BusinessMagazin

Tag: CEO

  • Opinie Cosmin Coştean, CEO Smart Solutions Factory: Recompensarea performanţei angajaţilor – pro şi contra

    De ce implementarea unui sistem de recompensă a performanţei este totuşi atât de greu de realizat pentru cele mai multe dintre organizaţii?

    În principiu, pentru că este în cele mai multe cazuri o problemă emoţională, o activitate inconfortabilă atât pentru angajat, cât şi pentru manager. Este inconfortabilă pentru că implică problematici extrem de importante pentru oameni. Nu există doar problema financiară ci şi cea de stimă de sine şi modul în care aceştia sunt percepuţi ca profesionişti.

    Este extrem de greu să treci cu vederea aceste probleme emoţionale şi fiecare dintre părţi se simte incomod, fiecare din alte motive.

    Este nevoie de un nivel de angajament ridicat pentru a lega recompensa financiară de performanţa fiecărui om. Pentru ca acest sistem să fie bine implementat, nu trebuie să existe niciun semn de întrebare legat de acurateţea şi obiectivitatea datelor. În caz contrar orice întâlnire de evaluare se va transforma într-o bătălie a explicaţiilor între manager şi angajat.

    Există trei motive principiale pentru a lega performanţa de compensarea în bani:

    • Trăim într-o societate care spune că recompensa şi performanţa sunt legate, ca atare pentru a satisface acest sentiment de echitate avem nevoie să legăm cele două aspecte.

    • Cercetările privind motivarea angajaţilor sunt destul de clare: pentru a fi motivaţi oamenii trebuie să găsească o legătură între performanţa lor şi salariul pe care îl primesc.

    • În general retenţia angajaţilor buni este extrem de importantă pentru o companie, iar studiile arată că aceştia preferă să lucreze în companiile în care sunt apreciaţi şi recompensaţi conform performanţei lor.

    Există totuşi argumente pro şi contra recompensării performanţei.

    Argumentele care se folosesc în general împotriva acestei legături sunt:

    • Legarea unui stimulent financiar de o sarcină scade în general atractivitatea acelei sarcini. Această concluzie vine ca urmare a unor studii de psihologie şi arată că o sarcină pe care cineva o consideră interesantă devine mai puţin atractivă pentru acesta dacă este legată sau condiţionată de o compensaţie financiară.

    • Angajaţii preferă siguranţa şi garanţia unei creşteri salariale bazate pe vechime. Cei mai mulţi dintre angajaţii români au fost învăţaţi că vechimea într-o companie asigură o creştere salarială sigură. Ca atare, trecerea la o recompensă bazată strict pe performanţă este posibil să îi demotiveze.

    • Multe companii nu îşi permit din punct de vedere financiar să implementeze un program de acest gen, existând posibilitatea ca per total compania să nu înregistreze profit cu toate că unii dintre angajaţi au performat foarte bine. Ca atare, chiar dacă în mod normal ei ar trebui recompensaţi, acest lucru nu este posibil din cauza poziţiei companiei. Dar situaţia va duce la demotivarea angajaţilor.

    • Recompensarea performanţei naşte în general competiţie, ca atare trebuie ca profilul companiei să permită acest lucru.

    • Există posibilitatea ca angajaţii să vadă în acest lucru nu o modalitate de recompensare a performanţei, ci mai mult o mutare a riscurilor financiare de la companie la angajaţi. Din această cauză există posibilitatea ca ei să respingă acest sistem.

    Argumentele în favoarea recompensării performanţei sunt:

    • Posibilitatea de a câştiga mai mulţi bani este de obicei un factor extrem de motivator pentru angajaţi. Orice angajat apreciază compensaţiile financiare, atunci când acestea sunt folosite în combinaţie cu alte sisteme de management ca dezvoltare personală şi managementul succesiunii acestea pot modifică comportamentul angajatului crescându-i productivitatea.

    • Angajaţii care performează foarte bine în general resping creşterile salariale standard şi simt că meritele lor nu sunt recunoscute, plecând într-un final din companie. Legând performanţa de recompensă cresc exponenţial şansele ca angajaţii valoroşi să rămână în companie.

    • Programele de recompensare a performanţei cresc în general gradul de adopţie a obiectivelor companiei şi angajaţilor. Angajaţii ştiu că există o fişă de post dar în foarte rare cazuri o privesc ca pe un ghid al creşterii performanţei. Un sistem de indicatori le arată clar care sunt aşteptările de la ei.

    • Implementarea unui sistem de management al performanţei poate iniţia o schimbare a culturii organizaţiei. Multe organizaţii au încă o forţă de muncă apatică şi care nu preţuieşte performanţa şi capacitatea de îmbunătăţire. Schimbarea culturii într-una bazată pe performanţă este un proces greoi dar care poate aduce beneficii extraordinare unei companii în termeni de creştere.

    • Plata pentru performanţă încurajează angajaţii să îşi urmărească propriile realizări şi modul în care acestea influenţează obiectivele companiei creând un sentiment de apartenenţă. În acest mod, obiectivele şi performanţa companiei sunt adoptate mult mai uşor în rândul angajaţilor.

    • Programele eficiente de recompensare a performanţei scad nivelul de subiectivism al evaluării angajaţilor.

    Cele mai multe sisteme de evaluare ale angajaţilor sunt bazate pe review-uri din partea superiorilor cu privire la criterii standard ca atitudinea, munca în echipa, ambiţia, creativitatea etc. Aceste sisteme de evaluare sunt mult prea generale şi influenţabile, devenind atât irelevante, cât şi inadecvate.

    Metode pentru a face acest sistem funcţional

    Există un număr de condiţii care trebuie îndeplinite, începând cu susţinerea din partea managementului organizaţiei.

    O altă condiţie este descrierea eficientă şi acurată a responsabilităţii şi poziţiei fiecărui om. Acest lucru înseamnă că dacă o persoană nu este responsabilă pentru niciun rezultat, atunci managementul performanţei este o pierdere de timp.

