BusinessMagazin

Tag: CEO

  • O companie aeriană vine cu cele mai ieftine bilete din Europa către America. Cât o să coste un bilet

    Compania, care este al treilea cel mai important operator low-cost la nivel european potrivit Bloomberg, îşi va creşte capacitatea aeronavelor cu 30 de procente –  decizie care, potrivit specialiştilor publicaţiei, este riscantă; nu există o garanţie că operarea rutelor de lung curier vor avea succes, mai ales dacă va exista o contraofensivă din partea competitorilor.
     
    În 2012, compania a plasat cea mai mare comandă de aeronave – 200 de avioane Airbus şi Boeing; cu un preţ de listă de 21,5 miliarde de dolari, valoare care era de 50 de ori mai mare decât capitalizarea de piaţă a Norwegian de la momentul respectiv. În prezent, în contextul în care compania  încearcă să ”creeze turbulenţe” pe piaţa curselor de lung curier low cost, vrea să îşi tripleze numărul de aeronave Boeing 787 până în 2018. Anul acesta, cheltuielile de capital ale Norwegian vor ajunge la aproximativ 1,8 miliarde de dolari.

    Costurile per unitate pentru Norwegian sunt mai mici decât ale oricărui operator tradiţional; totodată, taxele plătite la aeroporturile folosite vor fi mai mici, aspecte care ajută prin comparare cu operatorii aerieni tradiţonali. Totuşi, rămâne sub semnul întrebării dacă veniturile Norwegian vor justifica investiţiile semnificative în această direcţie – recrutarea de piloţi, de pildă şi antrenarea personalului navigant sunt o componentă din acestea – astfel că Barclays previzionează profituri scăzute, de o singură cifră, pentru companie în viitor.

    Totuşi, dacă cerea de călătorii va scădea, în contextul unei recesiuni de pildă sau a creşterii preţului combustibilului, Norwegian ar putea să aibă o probleme. Nivelul de îndatorare va atinge cote uriaşe, în contextul în care în următorii doi ani compania va primi livrări de mai multe aeronave.

    Rivali precum International Airlines Group SA au anunţat propriile servicii transatlantice la costuri reduse.

     

  • Ariston Therme Group a avut anul trecut afaceri de 1,43 miliarde de euro

    Compania de echipamente de încălzire şi producere a apei calde menajere Ariston Thermo Group a anunţat rezultatele financiare raportate anul trecut şi, de asemenea, inaugurarea centrului de cercetare şi dezvoltare Ariston Thermo Innovative Technologies. Astfel, în anul financiar încheiat, grupul a raportat venituri egale cu cele înregistrate în 2015, de 1,43 milioane de euro, în ciuda unui impact negativ raportat de ratele de schimb valutar, de 2%, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei. De asemenea, EBITDA ajustat a ajuns la 178 milioane de euro, în avans cu 2,6%  faţă de anul anterior. Pe de altă parte, EBIT s-a situat la 128 milioane de euro, în creştere cu 8,8%. Şi profitul s-a îmbunătăţit cu 3,8%, faţă de 2015, ajungând astfel la 83 milioane de euro.

    De asemenea, la finalul anului, poziţia financiară netă pozitivă a fost de 30 de milioane de euro, în creştere cu 23 de milioane de euro, faţă de 7 milioane de euro, cât a fost raportată în 2015. În plus, cash flow-ul operaţional a fost unul pozitiv.

    În 2016, valoarea investiţiilor Ariston Thermo în dezvoltare şi cercetare a ajuns la 69 milioane de euro în 2016 (201 milioane de euro în 3 ani, perioada 2014 – 2016). Potrivit reprezentanţilor companiei, o atenţie deosebită a fost acordată inovării în produse şi servicii, prin investiţii în soluţii cu un grad ridicat de eficienţă, ce folosesc energii regenerabile, şi prin dezvoltarea de aplicaţii şi servicii interconectate.

