa de învăţare continuă”, spune Corina Biholar, directorul executiv de resurse umane al BRD Groupe Société Générale.

    În plus, dincolo de competenţele tehnice (abilitatea de a lucra cu date şi de a le interpreta), accentul se mută tot mai mult pe abilităţi transversale: gândirea critică, comunicarea eficientă şi capacitatea de a colabora într-o echipă mixtă, umană şi digitală sunt considerate atuuri pentru orice angajat aflat la început de drum.

    „Transformările aduse de AI nu vor încetini, ci din contră, vor accelera. Într-o lume în care AI devine partener, viitorii angajaţi nu vor fi înlocuiţi de roboţi, ci de oameni care ştiu să lucreze inteligent alături de ei. În acest context, este tot mai important ca angajatorii să creeze oportunităţi concrete de învăţare practică, mentorat şi expunere la proiecte reale”, completează reprezentanta BRD.

    „Rolurile entry-level atribuite juniorilor, de exemplu procesarea documentelor, validarea formularelor sau verificările de rutină, sunt tot mai des preluate de sisteme inteligente. Această transformare a condus la o schimbare semnificativă în profilul candidatului ideal.

    Corina Biholar, director executiv de resurse umane, BRD Groupe Société Générale

    Evident, ca în multe situaţii din viaţa reală, nici aici nu există doar alb şi negru, ci multe nuanţe de gri şi răspunsul scurt la întrebarea „cât de mult se schimbă joburile entry-level” este: depinde. Lucrurile nu se întâmplă în acelaşi mod şi în acelaşi ritm pe toate domeniile şi pentru toate poziţiile. În retail sau HoReCa de exemplu, impactul AI nu este deocamdată atât de puternic asupra locurilor de muncă de bază şi nici aşteptările cu privire la angajaţii aflaţi la primul job nu s-au schimbat prea mult.

    „Interacţiunea umană în restaurante rămâne un element de bază în experienţa clientului, de aceea, în viitorul apropiat, nu vom avea oameni înlocuiţi de AI. În continuare integrăm tineri la început de drum, pe care îi echipăm cu abilităţi utile pentru orice carieră – organizare, client service, comunicare, lucru în echipă. Folosim însă inteligenţa artificială ca să îmbunătăţim experienţa atât a clienţilor, cât şi a angajaţilor. Cu ajutorul AI analizăm datele pentru a ne adapta oferta la preferinţele consumatorilor, iar colegilor noştri le uşurăm munca, preluând din sarcinile repetitive”, spun reprezentanţii Sphera Franchise Group, operatorul în sistem de franciză al lanţurilor de restaurante KFC, Pizza Hut şi Taco Bell.

    În schimb, influenţa AI asupra poziţiilor de junior este cel mai puternic percepută, evident, în sectorul IT. Profesioniştii din domeniu sunt unanim de acord că inteligenţa artificială creşte eficienţa unui programator. AI scrie codul mult mai repede decât un om, dar este nevoie de un programator experimentat care să înţeleagă ce a produs inteligenţa artificială şi cum poate fi integrat în produsul final. Şi aici apare problema legată de începători, care nu au experienţa şi expertiza necesară pentru a evalua şi a integra codul scris de AI. Dar nici suficiente oportunităţi de a exersa. „Este important ca firma să aibă o politică de susţinere a juniorilor, de a fi dispusă să permită acestora să înveţe, chiar dacă eficienţa lor va fi o perioadă sub cea oferită de AI”, spune un programator senior dintr-o firmă de IT din Bucureşti.

    O perspectivă similară are şi Doina Patrubani, senior advisor, Human Capital, Deloitte România, care atrage atenţia că, într-o eră în care incertitudinea şi schimbarea au devenit permanente, companiile care investesc strategic în performanţa umană reală vor deveni liderii de mâine. „Cred că echilibrul dintre rezultatele economice şi cele umane nu mai poate fi tratat superficial sau opţional, ci devine o prioritate esenţială pentru supravieţuirea şi succesul organizaţiilor pe termen lung. Provocarea reală este să avem curajul să renunţăm la paradigme tradiţionale şi să adoptăm soluţii creative şi sustenabile pentru viitorul muncii”, completează ea.

