Studiile spun că 1 din 2 oameni suferă de această afecţiune care pare să fie imposibilitatea creierului de a se adapta la lumea modernă. Totuşi, există o explicaţie medicală logică şi foarte interesantă despre ceea ce provoacă răul de maşină şi cum îl recepţionează / interpretează organismal lor.
IATĂ AICI EXPLICAŢIA PENTRU PRODUCEREA RĂULUI DE MAŞINĂ ÎN TIMPUL MIŞCĂRII
„Trebuie să crească nivelul profesorilor – să crească şacheta la intrare în sistemul de învăţământ, să fie severitate la examinarea acestora, să aibă cel puţin nota nouă în facultate la materia pe care o va predă şi să facă multă practică”, spune aceasta. Pe de altă parte, adaugă Talpeş, cei care nu sunt suficienţi de buni – atât la materia predată, cât şi din punct de vedere pedgogic – să nu aibă dreptul să stea la catedră, să li se găsească altceva de făcut. „Ne întrebăm <<De ce copiii nu iubesc şcoala?>>, când ar trebui să ne punem altfel întrebarea: <<De ce profesorii nu iubesc şcoala?>>. Când profesorul va iubi şcoala, o vor iubi şi copiii”, mai declară directorul Intuitex. Aşadar, dacă vom reuşi să creştem şi nivelul profesorilor, iar în paralel să dezvoltăm şi educaţia digitală, atunci vom avea o şcoală bună, conchide Măriuca Talpeş.
Pe aceeaşi idee punctează şi Cosmin Mălureanu, CEO Ascendia, care consideră că profesorii trebuie încurajaţi şi instruiţi să accepte noutatea în mod pragmatic, nu doar pe hârtie. „Trebuie să ne gândim la copii ca fiind nişte consumatori cărora trebuie sa le oferim lucruri de calitate pentru a putea evolua competitiv”, spune el. Dar ca să putem evolua trebuie să dezvoltăm produse din ce în ce mai bune şi mai moderne, iar educaţia să devină, cu adevărat, o prioritate naţională. „Aşadar, pentru a avea copii adaptaţi viitorului, ei trebuie să folosească tehnologiile prezentului în procesul de educaţie, nu pe cele ale trecutului! Software-ul educaţional este indubitabil o componentă-cheie a educaţiei moderne”, consideră directorul Ascendia.
Educaţia, în esenţă, impactează direct dezvoltarea unei ţări, indiferent care ar fi ea, iar digitalizarea acesteia se află în proces de creştere şi dezvoltare şi la nivel local. Conform declaraţiilor unora dintre companiile active în acest domeniu, educaţia digitală ideală este cea care oferă acces rapid şi uşor la resursele necesare procesului de învăţare. În această era, în care tehnologia reprezintă o parte integrată din viaţa noastră, educaţia trebuie să se adapteze şi să aducă soluţii practice, atractive şi moderne pentru beneficiarii săi.
Este larg acceptat faptul că IMM-urile trebuie să fie motorul creşterii economice sustenabile, de sănătatea acestor companii depinzând în mare măsură starea şi mersul economiei. Condiţiile grele cu care se confruntă antreprenorii la început de drum forţează apariţia inovaţiei şi o întreţin. Fie că vorbim de experienţa dobândită într-o multinaţională cu care nu s-a mai identificat de la un moment încolo, fie că vorbim despre a-şi trăi direct vocaţia, unui antreprenor îi este mult mai confortabil să se ocupe de produsul lui şi de clienţii lui. Dar mai devreme sau mai târziu, el nu se va mai mulţumi cu ce a realizat în faza de start-up şi va avea nevoie să crească, să-şi fructifice pe deplin potenţialul.
Dar antreprenorul nu mai trebuie să fie singur cu afacerea sa. Era antreprenorilor ”superman“ a apus – nici filmele nu se mai fac doar cu un singur superhero.
