BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Gabriela Stoiţer, Bilka Steel: „Performanţele profesionale au venit în urma implicării şi muncii”

    Gabriela Stoiţer conduce, din 2014, departamentul de marketing şi comunicare al producătorului autohton de acoperişuri Bilka. Din acest rol, gestionează un buget de marketing anual de 1,5 milioane de euro şi este responsabilă de conducerea, execuţia şi comunicarea brandului Bilka, atât la nivel naţional, cât şi european, aceasta din urmă fiind una din cele mai recente provocări. Gabriela Stoiţer îşi descrie parcursul profesional ca fiind firesc, urmând paşii normali ai unei cariere în marketing şi comunicare. Este de părere că performanţele profesionale sunt strâns legate de nivelul de implicare şi de muncă: „Un om de marketing nu poate performa fără susţinerea companiei, şi până la urmă fără bugetele de marketing, oricât de multe calităţi ar avea el”, descrie Stoiţer rolul pe care îl îndeplineşte. Bugetul, strategia şi acţiunile de marketing sunt în strânsă legătură cu strategia şi acţiunile de business şi de vânzări, spune ea, astfel că şi realizările, rezultatele se reflectă în obiectivele de business şi vânzări atinse.  În atribuţiile ei intră şi susţinerea din punctul de vedere al marketingului a celor peste 500 de parteneri ai Bilka pe care îi are la nivel naţional. Planurile ei pe termen lung se leagă de dezvoltarea companiei în continuare: „Noile planuri de dezvoltare ale companiei setează premisele ca şi următorul deceniu să fie unul al creşterilor solide. Cu siguranţă Bilka va fi un jucător relevant la nivel regional şi un brand cu relevanţă la nivel european, cu fabrici în Uniunea Europeană, dar şi în estul Europei. Provocările adevărate abia acum încep”.

    Profilul Gabrielei Stoiţer a apărut în anuarul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS.

  • Strategia austriacă din piaţa asigurărilor

    Primul trimestru din anul 2020 a adus o creştere pe piaţa asigurărilor de circa 10% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut, ajungând la subscrieri de aproape 3 mld. lei. Cu toate acestea, trimestrul II al anului 2020, cel mai probabil, va arăta adevăratul impact pe care l-a avut asupra businessurilor asigurătorilor pandemia în perioada în care măsurile de restricţie erau la cote maxime.
    „În ciuda unui început de an foarte bun din perspectiva vânzărilor, aşteptarea mea este că piaţa de asigurări va încheia anul acesta, cel mai probabil, la acelaşi nivel ca în anul precedent. Scăderea vânzărilor de maşini noi, precum şi pierderile masive înregistrate de anumite industrii importante ale economiei precum HoReCa, turism, transport vor genera un impact semnificativ şi asupra pieţei asigurărilor. De asemenea, ne aşteptăm ca scăderea nivelului de trai, ca urmare a măsurilor luate de anumite companii afectate de această criză, să ne influenţeze în mod direct şi pe noi, asigurătorii”, a spus Paul Cazacu, CFO al Uniqa Asigurări, parte a grupului austriac cu acelaşi nume, specializată pe asigurări generale.
    Din punctul de vedere al gestionării perioadei în care s-a impus starea de urgenţă de către autorităţi, Uniqa Asigurări de Viaţă, parte a aceluiaşi grup austriac, cu specializare pe segmentul asigurărilor de viaţă, a decis la nivelul boardului Uniqa ce este de făcut în contextul în care ne aflăm.
    „Am decis la nivelul boardului Uniqa să acoperim riscul de pandemie pentru poliţele în vigoare şi am comunicat clar şi concis cu clienţii noştri în legătură cu acest aspect. În ceea ce priveşte activitatea de instrumentare a daunelor, am adoptat acceptarea documentelor în format electronic şi am asigurat acelaşi nivel de răspuns pe care îl înregistram înainte de începerea crizei sanitare. Totodată, am făcut demersuri de informare a clienţilor cu privire la acoperirile şi beneficiile asigurării în această perioadă”, a spus Valentin Coroiu, CEO al Uniqa Asigurări de Viaţă.
    Până în acest moment, Uniqa Asigurări de Viaţă a înregistrat 36 de solicitări de despăgubire pentru evenimente COVID-19 asigurate, aferente poliţelor de asigurare de viaţă şi sănătate.
    CEO-ul Uniqa Asigurări de Viaţă a explicat în continuare că odată cu pandemia a început şi proiectul de automatizare a fluxului de instrumentare a daunelor pentru produsele de asigurare de viaţă cu ajutorul asistentului digital ANA, urmând modelul măsurilor implementate anterior în zona de asigurări generale.
    În contextul în care Uniqa Asigurări şi Uniqa Asigurări de Viaţă fac parte din acelaşi grup internaţional austriac, soluţia digitală ANA dezvoltată cu precădere pentru asigurările generale, a fost preluată şi personalizată şi pentru asigurările de viaţă.
    „Alături de măsurile pentru includerea riscurilor asociate COVID-19 în produsele de asigurare existente, am dezvoltat un nou produs de asigurare de viaţă de grup pentru COVID-19, United Protect. Produsul a fost lansat de Uniqa la jumătatea lunii mai, odată cu primul val al măsurilor de relaxare prin sprijin financiar în cazul infectării cu noul coronavirus”, a mai spus Paul Cazacu.  CFO-ul Uniqa Asigurări a mai adăugat faptul că plata primelor de asigurare a fost un serviciu extrem de accesat, fiind susţinut în zona online prin plăţi directe în cadrul website-ului, dar şi prin transfer bancar online, utilizând aplicaţiile de internet banking sau mobile banking.
    „Acţionăm, mai departe, în baza unui plan de măsuri, cu ajutorul căruia procesul de adaptare la ceea ce numim deja «noua normalitate» se va desfăşura gradual, cu maximă prudenţă, conectat la evoluţia situaţiei şi cu aceeaşi grijă faţă de oameni”, susţine Paul Cazacu.
    În această perioadă, Uniqa Asigurări a propus soluţii clienţilor pentru a putea depăşi perioada dificilă generată de pandemia de COVID-19, care au inclus amânări la plată sau suspendarea acoperirii unor riscuri.
    „În zona asigurărilor generale, deşi incidenţa nu a fost una semnificativă, am preluat şi soluţionat toate aceste solicitări adresate punctual de către clienţii noştri”, susţine CFO-ul Uniqa Asigurări.
    În ceea ce priveşte asigurările de viaţă, au avut solicitări în principal pe segmentul bancassurance, ca urmare a măsurilor legislative de amânare a plăţilor în zona creditelor bancare. „Soluţiile avute în vedere au fost discutate şi agreate cu băncile partenere şi implementate în mod diferit, în funcţie de specificul fiecărui produs şi au presupus, de la caz la caz, atât creşterea acoperirii în asigurare, cât şi amânarea pentru plata primei”, a adăugat Valentin Coroiu.
    Cu toate acestea impactul nu a fost unul foarte pronunţat, întrucât un volum important din activitatea Uniqa Asigurări de Viaţă este reprezentat de asigurările cu primă unică.
    Din punctul de vedere al investiţiilor pe care cele două entităţi le vor face în perioada următoare se numără optimizarea asistentului digital ANA, extinderea platformei integrate de instrumentare a daunelor, portalul pentru clienţi şi web shop, portalul de vânzări şi extinderea actualei platforme de ofertare şi semnătura grafometrică.
    „Vrem să ducem mai departe eforturile întreprinse în zona de digitalizare, astfel încât asistentul digital ANA va avea capabilităţi noi şi vom calibra algoritmii şi procesele în mod continu pentru a ne adapta la nevoile, comportamentele şi aşteptările clienţilor în ceea ce priveşte interacţiunea cu Uniqa. De asemenea, vom continua să extindem platforma integrată de instrumentare a daunelor pentru ca specialiştii noştri să poată administra dosarele de daună rapid şi eficient”, a mai spus CFO-ul.
    Pe de altă parte, în zona asigurărilor de viaţă, Uniqa Asigurări de Viaţă are în vedere dezvoltarea de noi produse şi reviuirea celor existente.
    „Avem în vedere dezvoltarea de noi produse şi revizuirea celor existente în ceea ce priveşte asigurările de viaţă. Este un proces pe care l-am demarat încă de anul trecut, prin lansarea unui concept inovator pentru asigurările de viaţă la nivelul pieţei din România, care îi ajută pe clienţi să aleagă protecţia de care au nevoie în funcţie de etapa şi stilul de viaţă care îi reprezintă la momentul alegerii soluţiei de asigurare”, susţine Valentin Coroiu.
    În afara asigurărilor de călătorie, deocamdată nu s-a văzut un impact semnificativ la nivelul unei linii de business, consideră Paul Cazacu. Cu toate acestea, pe segmentul asigurărilor de viaţă s-au înregistrat scăderi importante ale vânzărilor noi pe perioada stării de urgenţă, a mai adăugat Valentin Coroiu.
    „În primele cinci luni din 2020, marcate de măsurile de restricţie legate de pandemie, evoluţia pe segmentul asigurărilor generale a însemnat pentru Uniqa o creştere de 1,7% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut. Am continuat să ne concentrăm mai degrabă pe creşterea profitabilităţii şi, în acelaşi timp, pe accelerarea diversificării portofoliului. Astfel, am înregistrat creşteri semnificative pe segmentul asigurărilor nonauto, în timp ce segmentul auto a continuat să se restrângă, influenţat şi de măsurile de restricţionare a traficului, aplicate în contextul stării de urgenţă”, a explicat Paul Cazacu.
    El a mai spus în continuare că în perioada următoare, segmentul asigurărilor generale al companiei Uniqa Asigurări este aşteptat să evolueze în linie cu anul precedent. Concentrarea va rămâne pe segmentul nonauto, unde aşteptările sunt pe un trend ascendent asemănătoare cu primele cinci luni din 2020, iar pe segmentul auto se va păstra aceeaşi notă prudenţială.
    „În această perioadă, ne-am concentrat, în continuare, pe zona asigurărilor nonauto, unde, chiar şi în contextul pandemiei şi restricţiilor de mobilitate, am reuşit să ne extindem semnificativ, înregistrând o creştere de 21%, cu un aport important din partea segmentului corporate. Pe segmentul RCA, am continuat să ne restrângem semnificativ, cu 35% în scădere faţă de anul precedent, în acord cu obiectivul nostru strategic de diminuare a ponderii acestei clase de asigurări în totalul portofoliului”, a spus CFO-ul.
    Potrivit rezultatelor aferente lunii mai 2020, clasa RCA are o pondere de 8% în portofoliul de asigurări generale al companiei, comparativ cu 12%, nivel la care se situa în aceeaşi perioadă a anului trecut.
    „Segmentul de asigurări Casco a înregistrat o restrângere uşoară, cu 6% în scădere faţă de anul precedent, pe fondul scăderii vânzărilor de maşini noi, dar şi ca urmare a măsurilor active de îmbunătăţire a calităţii portofoliului prin adresarea clienţilor cu daunalitate mare”, a mai adăugat Paul Cazacu.     
    Din punctul de vedere al daunalităţii, segmentul RCA a înregistrat o scădere semnificativă a vânzărilor.
    „Săderea a venit mai degrabă în concordanţă cu strategia Uniqa de restrângere a dependenţei de segmentul asigurărilor auto, decât pe fondul restricţiilor de trafic din perioada pandemiei”, crede Paul Cazacu.
    Daunalitatea pe acest segment a înregistrat o apreciere continuă în ultimii trei ani, ca urmare a scăderii incidenţei pe vătămări corporale precum şi a numărului de daune întâmplate în afara ţării.
    „În ultimii trei ani, am înregistrat constant un run-off pozitiv al rezervelor înregistrate pe acest segment, ca urmare a creşterii predictibilităţii în evaluarea valorilor de despăgubire. În perioada stării de urgenţă, am identificat o scădere a numărului daunelor noi notificate, dar impactul acestei scăderi nu a influenţat în mod semnificativ segmentul RCA în cazul companiei noastre, îmbunătăţirea rezultatelor fiind datorată scăderii semnificative a volumelor înregistrate în ultima perioadă pe segmentele cu risc ridicat”, a mai explicat CFO-ul Uniqa Asigurări.
    În ceea ce priveşte asigurările de viaţă, „după primul trimestru, care a adus o creştere de 17% faţă de aceeaşi perioadă a anului precedent, perioada stării de urgenţă a avut un impact semnificativ asupra vânzărilor de poliţe noi, în special pe canalul bancassurance. Astfel, am încheiat primele cinci luni din 2020 cu o scădere de 11% a volumului de vânzări din activitatea de asigurări de viaţă, comparativ cu aceeaşi perioada a anului precedent”, a explicat Valentin Coroiu.
    CEO-ul Uniqa Asigurări de Viaţă a mai spus că odată cu relaxarea măsurilor, se vede o revenire uşoară a vânzărilor, dar aşteptările pentru finalul anului 2020 sunt de o scădere cu aproximativ 5% sub nivelul anului precedent, pornind de la prezumţia că vor continua măsurile de relaxare la nivelul economiei.
    „Segmentul asigurărilor de sănătate a înregistrat o creştere spectaculoasă în ultimii ani şi, având în vedere nivelul redus al expunerii, aşteptarea mea este că va continua să crească mai accelerat decât celelalte segmente, mai ales în contextul frământărilor create de noua criză medicală. De asemenea, în perioada următoare, anticipez o creştere mai accentuată a asigurărilor dedicate clienţilor mici şi mijlocii, pe fondul reconsolidării acestui segment al economiei după criza generată de pandemie”, a mai adăugat Valentin Coroiu.
    Uniqa Asigurări şi Uniqa Asigurări de Viaţă au încheiat primul trimestru din 2020 cu un volum cumulat al subscrierilor de circa 115,2 mil. lei, cu 6,3% mai puţin faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.
    Uniqa Asigurări, specializată pe segmentul asigurărilor generale, a înregistrat la finalul primelor trei luni din 2020 un volum al primelor brute subscrise pe segmentul de asigurări nonauto de circa 42 mil. lei, în scădere cu 3,4% faţă de perioada similară din 2019.
    La nivelul companiei Uniqa Asigurări de Viaţă, volumul primelor brute subscrise la finalul primelor trei luni din 2020 a ajuns la 22,2 mil. lei, în scădere cu 4,1% faţă de perioada similară a anului 2019.

