BusinessMagazin

Tag: rol

  • „Nu căutaţi un titlu, ci bucurie în ceea ce faceţi”

     „Avem o creştere constantă a businessului, care cu siguranţă se va menţine şi în următorul an”, descrie Carmina Dragomir perspectivele sale pentru anul în curs. Potrivit ei, creşterea va fi susţinută de structura de distribuţie a companiei, care oferă un avantaj competitiv: distribuţia prin intermediul consultanţilor din agenţii, prin bancassurance, direct către consumator, printr-o echipă de distribuţie de asigurări de grup către corporaţii şi IMM-uri, prin intermediul brokerilor.

    Anterior acestui rol, pe care l-a preluat în octombrie 2017, Dragomir, care are o experienţă de aproape două decenii în servicii financiare, a condus timp de aproape patru ani asigurătorul Metlife Italia. De-a lungul timpului, a avut mai multe funcţii de management în operaţiuni, finanţe, produse, IT, project management şi risk management. După 10 ani în care a avut funcţii de conducere în cadrul departamentului de operaţiuni, Carmina Dragomir a fost numită manager general al AVIVA în România şi s-a ocupat de integrarea operaţiunilor companiei în subsidiara MetLife România. În ianuarie 2014, a fost deputy general manager & COO al sucursalei MetLife Italia, fiind în continuare membru al Consiliului de Administraţie Metropolitan Life. Este absolventă a Facultăţii de Informatică a Academiei de Ştiinţe Economice Bucureşti şi deţine un certificat Fellow Life Management LOMA Institute şi un certificat Harvard în leadership.

    1. Care a fost cel mai dificil moment din carieră şi cum l-aţi depăşit?

    Eram angajată de aproape un an în industria asigurărilor de viaţă, în aceeaşi companie, acum 14 ani. Îmi doream să fac mai mult, să se întâmple lucrurile mai repede, simţeam că nu am suficiente provocări, aşa că la momentul la care am primit o ofertă de job am fost descumpănită. Ar fi însemnat să mă întorc în mediul bancar, de unde venisem cu experienţa profesională anterioară, dar şi să renunţ la o industrie care, chiar dacă era la început, era cu şi despre oameni.

    A fost o alegere dificilă: să rămân în compania care mă ajuta să îmi dezvolt noi competenţe sau să revin în mediul bancar, la un rol cunoscut şi care îmi plăcea? Am ales să rămân şi nu am regretat niciodată această decizie.

    2. Ce aţi învăţat din această experienţă?

    Am învăţat că trebuie să ai răbdare, să descoperi oamenii şi să faci lucrurile împreună cu ei, pentru a te bucura de rezultate. Am învăţat că e important să te dăruieşti în continuare, să rămâi şi să lupţi, iar oamenii vor aprecia implicarea şi rezultatele obţinute împreună. Am învăţat că atunci când eşti în faţa unei decizii dificile nu e rău să discuţi cu alţi oameni, să ai un mentor care să te ajute să faci alegerea cea mai bună.
    3. Care sunt greşelile pe care le îngăduiţi altora?

    Îngăduiesc greşelile atât timp cât nu sunt făcute din indiferenţă, din absenţă. Atunci când oamenii greşesc cu bună credinţă, ei învaţă ceva. Desigur, e important de evaluat impactul pe care acele greşeli le au în viaţa celorlalţi.

    4. Ce altă profesie v-ar fi plăcut?

    Orice profesie care are la bază lucrul în echipă mă atrage. Şi, în plus, care oferă satisfacţia rezultatului obţinut după un proces intens.
    Aş fi putut deveni şi profesor; pentru mine a fi profesor este o alegere nobilă, frumoasă, în care ai şansa să creşti oameni, să îi ajuţi să iubească şi să fie pasionaţi de o materie, un concept, o idee. Le poţi da un start frumos în viaţă, îi poţi ajuta să dezvolte abilităţile potrivite profilului lor. Este o meserie cu o responsabilitate enormă.

    5. Ce profesie nu aţi fi ales niciodată?

    Nu aş fi putut să lucrez ca teoretician în afara echipei. Am nevoie să simt direct rezultatele, să găsesc soluţii împreună cu oamenii din echipă.

    6. Un sfat pentru tineri la început de carieră.

    Să pună pasiune în ceea ce fac, să se dăruiască pe sine, să fie prezenţi în viaţa – personală sau profesională – pe care aleg să o aibă. Să nu zăbovească prea mult în zona de confort – pentru că miracolele se întâmplă întotdeauna în afara ei. Să fie pregătiţi pentru efort, să rămână curioşi, să nu se oprească din a învăţa şi înţelege. Să aibă obiective. Să nu caute un titlu, dar să caute bucurie în ceea ce aleg să facă.

    PREFERINŢE

    CUVÂNT: Pasiune

    CARTE: Micul Prinţ – carte pe care am descoperit-o în liceu, la o lecţie de limba franceză. Am pierdut-o şi redescoperit-o când fiica mea era mică. Am cumpărat-o în mai multe ediţii, în mai multe limbi. Am dăruit-o la rândul meu. Este o carte pentru copii cu mesaje pentru adulţi – o întoarcere la simplitate, sinceritate, regăsirea sinelui, întoarcerea către ceilalţi, firesc.

    PERSONALITATE: Îmi place să mă dăruiesc activităţilor despre şi pentru oameni, să îi văd pe cei din jur că reuşesc, implicit şi eu reuşesc prin ei. Sunt activă şi pasionată de ceea ce fac, îmi plac provocările şi simt schimbarea ca o oportunitate.

    PERSOANĂ CARE MĂ INSPIRĂ: Maria Montessori, pentru că metoda sa de dezvoltare a copiilor, implicit a oamenilor, este centrată pe experienţe şi este actuală şi acum după multe zeci de ani.