    Tot anul trecut, Ariston Thermo a finalizat achiziţia a 79% din cadrul companiei NY Thermal Inc., ce deţine brandul NTI, lider în America de Nord pe piaţa de centrale termice murale în condensare şi de pardoseală, atât cu funcţionare pe gaz, cât şi pe combustibil lichid, domestice sau comerciale. Compania, cu sediul central în Saint John, Canada, are 120 de angajaţi şi două unităţi de producţie, cât şi o cifră de afaceri de 32 milioane de euro în 2016. Achiziţia reprezintă o importantă oportunitate pentru Ariston Thermo de a intra pe piaţa nord-americană şi de a-şi întări prezenţa la nivel internaţional.  

    Pentru 2017, Ariston Thermo şi-a setat obiectivul de a continua creşterea la nivel global, atât pe pieţele unde grupul este deja prezent, cât şi prin explorarea de noi pieţe.

    Începutul acestui an a fost marcat şi de preluarea de către Laurent Jacquemin a poziţiei de CEO al Grupului, începând cu finalul lunii martie. Cu o experienţă de 25 de ani în cadrul companiei, acesta s-a făcut remarcat ca lider cu valori solide, capabil să realizeze schimbări importante şi să contribuie la dezvoltarea Grupului, fiind un adevărat suport pentru creşterea companiei atât la nivel de rezultate, cât şi raportat la calitate.

    În ceea ce îl priveşte pe Leonardo Senni, cel care a deţinut funcţia de CEO în ultimii trei ani, asigurând consolidarea poziţiei de lider a Ariston Thermo Group, cât şi creşterile raportate de companie, acesta va ocupa poziţia de Managing Director în cadrul Merloni Holding.

    „2016 a creat premise solide pentru continuarea trendului de creştere. Anul s-a încheiat cu rezultate pozitive, cu o îmbunătăţire continuă a produselor noastre, a serviciilor şi a proceselor, dar şi a prezenţei Ariston Thermo la nivel internaţional”, a declarat Paolo Merloni, Preşedinte Ariston Thermo. El a subliniat, de asemenea, că oamenii, inovaţia şi eficienţa sunt pilonii strategiei Grupului şi principalele aspecte în care trebuie investit. În mod particular,  Ariston Thermo Innovative Technologies va juca un rol cheie în poziţia competitivă a companiei în ceea ce priveşte dezvoltarea de tehnologii avansate, consolidând poziţia Grupului în piaţa globală de profil.

    „Numirea lui Laurent Jacquemin ca CEO al Ariston Thermo confirmă angajamentul privind valorificarea talentelor şi garantează creşterea Grupului, asigurând oportunităţile viitoare privind plus valoarea adusă acţionarilor”, a încheiat Paolo Merloni. Ariston Thermo România este filiala locală a companiei italiene Ariston Thermo Group, unul dintre liderii internaţional în producţia şi furnizarea unei game complete de echipamente şi servicii destinate încălzirii şi producerii de apă caldă menajeră. Angajamentul Ariston Thermo privind eficienţa energetică este exprimat prin lansarea constantă de noi soluţii bazate pe surse regenerabile de energie, cum ar fi sistemele solare şi pompele de căldură, precum şi prin îmbunătăţirea eficienţei produselor tradiţionale (boilere sau centrale termice), dar şi prin investiţiile în noi proiecte.Portofoliul de produse Ariston Thermo România este compus din centrale termice murale şi de pardoseală, convenţionale şi în condensare sub brandurile Ariston, Chaffoteaux şi Rendamax, boilere electrice şi indirecte, instanturi pe gaz, aparate de aer condiţionat şi panouri solare.

  • De ce pentru a deveni o femeie de afaceri de succes trebuie să-ţi vopseşti părul blond

    Nu este o glumă. Dacă vrei să ai succes în afaceri poţi avea ce culoare vrei la păr, însă dacă vrei să obţii o poziţie de top (CEO) într-o companie sau organizaţie importantă atunci ar trebui să-ţi vopseşti părul blond, asta dacă nu ai părul blond deja, relatează Inc.