    Odată ce condiţiile au fost îndeplinite, există în general cinci factori care influenţează eficienţa programului:

    • Ţintele care pot fi atinse. Bonusarea funcţionează excelent atât timp cât ţintele stabilite pot fi atinse cu eforturi sustenabile. În caz contrar, acest sistem nu va duce decât la demotivarea angajaţilor.

    • Stabilirea unor indicatori pe care angajaţii îi pot înţeleg. Nu poţi recompensa pe cineva după criterii pe care el nu le înţelege. Măsurătorile financiare complexe nu le spun nimic angajaţilor.

    • Ascultă-ţi angajaţii! Implică-i în procesul de dezvoltare a indicatorilor şi în acest fel vei creşte gradul lor de adopţie.

    • Păstrează dinamismul obiectivelor. Nu lăsa indicatorii de performanţă să măsoare ceva ce nu mai este relevant, schimbă-i mereu pentru a reflecta întotdeauna realitatea companiei.

    • Planifică atent. Nu lăsa mesajul sau scopul managementului performanţei să încurajeze un comportament greşit.

    Cosmin Coştean este antreprenor şi CEO-ul companiei Smart Solutions Factory, start-up-ul românesc care a dezvoltat produsele PERFORMIO EPM, prima aplicaţie de performance management din România, şi Komunomo – prima platformă social – media dedicată comunităţilor.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 12 septembrie 2016

    COVER STORY: În urmă cu mai bine de 20 de ani, sociologul Francis Fukuyama se întreba dacă am ajuns la „sfârşitul istoriei”; nu era însă vorba de conceptul lansat de Marx, care se referea la proletari, ci la simpla ipoteză că lumea a ajuns la un punct în care contradicţiile fundamentale dintre oameni nu mai pot fi rezolvate prin intervenţia unor structuri economice sau politice. Acum este suficient să deschidem televizorul timp de câteva minute pentru a înţelege ce a vrut să spună Fukuyama. Lumea de azi e presărată cu conflicte, lupte între ideologii şi religii sau lideri care vor să modeleze societatea după chipul lor; tabloul prezentului prezintă o imagine sângeroasă, aşa cum sunt scenele regizate de Quentin Tarantino. Titlul pe care l-am dat nu se vrea a fi ironic; acest material, la fel ca majoritatea filmelor regizate de Tarantino, descrie în mai multe segmente transformările profunde prin care trece lumea în prezent şi impactul acestora asupra României.  
     
     
     

    CONSUM: Animalele de companie, o piaţă de un miliard

    STUDIU: Ce rol ocupă România în economia regiunii

    SPECIAL: Cum Apple şi restul starurilor din Silicon Valley fentează Fiscul

    SPECIAL: TP-LINK atacă piaţa locală de smartphone-uri 

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Povestea tânărului care a renunţat la şcoală la 15 ani pentru a deveni antreprenor

    Karp are o avere estimată la peste 200 de milioane de dolari, iar Tumblr are o valoare de piaţă de 800 de milioane de dolari.

    Născut în New York, Karp a crescut în Manhattan şi a urmat şcoala unde mama sa era profesoară de fizică. La doar 11 ani, el a început să înveţe limbajul HTML, pentru ca, la doar 15 ani, să renunţe la şcoală pentru a se dedica calculatoarelor. La vârsta de 14 ani, David Karp şi-a început cariera ca asistent al lui Fred Seibert la compania de animaţie Frederator Studios, unde a construit prima platformă de blogging a companiei şi a creat prima lor reţea video pe internet, Channel Frederator.

    La sfârşitul anului 2006, Karp a pornit propriul său business de consultanţă software, Davidville, unde a lucrat alături de Marco Arment. Cei doi realizau proiecte la cererea clienţilor, iar între comenzi au început să dezvolte ceea ce avea să devină Tumblr.
    Lansarea platformei a avut loc în februarie 2007, iar în august 2009 David Karp a primit din partea BusinessWeek distincţia ”Cel mai bun tânăr antreprenor în domeniul tehnologiei„.

    În 2010, el a fost numit de către cei de la MIT Review unul dintre cei mai inovatori oameni de sub 35 de ani din lume. La ora actuală, Tumblr găzduieşte peste 188 de milioane de bloguri.

    ”Mi-am dat seama că pot să lucrez toată ziua la un produs pe care îl iubesc. Iar sentimentul a fost incredibil, chiar eliberator„, declara Karp despre Tumblr în cadrul unui interviu.

    Pe 20 mai 2013, Yahoo! a ajuns la o înţelegere cu reprezentanţii Tumblr, achiziţionând platforma pentru 1,1 miliarde dolari, iar Karp şi-a păstrat funcţia de conducere. De-a lungul timpului, Karp a investit în diverse companii, mare parte dintre ele tot din domeniul IT. El a cumpărat acţiuni la Superpedestrian, compania din spatele ”roţii Copenhagen„, un dispozitiv care produce şi acumulează energie electrică. O altă investiţie majoră este cea în Sherpa, o companie care dezvoltă aplicaţii de sănătate.

    David Karp s-a căsătorit în 2009 cu Rachel Eakley, partenera sa de ani buni. El are o avere de peste 200 de milioane de dolari, conform celor de la BusinessWeek.