  • Cronică de film: Dinozauri. Şi mai mulţi dinozauri

    Dacă vă plac dinozaurii (vinovat!), atunci Jurassic World: Fallen Kingdom o să fie pe gustul vostru.

    Interesant este că scenariştii au reuşit chiar să creeze câteva scene de-a dreptul dramatice, iar asta e ceva remarcabil în cadrul unei francize care s-a remarcat mai mult prin efecte speciale şi momente tensionate. Simplu spus, e un film care are de toate.

    Nu aş vrea să las impresia că Fallen Kingdom e vreo capodoperă cinematografică, nici vorbă de aşa ceva. E genul de blockbuster la care te duci pentru distracţie, nu pentru a descoperi vreun scenariu original sau roluri memorabile. Dacă aşteptările spectatorului sunt conforme cu realitatea, el va pleca extrem de mulţumit din sala de cinema.

    De menţionat că Jurassic World: Fallen Kingdom e prima producţie din serie regizată de un cineast european, spaniolul J.A. Bayona fiind destul de cunoscut pentru felul în care reuşeşte să aducă un plus de suspans filmelor sale. Finalul filmului e surprinzător şi pregăteşte, evident, cea de-a treia parte a noii trilogii. Pe scaunul de regizor se va întoarce Colin Trevorrow, cel care a semnat Jurassic World în 2015. Ambele filme au avut părţi bune şi părţi rele, aşa că nu pot spune dacă producătorii au ales cartea câştigătoare cu Trevorrow.

    Acţiunea din Fallen Kingdom începe la trei ani de la dezastrul de pe Isla Nublar, parcul fiind în prezent abandonat. Atunci când vulcanul de pe insulă începe să dea semne de activitate, mai multe grupuri cu interese diverse caută soluţii pentru a muta dinozaurii într-un loc sigur.

    Guvernul refuză să se implice, considerând iminenta erupţie ca fiind „un semn de la Dumnezeu”; singurii care par să aibă capacitatea de a salva creaturile pe cale de dispariţie sunt chiar cei din compania lui Hammond, omul care a început întreg procesul de resuscitare în filmul din 1993. De aici acţiunea se complică: fără a divulga prea multe, pot totuşi să vă spun că un rol important îl are Blue, velociraptorul simpatic care l-a salvat pe protagonist în filmul din 2015.

    În final, câte ceva despre Chris Pratt, cel care interpretează rolul principal: mi se pare fascinant cum Pratt a reuşit, în doar câţiva ani, să treacă de la un rol secundar în sitcomul Parks & Recreations la unul dintre cei mai bine plătiţi actori de la Hollywood. Americanul a devenit indispensabil în francize precum Guardians of the Galaxy sau Jurassic World, iar revistele din Statele Unite îl dau favorit pentru preluarea rolului Indiana Jones în franciza realizată de acelaşi Steven Spielberg. Nu ştiu în ce fel s-au aliniat stelele pentru Chris Pratt, dar mă bucur sincer că a ajuns aici, fiind unul dintre cei mai carismatici actori din noua generaţie.

    Nota: 7/10

  • Schimbări majore în retail: Cum vor hipermarketurile să îşi convingă clienţii să continue să vină şi să nu cumpere doar de pe net

    Schimbările sunt tot mai alerte şi mai vizibile în toate domeniile de activitate. Ce se întâmplă în retail şi în general în universul dezvoltatorilor povesteşte Tatian Diaconu, CEO al Ceetrus România, companie care până recent s-a numit Immochan.

    Retailul se schimbă, toţi operatorii de hipermarketuri se digitalizează şi sunt într-o cursă să ofere experienţe, pentru că probabil produsul cel mai ieftin este cel de pe net. Rebrandingul companiei, care are activităţi în 13 ţări, având în portofoliu 393 de centre comerciale, 63.000 mp de locuinţe şi 78.000 de birouri (la finalul lui 2017), a avut loc concomitent în toate pieţele în care activează, dar, fiind o companie care are activităţi business-to-business, schimbarea numelui nu are un impact la fel de amplu ca în cazul firmelor care se adresează clienţilor finali.

    Noul nume al companiei a fost ales pentru că are o rezonanţă anglofonă; „ca să ieşim din franţuzism. S-au propus în intern 500 de nume, în condiţiile în care sunt 1.200 de angajaţi în toate ţările, ceea ce înseamnă un grad uriaş de implicare în acest proiect.”

    Ce a determinat rebrandingul? Compania trece prin schimbări profunde: „Noi nu mai suntem dezvoltatori. Definiţia neconformă din DEX este că dezvoltatorul optimizează un teren, or noi evoluăm şi nu vrem să rămânem în acelaşi cadru. Dezvoltatorul imobiliar nu se uită în afara perimetrului lui, ceea ce este foarte legal, şi îşi vede propriul interes”, afirmă Tatian Diaconu. Tot el spune că meseria evoluează încet spre cea de urbanist societal, ceea ce înseamnă că acum activitatea celor de la Immochan pleacă de la identificarea nevoilor reale ale unei comunităţi. „În plus, este necesară anticiparea – trebuie să ne uităm în viitor, să ştim dacă e nevoie, de pildă, ca la un moment dat să trecem de la o bandă de drum la două sau trei. Astfel, noi facem un zoom pe hartă, pentru a privi de sus o întreagă zonă, un cartier, poate chiar jumătate sau întreg oraşul. Când vrei să faci pasul de la dezvoltator la urbanist, eşti proprietar pe teren dar nu poţi interveni pe spaţiile vecinilor şi ai rol de animator şi catalizator.” Acest rol a fost asumat de Immochan în cazul proiectului Coresi de la Braşov, care este unul mixt, reunind deopotrivă componenta de retail, cea rezidenţială şi cea de office.