    Statisticiile nu mint. Doar 2% din populaţia globului are părul blond. 35% dintre femeile ce ocupă poziţii de senator sunt blonde şi 48% dintre femeile CEO din topul S&P 500 sunt blonde.

    Aceste date provin dintr-o cercetare realizată de Jennifer Berdahl şi Natalya Alonso, profesoare la Universitatea Birtish Columbia’s Sauder School of Business. De asemenea, majoritatea femeilor preşedinte ale universităţilor sunt blonde. “A devenit evident pentru mine la o conferinţă la Harvard Business School unde majoritatea speakerilor femei erau blonde”, a scris Berdahl.

    Mai mult, prima femeie care a devenit judecător în Curtea Supremă de Justiţie din SUA? Blondă. Prima candidată la preşedinţie Statelor Unite? Blondă. Totuşi această atracţie pentru blond nu se extinde şi în rândul bărbaţilor (doar 2% dintre managerii din S&P 500 sunt blonzi)

    Ceea ce este interesant este că trăim într-o societate care percepe blondele drept prietenoase şi atractive, dar mai puţin inteligente sau competente decât brunetele.

    Atunci de ce ar trebui ca o femeie să-şi vopesască părul blond pentru a obţine o poziţie de conducere?

    Femeile sunt prinse într-un stereotip: dacă sunt prietenoase şi înţelegătoare ca lider atunci nu sunt respectate de angajaţi, iar dacă sunt autoritare sunt percepute ca fiind rele. Aşadar, se pare că pentru a avea succes într-o poziţie de lidership o femeie trebuie să fie autoritară, însă faptul că este blondă le schimbă percepţia angajaţilor care cred că de fapt este prietenoasă şi nu prea inteligentă.

    Pentru a testa acest lucru, cele două profesoare, au organizat un studiu în care au rugat 100 de bărbaţi să se uite la mai multe fotografii ale unor femei, blonde şi brunete şi să le noteze în funcţie de cât de atractive sunt,  în funcţie de competenţă sau independeţă. Factorul de atractivitate a rămas la fel indiferent de culoarea părului însă femeile brunete li s-au părut bărbaţiilor ca fiind mai competente, independente decât blondele.

    La fel de interesant este şi faptul că atunci când pozelor li s-au ataşat mesaje precum: “Angajaţii mei ştiu cine e şefu” brunetele au primit critici mai dure, pe când blondele au fost văzute ca fiind mai calde şi mai atrăgătoare.  “Dacă o femeie îşi schimbă culoarea părului din blond în brunet atunci ea este văzută ca fiind o femeie rea (bitchy)”.

    “Dacă o femeie alege să-şi vopsească părul blond atunci există o strategie în spate. Dacă ambalajul este feminin, atrăgător, copilăresc atunci poţi adopta un comportament mai autoritar, mai masculin”, a mai spus Berdahl

     

  • Povestea unuia dintre cei mai vechi bancheri din România, care a transformat o casă de economii pe stil vechi într-o bancă universală modernă

    Numele lui se leagă de ani buni cu cel al CEC Bank, a şasea bancă din sistem în 2015 în funcţie de active; conduce instituţia financiară din 2007.

    Licenţiat în matematică la Universitatea din Bucureşti (1972) şi în economie la Academia de Studii Economice Bucureşti (1981), doctor în economie (2000), Gheţea şi-a început cariera la Centrul de Calcul al Sistemului Financiar Bancar, unde a lucrat la proiectul de automatizare pentru Banca Română de Comerţ Exterior (BRCE), la care s-a şi transferat în scurt timp.

    În 1997, Radu Gheţea a fost ales ca membru în Consiliul de Administraţie al Asociaţiei Române a Băncilor (ARB), iar în 2000 a fost ales preşedinte – funcţie pe care a deţinut-o până în mai 2015, când a fost numit preşedinte de onoare.