Firma şi-a pornit-o cu banii proprii, ai familiei sau împrumutaţi de la prieteni şi după un timp şi cu mari eforturi a reuşit să dovedească modelul de business şi faptul că are un produs sau serviciu vandabil. Este momentul acum să-şi dorească mai mult şi deci să iniţieze un nou cerc virtuos. Asta înseamnă că va trebui să se promoveze mai bine, să fie mai vizibil. Va ajunge astfel şi la alte categorii de clienţi mai mari, care să îi ofere o stabilitate, o recurenţă şi o predictibilitate a comenzilor, astfel încât să poată creşte nivelul afacerii. Atunci îşi poate permite să angajeze oameni mai bine pregătiţi şi să utilizeze tehnologii noi, cu care să poată inova permanent. |n final, va obţine un produs şi mai bun şi clienţi şi mai mulţumiţi, deci comenzi şi mai mari, iar afacerea va creşte. Pe lângă toate calităţile lui şi ale produsului său, în acel moment, antreprenorul are nevoie de sprijin pentru a trece la nivelul următor, pentru a genera toate aceste efecte pozitive în lanţ, nivel care pentru mulţi înseamnă a putea deveni partener-furnizor al unui key account. Şi astfel se iniţiază acel cerc virtuos.
Cum însă să intre un furnizor IMM la un key account? Sunt atâtea companii IMM pe piaţă, multe dintre ele au produse bune şi vor şi ele să ajungă furnizori pentru, de pildă, reţelele moderne de comerţ. Competiţia este foarte dură, iar produsul său poate fi oferit într-o formă apropiată şi de alţi furnizori. |n plus, în ziua de azi, cei mai mulţi key accounts au politici şi proceduri foarte complexe şi restrictive de evaluare şi calificare a furnizorilor mai întâi, înainte deci de discuţia de produs. Vremea trimiterii de oferte bulk pe fax sau pe e-mail ”în atenţia departamentului de achiziţii“ a trecut demult.
Oameni specializaţi în selecţia şi gestiunea furnizorilor caută permanent în piaţă şi îşi aleg singuri firmele de la care cer oferte, după un proces minuţios de filtrare a acestora. Ca să te califici ca furnizor al unui key account, trebuie să îndeplineşti foarte multe condiţii, de la cele de bază legate de capacitate şi calitate a produsului, până la cele legate de integritate şi responsabilitate socială. Caietele de sarcini au zeci de pagini şi cuprind activitatea trecută, curentă şi viitoare a firmei respective în cele mai mici detalii. Asocierea dintre acel key account şi furnizor este o mare responsabilitate şi poate deveni în anumite situaţii un ”liability“ pentru acel key account, ca atare se iau toate măsurile de precauţie necesare încă de la început.
Noul sport pentru IMM-uri: ”dansul pe sârmă“. Nu este uşor să lucrezi cu un key account şi nu oricine reuşeşte. Furnizorii care vor să lucreze cu aceştia trebuie să poată livra în orice cantităţi, conform dinamicii proiectelor şi bugetelor clientului, aflate într-o permanentă dinamică, în condiţii de piaţă din ce în ce mai pretenţioasă. Ei trebuie să îşi poată modifica produsul oferit, în funcţie de nevoia punctuală a acelui key account, întrucât şi acesta, la rândul său, trebuie să vină pe piaţă cu o ofertă personalizată, complexă, non-standard, iar toate aceste condiţii trebuie în primul rând îndeplinite de furnizorul iniţial, IMM-ul.
”Time to market“ este din ce în ce mai redus, iar furnizorii trebuie să fie practic integraţi în procesele şi standardele clienţilor, inclusiv din punct de vedere tehnic.