    Ce înseamnă rolul de catalizator? Să aduni în jurul mesei şi pe ceilalţi implicaţi în proiect – vecini, reprezentanţi ai comunităţii, autorităţi locale. Într-un astfel de context, oamenii încep să spună care sunt nevoile lor, iar acest lucru uşurează asumarea rolurilor, punctează şeful filialei locale a Ceetrus. „Pentru că, chiar dacă aş vrea, nu pot construi pe terenul vecinului; nu îmi pot asuma – şi nici nu vreau să fac asta – rolul administraţiei locale. Astfel pot fi identificate mai uşor nevoi cum sunt cele de drumuri sau pentru spaţii de învăţământ, fie ele grădiniţe sau şcoli.”

    În plus, când lucrează în zone care sunt în curs de dezvoltare, trebuie să anticipeze, spune Tatian Diaconu, ceea ce urmează şi „este important ca oamenii să înţeleagă ceea ce vrem să facem”. La Coresi, de pildă, traficul de maşini în zonă a crescut de la 3.000 la 17.000 pe zi, de aceea se va trece de la un drum pe patru benzi la unul pe şase benzi. „Dar când am discutat cu autorităţile locale în urmă cu câţiva ani despre această nevoie pe care o anticipam, probabil şi-au spus în mintea lor că sunt nebun.”

    Tatian Diaconu spune că tot aude trei idei care ţin de mitologia urbană românească. „«Nu sunt bani.» Fals. Sunt exemple de localităţi – fără să vorbim de oraşe foarte mari – care au investiţii de zeci sau sute de milioane de euro.” Iar şeful Ceetrus dă drept exemplu Reşiţa, oraş cu 70.000 de locuitori, care a atras în ultimele 18 luni investiţii de 50 de milioane de euro, din fonduri europene; aceşti bani schimbă faţa oraşului.

    Al doilea mit la care face referire Tatian Diaconu este cel legat de lipsa competenţelor. „Este o idee profund falsă, din două motive. Chiar dacă nu am avea competenţe, poate ar fi normal să fie aşa, când ţara noastră are 100 de ani, cu 28 de ani de capitalism, iar în Franţa se construiau castele în secolul al XVI-lea. În acest context, poate că este firesc să existe o diferenţă de competenţe. Dar competenţele se pot cumpăra. Nu este nimic ruşinos să spui «Nu ştiu». Există competenţe în mediul public şi privat. Nu avem o problemă de competenţe, putem contracta cel mai bun arhitect, fie el în Singapore sau în Spania.”

    A treia idee se leagă de lipsa tot mai acută a timpului, iar Tatian Diaconu aprobă în totalitate această idee. „Timpul pierdut nu se mai întoarce. Am încercat să găsim o metodă pentru a câştiga timp.” Soluţia identificată este cea a parteneriatelor pentru ariile de activităţi în care echipa Immochan România nu avea competenţe la fel de ample ca şi în proiectele de retail. Concret, este vorba despre asocieri, de pildă pe zona de rezidenţial, cu Kaspar Development, în proiectul de la Braşov; în cartierul Coresi zona rezidenţială are deja 570 de apartamente finisate, iar în faza a doua vor fi livrate alte 430 de apartamente. Diaconu explică logica acestui parteneriat: „Chiar dacă am bani pentru a dezvolta un proiect, nu am timp suficient. În curba de învăţare am fi făcut greşeli, vreme de câţiva ani”. Pentru a arde aceste etape, Immochan România, rebranduită acum sub numele Ceetrus, a mizat pe parteneriate. Reţetă aplicată şi în partea de office, tot în proiectul Coresi de la Braşov, unde Ascenta Management a adus know-how-ul odată cu achiziţia Coresi Business Park, care a alăturat componentei de retail şi rezidenţiale şi pe cea de office. Există însă un aspect la care trebuie să fie atente orice companie sau firmă care îşi doreşte o variantă de colaborare: „Fără valori comune, parteneriatul este mai greu decât o căsnicie”.

    Cum a ajuns însă la ideea parteneriatelor? Cam în acelaşi sistem în care a construit şi echipa locală: „În 2012 mi-am dat seama că nu ştiam să fac proiectul de la Braşov, aşa că am adunat specialişti din mai multe ţări. Unul singur nu ştie să facă un astfel de proiect, fiecare ştie o parte din el. România a fost pentru Immochan o filială cu apetit de antreprenoriat”, povesteşte Diaconu, care adaugă că experienţa proiectului de la Braşov l-a transformat într-un curios permanent. „Mă întreb zi de zi ce mai putem aduce în plus la acest proiect, fiind practic un ecosistem care se autosusţine. 4.500 de oameni locuiesc deja acolo şi numărul lor creşte lună de lună.” Pentru a completa acest cartier, care reuneşte acum complexul comercial Coresi, blocuri de locuinţe, birouri şi cele mai generoase spaţii verzi din orice proiect dezvoltat pe piaţa locală, dezvoltatorul a donat 4.500 mp de teren care ar urma să găzduiască o unitate de învăţământ – grădiniţă sau şcoală.

    Ceetrus are în plan dezvoltarea de noi proiecte în Bucureşti, Satu Mare, Sibiu, Cluj şi Craiova, iar cele mai avansate dintre acestea sunt în Satu Mare – unde există deja un centru comercial cu Auchan şi care va avea 10.000 mp de centre comerciale în plus –, alături de o componentă rezidenţială – iar următorul va fi Clujul. La Satu Mare proiectul va fi completat de un proiect rezidenţial de 500 de apartamente.
    Tatian Diaconu mai spune că acum în real estate preţurile sunt „un pic inflamate” şi cel mai adesea sunt de câteva ori mai mari decât poate oferi el. „Dacă sunt dezvoltator, poate pot să dau 500 de euro pe metrul pătrat, când vânzătorul cere 700 de euro. Dar eu lucrez cu arhitecţii timp de 3-6 luni, ca să înţeleg cât pot câştiga din chirii sau din vânzarea de apartamente. Pot face un proiect şi în cazul în care dau 500 de euro pe metrul pătrat, dar asta înseamnă să renunţ la toate demersurile de urbanizare – de la infrastructură la spaţii verzi şi zone pentru comunitate, cum sunt grădiniţa sau şcoala.”