  • Povestea omului care conduce societatea ce deţine în România pachete minoritare şi majoritare de acţiuni în sute de companii

    A absolvit Politehnica Bucureşti, Facultatea de Transporturi, după care a lucrat timp de opt ani la Automobile Dacia. Cariera lui s-a schimbat însă complet în 1992, când s-a angajat ca referent în cadrul BNR, unde a participat inclusiv la operaţiunile de pregătire a înfiinţării Bursei de Valori Bucureşti.

    În 1994 a fost recrutat pentru şefia operaţiunilor locale ale fondului american de investiţii New Century Holdings (NCH). În acelaşi an a devenit administratorul şi preşedintele firmei de brokeraj Active International, pentru ca un an mai târziu să-şi înceapă primul mandat de secretar general al Comitetului BVB.

    În prezent, NCH deţine în România pachete minoritare şi majoritare de acţiuni în sute de companii din industrie, servicii, imobiliare şi servicii financiare.

  • Povestea unuia dintre cei mai vechi bancheri din România, care a transformat o casă de economii pe stil vechi într-o bancă universală modernă

    Numele lui se leagă de ani buni cu cel al CEC Bank, a şasea bancă din sistem în 2015 în funcţie de active; conduce instituţia financiară din 2007.

    Licenţiat în matematică la Universitatea din Bucureşti (1972) şi în economie la Academia de Studii Economice Bucureşti (1981), doctor în economie (2000), Gheţea şi-a început cariera la Centrul de Calcul al Sistemului Financiar Bancar, unde a lucrat la proiectul de automatizare pentru Banca Română de Comerţ Exterior (BRCE), la care s-a şi transferat în scurt timp.

    În 1997, Radu Gheţea a fost ales ca membru în Consiliul de Administraţie al Asociaţiei Române a Băncilor (ARB), iar în 2000 a fost ales preşedinte – funcţie pe care a deţinut-o până în mai 2015, când a fost numit preşedinte de onoare.

  • Povestea omului care conduce societatea ce deţine în România pachete minoritare şi majoritare de acţiuni în sute de companii

    A absolvit Politehnica Bucureşti, Facultatea de Transporturi, după care a lucrat timp de opt ani la Automobile Dacia. Cariera lui s-a schimbat însă complet în 1992, când s-a angajat ca referent în cadrul BNR, unde a participat inclusiv la operaţiunile de pregătire a înfiinţării Bursei de Valori Bucureşti.

    În 1994 a fost recrutat pentru şefia operaţiunilor locale ale fondului american de investiţii New Century Holdings (NCH). În acelaşi an a devenit administratorul şi preşedintele firmei de brokeraj Active International, pentru ca un an mai târziu să-şi înceapă primul mandat de secretar general al Comitetului BVB.

    În prezent, NCH deţine în România pachete minoritare şi majoritare de acţiuni în sute de companii din industrie, servicii, imobiliare şi servicii financiare.

  • Noua eră CEZ în România

    „Poate nu este «din cărţi», dar cred în continuare că una dintre valorile de bază ar trebui să fie distracţia; eu cred că oamenii ar trebui să se bucure, ne petrecem o perioadă importantă a vieţii la muncă şi nu cred că ar trebui să fie plictisitor”, descrie, la întrebarea publicului de la Meet the CEO, una dintre valorile după care se ghidează în carieră Martin Zmelik, executivul de origine cehă care conduce grupul CEZ în România. Aceasta se leagă şi de menţinerea armoniei din interiorul companiei, mai ales în contextul în care, în domeniul pe care activează, de multe ori aceasta nu se regăseşte în afara companiei. „Suntem totuşi o corporaţie, astfel că este uşor de spus, greu de implementat. Dar am avut atât de multe provocări pe piaţă încât trebuie să limităm conflictele interne, cred că trebuie să existe o anumită armonie şi echilibru în echipă. Sunt destule provocări în afară, de ce să creezi şi unele interne; dar gândirea pozitivă este foarte importantă şi valoroasă.”