Ca să poată juca în această ligă, ei trebuie să fie companii solide, într-o formă financiară foarte bună, ca să poată fi ”pe raft“ şi mâine. Continuitatea serviciului este esenţială pentru orice key account. Trebuie să existe certitudinea rezonabilă că furnizorii vor putea primi şi onora comenzi fără întrerupere. Ei trebuie să fie suficient de flexibili ca să modifice oferta sau chiar producţia din mers şi suficient de permeabili ca sa poată absorbi inclusiv noi termene de plată extinse, dictate de condiţiile de piaţă sau de politicile de cash ale clientului. |n plus, când s-au calificat ca furnizori acceptaţi şi au ajuns deci la nivelul următor, abia atunci devine greu…
Saroo, în vârstă de 5 ani, se rătăceşte de fratele său şi ajunge într-un tren care-l poartă de-a lungul Indiei la mii de kilometri depărtare de casă şi de familie. El trebuie să înveţe să supravieţuiască singur în Calcutta, înainte de a fi adoptat de către un cuplu australian. 25 de ani mai târziu, înarmat cu frânturi de amintiri şi revoluţionara tehnologie Google Earth, el porneşte în căutarea familiei pierdute, încercând să regăsească drumul spre casă.
La prima vedere pare un scenariu oarecum comercial, dar pe măsură ce filmul avansează ne întâlnim cu unele situaţii ce par oarecum familiare: cine nu s-a încurcat folosind Google Maps sau Earth?
Producătorii şi regizorul Garth Davis au petrecut perioade considerabile de timp cu Saroo şi părinţii săi australieni, pregătind filmul. Saroo i-a povestit regizorului despre un fluture care i-a apărut în faţă de fiecare dată când era în pericol în viaţa sa, spre exemplu când era pe străzile din Calcutta.
Există simboluri şi motive pe parcursul întregului film, de pildă marea şi fluturii. „În mare parte din film, ceea nu este rostit e interesant. Dar cum transpun acest lucru dincolo de camera de filmat? Astfel, în cea de-a doua parte din film – când Saroo ajunge în Hobart, Australia – am decis să folosesc marea drept un element. Tasmania este o insulă, iar Hobart se află lângă un port mare şi un râu. Personajele noastre locuiesc toate lângă apă, ceea ce e complet diferit de locul de unde vine Saroo în India, care reprezintă o lume înconjurată de uscat. Există ceva feminin în legătură cu marea, un ceva prin care oceanul ne conectează pe toţi”, spune Garth Davis.
Primele şase săptămâni de filmare au avut loc în India – în Calcutta, Bengal şi în statul central Madya Pradesh – cu actori indieni profesionişti în rolurile cheie. Printre ei se numără şi unii dintre cei mai cunoscuţi actori din India, cum ar fi Nawazuddin Siddiqui, Priyanka Bose, Tannishtha Chatterjee şi Deepti Naval, fiecare fiind recunoscut pentru munca sa pe scena cinematografiei indiene.
O întâmplare amuzantă: auzind de rolul vital pe care Google Earth l-a avut în căutarea lui, compania l-a invitat pe Saroo să vorbească despre experienţa sa în cadrul unei conferinţe internaţionale, unde tânărul l-a întâlnit şi pe Eric Schmidt, directorul companiei. Cei de la Google l-au asistat pe producător în timpul filmărilor, pentru a se asigura că scenele în care Saroo îşi caută casa din India folosind Google Earth sunt cât mai autentice.
Saroo: Drumul spre casă a fost produs cu un buget mic, de doar 12 milioane de dolari; nici aşteptările de box-office nu sunt, desigur, foarte mari. În rândul criticilor, filmul s-a bucurat însă de destul de mult succes: Dev Patel a fost nominalizat la premiul Oscar şi la Globurile de Aur pentru cel mai bun actor în rol secundar, în vreme ce pelicula a primit alte cinci nominalizări la premiile Academiei Americane de Film, inclusiv pentru cel mai bun film.
Notă: 8/10
De la 1 ianuarie 2017, pachetul salarial pentru un lucrător la McDonald’s este de 33.000 de lei brut pe an , potrivit lui Daniel Boaje, directorul general al Premier Restaurants România, compania care operează franciza McDonald’s pe piaţa locală.
Astfel, cu un pachet salarial de 33.000 de lei brut pe an, un angajat al McDonald’s are venituri lunare medii de 2.750 de lei brut pe lună, echivalentul a 1.937 de lei net, potrivit unui calcul ZF.
El spune că în prezent 4000 de angajaţi lucrează în cadrul celor 68 de restaurante McDonald’s din România. Din cei peste 4000 de angajaţi McDonald’s, 150 fac parte din echipa cafenelelor McCafé, lanţ care a ajuns în prezent la 25 de unităţi.