  • Cum vrea o companie din România să ajungă la un miliard de dolari

    Cu un aer relaxat, cu mânecile suflecate până după cot şi statură atletică, Bob van Dijk începe conferinţa de presă printr-o prezentare a companiei; când ajunge la argumentele pentru care consideră piaţa locală bună pentru Naspers, Iulian Stanciu, aşezat pe scaun, se lasă în faţă ascultând cu atenţie ce are de spus olandezul

    „România este o piaţă-cheie pentru Naspers, iar comerţul online este unul dintre sectoarele cu cea mai rapidă creştere din regiune în următorii ani. Business românesc, lider în e-commerce, creat şi condus de o echipă talentată şi dedicată, eMAG este în poziţia ideală să beneficieze de această creştere. Ne bucură faptul că putem susţine aceste planuri“, afirmă Bob van Dijk, CEO al fondului de investiţii Naspers. Acesta a precizat că rata anuală compusă de creştere (care măsoară rata anuală de recuperare a unei investiţii) a ecommerce-ului din România este evaluată de Naspers la 30% şi la 15% pe tot retailul şi că ţara noastră are şanse să devină un hub regional. „Nouă ne place să lucrăm cu antreprenori locali talentaţi care ştiu piaţa, nu vrem să fim în faţă, ci ne place să investim. România are potenţial să devină un hub regional; de fapt se află pe locul 4-5 în topul ţărilor din portofoliul nostru ca return on invested capital“, declară Van Dijk.

    Retailerul român ar putea deveni primul unicorn (companie evaluată la peste 1 miliard de dolari) de pe plan local, iar şeful Nasper este de acord, precizând pentru Ziarul Financiar că „echipa din România mai are de lucru pentru a atinge acest prag, dar compania se află pe această traiectorie“. Iulian Stanciu a avut de spus în cadrul conferinţei că anul viitor valoarea vânzărilor realizate va atinge 1 miliard de dolari, şi estimează că în 2018 eMAG va ajunge la o cifră de afaceri de 1 miliard de dolari.

    Până la acest prag, eMAG a înregistrat în 2015 o cifră de afaceri de 1,95 miliarde de lei în toate ţările unde are activităţi (România, Bulgaria, Ungaria şi Polonia), cu 56% mai mare faţă de anul precedent. Extinderea regională a fost motorul principal al dezvoltării şi a beneficiat de jumătate din totalul investiţiilor din 2015, care s-au ridicat la 48 milioane euro. În România, eMAG a avut o creştere de 28% a cifrei de afaceri, până la 1,39 miliarde de lei, care a venit pe fondul extinderii gamei de produse, a creşterii de piaţă şi a creşterii adopţiei cumpărăturilor online.

    Cu toate aceste compania nu este încă profitabilă, dar, conform reprezentanţilor companiei, profitul nu este un obiectiv pentru eMAG momentan. Bob van Dijk a spus că retailerul ar fi putut obţine profit anul trecut dacă şi-ar fi propus acest lucru. „Nu este un focus pentru moment. Investim foarte mult, ceea ce reprezintă un minus mare, iar în cazul nostru costurile vin înainte şi beneficiile după. Anul acesta avem creşteri fumoase astfel costurile vin uşor sub venituri, putem trece pe profitabilitate“, spune şi Iulian Stanciu. 30% din totalul costurilor despre care vorbeşte şeful eMAG vizează investiţiile în tehnologie. „Chiar dacă activăm în comerţ noi suntem o companie de tehnologie, iar costurile din IT, ale programatorilor, sunt destul de ridicate“, adaugă Stanciu. Asta în condiţiile în care dezvoltarea tehnologică  pentru grup este realizată în România de o echipă formată din 600 de ingineri IT, iar în următorii doi ani eMAG vrea să angajeze alţi 300 de programatori.

    „E-commerce este un model de tehnologie care salvează timp şi bani. Investim în tehnologie dezvoltată în România şi exportăm acest model în Bulgaria, Ungaria şi Polonia“, a mai spus el.

    Investiţiile realizate anul trecut de eMAG au însumat 48 de milioane de euro, iar cea mai mare parte, 24 de milioane de euro a mers către dezvoltarea regională, iar alte 18 milioane au mers pentru dezvoltarea tehnologiei eMAG. Restul banilor, 6 milioane de euro, au fost investiţi în logistică, dezvoltarea de noi categorii, a brandului, şi a angajaţilor prin programe speciale de formare. „eMAG este în prezent cel mai mare centru comercial, cu peste un milion de produse şi 17.000 de branduri. Vom investi în diversificarea categoriilor de produse, în dezvoltarea lor în profunzime şi în creşterea accelerată a platformei marketplace. Într-un an vrem să ajungem la 4.000 de magazine partenere“, precizează Iulian Stanciu.

    Pentru îmbunătăţirea timpului de livrare, eMAG vrea să crească de la 35 până la 200 numărul de de puncte de livrare în Bucureşti şi în ţară până la finalul lunii octombrie, din care 120 vor fi realizate cu Poşta Română, cu care operează, în prezent, cele 35 de spaţii. În plus, eMAG a anunţat în cadrul conferinţei în care a anunţat rezultatele financiare şi la care a participat Van Dijk, că în semptembrie lansează în Bucureşti şi serviciul de livrare în 2 ore, disponibil nonstop. Tot pentru a eficientiza procesele compania a decis să deschidă trei depozite regionale (Braşov, Cluj şi Timişoara), deşi Iulian Stanciu ar fi vrut patru „dar nu am găsit un loc destul de mare în Moldova“, unde‑şi vor depozita stocul şi a scurta perioada în care produsele ajung la clienţi, mai ales în perioadele aglomerate (noiembrie-decembrie). Şi asta pentru că, argumentează Tudor Manea, director general al eMAG, există o corelaţie între timpul de livrare şi satisfacţia clienţilor. Concret, gradul de satisfacţie al clienţilor creşte direct proporţional cu scăderea timpului de livrare, iar asta se putea observa în lunile noiembrie-decembrie 2015, când mulţumirea clineţilor a scăzut odată cu creşterea timpilor de livrare.

    În octombrie compania va lansa eMAG Labs, un centru de testare şi implementare de tehnologii noi (VR, IoT, machine learning) pentru e-commerce, unde vor lucra, pentru început, 10 ingineri români; investiţia necesară acestui proiect a fost de 500.000 de euro. Soluţiile dezvoltate de eMAG Labs vor fi folosite de Naspers la nivel global.