  • Aşa NU: Ce greşeli să nu faci când ceri o finanţare

    Alexandru Bogdan, CEO Roca X

    „Fără o analiză bazată pe cifre, care să susţină un diferenţiator clar în piaţă, o idee măreaţă, oricât de vizionară ar fi aceasta, rămâne în termeni financiari nevandabilă.”

    „E un mare dezavantaj când CEO-ul companiei, care imprimă start-up-ului direcţia, e nepregătit în ceea ce priveşte analiza de piaţă. Un antreprenor care nu ştie să descrie competiţia sau percepţiile din piaţă, care nu poate trasa un forecast (prognoză – n. red.), nu e conştient de provocările cu care se confruntă, porneşte din start cu stângul şi trage în jos şi şansele companiei la finanţare.

    Fără o analiză bazată pe cifre, care să susţină un diferenţiator clar în piaţă, o idee măreaţă, oricât de vizionară, rămâne în termeni financiari nevandabilă”, este de părere Alexandru Bogdan, CEO al fondului de investiţii cu capital de risc Roca X. Printre cele mai importante criterii analizate de fondul pe care îl conduce în momentul în care se ia decizia de a finanţa un start-up se numără: scalabilitatea businessului pe pieţe internaţionale, claritatea strategiei de go to market (modul în care o companie aduce un produs pe piaţă; în general, acest proces include un plan de afaceri care conţine publicul ţintă, planul de marketing şi strategia de vânzare – n. red.) şi, mai ales în aceste momente, fezabilitatea pe termen mediu şi lung sau rezilienţa la criză. „Ne uităm la afacerile disruptive la început de drum: tinerii antreprenori cu idei revoluţionare din zona de tehnologie, în stadiu de MVP (produs minim viabil) sau prototip, cu viziunea de a avea un impact în societate şi cu pasiunea pentru a transforma această dorinţă în realitate.”

    Cristian Munteanu, fondator şi managing partner al Early Game Ventures

    „Cei mai mulţi dintre antreprenorii români nu au prezentat niciodată start-up-ul lor unui fond de investiţii. Este normal să nu fie deja experţi în aşa ceva. Nu le cerem să fie experţi în prezentări, ci să fie experţi în ceea ce face start-up-ul lor.”
    Cristian Munteanu, fondator şi managing partner al Early Game Ventures, fond de investiţii de tip venture capital, spune că, aşa cum se întâmplă în orice industrie aflată la început de drum, şi pe piaţa fondurilor de investiţii actorii principali au nevoie de o perioadă de adaptare şi de educare. „Cei mai mulţi dintre antreprenorii români nu au prezentat niciodată startup-ul lor unui fond de investiţii.