    Şeful Ceetrus România mai spune că în această meserie este foarte uşor „să-ţi rupi gâtul, pentru că vorbim de sume foarte mari. De aceea încercăm să nu facem greşeli mari plătind preţuri nesustenabile. Orice proiect vom mai face de acum înainte va fi mixt, nu neapărat într-o formulă anume, poate fi orice combinaţie de comercial, rezidenţial şi office.”

  • „Meseria noastră nu mai este să punem cărămidă peste cărămidă”

    Retailul se schimbă, toţi operatorii de hipermarketuri se digitalizează şi sunt într-o cursă să ofere experienţe, pentru că probabil produsul cel mai ieftin este cel de pe net. Rebrandingul companiei, care are activităţi în 13 ţări, având în portofoliu 393 de centre comerciale, 63.000 mp de locuinţe şi 78.000 de birouri (la finalul lui 2017), a avut loc concomitent în toate pieţele în care activează, dar, fiind o companie care are activităţi business-to-business, schimbarea numelui nu are un impact la fel de amplu ca în cazul firmelor care se adresează clienţilor finali.

    Noul nume al companiei a fost ales pentru că are o rezonanţă anglofonă; „ca să ieşim din franţuzism. S-au propus în intern 500 de nume, în condiţiile în care sunt 1.200 de angajaţi în toate ţările, ceea ce înseamnă un grad uriaş de implicare în acest proiect.”

    Ce a determinat rebrandingul? Compania trece prin schimbări profunde: „Noi nu mai suntem dezvoltatori. Definiţia neconformă din DEX este că dezvoltatorul optimizează un teren, or noi evoluăm şi nu vrem să rămânem în acelaşi cadru. Dezvoltatorul imobiliar nu se uită în afara perimetrului lui, ceea ce este foarte legal, şi îşi vede propriul interes”, afirmă Tatian Diaconu. Tot el spune că meseria evoluează încet spre cea de urbanist societal, ceea ce înseamnă că acum activitatea celor de la Immochan pleacă de la identificarea nevoilor reale ale unei comunităţi. „În plus, este necesară anticiparea – trebuie să ne uităm în viitor, să ştim dacă e nevoie, de pildă, ca la un moment dat să trecem de la o bandă de drum la două sau trei. Astfel, noi facem un zoom pe hartă, pentru a privi de sus o întreagă zonă, un cartier, poate chiar jumătate sau întreg oraşul. Când vrei să faci pasul de la dezvoltator la urbanist, eşti proprietar pe teren dar nu poţi interveni pe spaţiile vecinilor şi ai rol de animator şi catalizator.” Acest rol a fost asumat de Immochan în cazul proiectului Coresi de la Braşov, care este unul mixt, reunind deopotrivă componenta de retail, cea rezidenţială şi cea de office.

    Ce înseamnă rolul de catalizator? Să aduni în jurul mesei şi pe ceilalţi implicaţi în proiect – vecini, reprezentanţi ai comunităţii, autorităţi locale. Într-un astfel de context, oamenii încep să spună care sunt nevoile lor, iar acest lucru uşurează asumarea rolurilor, punctează şeful filialei locale a Ceetrus. „Pentru că, chiar dacă aş vrea, nu pot construi pe terenul vecinului; nu îmi pot asuma – şi nici nu vreau să fac asta – rolul administraţiei locale. Astfel pot fi identificate mai uşor nevoi cum sunt cele de drumuri sau pentru spaţii de învăţământ, fie ele grădiniţe sau şcoli.”

    În plus, când lucrează în zone care sunt în curs de dezvoltare, trebuie să anticipeze, spune Tatian Diaconu, ceea ce urmează şi „este important ca oamenii să înţeleagă ceea ce vrem să facem”. La Coresi, de pildă, traficul de maşini în zonă a crescut de la 3.000 la 17.000 pe zi, de aceea se va trece de la un drum pe patru benzi la unul pe şase benzi. „Dar când am discutat cu autorităţile locale în urmă cu câţiva ani despre această nevoie pe care o anticipam, probabil şi-au spus în mintea lor că sunt nebun.”

    Tatian Diaconu spune că tot aude trei idei care ţin de mitologia urbană românească. „«Nu sunt bani.» Fals. Sunt exemple de localităţi – fără să vorbim de oraşe foarte mari – care au investiţii de zeci sau sute de milioane de euro.” Iar şeful Ceetrus dă drept exemplu Reşiţa, oraş cu 70.000 de locuitori, care a atras în ultimele 18 luni investiţii de 50 de milioane de euro, din fonduri europene; aceşti bani schimbă faţa oraşului.

    Al doilea mit la care face referire Tatian Diaconu este cel legat de lipsa competenţelor. „Este o idee profund falsă, din două motive. Chiar dacă nu am avea competenţe, poate ar fi normal să fie aşa, când ţara noastră are 100 de ani, cu 28 de ani de capitalism, iar în Franţa se construiau castele în secolul al XVI-lea. În acest context, poate că este firesc să existe o diferenţă de competenţe. Dar competenţele se pot cumpăra. Nu este nimic ruşinos să spui «Nu ştiu». Există competenţe în mediul public şi privat. Nu avem o problemă de competenţe, putem contracta cel mai bun arhitect, fie el în Singapore sau în Spania.”