    Iulian Stanciu a vorbit şi despre direcţia în care îndreaptă internetul şi consumul de internet: „Foarte mulţi oameni descoperă internetul prin telefon, folosind browserul sau aplicaţii. Chiar pentru cei sub 20 de ani, browserul, e-mailul sunt învechite. Ei comunică prin aplicaţii. Este o schimbare fundamentală“, spune Stanciu, adăugând că este important, în acest context, ca şi companiile să-şi schimbe modul de a interacţiona cu clienţii. „Cine nu este pe mobile nu va avea succes. Nu vorbim doar de media, ecommerce, ci vorbim de banking, de industriile care comunică într-un fel cu clientul direct sau indirect“, afirmă Stanciu. „Magazinele offline vor exista şi în viitor, dar ele ar trebui conectate cu ce se întâmplă online. De multe ori oamenii încep călătoria de shopping în online ca apoi să ajungă şi în magazin; astfel, ele ar trebui privite ca o continuare a călătoriei, nu doar ca un spaţiu de vânzare.“ Şi dă ca exemplu faptul că tot traficul de la showroom‑ul din Crângaşi este generat de online.

    Dacă în România şi Bulgaria eMAG este cel mai mare jucător, în Ungaria mai are de luptat: se află la egalitate cu numărul unu de acolo, iar despre piaţa maghiară Iulian Stanciu spune că „există o concurenţă mare şi din partea magazinelor tradiţionale, unde sunt branduri din vest precum Tesco sau Media Markt“.

    Naspers mizează pe investiţii în companii din regiunile în curs de dezvoltare – cum este şi România -, care au un potenţial ridicat de creştere. Valoarea investiţiilor Naspers în ultimii cinci ani în România se ridică la 190 de milioane de euro, potrivit lui Bob van Dijk, dintre care în jur de 120 de milioane au mers către dezvoltarea retailerului online. Deşi şeful Naspers consideră eMAG una dintre „perlele“ grupului, compania sud-africană încasează cei mai mulţi bani din participaţia de 33‑34% din Tencent, gigantul chinez, care în opinia lui Bob van Dijk valorează peste 60 de miliarde de dolari. De fapt, 80% dintre afacerile Naspers provin din afara continentului african. Cât despre un eventual exit, şeful Naspers spune că nu ia în considerare o vânzare a eMAG, şi precizează că acţionarii sunt mulţumiţi de felul în care evoluează afacerea; ba dimpotrivă, vor o creştere şi mai mare, chiar dacă asta înseamnă, pentru moment, costuri.

  • Cum vrea o companie din România să ajungă la un miliard de dolari

    Cu un aer relaxat, cu mânecile suflecate până după cot şi statură atletică, Bob van Dijk începe conferinţa de presă printr-o prezentare a companiei; când ajunge la argumentele pentru care consideră piaţa locală bună pentru Naspers, Iulian Stanciu, aşezat pe scaun, se lasă în faţă ascultând cu atenţie ce are de spus olandezul

    „România este o piaţă-cheie pentru Naspers, iar comerţul online este unul dintre sectoarele cu cea mai rapidă creştere din regiune în următorii ani. Business românesc, lider în e-commerce, creat şi condus de o echipă talentată şi dedicată, eMAG este în poziţia ideală să beneficieze de această creştere. Ne bucură faptul că putem susţine aceste planuri“, afirmă Bob van Dijk, CEO al fondului de investiţii Naspers. Acesta a precizat că rata anuală compusă de creştere (care măsoară rata anuală de recuperare a unei investiţii) a ecommerce-ului din România este evaluată de Naspers la 30% şi la 15% pe tot retailul şi că ţara noastră are şanse să devină un hub regional. „Nouă ne place să lucrăm cu antreprenori locali talentaţi care ştiu piaţa, nu vrem să fim în faţă, ci ne place să investim. România are potenţial să devină un hub regional; de fapt se află pe locul 4-5 în topul ţărilor din portofoliul nostru ca return on invested capital“, declară Van Dijk.

    Retailerul român ar putea deveni primul unicorn (companie evaluată la peste 1 miliard de dolari) de pe plan local, iar şeful Nasper este de acord, precizând pentru Ziarul Financiar că „echipa din România mai are de lucru pentru a atinge acest prag, dar compania se află pe această traiectorie“. Iulian Stanciu a avut de spus în cadrul conferinţei că anul viitor valoarea vânzărilor realizate va atinge 1 miliard de dolari, şi estimează că în 2018 eMAG va ajunge la o cifră de afaceri de 1 miliard de dolari.

    Până la acest prag, eMAG a înregistrat în 2015 o cifră de afaceri de 1,95 miliarde de lei în toate ţările unde are activităţi (România, Bulgaria, Ungaria şi Polonia), cu 56% mai mare faţă de anul precedent. Extinderea regională a fost motorul principal al dezvoltării şi a beneficiat de jumătate din totalul investiţiilor din 2015, care s-au ridicat la 48 milioane euro. În România, eMAG a avut o creştere de 28% a cifrei de afaceri, până la 1,39 miliarde de lei, care a venit pe fondul extinderii gamei de produse, a creşterii de piaţă şi a creşterii adopţiei cumpărăturilor online.

    Cu toate aceste compania nu este încă profitabilă, dar, conform reprezentanţilor companiei, profitul nu este un obiectiv pentru eMAG momentan. Bob van Dijk a spus că retailerul ar fi putut obţine profit anul trecut dacă şi-ar fi propus acest lucru. „Nu este un focus pentru moment. Investim foarte mult, ceea ce reprezintă un minus mare, iar în cazul nostru costurile vin înainte şi beneficiile după. Anul acesta avem creşteri fumoase astfel costurile vin uşor sub venituri, putem trece pe profitabilitate“, spune şi Iulian Stanciu. 30% din totalul costurilor despre care vorbeşte şeful eMAG vizează investiţiile în tehnologie. „Chiar dacă activăm în comerţ noi suntem o companie de tehnologie, iar costurile din IT, ale programatorilor, sunt destul de ridicate“, adaugă Stanciu. Asta în condiţiile în care dezvoltarea tehnologică  pentru grup este realizată în România de o echipă formată din 600 de ingineri IT, iar în următorii doi ani eMAG vrea să angajeze alţi 300 de programatori.