    Este normal să nu fie deja experţi în aşa ceva. Nici noi, de altfel, nu le cerem să fie experţi în prezentări, ci să fie experţi în ceea ce face start-up-ul lor.” În orice caz, adaugă el, sunt câteva lucruri care merită îmbunătăţite de către antreprenori atunci când vin la o întâlnire. „Înainte de orice, să vină pregătiţi: să ştie cu cine se întâlnesc, în ce investeşte fondul, de ce sumă de bani au nevoie, eventual să ştie şi cât din compania lor sunt dispuşi să dea la schimb investitorului pentru capitalul pe care îl primesc. Să fie pregătiţi să răspundă la întrebări precum «Ce faceţi cu banii?», «Cât timp vă ajung?», «Cum o să arate compania voastră după ce aţi cheltuit banii?».” În ceea ce îi priveşte pe reprezentanţii EGV, criteriile analizate la un start-up care li se adresează pentru o finanţare sunt: echipa, problema pe care o adresează compania, value proposition (valoarea pe care o companie promite să o livreze clienţilor în cazul în care aleg să cumpere produsul lor – n.red.), produsul, go to market, tracţiune, competiţie, model de business şi strategie de fundraising. „După cum observaţi, produsul este doar unul din cele şapte lucruri; asta pentru că antreprenorul nu trebuie să construiască un produs, trebuie să construiască un business”, subliniază Munteanu. Potrivit lui, dintre toţi factorii care i-ar determina să refuze acordarea unei finanţări, cel mai important este lipsa de dedicare a fondatorilor. „În cazul acesta, nici măcar nu începem o discuţie de investiţie. Dedicare înseamnă dorinţa de a lucra 100% pentru start-up, lăsând orice altceva deoparte. De asemenea, fondatorii trebuie să fie oameni raţionali şi rezonabili, să poţi discuta cu ei şi să accepte feedback. În al doilea rând, nu investim în idei mici. Ca VC, căutăm să investim în idei care transformă industrii; să găseşti un loc de parcare cu o aplicaţie de mobil nu transformă mare lucru.”


    Dan Mihăescu, partener fondator GapMinder Venture Partners

    „Un sfat aplicabil tuturor jucătorilor din acest ecosistem este să se înconjoare de persoane cu abilităţi complementare şi cu un nivel al competenţelor mai mare decât al fondatorilor.”

    „Nimeni nu este perfect, dar cel mai des întâlnit caz este cel în care echipa de antreprenori nu poate expune suficient de clar viziunea şi paşii pe care îi are de făcut pentru businessul său în următoarele două trimestre, adică «mâine». Mai recent, de când a început această criză la nivel macro, aş adăuga lipsa de înţelegere a cadrului în care operăm toţi acum. Dar şi aici este o curbă de învăţare. Iar noul cadru este «You need to be in business in order to grow your business!» (Trebuie să fii în business pentru a-ţi creşte businessul. – n. red.)”, spune Dan Mihăescu, partener fondator al fondului de venture capital GapMinder Venture Partners. Potrivit lui, dincolo de potenţialul produsului pe care vor să îl dezvolte şi de sclabilitatea acestuia, de stadiul în care se află în acest proces, este foarte important, poate cel mai important, ca start-up-urile să aibă o echipă solidă. „Mulţi sunt tentaţi să neglijeze acest aspect pentru că nu are de-a face cu esenţa businessului şi cred că entuziasmul poate compensa orice alte potenţiale lipsuri. Nicio echipă nu seamănă cu alta, dar un sfat aplicabil pentru toţi jucătorii din acest ecosistem este să se înconjoare de persoane cu abilităţi complementare şi cu un nivel al competenţelor mai mare decât al fondatorilor.”
    Mihăescu spune că factorii care ar determina decizia reprezentanţilor GapMinder de a refuza acordarea unei finanţări sunt, de pildă, lipsa unei echipe solide şi faptul că reprezentanţii start-up-ului nu sunt suficient de flexibili sau experimentaţi să integreze tehnologia pe care o au în spatele businessului într-un model de afacere care poate creşte la nivel internaţional, aspect urmat de semne de tipul: dimensiune potenţială a businessului relativ mică, sub 100 de milioane de euro, o tehnologie care este foarte uşor de replicat sau un spaţiu extrem de aglomerat de competitori.


    Adrian Vasile, partener fondator al Black Sea Fund I Cooperatief U.A. (Olanda)
    „Ataşamentul prea mare faţă de activul pe care l-au adus până la acel palier de performanţă îi împiedică pe anumiţi întreprinzători să facă saltul la următorul nivel, întârziind sau ratând luarea unor decizii strategice.” 

    În opinia lui Adrian Vasile, partener fondator al Black Sea Fund I Cooperatief U.A. (Olanda), fond de private equity înfiinţat în 2019, „ataşamentul prea mare faţă de activul pe care l-au adus până la acel palier de performanţă îi împiedică pe anumiţi întreprinzători să facă saltul la următorul nivel, întârziind sau ratând luarea unor decizii strategice precum: extinderea naţională/regională/globală, preluarea unor competitori, extinderea capacităţii de producţie, abordarea digitală a clientelei, întărirea managementului pentru a delega şi a se degreva de o parte din responsabilităţile operaţionale, decizii care ar permite fondatorului să se concentreze pe execuţia iniţiativelor strategice şi ar da companiei un plus de maturitate printr-o mai mare autonomie operaţională delegată managementului”. El spune că printre criteriile care i-ar determina pe reprezentanţii Black Sea Fund să ofere o finanţare unei companii se numără: „Deschiderea, motivaţia şi capacitatea întreprinzătorului de a fructifica beneficiile parteneriatului cu fondul nostru având ca măsură stabilirea unui raport de încredere pe termen lung în calitate de coacţionari; meritele cazului de creştere a afacerii din industria respectivă în următorii 5 ani şi un istoric de creştere profitabilă a veniturilor”. În cazul în care cel puţin unul din criteriile de mai sus nu e îndeplinit, investiţia va fi refuzată.


    SIMONA GEMENEANU, PARTENER MORPHOSIS CAPITAL

    „Alegerea unui consultant experimentat şi de încredere este foarte importantă pentru succesul unei tranzacţii.”

    Reprezentantă tot a unui fond de private equity, Simona Gemeneanu, partener Morphosis Capital, este de părere că, atunci când o companie cere finanţare, nu vorbim neapărat de o serie de greşeli pe care reprezentanţii acesteia le fac, ci mai degrabă de o lipsă de informaţie relevantă la nivelul antreprenorilor referitor la ce este un fond de investiţii, ce şi cum finanţează, care sunt etapele unui proces de M&A (mergers and acquisitions – fuziuni şi achiziţii, n. red.) şi ce pregătire este necesară în prealabil – lucruri care în mod normal sunt explicate antreprenorilor de către un consultant pe partea de vânzare. „De aceea, alegerea unui consultant experimentat şi de încredere este foarte importantă pentru succesul unei tranzacţii”, notează ea. Potrivit Simonei Gemeneanu, cele mai importante criterii de evaluare a unei oportunităţi sunt, din punctul de vedere al reprezentanţilor Morphosis, chimia şi energia fondatorului, performanţa financiară, scalabilitatea produsului/ conceptului, impactul în societate şi dinamica pieţei (mărimea pieţei, oferta competitorilor, bariere de intrare şi avantaje competitive). Care ar fi însă factorii care i-ar determina să refuze o cerere de finanţare? „În primul rând, când nu suntem aliniaţi ca interese şi viziune asupra pieţei şi oportunităţii de scalare. Dar bineînţeles că mai sunt şi alte criterii, cum ar fi dependenţa de un client sau furnizor ori senzitivitatea foarte mare la schimbări legislative.”

    Rudolf Vizental, CEO Roca Investment

    „Percepţia multor antreprenori este că nu au alte probleme în afară de lipsa banilor. Adevărul e că, după ce compania trece de un anumit nivel al dezvoltării, devine tot mai greu de unul singur şi, de cele mai multe ori, provocarea principală nu este lipsa banilor.”

    Potrivit lui Rudolf Vizental, CEO al platformei de investiţii şi management ROCA Investment, cel mai dificil pentru antreprenori este să înţeleagă diferenţa dintre o soluţie de finanţare clasică şi o asociere cu o companie de private equity, cum este cea pe care executivul o conduce. „Într-o economie dominată de businessuri antreprenoriale şi familiale, asocierea este o barieră psihologică rigidă, care trebuie înţeleasă corect din start. Percepţia multor antreprenori este că nu au alte probleme în afară de lipsa banilor. Adevărul e că, după ce compania trece de un anumit nivel al dezvoltării, devine tot mai greu de unul singur şi, de cele mai multe ori, provocarea principală nu este lipsa banilor.” Un alt aspect la fel de important, adaugă Vizental, este diferenţa între bani împrumutaţi şi bani capital. „Deşi fac parte din aceeaşi categorie, a resurselor financiare, se comportă foarte diferit”, notează el. La ROCA Investments, când vine vorba de acordarea unei finanţări IMM-urilor care au ajuns într-o etapă de maturitate şi au un produs care a fost validat de către piaţă, dar care se află într-un impas, sunt analizate trei criterii fundamentale: „Cel mai important este să împărtăşim aceleaşi valori cu antreprenorul cu care urmează să ne asociem. De asemenea, este esenţial să înţelegem perspectivele dezvoltării produsului, scalarea businessului. După care înţelegem care poate fi contribuţia noastră, valoarea pe care o putem aduce la dezvoltarea proiectului. Lipsa unuia din aceste criterii ne determină să nu continuăm negocierile.”