    „Provocarea reală este să avem curajul să renunţăm la paradigme tradiţionale şi să adoptăm soluţii creative şi sustenabile pentru viitorul muncii.

    Doina Patrubani, senior advisor, Human Capital, Deloitte România

    Conform studiului Deloitte, organizaţiile care reuşesc să stimuleze capacitatea angajaţilor de a se dezvolta profesional, de a-şi folosi imaginaţia şi de a realiza analize complexe au şanse aproape duble (de 1,8 ori mai mari) să raporteze rezultate financiare solide, de 1,4 ori mai mari să creeze valoare extinsă pentru clienţi şi societate şi de 1,6 ori mai multe să ofere experienţe profesionale relevante. Sustenabilitatea capitalului uman, care presupune crearea unui mediu favorabil tuturor celor conectaţi la organizaţie, a devenit esenţială în obţinerea echilibrului dintre performanţa umană şi cea financiară. Pe de altă parte, doar 6% dintre organizaţii înregistrează progrese reale în asumarea acestui concept ca strategie de business.

    „Prin integrarea capitalului uman în strategia de business, organizaţiile îşi pot asigura succesul pe termen lung, demonstrând că a investi în oameni şi în performanţa lor nu reprezintă doar o obligaţie morală, ci şi una de business. Angajaţii care percep stabilitate şi se simt conectaţi la locul de muncă au mai multe şanse să aibă încredere în organizaţia lor şi să contribuie în mod semnificativ la îmbunătăţirea rezultatelor financiare. Pe de altă parte, evoluţiile din tehnologie sunt incontestabile, iar beneficiile generate în diverse activităţi nu pot fi ignorate. Dar cele două componente ale forţei de muncă – soluţiile informatice şi personalul uman – sunt complementare şi trebuie doar să se găsească varianta optimă de integrare, astfel încât să crească productivitatea, pe de o parte, şi, pe de altă parte, să fie stimulată creativitatea, inovarea şi implicarea angajaţilor în activitatea de zi cu zi”, comentează Raluca Bontaş, partener, Deloitte România. Timp de decenii, joburile de început de carieră au fost terenul de pregătire pentru tinerii intraţi în piaţa muncii. De la finanţe la jurnalism, angajaţii juniori s-au ocupat, în mod tradiţional, de „munca de jos”, atât ca un ritual de trecere, cât şi ca o oportunitate de dezvoltare. Însă, pe măsură ce inteligenţa artificială remodelează ierarhia profesională, aceste „porţi” de acces în carieră ar putea fi tot mai expuse riscului, scrie Bloomberg într-o analiză a pieţei muncii. Deşi se estimează că în acest deceniu vor fi create 170 de milioane de locuri de muncă noi, apariţia uneltelor bazate pe AI ameninţă să automatizeze tot atâtea poziţii pe câte creează, în special în cazul celor entry-level din domeniile administrative. Articolul Bloomberg susţine că AI ar putea înlocui mai mult de jumătate dintre sarcinile efectuate de analiştii de cercetare de piaţă (53%) şi reprezentanţii de vânzări (67%), comparativ cu doar 9% şi 21% în cazul omologilor lor aflaţi în funcţii de conducere. În faţa concurenţei globale, dar şi a nevoii acute de regândire a skillurilor necesare pe piaţa muncii în următorii ani, Comisia Europeană a lansat recent un nou program dedicat pregătirii tinerilor – The Union of Skills. Scopul lui declarat este să reducă deficitul de forţă de muncă pregătită, care impactează creşterea economică, competitivitatea, eforturile de decarbonizare şi rezilienţa ţărilor europene în perioade de criză. Lipsa competenţelor este un fenomen larg răspândit – aproape patru din cinci IMM-uri europene întâmpină dificultăţi în a găsi angajaţi cu abilităţile necesare, mai ales în domenii tehnologice de vârf. Se preconizează că aceste deficite vor creşte odată cu scăderea populaţiei active, de la 265 de milioane în 2022 la 258 de milioane până în 2030.