    „E-commerce este un model de tehnologie care salvează timp şi bani. Investim în tehnologie dezvoltată în România şi exportăm acest model în Bulgaria, Ungaria şi Polonia“, a mai spus el.

    Investiţiile realizate anul trecut de eMAG au însumat 48 de milioane de euro, iar cea mai mare parte, 24 de milioane de euro a mers către dezvoltarea regională, iar alte 18 milioane au mers pentru dezvoltarea tehnologiei eMAG. Restul banilor, 6 milioane de euro, au fost investiţi în logistică, dezvoltarea de noi categorii, a brandului, şi a angajaţilor prin programe speciale de formare. „eMAG este în prezent cel mai mare centru comercial, cu peste un milion de produse şi 17.000 de branduri. Vom investi în diversificarea categoriilor de produse, în dezvoltarea lor în profunzime şi în creşterea accelerată a platformei marketplace. Într-un an vrem să ajungem la 4.000 de magazine partenere“, precizează Iulian Stanciu.

    Pentru îmbunătăţirea timpului de livrare, eMAG vrea să crească de la 35 până la 200 numărul de de puncte de livrare în Bucureşti şi în ţară până la finalul lunii octombrie, din care 120 vor fi realizate cu Poşta Română, cu care operează, în prezent, cele 35 de spaţii. În plus, eMAG a anunţat în cadrul conferinţei în care a anunţat rezultatele financiare şi la care a participat Van Dijk, că în semptembrie lansează în Bucureşti şi serviciul de livrare în 2 ore, disponibil nonstop. Tot pentru a eficientiza procesele compania a decis să deschidă trei depozite regionale (Braşov, Cluj şi Timişoara), deşi Iulian Stanciu ar fi vrut patru „dar nu am găsit un loc destul de mare în Moldova“, unde‑şi vor depozita stocul şi a scurta perioada în care produsele ajung la clienţi, mai ales în perioadele aglomerate (noiembrie-decembrie). Şi asta pentru că, argumentează Tudor Manea, director general al eMAG, există o corelaţie între timpul de livrare şi satisfacţia clienţilor. Concret, gradul de satisfacţie al clienţilor creşte direct proporţional cu scăderea timpului de livrare, iar asta se putea observa în lunile noiembrie-decembrie 2015, când mulţumirea clineţilor a scăzut odată cu creşterea timpilor de livrare.

    În octombrie compania va lansa eMAG Labs, un centru de testare şi implementare de tehnologii noi (VR, IoT, machine learning) pentru e-commerce, unde vor lucra, pentru început, 10 ingineri români; investiţia necesară acestui proiect a fost de 500.000 de euro. Soluţiile dezvoltate de eMAG Labs vor fi folosite de Naspers la nivel global.

    Iulian Stanciu a vorbit şi despre direcţia în care îndreaptă internetul şi consumul de internet: „Foarte mulţi oameni descoperă internetul prin telefon, folosind browserul sau aplicaţii. Chiar pentru cei sub 20 de ani, browserul, e-mailul sunt învechite. Ei comunică prin aplicaţii. Este o schimbare fundamentală“, spune Stanciu, adăugând că este important, în acest context, ca şi companiile să-şi schimbe modul de a interacţiona cu clienţii. „Cine nu este pe mobile nu va avea succes. Nu vorbim doar de media, ecommerce, ci vorbim de banking, de industriile care comunică într-un fel cu clientul direct sau indirect“, afirmă Stanciu. „Magazinele offline vor exista şi în viitor, dar ele ar trebui conectate cu ce se întâmplă online. De multe ori oamenii încep călătoria de shopping în online ca apoi să ajungă şi în magazin; astfel, ele ar trebui privite ca o continuare a călătoriei, nu doar ca un spaţiu de vânzare.“ Şi dă ca exemplu faptul că tot traficul de la showroom‑ul din Crângaşi este generat de online.

    Dacă în România şi Bulgaria eMAG este cel mai mare jucător, în Ungaria mai are de luptat: se află la egalitate cu numărul unu de acolo, iar despre piaţa maghiară Iulian Stanciu spune că „există o concurenţă mare şi din partea magazinelor tradiţionale, unde sunt branduri din vest precum Tesco sau Media Markt“.

    Naspers mizează pe investiţii în companii din regiunile în curs de dezvoltare – cum este şi România -, care au un potenţial ridicat de creştere. Valoarea investiţiilor Naspers în ultimii cinci ani în România se ridică la 190 de milioane de euro, potrivit lui Bob van Dijk, dintre care în jur de 120 de milioane au mers către dezvoltarea retailerului online. Deşi şeful Naspers consideră eMAG una dintre „perlele“ grupului, compania sud-africană încasează cei mai mulţi bani din participaţia de 33‑34% din Tencent, gigantul chinez, care în opinia lui Bob van Dijk valorează peste 60 de miliarde de dolari. De fapt, 80% dintre afacerile Naspers provin din afara continentului african. Cât despre un eventual exit, şeful Naspers spune că nu ia în considerare o vânzare a eMAG, şi precizează că acţionarii sunt mulţumiţi de felul în care evoluează afacerea; ba dimpotrivă, vor o creştere şi mai mare, chiar dacă asta înseamnă, pentru moment, costuri.