    A doua valoare pe care se bazează este dezvoltarea continuă şi constantă: „keep moving” (continuaţi să vă dezvoltaţi), dacă te opreşti din dezvoltare, rezistenţa şi calitatea muncii pe care o faci se pierd pe termen lung. „Gândeşte-te cum poţi face lucrurile mai bine ziua următoare. Discuţia nu este despre a fi cel mai bun în prezent şi să ai cele mai bune rezultate, ci este mai bine să vedem cum putem îmbunătăţi ce am realizat până acum; este, de altfel, mottoul după care se ghidează compania.” A treia valoare pe care o punctează este integritatea: „Cred că ar trebui să fii capabil să te vezi în oglindă în fiecare dimineaţă şi să îţi placă să te uiţi în ochii tăi pentru ceea ce faci, lucru care nu este uşor”.

    Martin Zmelik vorbeşte deschis audienţei de la evenimentul Meet the CEO, de altfel acesta este al doilea la care participă; executivul spune că, alături de sport, discuţiile de acest tip, cu oameni care nu fac neapărat parte din domeniul lui de activitate, îl inspiră şi reprezintă una dintre modalităţile preferate de el de petrecere a timpului liber. A precizat de la începutul evenimentului că preferă un dialog liber cu participanţii, şi nu un monolog: „în fiecare zi aici învăţ, aflu lucruri care mă inspiră”.

    Ei au acceptat provocarea, astfel că Zmelik a răspuns la toate curiozităţile auditoriului. Discursul lui dezvăluie o fire introspectivă, preocupată de autoanaliză; CEO-ul CEZ România face pauze scurte înainte de a răspunde întrebărilor diverse ce vin din partea audienţei, de la modul de funcţionare a grupului, atât în România, cât şi pe plan internaţional, până la modul în care îşi organizează agenda zilnică şi tributul plătit pentru conducerea unui business de aproximativ jumătate de miliard de euro (485 milioane de euro în 2015, cel mai recent an pentru care există informaţii financiare disponibile). Iar dacă la primul eveniment Meet the CEO la care a participat, în urmă cu aproximativ doi ani, spunea că este prea tânăr pentru a oferi 10 sfaturi de carieră tinerilor, la finalul acestei discuţii a simţit chiar nevoia să îl ofere pe al 11-lea: „Nu evitaţi luarea unei decizii, această situaţie vă va urmări”.

    Povestea CEZ pe piaţa locală a început în 2005, acelaşi an când Martin Zmelik, care la vremea aceea avea 31 de ani, decidea să accepte responsabilitatea de a coordona businessul internaţional al CEZ, cea mai mare companie de servicii energetice din Europa Centrală şi de Est. Şi-a început cariera în cadrul grupului ca manager al portofoliului internaţional al

    CEZ, astfel că la momentul achiziţiei din România era responsabil de punerea bazelor companiei şi de administraea a 15 pieţe şi

    50 de companii ale grupului în regiune, potrivit informaţiilor anterioare oferite Business Magazin. Înainte de a veni la CEZ, Zmelik a lucrat în domeniul financiar, IT şi management de proiect la Komercni Banka şi la Ceska Pojistovna (Komercni Banka este membră a Société Générale, iar Ceska Pojistovna este una dintre cele mai mari companii de asigurări din Republica Cehă). A început „cu mânecile suflecate, cu Exceluri şi numere”. Una dintre companiile în care a lucrat anterior a trecut printr-un proces de privatizare când se afla în prag de faliment. După doi ani, compania a fost salvată şi privatizată cu succes; „la vremea aceea, să ai un astfel de proiect reprezenta foarte multă adrenalină, presupunea multă muncă”. Tot de aici a pornit şi curiozitatea sa legată de activităţile internaţionale: „Am fost preluaţi de companii internaţionale, am avut o oportunitate unică prin care să înţeleg ce activităţi generează valoare şi apoi m-am alăturat unei alte industrii”.