    Potrivit Comisiei Europene, sistemele educaţionale nu ţin pasul cu ritmul schimbărilor tehnologice: aproape jumătate dintre tineri nu au competenţe digitale de bază, iar performanţele în matematică, lectură şi ştiinţe sunt în declin. În acelaşi timp, doar 40% dintre adulţi participă la educaţie sau formare, mult sub ţinta de 60%, iar aproape jumătate nu au competenţe digitale de bază, deşi 90% dintre locuri de muncă le cer.

    Un studiu realizat de platforma LinkedIn în 2023 arăta încă de atunci că ascensiunea inteligenţei artificiale va afecta generaţiile de profesionişti în mod diferit, iar dintre toate, Gen Z va fi cea mai impactată. Acest lucru se datorează cel mai probabil faptului că multe dintre abilităţile care pot fi replicate în prezent de tehnologiile de inteligenţă artificială generativă – sarcinile administrative precum luarea notiţelor, rezumarea şedinţelor, programarea sau cercetarea – sunt adesea sarcini care revin tradiţional profesioniştilor aflaţi în primele etape ale carierei lor. Pe de altă parte, deşi angajaţii din generaţia Z s-ar putea confrunta cu cele mai mari perturbări la locurile de muncă, comparativ cu alte generaţii, tot ei, fiind nativi digitali, sunt şi generaţia cea mai alfabetizată în domeniul AI. Abilitatea lor de a adopta rapid noile instrumente va compensa, cel mai probabil, mare parte din impactul iniţial pe care îl resimt în carieră.  

    Şi dacă tot vorbim de inteligenţă artificială, ce răspuns dă ChatGPT la întrebarea „ce impact are AI asupra joburilor entry-level”?

    Inteligenţa artificială are un impact semnificativ asupra joburilor entry-level, în special pentru că multe dintre sarcinile atribuite în aceste roluri pot fi automatizate. Iată principalele efecte:

    1. Automatizarea sarcinilor repetitive – AI poate prelua activităţi precum luarea notiţelor, programarea întâlnirilor, redactarea de rapoarte, analiza datelor de bază sau căutarea informaţiilor. Acestea sunt sarcini frecvente în joburile de început de carieră.

    2. Reducerea numărului de posturi tradiţionale – Pe măsură ce companiile folosesc AI pentru eficienţă, unele poziţii entry-level, mai ales în domenii administrative, pot deveni mai rare.

    3. Schimbarea tipului de competenţe cerute – Angajatorii pun mai mult accent pe competenţe care nu pot fi uşor automatizate, precum gândirea critică, colaborarea, creativitatea sau empatia.

    4. Oportunităţi noi – Deşi unele sarcini dispar, apar şi joburi noi sau evoluează cele existente. De exemplu, tinerii pot fi implicaţi în gestionarea, antrenarea sau verificarea sistemelor AI.

    5. Accelerarea învăţării – AI poate fi un aliat în dezvoltarea profesională, ajutând noii angajaţi să înveţe mai repede, să acceseze informaţii relevante sau să primească feedback personalizat.

     

    Iar când vine vorba de exemple concrete, ChatGPT nu duce lipsă de idei:

    1. Pe zona de HR, cele mai afectate activităţi vor fi trierea CV-urilor, programarea interviurilor, redactarea ofertelor de angajare, care pot fi preluate de AI, aşa că joburile entry-level pot evolua spre roluri care implică analiza tendinţelor de angajare, employer branding sau construirea culturii organizaţionale.

    2. În sectorul de customer support / call center, sarcinile afectate includ răspunsuri la întrebări uzuale, verificarea stării comenzilor, resetarea parolelor, aşa că angajaţii entry-level pot gestiona cazuri mai complexe, pot analiza feedbackul clienţilor sau pot antrena AI pentru a învăţa expresii şi reacţii noi.