    Matei Dumitrescu, vicepreşedinte TechAngels

    „Când vine vorba despre nivelul finanţării pe cap de locuitor, suntem undeva sub mijlocul clasamentului european.”

    În paralel cu activitatea fondurilor de investiţii din piaţă, la fel de importantă este şi cea a asociaţiilor de investitori privaţi, cea mai reprezentativă fiind TechAngels, în care sunt înscrişi în jur de 70 de angel investori. Matei Dumitrescu, vicepreşedinte TechAngels, spune că sunt multe lucruri pe care antreprenorii ar trebui să le facă şi să le spună ca să obţină o finanţare din partea investitorilor, dar pentru asta spune că sunt create acceleratoarele sau programele de mentorat. „Una dintre cele mai mari greşeli este să vii nepregătit”, spune el. Alte greşeli frecvent întâlnite sunt: minimizarea competiţiei sau insuficienta cercetare în legătură cu aceasta, precum şi proiecţii financiare prea optimiste, ambele reprezentând semnale de alarmă care determină investitorii să se retragă.
    Potrivit lui, piaţa fondurilor de investiţii din România este în creştere de la an la an. „La nivel al finanţării pe cap de locuitor, suntem undeva sub mijlocul clasamentului european, însă la nivel de fonduri de investiţii, în ultimii ani am văzut apariţia unui număr semnificativ de jucători.” 

  • Lanţul de magazine care a vândut în perioada pandemiei cât pentru tot anul. Câte magazine vrea sa mai deschidă

     ​De la primul hipermarket deschis în românia, în 2005, retailerul german Kaufland a ajuns în prezent la o reţea de 132 de unităţi, aflată în continuă expansiune. Lucrurile par să evolueze bine şi în continuare, în contextul în care businessul pare a fi unul dintre câştigătorii crizei generate de COVID-19. Care este strategia companiei în context pandemic?

    „Online-ul a crescut enorm: în aprilie am ajuns la o cifră care reflectă planul pentru tot anul”, descrie Marco Hößl, directorul general al Kaufland România, într-o conferinţă de presă organizată recent, ultimele rezultate ale companiei, fără să ofere valoarea exactă a vânzărilor înregistrate în context pandemic.

    În 2019, Kaufland România a înregistrat o cifră de afaceri de peste 11,8 miliarde de lei şi un profit net de 847 de milioane de lei, potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice. În ceea ce priveşte investiţiile realizate, acestea s-au ridicat anul trecut la 142 de milioane de euro, iar la începutul acestui an reprezentanţii businessului au anunţat un buget de 300 de milioane de euro, despre care Marco Hößl spune că nu a suferit modificări.

    Compania are în portofoliu 132 de magazine, dintre care patru au fost deschise în acest an, două în Capitală, unul în municipiul Dej şi un altul în localitatea Moreni, un oraş cu aproximativ 18.000 de locuitori, deschidere cu ocazia căreia retailerul şi-a făcut intrarea şi în comunităţile urbane mici.

    Până la sfârşitul anului, reprezentanţii companiei intenţionează să deschidă alte nouă unităţi, iar pentru următorii ani Hößl spune că au în vedere menţinerea unui ritm de circa zece deschideri anuale. Cu toate că zilnic peste 500.000 de clienţi trec magazinelor unităţilor companiei, reprezentanţii afacerii remarcă un trend de migrare spre online din ce în ce mai accentuat.

    Cât despre modul în care a evoluat echipa businessului de-a lungul celor 15 ani, dacă în 2005 Kaufland a pornit la drum cu 500 de angajaţi, în prezent aceasta numără peste 15.000 de persoane. Angajaţii şi-au continuat activitatea şi în perioada stării de urgenţă, niciunul dintre ei nefiind trimis în şomaj tehnic.

    Pentru departamentele care nu îşi puteau exercita activitatea în perioada de blocaj, precum cel de evenimente, s-a hotărât reconversia acestora, una dintre noile linii de activitate fiind cea de teleshopping, destinată persoanelor care nu deţin spartphone-uri sau carduri de credit.

    „A fost o experienţă foarte bună pentru angajaţi, de pildă pentru cei din home office, care nu au avut o ocupaţie şi pe care nu am vrut să îi trimitem în şomaj tehnic”, spune executivul. Potrivit lui, Kaufland creează direct şi indirect circa 60.000 de joburi în piaţa locală, adică un procent de 1,2% din totalul locurilor de muncă, iar salariul minim net al angajaţilor companiei este cu 60% mai mare decât salariul minim pe economie din România.

    Din rândul furnizorilor cu care compania colaborează, 85%, reprezentând un număr de 2.300 sunt  furnizori locali, faţă de 50%, în urmă cu trei ani. Anul acesta, pe fondul greutăţilor generate de pandemie, una dintre măsurile luate de reprezentanţii businessului a fost scurtarea termenelor de plată către companiile locale partenere, o altă măsură fiind plata cu trei luni mai devreme a taxelor în valoare de 69 de milioane de lei către bugetul de stat şi bugetele locale.
    Directorul general al Kaufland spune că noua criză, care a schimbat lumea, a schimbat şi modul de lucrul al companiei pe care o conduce.

    „La început a fost greu, şi pentru mine personal, nu a fost un mers normal al businessului, am luat multe măsuri, am învăţat repede, am simţit că a fost foarte emoţionant să iau decizii grele. A fost un spagat între business şi oameni, pentru mine a fost foarte greu. Suntem o companie, trebuie să acţionăm ca întreprindere, dar trebuie să luăm şi măsuri pentru angajaţi, clienţi, furnizori, de aceea a fost un spagat. Am simţit ce important este să fim alături de angajaţi, de clienţi şi parteneri”, a fost feedbackul executivului asupra ultimei perioade.

    Explozia retailului alimentar din online, un trend internaţional

    Potrivit unui sondaj al Coresight Research, vânzările online de alimente din SUA au crescut cu 22% în 2019, iar anul acesta, impulsionate de cererea ridicată din timpul blocajelor impuse pe fondul pandemiei de COVID-19 la nivel naţional, vor creşte cu aproximativ 40%. Acest lucru ar echivala cu aproape 38 de miliarde de dolari din vânzările online, cheltuiţi pe produse alimentare şi băuturi în 2020, adică aproximativ 3,5% din piaţa totală, în creştere de la 2,6% în 2019, potrivit supermarketnews.com. 
    Şi în Asia se remarcă acelaşi trend: Coreea de Sud, de pildă, a înregistrat o creştere de peste 90% a vânzărilor de produse alimentare online în timpul focarului de COVID-19, scriu cei de la foodnavigator-asia.com. Un alt exemplu vine din Marea Britanie: CEO-ul retailerului Sainsbury’s, Mike Coupe, a declarat, citat de barrons.com, că pandemia de COVID-19 va accelera rapid digitalizarea magazinelor şi migrarea clienţilor spre online, obicei care se va menţine probabil şi în perioada postpandemie. „Presupun că odată ce oamenii îşi formează un obicei din a-şi cumpăra alimentele online, îl vor menţine.” În ultimele luni, Sainsury’s şi-a dublat volumele de produse destinate platformei online şi a înregistrare o dublare a vânzărilor pe acest canal. 

  • Noua strategie pentru una dintre cele mai căutate destinaţii turistice ale lumii. Bogaţii sunt primii care vor avea acces

    Strategia de reînviere a turismului din Thailanda prevede orientarea pe turiştii bogaţi care caută să se izoleze departe de ceilalţi în era COVID-19, mai degrabă decât să se orienteze asupra turismului de masă.

    Astfel, potrivit unui articol publicat de Bloomberg, odată ce graniţele ţării vor fi redeschise, eforturile de marketing în domeniul turismului vor fi direcţionate înspre atragerea indivizilor bogaţi care îşi doresc vacanţe în care să evite cât mai mult riscul îmbolnăvirilor, a declarat ministrul turismului din Thailanda Phiphat Ratchakitprakarn într-un interviu.

    Guvernul va permite iniţial un număr mai mic de sosiri, reprezentând executivi din business sau oameni care vin acolo în scop medical.

    Lucrează de asemenea cu industria de turism pentru a identifica indivizi cu anumite profiluri, precum cei care au vizitat anterior staţiunile de lux din insulele Phuket, Samui, Phangan şi Phi Phi, a spus ministrul.

    Oamenii vor trebui să îşi facă şi testele COVID înainte de călătorie şi la sosire, să aleagă o singură insulă în care să îşi petreacă vacanţa şi să petreacă acolo o perioadă minimă de timp. Vizitatorii „high-end” vor putea să călătorească liber cât timp sunt pe insulă sau spre alte destinaţii din Thailanda odată ce au trecut 14 zile.