    A treia idee se leagă de lipsa tot mai acută a timpului, iar Tatian Diaconu aprobă în totalitate această idee. „Timpul pierdut nu se mai întoarce. Am încercat să găsim o metodă pentru a câştiga timp.” Soluţia identificată este cea a parteneriatelor pentru ariile de activităţi în care echipa Immochan România nu avea competenţe la fel de ample ca şi în proiectele de retail. Concret, este vorba despre asocieri, de pildă pe zona de rezidenţial, cu Kaspar Development, în proiectul de la Braşov; în cartierul Coresi zona rezidenţială are deja 570 de apartamente finisate, iar în faza a doua vor fi livrate alte 430 de apartamente. Diaconu explică logica acestui parteneriat: „Chiar dacă am bani pentru a dezvolta un proiect, nu am timp suficient. În curba de învăţare am fi făcut greşeli, vreme de câţiva ani”. Pentru a arde aceste etape, Immochan România, rebranduită acum sub numele Ceetrus, a mizat pe parteneriate. Reţetă aplicată şi în partea de office, tot în proiectul Coresi de la Braşov, unde Ascenta Management a adus know-how-ul odată cu achiziţia Coresi Business Park, care a alăturat componentei de retail şi rezidenţiale şi pe cea de office. Există însă un aspect la care trebuie să fie atente orice companie sau firmă care îşi doreşte o variantă de colaborare: „Fără valori comune, parteneriatul este mai greu decât o căsnicie”.

    Cum a ajuns însă la ideea parteneriatelor? Cam în acelaşi sistem în care a construit şi echipa locală: „În 2012 mi-am dat seama că nu ştiam să fac proiectul de la Braşov, aşa că am adunat specialişti din mai multe ţări. Unul singur nu ştie să facă un astfel de proiect, fiecare ştie o parte din el. România a fost pentru Immochan o filială cu apetit de antreprenoriat”, povesteşte Diaconu, care adaugă că experienţa proiectului de la Braşov l-a transformat într-un curios permanent. „Mă întreb zi de zi ce mai putem aduce în plus la acest proiect, fiind practic un ecosistem care se autosusţine. 4.500 de oameni locuiesc deja acolo şi numărul lor creşte lună de lună.” Pentru a completa acest cartier, care reuneşte acum complexul comercial Coresi, blocuri de locuinţe, birouri şi cele mai generoase spaţii verzi din orice proiect dezvoltat pe piaţa locală, dezvoltatorul a donat 4.500 mp de teren care ar urma să găzduiască o unitate de învăţământ – grădiniţă sau şcoală.

    Ceetrus are în plan dezvoltarea de noi proiecte în Bucureşti, Satu Mare, Sibiu, Cluj şi Craiova, iar cele mai avansate dintre acestea sunt în Satu Mare – unde există deja un centru comercial cu Auchan şi care va avea 10.000 mp de centre comerciale în plus –, alături de o componentă rezidenţială – iar următorul va fi Clujul. La Satu Mare proiectul va fi completat de un proiect rezidenţial de 500 de apartamente.
    Tatian Diaconu mai spune că acum în real estate preţurile sunt „un pic inflamate” şi cel mai adesea sunt de câteva ori mai mari decât poate oferi el. „Dacă sunt dezvoltator, poate pot să dau 500 de euro pe metrul pătrat, când vânzătorul cere 700 de euro. Dar eu lucrez cu arhitecţii timp de 3-6 luni, ca să înţeleg cât pot câştiga din chirii sau din vânzarea de apartamente. Pot face un proiect şi în cazul în care dau 500 de euro pe metrul pătrat, dar asta înseamnă să renunţ la toate demersurile de urbanizare – de la infrastructură la spaţii verzi şi zone pentru comunitate, cum sunt grădiniţa sau şcoala.”

    Şeful Ceetrus România mai spune că în această meserie este foarte uşor „să-ţi rupi gâtul, pentru că vorbim de sume foarte mari. De aceea încercăm să nu facem greşeli mari plătind preţuri nesustenabile. Orice proiect vom mai face de acum înainte va fi mixt, nu neapărat într-o formulă anume, poate fi orice combinaţie de comercial, rezidenţial şi office.”

  • Cei trei care împart harta McDonald’s

    Uitaţi-vă puţin la mine, uitaţi-vă puţin la voi, tu ai 2.000 de oameni, tu 2.000, ea are 4.000 de oameni”, îşi aminteşte Luiza Nicolae, directorul de operaţiuni al lanţului de restaurante McDonald’s de pe plan local, discuţia avută la începutul anului cu Daniel Boaje, CEO-ul companiei, la preluarea funcţiei. Ea a devenit la 1 ianuarie responsabilă de operaţiunile liderului local al pieţei de restaurante, care a evoluat pe parcursul a 23 de ani, de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei (17,2 milioane de euro).

    Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, la peste 4.500 anul trecut. La începutul lui 2016 grupul american McDonald’s a cedat operaţiunile locale maltezilor de la Premier Capital, care au preluat franciza McDonald’s în România şi au 90% din acţiuni, în timp ce executivul Daniel Boaje, care conduce operaţiunile lanţului de restaurante de circa şapte ani, are 10%.

    Premier Capital deţine franciza McDonald’s în peste şase pieţe (Estonia, Grecia, Lituania, Letonia, Malta şi România), însă, potrivit ZF, piaţa locală este de departe cea mai importantă atât ca populaţie, cât şi ca pondere în business. Mai exact, România are o pondere de peste 50% în totalul businessului Premier Capital. Anul trecut, compania a investit 10 milioane de euro în proiectele desfăşurate – printre care deschiderea a patru restaurante McDonald’s noi în Bacău, Bucureşti, Constanţa şi Timişoara şi remodelarea a şase restaurante cu un design şi un sistem inovator, potrivit reprezentanţilor companiei. Cele mai recente investiţii ale companiei se leagă de deschiderea celui de-al patrulea restaurant McDonald’s din Ploieşti, în centrul comercial Ploieşti Shopping City.