  • Fondul de investiţii 3TS Catalyst va investi 0,7 mil. euro în platforma de recrutare Smartdreamers

    Fondul de investiţii 3TS Catalyst va investi 0,7 mil. euro în platforma de recrutare Smartdreamers, fondurile urmând să fie utilizate pentru expansiunea businessului în România, Ungaria şi pe alte pieţe din regiune, a declarat în cadrul unei conferinţe Marius Ghenea, investment director în cadrul fondului.

    “Această rundă de investiţie, care vine după alte două realizate de către business angels, ne permite să accelerăm dezvoltarea afacerii”, a declarat Adrian Daniel Cernat, CEO al Smartdreamers.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Oamenii din spatele unei afaceri de 69 de miliarde de dolari. Cine este românca care se află printre ei

    Travis Kalanick este imaginea Uber, dar el nu a construit compania de unul singur. Precum oricare manager bun, Kalanick se bazează foarte mult pe echipa lui pentru a trece peste toate provocările care vin cu expansiunea globală şi legislaţia din diferitele ţări unde activează. Business Insider a alcătuit o listă cu cei mai importanţi oameni din cadrul companiei, iar noi am adăugat la această listă şi pe Nicoleta Schroeder, cea care conduce operaţiunile locale ale platformei de tehnologie Uber. În prezent compania este evaluată la 69 de miliarde de dolari.

    Jeff Jones este noul preşedinte la Uber. Acesta a fost “furat” de la Target de către Kalanick pentru a deveni preşedintele Uber, cu responsabilităţi asupra operaţiunilor, marketing şi customer support. Când Travis l-a întrebat pe Jeff Jones cum s-a descurcat în timpul unui discurs TED Talk, Jones i-a dat nota -B spunând că mai are de lucrat la anumite aspecte. Probabil asta l-a impresionat pe Kalanick care l-a angajat mai târziu.

    Ryan Graves a fost primul angajat al Uber şi primul CEO. Graves a ocupat poziţia de CEO din februarie 2010 până în decembrie 2010. Acesta a condus expansiunea internaţională şi creşterea companiei. Acum este antreprenor şi constructor în cadrul Uber şi se ocupă de proiectele speciale ale companiei de ridesharing.

    Austin Geidt se ocupă de extinderea Uber pe glob
    Ea plănuieşte în ce oraşe compania şi cum trebuie tratată extinderea. A fost al patrulea angajat al companiei şi l-a vremea respectivă se lupta cu dependenţa de droguri. “Sunt foarte mândră de ceea ce am făcut la Uber şi de echipa mea, dar sunt mai mândră de faptul că am reuşit să renunţ la droguri”

    Thuan Pham se asigură că aplicaţia funţionează fără cusur

    Pham este CTO (chief technology office) al Uber şi se ocupă de platforma tehnologică a companiei. A început cu o echipă de 40 de oameni, acum are în subordine peste 1200 de ingineri IT.

    Ed Baker este o vedetă în devenire în cadrul echipei şi are un singur obiectiv: creşterea

    Dacă Uber vrea să devină o companie cu adevărat global va trebui să crească foarte mult şi să o facă bine. Baker s-a ocupat de extinderea Facebook înainte de a veni la Uber în 2013.

    Joe Sullivan este un fost angajat la Facebook şi se ocupă de securitatea şoferilor şi a pasagerilor

    Joe Sullivan este chief security officer şi toate eforturile lui se îndreaptă către menţinerea şoferilor, a coletelor şi a pasagerilor Uber în siguranţă. Şi-a început cariera ca avocat ce se ocupa de cazuri legate de cybersecurity, apoi a început să lucreze cu companii de tehnologie. A început cu eBay apoi a petrecut 8 ani la Facebook şi din aprilie lucrează la Uber

    Emil Michael vrea ca partea de business să funcţioneze

    Michael se ocupă de creşterea business-ului şi cel mai recent eforturile lui s-au îndreptat către creşterea business-ului în China şi încheierea parteneriatului cu Baidu, echivalentul Uber în China.

    Anthony Levandowski este responsabil pentru construirea automobilelor autonome

    Levandowski era interesat de construirea automobilelor fără şofer de dinainte de a veni la Uber. A început cu un Ghostrider, un startup care cerceta construirea unor motociclete fără şofer, apoi a trecut la Google de unde a plecat pentru a fonda Otto, un start-up ce se ocupa de construirea unui software care transformă camioanele obişnuite în unele autonome.  Recent, Otto a fost achiziţionat de către Uber pentru a-şi mări eforturile în departamentul maşinilor fără şofer. Mai mult, Uber s-ar putea folosi de cunoştiinţele lui Levandowski pentru a intra şi în domeniul camioanelor autonome.

    Jason Droege se ocupă de extinderea business-ului la mai mult decât maşini precum UberEATS, UberRush (servicii de livrare), care au plecat de la statut de experiment şi au ajuns la componente importante ale companiei.

    Salle Yoo este responsabilă de partea legislativă a companiei.


    Uber este implicată în multe scadaluri din cauza faptului că nu există un cadru legislativ bine definit pentru funcţionarea serviciului de ridesharing. Yoo a intrat în echipă în urmă cu trei ani şi a crescut echipa de legal a companiei cu până la 120 de angajaţi.

    Rachel Whetstone este responsabilă pentru mesajele şi comunicarea companiei


    Relaţiile cu publicul sunt o componentă foarte importantă pentru orice companie, mai ales pentru una care se adresează consumatorilor, iar în cazul Uber şi mai important, având în vedere obstacolele legislative de care s-a lovit în mai multe ţări de pe glob.

    Uber a devenit una dintre cele mai valoaroase companii de tehnologie din lume, iar Gautam Gupta este responsabil pentru finanţele Uber

    Uber nu a avut un CFO de vreun an şi jumătate, după ce a plecat Brent Callinnicos, dar de finanţe s-a ocupat mâna dreaptă a lui Callinicos, Gautam

    Brian McClendon, fost angajat Google, este responsabil de dezvoltarea navigaţiei şi hărţilor pentru maşinile autonome.