În 2016 peste 500 de angajaţi au fost promovaţi în cadrul companiei, iar mai mult de 1.000 de tineri au fost pregătiţi în „Şcoala McDonald’s”.
„Atunci când îi selectăm contează, în primul rând, personalitatea acestora. Ne dorim angajaţi deschişi, optimişti şi care să se adapteze uşor, să îşi dorească să înveţe, să se dezvolte”, descrie Daniel Boaje profilul angajatului ideal în cadrul unităţilor McDonald’s.
De la 1 ianuarie 2017, pachetul salarial pentru un lucrător la McDonald’s este de 33.000 de lei brut pe an , potrivit lui Daniel Boaje, directorul general al Premier Restaurants România, compania care operează franciza McDonald’s pe piaţa locală.
Astfel, cu un pachet salarial de 33.000 de lei brut pe an, un angajat al McDonald’s are venituri lunare medii de 2.750 de lei brut pe lună, echivalentul a 1.937 de lei net, potrivit unui calcul ZF.
El spune că în prezent 4000 de angajaţi lucrează în cadrul celor 68 de restaurante McDonald’s din România. Din cei peste 4000 de angajaţi McDonald’s, 150 fac parte din echipa cafenelelor McCafé, lanţ care a ajuns în prezent la 25 de unităţi.
În 2016 peste 500 de angajaţi au fost promovaţi în cadrul companiei, iar mai mult de 1.000 de tineri au fost pregătiţi în „Şcoala McDonald’s”.
„Atunci când îi selectăm contează, în primul rând, personalitatea acestora. Ne dorim angajaţi deschişi, optimişti şi care să se adapteze uşor, să îşi dorească să înveţe, să se dezvolte”, descrie Daniel Boaje profilul angajatului ideal în cadrul unităţilor McDonald’s.
Cele mai recente date arată că Singapore este în continuare ţara unde oamenii îşi găsesc cel mai rapid un loc de muncă, adică în doar 8 săptămâni faţă de 17 săptămâni în Australia şi 11 săptămâni în SUA, scrie Bloomberg.
Nici cei care se apropie de vârsta pensionării nu rămân fără locuri de muncă. 98% dintre cei care au atins anul trecut vârsta de pensionare de 62 de ani li s-a dat şansa de reangajare, potrivit lui Lim Swee Say, ministrul muncii din Singapore.
Totuşi o problemă cu care se confruntă Singapore este lipsa abilităţilor necesare adaptării la noua piaţă. “De multe ori oamenii nu au abilităţile pe care piaţa le cere în momentul de faţă şi guvernul se concentrează pe această problemă acum”, a declarat Krystal Tan, economist.
Cele mai recente date arată că Singapore este în continuare ţara unde oamenii îşi găsesc cel mai rapid un loc de muncă, adică în doar 8 săptămâni faţă de 17 săptămâni în Australia şi 11 săptămâni în SUA, scrie Bloomberg.
Nici cei care se apropie de vârsta pensionării nu rămân fără locuri de muncă. 98% dintre cei care au atins anul trecut vârsta de pensionare de 62 de ani li s-a dat şansa de reangajare, potrivit lui Lim Swee Say, ministrul muncii din Singapore.
Totuşi o problemă cu care se confruntă Singapore este lipsa abilităţilor necesare adaptării la noua piaţă. “De multe ori oamenii nu au abilităţile pe care piaţa le cere în momentul de faţă şi guvernul se concentrează pe această problemă acum”, a declarat Krystal Tan, economist.
La fel ca în multe alte domenii, schimbările importante sunt cele care au la bază conectivitatea; mai precis, legătura dintre firmă şi client şi-a făcut (tot mai mult) loc pe internet. Cea mai importantă inovaţie se referă, în mod evident, la sistemele online de rezervări.