    Ţara plănuieşte să se promoveze în rândul acestui tip de turişti, posibil în perioada lunilor de iarnă, între noiembrie şi februarie, când călătorii europeni şi americani caută o climă mai caldă.

    Graniţele Thailandei sunt în prezent închise şi se permit doar călătoriile esenţiale spre această ţară până la data de 30 iunie, potrivit Bloomberg. Urmează însă ca restricţiile de călătorie să fie ridicate.

    Scopul este ca Thailanda să ajungă la 10 milioane de sosiri de străini anul acesta – un sfert din numărul turiştilor din 2019, iar veniturile din turism sunt previzionate să ajungă la 39,6 miliarde de dolari, în scădere cu 59% faţă de anul anterior.

    Sectorul turismului ar urma să reprezinte 6% din PIB-ul pentru 2020, în scădere cu 18% faţă de anul trecut.

     

     


     

  • Cum a ajuns un antreprenor cu afaceri de milioane de euro în România să se lupte pentru supravieţuirea businessului

    Înainte de pandemie, Radu Dumitrescu conducea un business de aproximativ 7 milioane de euro, generat de cele şase restaurante din portofoliul Stadio Hospitality Concepts – printre care şi NOR, cunoscut drept restaurantul aflat la cea mai mare înălţime din Bucureşti. La trei luni de la criza COVID-19, în lipsa unei terase, cu NOR în continuare închis, Radu Dumitrescu înlocuieşte planurile de investiţii cu cele de supravieţuire. 

    „La început a fost destul de greu, mai ales în condiţiile în care colegii noştri stăteau de două luni şi jumătate acasă, de abia aşteptau să vină la serviciu, de abia aşteptau să muncească, să câştige din nou bani fiindcă este foarte greu să trăieşti din şomajul tehnic pe care l-a plătit guvernul.

    Am început timid, dar treptat ne revenim din punct de vedere operaţional, să vedem cum vom sta din punctul de vedere al oaspeţilor. Pare că oamenii sunt dispuşi să iasă, văd că toţi colegii mei poartă măşti, mănuşi şi că partea de siguranţă este foarte bine pusă la punct, avem la fiecare intrare pe terasă şi la fiecare intrare în toalete soluţii de dezinfectat mâinile cu aparate touchless, avem peste tot afişe pentru clienţi, dar şi pentru colegi – încercăm pe cât putem să respectăm toate regulile.”

    Radu Dumitrescu (care se afla pe terasa unuia dintre restaurantele sale la momentul interviului din cadrul emisiunii Viaţă de corporatist) a vorbit despre modul în care s-au desfăşurat lucrurile pentru el în cele câteva zile după redeschiderea teraselor şi cu optimism despre potenţialul de revenire al pieţei. Dacă clienţii pare că au înţeles noile reguli în materie de ieşiri în oraş, de cealaltă parte însă, a proprietarilor, cea mai mare problemă se leagă şi în prezent, de numărul locurilor disponibile oferite acestora: „Noi avem acum locuri doar pe terase, iar terasele funcţionează la aproximativ 40% din capacitatea lor.

    În general, global, la nivelul Bucureştiului, terasele înseamnă undeva la 35% din capacitatea totală a restaurantelor, adică foarte puţin. Noi suntem undeva pe la 15%. La Stadio Union de exemplu, unde avem în interior aproximativ 270 de locuri, pe terasă avem 16 locuri, adică este ca şi cum nu am avea activitate.” De altfel, spune el, au deschis doar ca să îşi intre din nou în ritm, „dar dintr-un punct de vedere economic nu are sens, iar din punctul meu de vedere, greul acum începe”. Argumentează această afirmaţie prin faptul că până acum, chiar dacă au existat întârzieri, statul a plătit şomajul tehnic, au beneficiat de înţelegere din partea băncilor, a proprietarilor clădirilor în care funcţionează, a furnizorilor.

    „Acum, odată cu deschiderea, toţi oamenii aceştia şi toate aceste companii va trebui să încaseze ca să supravieţuiască. Noi suntem redeschişi la o capacitate foarte mică, în medie undeva la 15-20%, nu putem supravieţui singuri sub nicio formă. Costurile sunt mari, la un grup de restaurante profitabilitatea la sfârşitul anului este între 7 şi 9%, 10% maximum. Nu ai cum să acoperi sub nicio formă toate costurile funcţionând cu o capacitate de 15%.”

    Restaurantul din Herăstrău unde se afla la momentul interviului, de exemplu, operează, în vremuri de „normalitate” cu 320 de locuri. În acest moment, doar 144 sunt disponibile. În total, grupul Stadio are 350 de angajaţi, iar în prezent lucrează cu aproximativ 90 de angajaţi – pe zona de livrări la domiciliu şi pe terase. „Avem activată şi partea de livrări proprii, dar aceasta nu poate susţine activitatea, suntem activi pe zona aceasta pentru a menţine brandurile în mintea consumatorilor, proaspete şi vii.”

    Înainte de pandemie, grupul de restaurante Stadio Hospitality Concepts funcţiona cu şase restaurante pline, după cum spune Radu Dumitrescu: „La noi era plin în fiecare seară, la NOR sau la Stadio Union aveam chiar şi două momente de rezervare – începând cu ora 18-19 cu ieşire la ora 21 şi începând cu ora 21, pentru că în general, cel puţin la NOR, se găseau foarte greu locuri”. La acestea se adăuga momentul prânzului – fiindcă angajaţii din birourile aflate în nordul Capitalei aveau obiceiul să ia prânzul la restaurant înainte de contextul pandemic.

    „Planurile noastre erau cu totul altele decât cele care pe care le avem acum – bugetul care a fost făcut pentru anul acesta la finalul anului trecut spunea cu totul altceva, aveam nişte procente de creştere, aveam investiţii planificate pentru anul acesta etc.”

    La începutul lunii martie s-a oprit absolut tot, iar acum planurile lor ţin doar de supravieţuire.  „Încercăm ca anul acesta să pierdem cât mai puţin, astfel încât anul viitor să recuperăm pierderea de anul acesta. Din punctul meu de vedere vom intra din nou pe profit peste doi ani – în 2022. Să sperăm că greşesc, dar aşa văd lucrurile anul acesta”, mărturiseşte Dumitrescu.

    Anul trecut, grupul deţinut de el înregistrase o cifră de afaceri de 7,3 milioane de euro, iar pentru anul în curs bugetaseră o cifră de afaceri de 12 milioane de euro. „Dacă mă întrebi acum ce cifră vom avea anul acesta, nu ştim, deocamdată suntem închişi cu interioarele, acestea însemnând cred că 65% din locurile pe care noi le avem în restaurante.”
    Potrivit unui studiu făcut prin intermediul platformei Restograf, parte din grupul deţinut de Dumitrescu, problemele de la modul în care a fost gestionată această criză sunt mai multe.

    Spre exemplu, la întrebarea „Sunteţi mulţumiţi de măsurile pe care le-a luat statul în ajutorul industriei HoReCa?” – la varianta „Sunt foarte mulţumit” nu a existat nici măcar un răspuns, majoritatea celor 573 de proprietari şi manageri de restaurante incluşi în sondaj exprimându-şi nemulţumirea.

    Apoi, la o întrebare referitoare la comisionul plătit platformelor de livrări, 38% dintre cei 573 de respondenţi au spus că plătesc între 30 şi 35%, valoare pe care Radu Dumitrescu o consideră nejustificată. „Este uriaş  acest procent. Este momentul de glorie al platformelor de livrări în momentul acesta – ei beneficiază acum foarte mult de pandemie, în sensul în care la o comandă de 100 de lei, ei încasează de la noi, de la restaurant, 35 de lei şi mai încasează încă 10 lei de la cel care comandă, de la client.

    La 100 de lei comandă, ei încasează 45 de lei, este absolut uriaş – profitul este de 45 de lei.”
    Spune că şi la acest capitol aşteaptă intervenţia statului pentru că există în SUA, dar şi în oraşe europene, procedee în care statul, pe perioada pandemiei, a limitat comisionul perceput de platformele de livrări: „Se limitează comisionul platformelor de livrări la 10-15%. Nicăieri în lume unde s-a limitat nu a fost mai mult de 15%, la noi este 35% – noi suntem dispuşi să plătim 10-15%, ceea ce este normal”.

    La o altă întrebare, referitoare la chirii, majoritatea proprietarilor de restaurante interogaţi au răspuns că au negociat să plătească în jur de 50% din valoarea chiriei. De asemenea, doar jumătate (49%), au aplicat pentru programul IMM Invest. „Bănuiesc că oamenii îl văd ca pe un program cu două tăişuri pentru că te ajută, îţi oferă nişte bani acum, dar tu, la un moment dat, va trebui să dai acei bani înapoi. Bănuiesc că le este frică oamenilor să cheltuie banii aceştia astfel încât nu vor mai avea de unde să îi dea înapoi, să ai încasări suficiente astfel încât să poată să da banii înapoi şamd”. Spune că ei au aplicat la programul IMM Invest, dar speră să fie şi aprobat. A mai fost şi o întrebare referitoare la şomajul tehnic, care a fost plătit, în medie, la minimum 15 zile după ce trebuia plătit. „În general, oamenii sunt nemulţumiţi şi speriaţi, dar sunt optimişti şi vor să repornească afacerile”, descrie Dumitrescu rezultatele sondajului, care s-a derulat înainte de redeschiderea teraselor.