    McClendon a fost implicat în creaţia Google Maps şi Google Earth, iar după 10 ani petrecuţi în cadrul companiei din Mountain View, acesta a decis să meargă la Uber şi să ajute la dezvoltarea sistemului pentru automobilele fără şofer.

    Nicoleta Schroeder se ocupă de operaţiunile Uber în România

    Schroeder a studiat Management şi Studii Economice la Universitatea Clark din Worcester, Massachusetts şi a
    urmat şi are un MBA la Carnegie Mellon – Tepper School of Business. Şi-a început cariera în consultanţă şi fi nanţe, lucrând în Statele Unite ale Americii pentru Accenture şi John Hancock Financial Service. Imediat după absolvirea MBA-ului, a revenit în ţară, deşi primise oferte de muncă în SUA şi Londra. A pus aici bazele şi a condus timp de patru ani primul lanţ de magazine care vând iaurt îngheţat din România, ce a crescut de la o echipă de patru angajaţi, la una formată din 30 de oameni şi magazine în toate marile oraşe din România.

     

     

     

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 5 septembrie 2016

    COVER STORY:  Emmanuelle Valentin-Fouchs se descrie drept o „cetăţeană a lumii” de origine franceză şi se declară un promotor hotărât şi vocal al României, ţară care i-a adus mai multe surprize plăcute decât se aştepta. De la finalul anului trecut a preluat conducerea filialei locale a Sanofi, unul dintre cei mai mari jucători din domeniul farma din România. Consideră că mediul de afaceri local, în care a aterizat, oferă provocări, în ciuda controverselor care fierb în piaţă şi luând în calcul toate plusurile şi minusurile întâlnite aici. 
     
    ASIGURĂRI: Ce înseamnă România pentru olandezii de la NN

     

    RESURSE UMANE: Legătura dintre profitul companiei şi stresul angajaţilor

     

    SPECIAL: Legătura dintre Rolling Stones, cai morţi şi schimbările din Polonia

    STRATEGIE: Drumul spre 1 miliard de dolari

     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.

     

  • Oamenii din spatele unei afaceri de 69 de miliarde de dolari. Cine este românca care se află printre ei

    Travis Kalanick este imaginea Uber, dar el nu a construit compania de unul singur. Precum oricare manager bun, Kalanick se bazează foarte mult pe echipa lui pentru a trece peste toate provocările care vin cu expansiunea globală şi legislaţia din diferitele ţări unde activează. Business Insider a alcătuit o listă cu cei mai importanţi oameni din cadrul companiei, iar noi am adăugat la această listă şi pe Nicoleta Schroeder, cea care conduce operaţiunile locale ale platformei de tehnologie Uber. În prezent compania este evaluată la 69 de miliarde de dolari.

    Jeff Jones este noul preşedinte la Uber. Acesta a fost “furat” de la Target de către Kalanick pentru a deveni preşedintele Uber, cu responsabilităţi asupra operaţiunilor, marketing şi customer support. Când Travis l-a întrebat pe Jeff Jones cum s-a descurcat în timpul unui discurs TED Talk, Jones i-a dat nota -B spunând că mai are de lucrat la anumite aspecte. Probabil asta l-a impresionat pe Kalanick care l-a angajat mai târziu.

    Ryan Graves a fost primul angajat al Uber şi primul CEO. Graves a ocupat poziţia de CEO din februarie 2010 până în decembrie 2010. Acesta a condus expansiunea internaţională şi creşterea companiei. Acum este antreprenor şi constructor în cadrul Uber şi se ocupă de proiectele speciale ale companiei de ridesharing.

    Austin Geidt se ocupă de extinderea Uber pe glob
    Ea plănuieşte în ce oraşe compania şi cum trebuie tratată extinderea. A fost al patrulea angajat al companiei şi l-a vremea respectivă se lupta cu dependenţa de droguri. “Sunt foarte mândră de ceea ce am făcut la Uber şi de echipa mea, dar sunt mai mândră de faptul că am reuşit să renunţ la droguri”

    Thuan Pham se asigură că aplicaţia funţionează fără cusur

    Pham este CTO (chief technology office) al Uber şi se ocupă de platforma tehnologică a companiei. A început cu o echipă de 40 de oameni, acum are în subordine peste 1200 de ingineri IT.

    Ed Baker este o vedetă în devenire în cadrul echipei şi are un singur obiectiv: creşterea

    Dacă Uber vrea să devină o companie cu adevărat global va trebui să crească foarte mult şi să o facă bine. Baker s-a ocupat de extinderea Facebook înainte de a veni la Uber în 2013.

    Joe Sullivan este un fost angajat la Facebook şi se ocupă de securitatea şoferilor şi a pasagerilor

    Joe Sullivan este chief security officer şi toate eforturile lui se îndreaptă către menţinerea şoferilor, a coletelor şi a pasagerilor Uber în siguranţă. Şi-a început cariera ca avocat ce se ocupa de cazuri legate de cybersecurity, apoi a început să lucreze cu companii de tehnologie. A început cu eBay apoi a petrecut 8 ani la Facebook şi din aprilie lucrează la Uber

    Emil Michael vrea ca partea de business să funcţioneze

    Michael se ocupă de creşterea business-ului şi cel mai recent eforturile lui s-au îndreptat către creşterea business-ului în China şi încheierea parteneriatului cu Baidu, echivalentul Uber în China.

    Anthony Levandowski este responsabil pentru construirea automobilelor autonome

    Levandowski era interesat de construirea automobilelor fără şofer de dinainte de a veni la Uber. A început cu un Ghostrider, un startup care cerceta construirea unor motociclete fără şofer, apoi a trecut la Google de unde a plecat pentru a fonda Otto, un start-up ce se ocupa de construirea unui software care transformă camioanele obişnuite în unele autonome.  Recent, Otto a fost achiziţionat de către Uber pentru a-şi mări eforturile în departamentul maşinilor fără şofer. Mai mult, Uber s-ar putea folosi de cunoştiinţele lui Levandowski pentru a intra şi în domeniul camioanelor autonome.