    3. În administraţie, AI poate prelua tot ce ţine de programări, emailuri, organizarea documentelor, ceea ce ar putea ajuta tinerii să avanseze mai repede la roluri project manager, management de evenimente sau analiză de procese interne.

    4. De asemenea, ChatGPT enumeră o serie de joburi din retail, precum casieri, lucrători în depozit, angajaţi din call center sau info-desk, angajaţii care analizează vânzările sau gestionează rafturile, care pot fi uşor înlocuite cu AI. Iar în industria ospitalităţii, cele mai impactate joburi entry-level ar fi cele de recepţioneri şi asistenţi front-desk, ale căror activităţi de bază pot fi automatizate, aceştia urmând să se concentreze pe asigurarea de servicii personalizate sau pe rezolvarea problemelor neprevăzute ale clienţilor, dar şi cele de lucrători în bucătărie / fast food, unde roboţii de gătit pot prelua o parte din muncă, alături de managementul automatizat al stocurilor şi al comenzilor. Prin urmare, tinerii angajaţi pot învăţa să supravegheze sau să întreţină echipamentele automate şi să se concentreze pe calitatea preparatelor.

  • Care este boala de care suferă tot mai mulţi angajaţi. Acest fenomen pare că este parte din viaţa de zi cu zi a tot mai mulţi oameni

    Cu rapoarte despre ore lungi de muncă, stres cronic şi epuizare în creştere din rândul unor segmente ale forţei de muncă, ar putea fi momentul să reconsiderăm felul în care vorbim despre burnout. În noua eră a muncii, acest fenomen pare că este parte din viaţa de zi cu zi a tot mai mulţi dintre angajaţi.

    Burnoutul a fost de mult timp un fenomen răspândit la locul de muncă, însă numărul angajaţilor afectaţi a crescut în timpul pandemiei. În mijlocul lockdownurilor, responsabilităţilor de îngrijire şi a unei crize de sănătate publică, datele globale arată că tot mai mulţi angajaţi au raportat că simt stres cronic şi epuizare: conform unui studiu din martie 2021 efectuat de platforma de recrutare Indeed, la care au participat 1.500 de angajaţi din SUA, 67% dintre respondenţi au considerat că burnoutul a crescut în timpul pandemiei de Covid-19.

    Cu toate acestea, la trei ani distanţă, sunt puţine semne că burnoutul ar fi în scădere, după cum reiese într-un articol amplu publicat de BBC. În noua eră a muncii, o mare parte a forţei de muncă încă spune că suferă de burnout. Procentele celor care suferă de acest sindrom continuă să crească: într-un sondaj din februarie 2023, efectuat de Future Forum pe un eşantion de 10.243 de lucrători la nivel global, 42% au raportat burnout, cea mai mare cifră din mai 2021. În teorie, munca flexibilă ar trebui să însemne un echilibru mai bun între viaţa personală şi profesională, o productivitate crescută şi o stare de bine îmbunătăţită pentru angajaţi. Discuţiile despre burnout s-au intensificat, iar companiile par mai dispuse să ofere angajaţilor beneficii precum abonamente la sală sau acoperirea cheltuielilor pentru lucrul de acasă, care, în mod intuitiv, ar trebui să ajute la reducerea factorilor de stres care cauzează burnout. Cu toate acestea, în ciuda acestor factori, rapoartele privind burnoutul sunt în continuare în creştere – iar fenomenul nu mai poate fi asociat doar cu pandemia. Prevalenţa sa sugerează că va rămâne o problemă pe termen lung, chiar dacă companiile fac ajustări la locul de muncă. Având în vedere acest lucru, experţii spun că ar putea fi cazul ca angajatorii şi angajaţii să se concentreze mai degrabă pe gestionarea burnout-ului, decât pe eliminarea completă a acestuia.