Programele de gestiune sunt din ce în ce mai inovative; programe de rezervări la fel, dar există şi soluţii integratoare care pot, de pildă, să adauge camerele hotelului pe zeci de site-uri de profil. „Aceste programe sunt bune pentru că ai un om care se ocupă să introducă o dată tarifele, marjele de comision, iar datele sunt preluate apoi automat. Se scuteşte mult timp astfel”, spune Traian Bădulescu, consultant în turism. „Sistemele de rezervări au revoluţionat într-adevăr industria ospitalităţii.”
În acest context, conexiunea la internet a devenit o condiţie obligatorie; până şi pensiunile agroturistice, care în general nu lucrează cu agenţiile de turism, sunt în mare măsură conectate la site-uri de rezervări online. Iar Bădulescu arată că pe Booking.com, spre exemplu, sunt probabil înscrise peste 90% din unităţile de cazare din România.
Avantaje sunt de ambele părţi: clientul verifică mult mai repede disponibilitatea, nu mai trebuie să dea telefoane sau mailuri, iar hotelierii îşi reduc eforturile alocate, pentru că oaspeţii vin direct la recepţie. Acum există şi sisteme de check-in electronic, astfel încât nu mai e obligatorie prezenţa unui om la recepţie: clientul introduce cardul, ceva date personale şi primeşte automat cheia de la cameră. Această soluţie nu este însă implementată de mulţi operatori, spune consultantul în turism, deoarece clienţii sunt încă obişnuiţi cu personalul hotelier: „Nu cred că o să dispară factorul uman prea curând, pentru că vrei pe cineva care să răspundă la întrebări”. Dar tehnologia este suficient de avansată pentru a permite o recepţie complet automatizată.
Tendinţa de astăzi e ca oaspetele să se cazeze cât mai repede, ca procesul să fie cât mai rapid. Şi smartphone-ul e unealta cea mai folosită în tot acest proces; studiile arată că peste câţiva ani majoritatea căutărilor turistice şi a rezervărilor online se vor muta pe smartphone. „Clientul e din ce în ce mai pretenţios, nu mai acceptă situaţii ca acum 10-15 ani când trimitea un mail şi aştepta o zi răspunsul; el vrea să ştie în timp real dacă găseşte cameră şi la ce preţ”, remarcă Bădulescu.
În aceste condiţii, companiile trebuie să fie sigure de calitatea serviciilor contractate şi de modul în care acestea sunt implementate. Infrastructura trebuie să fie una care să permită deservirea clienţilor în cel mai scurt timp şi la un înalt nivel calitativ. „Prin serviciile de date mobile de la Vodafone avem un grad de mobilitate sporit şi timp de reacţie rapid prin e-mail, formulare cu fluxuri operaţionale ataşate sau sms-uri”” spune Adina Mărculescu, director sales & marketing în cadrul Continental Hotels. „Membrii echipei Vodafone sunt cei care s-au adaptat cel mai bine la nevoile specifice businessului nostru. Echipa hotelului preia rezervarea şi o introduce în sistemul de operare, astfel încât noi ştim în permanenţă gradul de ocupare din toate sucursalele Continental. În tot acest proces, securitatea datelor clienţilor este vitală. Mare parte din experienţa clientului ţine de felul în care funcţionează procesul operaţional din spate.”
Hotelurile au început să implementeze programe de gestiune internă, sisteme inteligente care permit clientului să comande orice şi să achite la final, sunt menite să îmbunătăţească experienţa clientului, explică Traian Bădulescu. „Ei ştiu, de exemplu, când anume e ziua unui client şi dacă se întâmplă să fie cazat în acea zi, îi pot face un mic cadou.”
Prin tehnologie, hotelurile pot creşte în continuare nivelul serviciilor. Importanţa tehnologiei în ospitalitate va creşte în anii ce urmează, iar managerii unităţilor hoteliere trebuie să accepte această schimbare şi să aibă în minte faptul că ea poate fi un element important în asigurarea satisfacţiei oaspeţilor.
Personalul hotelier trebuie să înţeleagă, la rându-i, că pe măsură ce numărul interacţiunilor cu oaspeţii scade, importanţa fiecărei ocazii de a lua legătura cu un client creşte. Un zâmbet şi „un mulţumesc” vor fi întotdeauna binevenite.