    Investiţiile vor continua, în contextul în care compania are aproximativ 50 de proiecte planificate în 2018, printre care încă şase noi deschideri de restaurante şi cinci cafenele McCafé.

    Alături de Luiza Nicolae se aflau, atât la momentul discuţiei cu Daniel Boaje, cât şi la cel al interviului cu Business MAGAZIN, Lucian Zărcan şi Marius Georgescu, cei doi manageri de operaţiuni. Împreună, ei formează echipa responsabilă de operaţiunile restaurantelor McDonald’s la nivel naţional şi, implicit, de cei peste 4.500 de angajaţi din cadrul acestora. Lucian Zărcan coordonează regiunea de est şi de sud-est, iar Marius Georgescu, regiunea centrală şi de vest, Luiza Nicolae fiind responsabilă de coordonarea întregului lanţ.

    Lunar, directorul de operaţiuni al McDonald’s parcurge aproximativ 4.000 km pe ruta acasă-birou/birou-acasă. Locuieşte în Ploieşti, lucrează la McDonald’s de 22 de ani şi face în fiecare zi naveta până la birou. De-a lungul timpului, a trecut prin toate poziţiile ierarhice reprezentantive pentru un restaurant McDonald’s – de la conducerea unei zone până la conducerea schimburilor şi până la rolul de director de restaurant. Absolventă a Universităţii de Litere şi Ştiinţe din Ploieşti, Nicolae s-a angajat la McDonald’s în 1996, ca manager trainee: „Auzisem de McDonald’s, ştiam că este liderul pe piaţa de fast-food mondială şi eram convinsă că este o companie în care, cu paşi mărunţi, poţi să îţi construieşti o carieră”. 

    Nu ştia însă foarte multe detalii despre companie; de altfel, chiar şi despre postul disponibil auzise într-un anunţ de ziar. Spune că încă de pe atunci şi-a fixat obiectivul să îşi construiască o carieră în domeniu; la momentul semnării contractului, de pildă, îşi dorea să ajungă store manager. Astfel, după ce a început ca manager trainee, în 1996, la restaurantul din Piaţa Romană, din Bucureşti, a revenit în oraşul natal odată cu deschiderea restaurantului McDonald’s de acolo, în luna noiembrie a aceluiaşi an. În anul 2000 şi-a atins ţinta fixată la angajare, devenind store managerul primului restaurant din Ploieşti. Ulterior, a devenit responsabilă de conducerea celui de-al doilea, iar în 2011 a preluat rolul de consultant de operaţiuni, funcţie din care raza ei de activitate s-a extins la coordonarea a şapte restaurante McDonald’s.

    „Acest rol implică o coordonare a activităţii restaurantelor printr-o foarte bună comunicare şi cooperare cu store managerii restaurantelor respective.” Printre lucrurile discutate cu aceştia se numără, de pildă, faptul că angajaţii beneficiază de instruire, pregătire şi de posibilitatea de a promova, că ţinta de vânzări este atinsă etc. Luiza Nicolae nu precizează care sunt ţintele de buget pentru unităţile McDonald’s, dar procesul de bugetare începe din luna iunie a anului curent pentru anul care urmează, variind în funcţie de o serie de factori. „Urmărim evoluţia fiecărui restaurant în funcţie de istoric, de condiţiile de la momentul respectiv, de piaţă, de zona în care se află restaurantul, factori de impact care ar putea aduce plusuri sau minusuri în vânzările restaurantului.”

    Din rolul de consultant operaţional a evoluat anul trecut în cel de manager operaţional, în care a lucrat cu trei consultanţi de operaţiuni în subordine şi a coordonat activitatea a 21 de restaurante, iar următorul pas, făcut la începtul acestui an, a fost preluarea rolului actual. În mod paradoxal, primul restaurant inaugurat din această funcţie a fost tot la Ploieşti.

    Lucian Zărcan, unul dintre cei doi manageri operaţionali ai companiei, era student în anul II la biotehnologie medical-veterinară şi avea chiar bursă de merit atunci când s-a angajat la McDonald’s dintr-o glumă, îşi aminteşte el. Câţiva colegi, într-o sesiune, au lansat provocarea angajării. „Să vedem care are mai mult curaj dintre noi să se angajeze undeva.” Iar în contextul în care pe palierul căminului avea doi colegi care lucrau la McDonald’s în Otopeni, şi-a propus să accepte provocarea angajându-se în cadrul acelui restaurant. „M-am dus la vreo trei interviuri şi nu am fost acceptat, voiam să mă angajez part-time şi nu se făceau astfel de angajări la acel moment; am avut noroc a patra oară, când store managerul restaurantului respectiv nu se afla acolo şi era înlocuit temporar de o altă persoană.” I-a fost acceptat astfel CV-ul, însă, îşi aminteşte amuzat, când a reuşit să se angajeze, cei doi colegi de palier nu mai lucrau acolo. „După vreo cinci ani, când am ajuns în poziţia de manager, ei plecaseră din ţară cu familia – îmi spuneau: Uite, noi te-am făcut manager la McDonald’s.”