    Antreprenorul se fereşte să facă predicţii referitoare la modul în care va arăta piaţa în continuare, dar este de părere că următoarele două luni sunt decisive pentru supravieţuirea businessurilor din domeniu. „Problema este câţi vor reuşi să supravieţuiască după redeschidere. Să redeschizi acum este simplu, problema este să vedem că peste 2-3 luni – în funcţie de condiţiile de redeschidere pe care le vom avea acum pentru interioare şi pentru terase – restaurantele pot să vândă suficient de mult astfel încât să acopere măcar costurile sau să piardă foarte puţin”.

    Potrivit lui, uneori nici măcar jumătate din costuri nu pot fi acoperite în condiţiile unei distanţări sociale foarte mari sau în condiţiile în care în interior poţi funcţiona doar cu un număr limitat de locuri.

    De asemenea, antreprenorul precizează că pentru funcţionarea celor trei restaurante pe care le au deschise în prezent, cheltuie aproximativ 10.000 de euro pe lună doar pentru echipamentele de protecţie: măşti, mănuşi, soluţii de dezinfectat mâini de dezinfectat bucătăria etc. „Costul este enorm. În lipsa unor granturi, plătesc aceste produse din credite bancare şi din ce au reuşit să economisească anterior.” Totuşi, Radu Dumitrescu crede că măsurile de siguranţă şi sănătate luate în restaurante nu se vor reflecta şi în preţuri.

    „Din fericire pentru oaspeţi şi din păcate pentru noi, nu putem mări preţurile. Ne dăm seama că oamenii nu au lucrat, nu sunt într-o situaţie foarte bună.”
    „Mesajul nostru este foarte simplu: oaspeţilor le spunem să vină la terase, în restaurante, fiindcă este foarte sigur, respectăm toate regulile, dezinfectăm continuu, colegii noştri sunt echipaţi, iar colegilor mei le spun că trebuie să fim uniţi, să stăm puternici, cât de mult se poate, şi să încercăm să supravieţuim. Asta este important acum, să supravieţuim, să nu ne gândim la profit, că nu poate fi vorba de profit – doar să supravieţuim şi să pierdem cât mai puţin anul acesta – să supravieţuim astfel încât să recuperăm foarte mult.”

  • Care este legătura dintre: criză, mafie, bani şi mâncare

    În timp ce economia italianului de rând începe să se fărâmiţeze din cauza impactului catastrofal al coronacrizei, organizaţiile de crimă organizată profită de situaţie pentru a-şi extinde controlul. Strategia mafiei are două direcţii: afacerile ajunse în pragul falimentului sunt cumpărate pentru a fi folosite la spălarea de bani, apoi, prin ajutorarea cu alimente sau bani cu împrumut a familiilor nevoiaşe, câştigă sprijinul unei părţi din societate.

    La începutul lunii aprilie, la nici o lună de la introducerea măsurilor de restricţionare a circulaţiei şi a contactului dintre oameni, publicul putea vedea clipuri video cu bande cunoscute ca fiind ale mafiei împărţind produse de uz esenţial italienilor lăsaţi fără venituri de criza aflată la început în regiunile sudice sărace Campania, Calabria, Sicilia şi Puglia în timp ce tensiunile creşteau în toată ţara, scrie The Guardian. „Magazinele, cafenelele, restaurantele şi cârciumile erau închise de mai bine de o lună“, spune Nicola Gratteri, investigator antimafia şi procurorul-şef din Catanzaro.

     „Milioane de oameni lucrează în economia informală, ceea ce înseamnă că milioane de oameni nu mai aveau niciun venit de mai mult de o lună şi nu ştiau când şi-ar putea relua munca. Guvernul emite aşa-numitele bonuri de cumpărături pentru a-i sprijini pe oameni. Dar dacă statul nu intervine pentru a ajuta aceste familii, mafia îşi oferă serviciile, impunându-şi controlul asupra vieţii oamenilor.“

    Efectele blocajului din Italia afectează aproximativ 3,3 milioane de persoane care lucrează la negru.
    Dintre acestea, peste un milion locuiesc în sud. Au apărut informaţii că proprietarii de magazine mici au fost constrânşi să ofere alimente gratuit, aceasta în timp ce poliţia patrula pe lângă supermarketurile din unele zone pentru a opri furturile.
    Clipuri cu oameni din Sicilia care protestează indignaţi de reacţia întârziată a guvernului sau cu persoane care fac scandal în faţa băncilor din Bari pentru împrumuturi de 50 de euro au devenit virale la un moment dat, turnând gaz pe focul crizei; un foc de care mafia este mai mult decât dispusă să-l stingă, în propriul interes.

    Guvernul a demonstrat că este conştient că „mafia ar putea profita de sărăcia în creştere recrutând oameni”, după cum a spus ministrul de interne Luciana Lamorgese, sau pur şi simplu acţionând prin distribuirea de pachete gratuite cu paste, apă, făină şi lapte. În Napoli, în cele mai sărace cartiere ale oraşului, poliţia şi-a intensificat prezenţa după ce bărbaţi cu legături cu Camorra, mafia napolitană, au organizat livrări la domiciliu de pachete cu alimente. În Palermo, potrivit La Repubblica, fratele unui cap al Cosa Nostra ar fi distribuit mâncare celor mai nevoiaşi din cartierul Zen, un bastion al mafiei. Când ştirea a apărut în presă, bărbatul s-a apărat pe Facebook susţinând că face doar muncă de caritate şi l-a atacat pe jurnalistul care a oferit publicului pentru prima dată povestea.

    „Mafiile nu sunt doar organizaţii criminale“, explică Federico Varese, profesor de criminologie la Universitatea din Oxford. „Sunt organizaţii care aspiră să guverneze teritorii şi să controleze pieţe. Comentatorii se concentrează adesea pe aspectul financiar al mafiei şi tind să uite că puterea ei vine din baza locală de unde operează.“
    Distribuirea de pachete cu alimente este o tactică la fel de veche ca mafia în sine. În sudul Italiei, capii mafioţi se prezintă prin tradiţie oamenilor ca binefăcători locali, iniţial fără a cere nimic în schimb.

    „Capii mafiei consideră oraşele lor ca fiind propriile lor moşii”, spune Gratteri. 

    „Ei ştiu foarte bine că, pentru a guverna, trebuie să aibă grijă de oamenii de pe teritoriul lor. Şi o fac exploatând situaţia de criză în avantajul lor. În ochii oamenilor, un şef care bate la uşă oferind mâncare gratuită este un erou. Şeful ştie că va putea conta pe sprijinul acestor familii atunci când va fi necesar, când, de exemplu, mafia sponsorizează în alegeri un politician care le va proteja interesele infracţionale.”

    Zeci de investigaţii din sud au condus la arestarea unor politicieni care au ajutat şi au ocrotit mafia şi care au fost aleşi cu sprijinul mafioţilor locali, aceştia obligând cetăţenii să-i voteze în schimbul unor servicii precum un simplu pachet cu mâncare. „Aceste ajutoare de la mafie nu sunt cadouri. Mafia nu face nimic pentru că are un suflet generos. Acestea sunt favoruri pe care toată lumea trebuie să le plătească într-o formă sau alta, ajutând şi ascunzând de autorităţi un fugitiv, ţinând o armă, distribuind droguri şi altele asemenea“, a explicat Varese. „Gândiţi-vă la ce s-a întâmplat cu El Chapo, regele drogurilor din Mexic”, atrage atenţia Gratteri. 

    „El a traficat tone de cocaină şi a ordonat uciderea a sute de oameni, însă în oraşul său natal era cunoscut pentru bunăvoinţa sa. Oamenii îi erau recunoscători că a adus medicamente pentru familiile satului sau că a construit drumuri. Acelaşi lucru se întâmplă în oraşele italiene.” În Campania, dacă nu oferă alimente, Camorra înmânează bani. Sume mici, de obicei de 50 de euro, scrie BBC. Obişnuiau să ceară bani, iar acum ei sunt cei care dau bani, spune Luigi Cuomo, preşedintele of SOS Imprese, o organizaţie care protejează afacerile mici de politici mafiote precum taxa de protecţie. „Oferă sume mici, dar vor cere ceva în schimb.”