     

    O problemă de lungă durată

    Discuţiile despre burnout erau intense chiar şi înainte de pandemie. Un studiu efectuat de Gallup din 2018, realizat pe 7.500 de angajaţi din SUA, a arătat că 67% dintre aceştia experimentau burnout la locul de muncă. În 2019, Organizaţia Mondială a Sănătăţii (OMS) l-a inclus în Clasificarea statistică internaţională a bolilor şi a problemelor de sănătate înrudite, definindu-l ca un „fenomen ocupaţional”, mai degrabă decât o afecţiune medicală. Deşi cultura muncii extreme şi orele epuizante au fost în unele cazuri glamorizate, discuţiile despre burnout s-au concentrat tot mai mult pe recunoaşterea gravităţii sale. Datele au jucat un rol important în această schimbare de atitudine: un studiu din mai 2021 încoace realizat de OMS şi Organizaţia Internaţională a Muncii a sugerat că se estimează că aproximativ trei sferturi de milion de oameni mor anual din cauza bolilor cardiace ischemice şi a accidentelor vasculare cerebrale, din cauza orelor lungi de muncă. „Chiar şi înainte de Covid-19, am observat că burnout-ul s-a transformat dintr-un risc ocupaţional pentru câteva profesii cu statut înalt şi stres, într-o problemă de sănătate publică,” explică Alex Soojung-Kim Pang, autorul cărţii Rest: Why You Get More Done When You Work Less, din California, pentru BBC. Cauzele majore ale burnoutului includ sarcini de lucru prelungite şi dificile, munca excesivă susţinută şi culturile toxice. Pang spune că astfel de practici la locul de muncă au fost comune de zeci de ani. „Multe companii s-au simţit îndreptăţite să ceară angajaţilor ore lungi şi să extragă maximum de muncă de la aceştia pentru a îmbunătăţi profitul.” În mod tradiţional, companiile au lăsat responsabilitatea gestionării burnout-ului în seama angajatului. „Au avut tendinţa să o vadă ca pe o responsabilitate a muncitorului: este ceva ce ţi se întâmplă ţie,” spune Pang. „De obicei, a fost tratat în aceeaşi categorie cu sănătatea şi fitness-ul, în loc să fie văzut ca un fenomen permis de angajator ca urmare a anumitor condiţii de la locul de muncă. Burnout-ul este o problemă organizaţională, lăsată pe seama individului să o gestioneze.”

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL  

    Traducere şi adaptare: Oana Ioniţă

  • Mai aveţi zile de concediu din 2023? Vedeţi aici când se poate recupera concediul de odihnă pe care nu l-aţi luat

    Angajaţii care nu şi-au luat cele 20 de zile legale minime de concediu de odihnă în 2023 pot solicita angajatorului să le acorde până la jumătatea anului 2025. În plus, angajaţii care nu şi-au luat cele 20 de zile legale minime de concediu de odihnă în 2024 pot solicita angajatorului să le acorde până la jumătatea anului 2026.

    Ce prevede Codul muncii pentru angajaţi, în ceea ce priveşte concediile de odihnă:

    Art. 144. Intangibilitatea dreptului la concediu de odihnă
    (1) Dreptul la concediu de odihna anual platit este garantat tuturor salariatilor.
    (2) Dreptul la concediu de odihna anual nu poate forma obiectul vreunei cesiuni, renuntari sau limitari.

    Art. 146. Efectuarea si compensarea concediului de odihnă
    (1) Concediul de odihna se efectueaza in fiecare an.
    (2) In cazul in care salariatul, din motive justificate, nu poate efectua, integral sau parţial, concediul de odihna anual la care avea dreptul in anul calendaristic respectiv, cu acordul persoanei in cauza, angajatorul este obligat sa acorde concediul de odihna neefectuat într-o perioada de 18 luni începând cu anul următor celui in care s-a născut dreptul la concediul de odihna anual.
    (3) Compensarea in bani a concediului de odihna neefectuat este permisa numai in cazul încetării contractului individual de munca.

    Conform prevederilor Codului Muncii, zilele de concediu neefectuate în anul 2023 se pot lua până la data de 30 iunie 2025.

    Conform prevederilor Codului Muncii, zilele de concediu neefectuate în anul 2024 se pot lua până la data de 30 iunie 2026.