    A absolvit facultatea în 1998, dar nu şi-a mai dorit să profeseze în domeniu: „Salariul pe care îl câştigam la McDonald’s era cu vreo 200-300 lei mai mare decât dacă m-aş fi angajat la Institutul Pasteur”. Spune că a rămas la McDonald’s datorită oamenilor pe care i-a găsit aici: „Compania creşte datorită oamenilor, tot ce facem aici este cu şi despre oameni.” Şi-a continuat cariera la McDonald’s şi a ajuns director de restaurant în 2007. A condus timp de un an restaurantul din Colentina, apoi pe cel din Buzeşti, iar de acolo a fost avansat ca business consultant, iar de la 1 ianuarie este manager operaţional. „Această funcţie îmi pune pe umeri experienţa a jumătate dintre colegii din restaurante.”

    Pentru el, învăţăturile primite în carieră, de la angajare şi până la un rol mai avansat în ierarhie, aduc aceeaşi satisfacţie şi în viaţa personală. Oferă şi câteva exemple în acest sens: „Dacă nu lucrezi în echipă, degeaba te apuci să lucrezi. Sporturile individuale sunt din ce în ce mai puţine – şi Simona Halep, un sportiv individual, are o întreagă echipă în spate. Asta înseamnă că nu poţi face nimic de unul singur”. Un alt exemplu pe care îl oferă este comunicarea: „McDonald’s comunică indiferent de starea clientului, pe unul mai agresiv îl tratează cu bineţe, la fel şi pe unul foarte deschis”. Nu în ultimul rând, ceea ce aplică în viaţa sa, dar şi a copiilor, este ospitalitatea specifică activităţii din restaurante: „Le spun copiilor să zică mereu «te rog» şi «mulţumesc».” Reperele personale nu se încheie aici: pentru Zărcan, compania este locul în care a cunoscut-o pe soţia sa. „M-am căsătorit la McDonald’s, peste şase ani o să am încă un coleg din familie la McDonald’s, fiica mea. Provocarea este ca în fiecare zi, prin ceea ce facem noi, să ne ridicăm la aşteptările consumatorilor; din cauza stresului zilnic, aşteptările sunt din ce în ce mai ridicate şi trebuie să ne ridicăm şi noi, câte o treaptă, la nivelul acestor provocări.”

    Şi pentru Marius Georgescu, cel de-al doilea manager operaţional al companiei, munca în cadrul lanţului de restaurante a început cu o discuţie între prieteni. La sugestia unui amic, în perioada studiilor de management pe care le urma, s-a angajat în restaurantul Unirea 2. A avansat până în funcţia de asistent manager, în 2001 a revenit şi el în oraşul natal, Ploieşti, unde, la fel ca Luiza Nicolae, a devenit store manager după doi ani de activitate. Ulterior a condus timp de un an restaurantul din Braşov, iar consultant operaţional a devenit în mai anul trecut, rol unde a avut opt restaurante în subordine, trei în Braşov, două în Bucureşti şi trei în Ploieşti. Care sunt obiectivele celor trei manageri care au preluat responsabilitatea conducerii celor peste 4.500 de angajaţi ai companiei? În primul rând, creşterea numărului acestora, în contextul deschiderilor vizate de companie pentru anul acesta. Luiza Nicolae spune că şi-au planificat şapte noi deschideri de restaurante; după deschiderea de la Ploieşti, de pe 1 iunie, urmează altele noi în Iulius Mall, Timişoara, în Centrul Vechi al oraşului Sibiu, într-o locaţie atipică, urmează alte două restaurante Drive în Bucureşti, precum şi altele în două oraşe noi, Brăila şi Focşani.

    „Departamentele de dezvoltare şi de real estate sunt extrem de implicate în a căuta şi a analiza zonele cu potenţial. Ne interesează să intrăm în oraşe noi, lucru care nu s-a mai întâmplat de câţiva ani”, descrie ea unul dintre obiectivele companiei. Luiza Nicolae spune că departamentul pe care îl conduce ştie cu minimum un an înainte planurile de deschideri. Procesul începe prin recrutarea de manageri trainee, urmând ca ulterior să recruteze echipele de lucrători. Care sunt calităţile pe care le caută la un manager trainee? „În primul rând discutăm de partea de pregătire, educaţie şi de studii. Apoi căutăm pozitivitate, deschidere pentru a face lucrurile de la zero: chiar dacă vii pe o poziţie de manager trainee, porneşti din sala de mese, de la a curăţa podeaua şi toaleta, învaţă modul de preparare a produselor, cum să se poarte cu clienţii şi să comunice cu colegii, iar de acolo fac paşii următori.” Orice angajat trece prin toate activităţile specifice unui restaurant: „Treci apoi prin toate etapele de învăţare, continuând cu staţia de cartofi, linia de servire, bucătăria, până când ajungi la nivelul de pregătire de bază, după care ţine doar de tine să vrei să te dezvolţi. Poţi ajunge astfel să coordonezi câţiva oameni, apoi o zonă a restaurantului, mai târziu poate vei coordona întregul restaurant, echipe tot mai mari.” Trecând prin toţi aceşti paşi, este nevoie de cel puţin doi ani pentru ca un proaspăt angajat să ajungă, de pildă, la coordonarea unui restaurant McDonald’s, spune Luiza Nicolae.

    Numărul angajaţilor dintr-un restaurant variază în funcţie de dimensiune, de nivelul de vânzări şi de dotările restaurantului: astfel, în restaurantele de tip drive lucrează în medie 75-80 de angajaţi, în cele de tip in-store, media de angajaţi este de 50, iar în restaurantele de tip food-court, mall, sunt între 35 şi 40 de angajaţi. Pentru anul în curs şi-au fixat obiectivul de a recruta 1.000 de angajaţi – obiectiv nu lipsit de provocări, în contextul crizei de personal de pe piaţă. „Am avut o abordare total diferită şi am fost primii care au lansat o campanie de angajator extrem de reuşită, în urmă cu doi ani. Anul acesta am reinventat-o şi noi spunem că facem lucrurile şi mai bine.