    În România a venit în 2010, iar parte din mandatul lui Zmelik s-a suprapus peste perioada în care CEZ a luat decizia să investească 1,1 miliarde de euro în cel mai mare proiect eolian din România şi din Europa. Comunele Fântânele şi Cogealac din Constanţa aveau să ţină titlurile ziarelor din întreaga Europa; în perioada 2009-2013, proiectele eoliene au atras mai bine de 4,5 miliarde de euro în România, fiind de departe cel mai important business care a prins avânt, la propriu şi la figurat, în anii crizei. CEZ a finalizat această investiţie în 2012, dar parcul a apucat să funcţioneze doar un an, iar povestea eoliană de succes a durat puţin pentru că, la presiunea industriei, guvernul s-a văzut forţat să reducă schema de sprijin pentru a proteja locurile de muncă. Din vara anului 2013, investiţiile au îngheţat, iar de la număratul banilor făcuţi din bătaia vântului investitorii au început să contabilizeze pierderile. În 2014, de pildă, CEZ a înregistrat o pierdere de 871,6 milioane de lei din operaţiunile locale, aproape 744 de milioane de lei venind doar din reevaluarea proiectului eolian. Deşi este discret în ceea ce priveşte rezultatele recente obţinute de grupul ceh în România, spune că 2016 „a fost unul dintre cei mai buni ai companiei în România”.

    Odată cu retragerea din marile proiecte, CEZ s-a concentrat pe activitatea de bază, pe distribuţia de energie şi pe recalibrarea costurilor. Din punct de vedere operaţional, CEZ alimentează cu energie regiunea Olteniei, respectiv 1,4 milioane de consumatori, împărţiţi în şapte judeţe. Pe segmentul distribuţiei de energie electrică, compania are o cotă de piaţă de 15-17%, iar în ceea ce priveşte vânzarea de energie, cota de piaţă este de 7-8%.

    oua ediţie.

  • De ce pentru a deveni o femeie de afaceri de succes trebuie să-ţi vopseşti părul blond

    Nu este o glumă. Dacă vrei să ai succes în afaceri poţi avea ce culoare vrei la păr, însă dacă vrei să obţii o poziţie de top (CEO) într-o companie sau organizaţie importantă atunci ar trebui să-ţi vopseşti părul blond, asta dacă nu ai părul blond deja, relatează Inc.

    Statisticiile nu mint. Doar 2% din populaţia globului are părul blond. 35% dintre femeile ce ocupă poziţii de senator sunt blonde şi 48% dintre femeile CEO din topul S&P 500 sunt blonde.

    Aceste date provin dintr-o cercetare realizată de Jennifer Berdahl şi Natalya Alonso, profesoare la Universitatea Birtish Columbia’s Sauder School of Business. De asemenea, majoritatea femeilor preşedinte ale universităţilor sunt blonde. “A devenit evident pentru mine la o conferinţă la Harvard Business School unde majoritatea speakerilor femei erau blonde”, a scris Berdahl.

    Mai mult, prima femeie care a devenit judecător în Curtea Supremă de Justiţie din SUA? Blondă. Prima candidată la preşedinţie Statelor Unite? Blondă. Totuşi această atracţie pentru blond nu se extinde şi în rândul bărbaţilor (doar 2% dintre managerii din S&P 500 sunt blonzi)

    Ceea ce este interesant este că trăim într-o societate care percepe blondele drept prietenoase şi atractive, dar mai puţin inteligente sau competente decât brunetele.

    Atunci de ce ar trebui ca o femeie să-şi vopesască părul blond pentru a obţine o poziţie de conducere?