    Marcello era la începutul lunii mai proprietarul unui restaurant din centrul oraşului Palermo pe care a trebuit să-l închidă în martie. Se aşteaptă atunci ca din clipă în clipă să primească o ofertă pe care nu o va putea refuza. Este foarte simplu, a povestit el. Un mafiot ciocăne la uşă şi se oferă să cumpere afacerea, atunci şi acolo. Urmează negocierea unui preţ, apoi cineva transferă o parte din bani în contul proprietarului afacerii. Restul banilor este predat în numerar. „Afacerea mea se scufundă”, se plângea atunci Marcello. „Şi când cineva îţi aruncă un colac de salvare, poţi alege fie să te îneci cu idealurile tale, fie să înoţi.” Dar mafia se va întoarce întotdeauna să ceară ce pretinde a fi al ei, spune Gaspare Mutolo, un fost mafiot sicilian care a devenit martor cheie în zeci de cazuri de crimă organizată.

     „Exact aşa lucram şi eu”, spune el. „Eram mereu fermecător. Păream generos. Nu mi-am arătat niciodată culorile adevărate. Dar ţineţi minte, am ucis mai mult de 20 de oameni.“ Mutolo a vorbit cu BBC dintr-o locaţie secretă unde se află sub protecţia poliţiei şi îşi petrece zilele pictând. Lucrările sale sunt adesea reprezentări ale tentaculelor mafiei care ajung în comunităţi. El spune că de fiecare dată când a ajutat o familie nevoiaşă nu-i pasă cine erau oamenii aceia. „Când copiii îţi plâng pentru că nu au mâncare pe masă sau dacă afacerea ta este pe punctul de a da faliment, nu te gândeşti la consecinţe când accepţi ajutor dintr-o direcţie greşită. Te gândeşti doar la supravieţuire.“

    Apoi, când se apropiau alegerile locale, el se ducea la oamenii pe care i-a ajutat şi le spunea: „Ciao, bella, mă mai ţii minte? Te-am ajutat când ai avut nevoie. Acum, eu am nevoie de tine. Şi tot ce îţi cer este să te duci la vot. Pentru acest candidat.“ Mutolo spune că mafia are suficienţi bani la îndemână pentru a-i cheltui în caz de criză. „Sunt mult mai eficienţi decât statul când vine vorba de ajutarea celor aflaţi la nevoie”, spune el. Antonio şi soţia sa Francesca deţin o măcelărie într-un mic oraş cu clădiri albe, specifice zonei mediteraneene, din Apulia. Când afacerea lor părea că se îndreaptă spre faliment, s-au pomenit că unul dintre clienţii lor obişnuiţi a intrat în magazin şi s-a oferit să-i ajute cu un împrumut. „Ne-am uitat unul în ochii celuilalt. Inimile noastre parcă au încetat să mai bată şi ne-am dat seama imediat ce se întâmplă“, a povestit Antonio.

    El şi soţia sa au refuzat oferta. Ştiau că astfel de credite sunt o afacere de bază a mafiei. Infractorii acordă împrumuturi şi apoi „începe o agonie lentă”, spune procurorul Gratteri. „Scopul final al mafioţilor nu este niciodată să facă un ban dintr-o afacere cinstită, ci să preia afacerea şi să o folosească pentru a spăla bani.“ De când a început carantina, o linie telefonică de asistenţă specială pentru ajutarea victimelor şantajului a înregistrat o creştere de 100% a plângerilor, majoritatea venite de la afaceri mici. „Dacă guvernul italian nu este capabil să-i ajute pe aceşti oameni, îi aruncă practic în braţele mafiei”, spune Attilio Simeone, care lucrează pentru linia de asistenţă.

  • Cine sunt medicii care nu au luat măsurile potrivite împotriva pandemiei de COVID-19, iar ţările lor au avut de suferit îngrozitor

    Prin mai, nonconformistul medic francez Didier Raoult, expert în boli infecţioase şi tropicale pe care pandemia de Covid-19 l-a făcut vedetă, prezicea că „într-o lună nu vom mai avea cazuri”, coronavirusul urmând să intre în faza sezonieră. Între timp, în Franţa numărul de cazuri noi de îmbolnăviri înregistrate zilnic s-a redus de la 80.000 la doar 1.000. Este un progres considerabil, însă boala nu a dispărut. În schimb, Didier Raoult a dat de probleme. Cu justiţia.

    Necazuri are şi epidemiologul suedez Anders Tegnell, arhitectul celei mai relaxate abordări din partea unui guvern european faţă de pandemie, el recunoscând că s-ar putea să fi greşit şi că trebuia făcut mai mult. Numărul de morţi a crescut atât de mult în Suedia încât statele vecine au ajuns să se ferească de ea. Premierul ţării s-a văzut în situaţia de a apăra în faţa unor atacuri virulente ale opoziţiei strategia care a făcut din Suedia o ţară de invidiat pentru restul europenilor ce tânjeau în izolare după viaţă socială.

    Dacă la începutul pandemiei Bielorusia ieşea în evidenţă prin sfaturile conducătorului naţiunii, Aleksandr Lukaşenko, ultimul dictator al Europei, care spunea că virusul poate fi distrus consumând vodcă şi că acesta nu se atinge de oamenii muncitori precum cei care ies cu tractorul pe câmp, astăzi se remarcă printr-o „revoluţie a papucilor”. Unii aseamănă modul în care guvernul dictatorului a gestionat criza cu dezastrul nuclear de la Cernobîl. Guvernul n-a avut practic nicio strategie, preferând să ignore pericolul. Boala s-a făcut însă simţită şi unii locuitori îşi manifestă de câteva luni nemulţumirea şi dorinţa de alegeri libere agitând în public…papuci – o aluzie la a-l strivi pe Lukaşenko ca pe un gândac.

    În Rusia, de unde preşedintele Vladimir Putin trimitea provocator Italiei în martie prin intermediul soldaţilor ruşi ajutoare medicale, pandemia face ravagii. Popularitatea liderului de la Kremlin a ajuns la minime istorice.

    La polul opus, unul dintre principalii virologi ai Germaniei a devenit ţinta urii pentru teoreticienii conspiraţiei şi pentru mişcarea anti-izolare, ceea ce a dus la o ciocnire urâtă cu cel mai vândut ziar al ţării şi la expunerea unei rupturi din ce în ce mai mari în privinţa rolului oamenilor de ştiinţă în combaterea pandemiei. Christian Drosten, expert de talie mondială în coronavirusuri, a consiliat guvernul cancelarului Angela Merkel cu privire la măsurile antipandemie creditate cu aducerea acesteia sub control până la începutul lunii mai şi menţinerea numărului de victime la un nivel relativ scăzut. Însă reputaţia şi apariţiile frecvente în media au făcut din expert un paratrăsnet pentru o minoritate zgomotoasă şi supărată pe regulile de distanţare socială, pe care le consideră ca fiind prea restrictive şi chiar autoritare.

    În Franţa, potrivit presei de acolo, Didier Raoult a fost luat la ţintă de Agenţia Naţională pentru Siguranţa Medicamentelor (ANSM). Săptămânalul Le Canard Enchaîné a aflat că instituţia cu rol de jandarm al pieţei farma a remarcat deficienţe în cadrul legal al cercetărilor specialistului în boli infecţioase de la Marsilia privind hidroxiclorochina, medicamentul promovat puternic de acesta în tratarea Covid-19.

    Le Canard Enchaîné scrie, preluat de o mare parte din presa franceză, că parchetul din Marsilia a primit un „raport” care denunţă practicile lui Raoult. Expertul şi echipa sa de la IHU Méditerranée sunt acuzaţi de unul dintre colegii lor că au administrat hidroxiclorochină fără acordul formal al pacienţilor. „Potrivit denunţătorului, echipa lui Didier Raoult a prezentat un studiu publicat pe 27 martie ca pe o simplă cercetare observaţională care nu necesită acordul formal al pacienţilor“, scrie săptămânalul. Interpelată de parchet, ANSM a indicat că a efectuat o anchetă şi a solicitat profesorului o explicaţie. Într-un document trimis parchetului şi văzut de Le Canard, directorul agenţiei, Dominique Martin, scrie că „procedurile de informare a pacienţilor şi motivaţia pentru prescripţie medicală nu respectă cerinţele legale“.

    Le Canard reaminteşte că legea Jardé din 2012, care reglementează testele terapeutice, pedepseşte cu trei ani de închisoare plus amendă de 45.000 de euro pe cel care face cercetări asupra unei persoane fără ca aceasta să-şi fi dat consimţământul liber şi, după caz, scris sau să fie informată. „Intervievat de săptămânal, Didier Raoult a spus că a „respectat toate legile”.

    Didier Raoult a întâmpinat multe critici de când a lansat mai multe studii despre care spune că arată eficacitatea hidroxiclorochinei combinate cu antibioticul azitromicină. Pentru el, situaţia de urgenţă medicală justifică administrarea în masă a acestui tratament. Medicul pledează pentru aplicarea acestei terapii duale de la primele simptome şi spune în cel de-al treilea studiu al său, efectuat pe mai mult de 1.000 de pacienţi, că după 10 zile circa 92% din pacienţi nu au mai avut încărcătură virală.