    Jason Droege se ocupă de extinderea business-ului la mai mult decât maşini precum UberEATS, UberRush (servicii de livrare), care au plecat de la statut de experiment şi au ajuns la componente importante ale companiei.

    Salle Yoo este responsabilă de partea legislativă a companiei.


    Uber este implicată în multe scadaluri din cauza faptului că nu există un cadru legislativ bine definit pentru funcţionarea serviciului de ridesharing. Yoo a intrat în echipă în urmă cu trei ani şi a crescut echipa de legal a companiei cu până la 120 de angajaţi.

    Rachel Whetstone este responsabilă pentru mesajele şi comunicarea companiei


    Relaţiile cu publicul sunt o componentă foarte importantă pentru orice companie, mai ales pentru una care se adresează consumatorilor, iar în cazul Uber şi mai important, având în vedere obstacolele legislative de care s-a lovit în mai multe ţări de pe glob.

    Uber a devenit una dintre cele mai valoaroase companii de tehnologie din lume, iar Gautam Gupta este responsabil pentru finanţele Uber

    Uber nu a avut un CFO de vreun an şi jumătate, după ce a plecat Brent Callinnicos, dar de finanţe s-a ocupat mâna dreaptă a lui Callinicos, Gautam

    Brian McClendon, fost angajat Google, este responsabil de dezvoltarea navigaţiei şi hărţilor pentru maşinile autonome.

    McClendon a fost implicat în creaţia Google Maps şi Google Earth, iar după 10 ani petrecuţi în cadrul companiei din Mountain View, acesta a decis să meargă la Uber şi să ajute la dezvoltarea sistemului pentru automobilele fără şofer.

    Nicoleta Schroeder se ocupă de operaţiunile Uber în România

    Schroeder a studiat Management şi Studii Economice la Universitatea Clark din Worcester, Massachusetts şi a
    urmat şi are un MBA la Carnegie Mellon – Tepper School of Business. Şi-a început cariera în consultanţă şi fi nanţe, lucrând în Statele Unite ale Americii pentru Accenture şi John Hancock Financial Service. Imediat după absolvirea MBA-ului, a revenit în ţară, deşi primise oferte de muncă în SUA şi Londra. A pus aici bazele şi a condus timp de patru ani primul lanţ de magazine care vând iaurt îngheţat din România, ce a crescut de la o echipă de patru angajaţi, la una formată din 30 de oameni şi magazine în toate marile oraşe din România.

     

     

     

  • De ce pentru a deveni o femeie de afaceri de succes trebuie să-ţi vopseşti părul blond

    Nu este o glumă. Dacă vrei să ai succes în afaceri poţi avea ce culoare vrei la păr, însă dacă vrei să obţii o poziţie de top (CEO) într-o companie sau organizaţie importantă atunci ar trebui să-ţi vopseşti părul blond, asta dacă nu ai părul blond deja, relatează Inc.

    Statisticiile nu mint. Doar 2% din populaţia globului are părul blond. 35% dintre femeile ce ocupă poziţii de senator sunt blonde şi 48% dintre femeile CEO din topul S&P 500 sunt blonde.

    Aceste date provin dintr-o cercetare realizată de Jennifer Berdahl şi Natalya Alonso, profesoare la Universitatea Birtish Columbia’s Sauder School of Business. De asemenea, majoritatea femeilor preşedinte ale universităţilor sunt blonde. “A devenit evident pentru mine la o conferinţă la Harvard Business School unde majoritatea speakerilor femei erau blonde”, a scris Berdahl.

    Mai mult, prima femeie care a devenit judecător în Curtea Supremă de Justiţie din SUA? Blondă. Prima candidată la preşedinţie Statelor Unite? Blondă. Totuşi această atracţie pentru blond nu se extinde şi în rândul bărbaţilor (doar 2% dintre managerii din S&P 500 sunt blonzi)

    Ceea ce este interesant este că trăim într-o societate care percepe blondele drept prietenoase şi atractive, dar mai puţin inteligente sau competente decât brunetele.

    Atunci de ce ar trebui ca o femeie să-şi vopesască părul blond pentru a obţine o poziţie de conducere?

    Femeile sunt prinse într-un stereotip: dacă sunt prietenoase şi înţelegătoare ca lider atunci nu sunt respectate de angajaţi, iar dacă sunt autoritare sunt percepute ca fiind rele. Aşadar, se pare că pentru a avea succes într-o poziţie de lidership o femeie trebuie să fie autoritară, însă faptul că este blondă le schimbă percepţia angajaţilor care cred că de fapt este prietenoasă şi nu prea inteligentă.

    Pentru a testa acest lucru, cele două profesoare, au organizat un studiu în care au rugat 100 de bărbaţi să se uite la mai multe fotografii ale unor femei, blonde şi brunete şi să le noteze în funcţie de cât de atractive sunt,  în funcţie de competenţă sau independeţă. Factorul de atractivitate a rămas la fel indiferent de culoarea părului însă femeile brunete li s-au părut bărbaţiilor ca fiind mai competente, independente decât blondele.

    La fel de interesant este şi faptul că atunci când pozelor li s-au ataşat mesaje precum: “Angajaţii mei ştiu cine e şefu” brunetele au primit critici mai dure, pe când blondele au fost văzute ca fiind mai calde şi mai atrăgătoare.  “Dacă o femeie îşi schimbă culoarea părului din blond în brunet atunci ea este văzută ca fiind o femeie rea (bitchy)”.

    “Dacă o femeie alege să-şi vopsească părul blond atunci există o strategie în spate. Dacă ambalajul este feminin, atrăgător, copilăresc atunci poţi adopta un comportament mai autoritar, mai masculin”, a mai spus Berdahl