    Femeile sunt prinse într-un stereotip: dacă sunt prietenoase şi înţelegătoare ca lider atunci nu sunt respectate de angajaţi, iar dacă sunt autoritare sunt percepute ca fiind rele. Aşadar, se pare că pentru a avea succes într-o poziţie de lidership o femeie trebuie să fie autoritară, însă faptul că este blondă le schimbă percepţia angajaţilor care cred că de fapt este prietenoasă şi nu prea inteligentă.

    Pentru a testa acest lucru, cele două profesoare, au organizat un studiu în care au rugat 100 de bărbaţi să se uite la mai multe fotografii ale unor femei, blonde şi brunete şi să le noteze în funcţie de cât de atractive sunt,  în funcţie de competenţă sau independeţă. Factorul de atractivitate a rămas la fel indiferent de culoarea părului însă femeile brunete li s-au părut bărbaţiilor ca fiind mai competente, independente decât blondele.

    La fel de interesant este şi faptul că atunci când pozelor li s-au ataşat mesaje precum: “Angajaţii mei ştiu cine e şefu” brunetele au primit critici mai dure, pe când blondele au fost văzute ca fiind mai calde şi mai atrăgătoare.  “Dacă o femeie îşi schimbă culoarea părului din blond în brunet atunci ea este văzută ca fiind o femeie rea (bitchy)”.

    “Dacă o femeie alege să-şi vopsească părul blond atunci există o strategie în spate. Dacă ambalajul este feminin, atrăgător, copilăresc atunci poţi adopta un comportament mai autoritar, mai masculin”, a mai spus Berdahl

     

  • Motivul pentru care angajaţii Apple nu luau niciodată masa cu Steve Jobs: “Nimeni nu ocupa locurile de lângă el”

    CEO-ul Apple Steve Jobs a devenit cunoscut mai ales pentru exigenţele sale în materie de designul produsului şi dezvoltarea companiei. O mare parte din aceste standarde implicau convingerea angajaţilor să muncească din greu şi să fie pregătiţi în orice moment – valori pe care Jobs le lua foarte în serios, potrivit unui fost angajat citat de Business Insider.

    David Black a lucrat la Apple timp de aproape 12 ani înainte de a părăsi compania pentru a-şi înfiinţa propriul start up. Black a declarat că, deşi nu a interacţionat cu Jobs prea mult, s-a aflat în apropierea lui suficient de mult timp astfel încât să observe cum prezenţa lui influenţa angajaţii. Spre exemplu, când Jobs îşi lua prânzul pe o peluză din apropierea companiei, angajaţii îşi terminau pauza cu 15-20 minute înainte ca Jobs să intre în zonă.

    “Nimeni nu ocupa locurile de lângă el. Doar pentru că trebuia să fii pregătit pentru acel moment.”, a spus Black. Unul dintre primele lucruri pe care le înveţi la Apple este să fii pregătit să răspunzi la întrebarea “La ce lucrezi acum?”. Un exemplu în acest sens este dat de un reprezentant de vânzări care s-a întâmplat să fie în acelaşi lift cu Jobs la plecarea de la birou. Jobs l-a întrebat la ce lucreză în ziua respectivă, iar el a spus că a vândut software toată ziua. “Făcea lucruri de genul acesta pentru a vedea cum răspund oamenii. Cred că este o chestiune care ţine de putere”, a spus Black.

    Un intern care s-a aflat în aceeaşi situaţie, i-a spus lui Jobs că lucrează la QA (quality assurance) pentru un produs. Jobs l-a întrebat apoi „De ce cobori atunci? Ar trebui să urci pentru am lucra”. Internul s-a îngălbenit brusc, moment în care Jobs i-a spus că glumea.

    Un alt intern care s-a întâlnit cu Jobs în lift şi i-a spus despre proiectul la care lucru, Jobs i-a cerut să vadă proiectul chiar în acel moment, în lift. „Acesta este motivul pentru care nu voiau să împartă acelaşi spaţiu cu Steve. Erau nevoiţi să îndeplinească diverse sarcini pe loc”.