    Însă această cifră este comparabilă cu cea observată în cazul evoluţiei naturale a bolii. Printre problemele metodologice subliniate de alţi oameni de ştiinţă: n-a existat un grup de control, ceea ce împiedică demonstrarea eficienţei hidroxiclorochinei. În plus, 95% dintre pacienţii trataţi nu au prezentat semne de boală gravă. Prin urmare, ca majoritatea pacienţilor, ei s-ar fi putut vindeca natural. Tratamentul lui Raoult părea să-l impresioneze şi pe preşedintele Franţei, Emmanuel Macron, însă la sfârşitul lunii mai hidroxiclorochina a fost interzisă în tratarea bolii Covid-19, potrivit RFI. Marii adepţi ai tratamentului au rămas preşedintele SUA, Donald Trump, şi cel al Braziliei, Jair Bolsonaro.

    În Suedia, Anders Tegnell, epidemiologul principal al ţării şi arhitectul abordării relaxate a pandemiei, a recunoscut că boala a făcut acolo prea multe victime şi că autorităţile ar fi trebuit să facă mai mult pentru a reduce răspândirea virusului, scrie The Guardian. Tegnell, care a criticat anterior măsurile de izolare stricte ale altor ţări pentru că nu ar fi sustenabile pe termen lung, a declarat la un post de radio că în Suedia există „un potenţial evident de îmbunătăţire a ceea ce am făcut”. Întrebat dacă au murit prea multe persoane în Suedia, el a răspuns: „Da, absolut”, adăugând că ţara ar trebui „să caute în viitor o modalitate de a preveni” un cost atât de mare.

     

    Cifrele privind mortalitatea pe cap de locuitor din Suedia au fost cele mai mari din lume în perioada de şapte zile încheiată pe 2 iunie.„Dacă ar fi să întâlnim din nou aceeaşi boală ştiind exact ce ştim despre ea astăzi cred că am alege să facem ceva între ceea ce a făcut Suedia şi ce a făcut restul lumii”, a spus Tegnell. „Ar fi bine să ştim exact ce să închidem pentru a reduce mai bine răspândirea infecţiei”, a precizat el.

    Într-un interviu acordat ulterior cotidianului Dagens Nyheter, Tegnell a spus că încă crede că „strategia de bază a funcţionat bine. Nu văd ce să fi făcut complet diferit (…) Pe baza cunoştinţelor pe care le aveam atunci, simţim că am luat deciziile potrivite.“ Comentariile consilierului au fost interpetate rapid în presă şi de observatori ca echivalând cu recunoaşterea greşelilor. Acest lucru a încurajat opoziţia să atace strategia guvernului,  până atunci părând să existe un armistiţiu tacit.

    În Germania, ţară mult lăudată în privinţa rezultatelor obţinute în lupta cu pandemia, dezbaterea din jurul oamenilor de ştiinţă a atins un apogeu când expertul în coronavirusuri Christian Drosten s-a trezit  într-un conflict public crunt cu tabloidul Bild, care a încercat să pună la îndoială cercetările sale ştiinţifice.

    Scandalul se concentrează pe rezultatele preliminare ale unui studiu realizat de echipa Charite a lui Drosten care arată că copiii pot răspândi COVID-19 la fel de uşor ca adulţii. Problema era importantă deoarece milioane de părinţi sperau atunci să vadă redeschiderea completă a şcolilor. Un reporter de la Bild i-a acordat lui Drosten doar o oră pentru a răspunde la o listă de comentarii critice asupra studiului din partea altor oameni de ştiinţă, rezultatul fiind o reacţie furioasă pe Twitter din partea acestuia. „Am lucruri mai bune de făcut“, a spus el, făcându-l pe reporter de râs prin postarea unei capturi de ecran cu e-mailul primit de la acesta. A fost vizibil şi numărul de telefon al jurnalistului.

    Oamenii de ştiinţă citaţi de Bild s-au distanţat de articol, spunând că comentariile lor au fost făcute pur şi simplu în spiritul criticii profesionale  care vizează îmbunătăţirea cercetării.
    Drosten a apărat cu îndârjire studiul, spunând revistei Spiegel că Bild nu era „cu adevărat interesat să înţeleagă problema ştiinţifică”.
    Însă ostilitatea faţă de virolog a explodat. O imagine care circulă pe reţelele de socializare arată faţa lui Drosten alături de cea a doctorului nazist Josef Mengele cu titlul: „Crede-mă, sunt doctor”. Principalul strateg al guvernului în lupta cu antisemitismul, Felix Klein, a descris atacul ca fiind „demonizarea unui om de ştiinţă extrem de merituos”.
    „Oricine foloseşte o astfel de retorică cinică şi astfel de imagini pentru a-şi exprima opiniile se descalifică de la orice discuţie suplimentară”, a spus el. Umblă vestea că Drosten ar fi primit şi ameninţări cu moartea, luate în serios de guvern.

  • Noua strategie în auto: Porsche România vine cu abonamentul pentru maşină

    Porsche România, cel mai mare importator auto de pe piaţa locală, vine cu un serviciu pentru persoane fizice, care până acum era oferit strict companiilor – acela de a închiria pe termen lung un automobil. Astfel, acum un client poate utiliza un Volkwagen nou, fără avans, plătind un abonament care include atât reviziile, cât şi anvelopele de iarnă, respectiv vară.

    Spre exemplu, la un Golf cu echipare standard ai un cost de 267 Euro/lună, iar pentru un T-Roc plăteşti lunar 369 Euro (preţurile sunt cu TVA inclus).

    Abonamentul vine cu avans 0, asigurarea CASCO şi vizitele la service gratuite.

    După 2 ani, cine îşi prelungeşte abonamentul, va primi un alt model nou.

    Serviciul a fost iniţial anunţat de David Gedlicka, directorul general al Porsche Finance Group în România în 2017, când a fost demarat un program-pilot pentru companii.

    David Gedlicka explica faptul că mottoul campaniei va fi „Condu o maşină nouă în fiecare an”.

    Serviciul este similar cu cel oferit mai nou de companiile telecom, care permit schimbarea anuală a telefoanelor în cadrul unui abonament special.

  • Omul din spatele strategiei lansate în Suedia admite că a greşit: Cu 43 de morţi la 100.000 de locuitori, rata de mortalitate a ţării este una dintre cele mai mari la nivel mondial, întrecându-şi detaşat vecinii care au impus restricţii mult mai severe

    Principalul epidemiolog al Suediei a declarat că strategia sa de combatere a coronavirusului a rezultat într-un număr mult prea mare de decese în interiorul ţării, scrie Bloomberg.

    „Dacă ne-am fi confruntat cu aceeaşi boală cu informaţiile pe care le avem astăzi, cred că răspunsul nostru s-ar fi încadrat undeva între ce a făcut Suedia şi ce a decis să facă restul lumii”, a declarat Anders Tegnell, epidemiologul de stat al Suediei.

    În interiorul ţării, adunările de peste 50 de persoane continuă să fie interzise, însă cetăţenii Suediei pot intra în restaurante, magazine şi săli de fitness şi îşi pot trimite copiii de până în 16 ani la şcoală.

    Măsura relaxată de controlare a numărului de infecţii a stârnit controverse pe întreg teritoriul planetei. Cu toate acestea, rezultatul strategiei lansate de autorităţi vorbeşte de la sine.

    Cu 43 de morţi la 100.000 de locuitori, rata de mortalitate din Suedia este una dintre cele mai mari la nivel global, întrecându-şi detaşat vecinii – Danemarca şi Suedia – care au impus restricţii mult mai severe.

    „În mod clar, există un potenţial real de îmbunătăţire în ceea ce priveşte situaţia din Suedia”, a declarat Tegnell.

    Comentariile au părut să frustreze câţiva membri ai guvernului. Ministrul sănătăţii, Lena Hallengren, a spus că Tegnell „încă nu poate oferi un răspuns exact asupra măsurilor care ar fi trebuit să fie aplicate. Întrebarea rămâne în continuare valabilă, presupun”.

    În ciuda criticilor, strategia lui Tegnell a fost primită cu optimism în Suedia. Însă în timp ce alte ţări europene ridică treptat restricţiile de circulaţie, ţara poate fi lăsată în urmă. În consecinţă, libertatea de mişcare a suedezilor ar putea fi limitată, de vreme ce unele ţări europene restricţionează accesul oamenilor care vin din zone cu risc ridicat de infecţie.

    În plus, există prea puţine dovezi care susţin faptul că decizia Suediei va ajuta în vreun fel economia. Ministrul finanţelor Magdalena Andersson a declarat recent că ţara se va confrunta cu cea mai gravă criză economică de la cel de-al Doilea Război Mondial încoace, produsul intern brut urmând să înregistreze o scădere de 7% până la finalul lui 2020.