    Un exemplu din rândul programelor de motivare a angajaţilor se referă la bursele McDonald’s, prin care compania îi premiază pe cei mai buni angajaţi studenţi – anul acesta 34 de angajaţi au primit câte o bursă în valoare de 2.500 de lei; precum şi programul de manager trainee, care presupune că angajaţii care îşi doresc să lucreze cu clienţii şi să ghideze o echipă pot deveni un astfel de manager, care îşi poate dezvolta atât abilităţile de muncă în echipă, cât şi pe cele orgnizatorice şi de leadership, în vederea avansării pe prima treaptă a scării ierarhice a managementului în restaurantele McDonald’s. „Comunicăm foarte mult, ne adresăm echipelor din restaurante, îi vizităm şi stăm de vorbă cu ei, îi ţinem aproape şi informaţi legat de tot ceea ce se întâmplă în companie şi legat de planurile pe care le avem. Ne preocupă foarte mult să avem tot timpul pachetele corecte şi adaptate la poziţiile din restaurant, notează Luiza Nicolae. „Suntem la curent şi facem tot felul de analize în piaţă şi ştim unde ne situăm ca nivel salarial, luând toate măsurile pentru ca angajaţii noştri să beneficieze de condiţii de muncă şi de pachete salariale peste media din piaţă. Salariul de intrare la McDonald’s este de 3.250 lei brut, sumă în care, potrivit reprezentanţilor companiei, intră mai multe beneficii şi bonusuri individuale şi de echipă pentru toţi angajaţii, acordate pentru implicare şi performanţă. Luiza Nicolae explică faptul că pe partea de retenţie se lucrează încontinuu, existând atât programe de motivare la nivel naţional, cât şi unele la nivel local. „Fiecare director de restaurant poate implementa la nivelul echipei diverse programe prin care să îşi motiveze angajaţii şi să susţină, până la urmă, performanţa lor şi rezultatele de business.

    Iar când vine vorba despre noua generaţie de angajaţi, din punctul său de vedere, tinerii din ziua de astăzi sunt motivaţi de ideea de a avea flexibilitate şi apreciază un mod de comunicare informal, aşa cum sunt obişnuiţi să comunice între ei. „Oportunităţile de carieră reprezintă de asemenea un punct foarte important atunci când te gândeşti unde te duci să lucrezi, iar pachetul de beneficii este cu siguranţă un alt aspect care poate face diferenţa şi care te poate ajuta să iei o decizie, spune operations directorul de la McDonald’s. Generaţiile se schimbă datorită mediului în care ne dezvoltăm, informaţiilor care vin din toate sursele – fie ele credibile sau mai puţin credibile, crede Lucian Zărcan. „Ideea este că noi, indiferent de aceste generaţii care vin să se angajeze la McDonald’s, îi facem pe toţi să lucreze în acelaşi scop, şi anume de a mulţumi clientul care se află de cealaltă parte a tejghelei, conchide el.

    În ceea ce priveşte tendinţele din domeniul în care activează, nici din această piaţă nu lipsesc dezvoltările tehnologice. Compania implementează conceptul  „experience of the future, care presupune că un restaurant nou deschis în acest sistem beneficiază de un decor nou, de tehnologie de tipul kiosk-uri digitale de comandă în sala de mese astfel încât fiecare client să îşi creeze singur comanda pe care vrea să o aibă; plata se poate realiza cu cardul la aceste kioskuri, în vreme ce pe linia de servire rămân doar trei case de marcat. În ceea ce-i priveşte pe clienţii care vor dori să comande în stil clasic, aceştia au la dispoziţie menu-boarduri digitale. „Vorbim şi de o întreagă reconfigurare a bucătăriei, cu echipamente de ultimă generaţie care permit prepararea produselor în modul made for you, adică fiecare burger este preparat în momentul în care apare pe monitor, imediat după ce clientul a tastat comanda pe ecran, explică operations directorul de la McDonald’s. Ea se referă şi la partea de ospitalitate, conceptul „experience of the future aducând şi o nouă poziţie în cadrul companiei, cea de guest experience leader. „Acesta este un angajat care îşi desfăşoară activitatea doar în sala de mese a restaurantului, iar jobul lui este de a interacţiona continuu cu clientul şi de a se asigura că pe întreaga călătorie a acestuia – de la intrarea în restaurant şi până la plecare – clientul beneficiază de atenţie, asigurându-se că totul a fost în regulă.

    O altă linie de dezvoltare se leagă de McDelivery, livrarea la domiciliul clientului, desfăşurată în prezent în 22 de restaurante; proiectul a demarat anul trecut, având ca partener FoodPanda. „Vom continua expansiunea, iar serviciul va fi disponibil până la finalul acestui an în 50 de restaurante, precizează Luiza Nicolae.

    În ceea ce priveşte împărţirea sarcinilor, fiecare dintre cei doi manageri operaţionali – Lucian Zărcan şi Marius Georgescu – are în coordonare directă câte 6 consultanţi operaţionali, delimitarea realizându-se din punct de vedere teritorial. „Ne întâlnim la birou o dată pe săptămână, când analizăm rezultatele, vedem cum stăm raportat la obiective; ne setăm priorităţile pentru perioada următoare, explică Luiza Nicolae, subliniind că activităţile lor implică numeroase vizite la restaurante.

    Ea raportează direct CEO-ului companiei, Daniel Boaje, şi spune că discută cu acesta cel puţin o dată pe săptămână. „Întotdeauna, felul în care priveşte lucrurile este obiectiv şi ne ajută în ceea ce facem. Este exigent, dar corect”, descrie Luiza Nicolae relaţia cu CEO-ul companiei, care, de altfel, a preluat acest rol după ce a dobândit şi el experienţă în departamentul de operaţiuni. „Ce admir la el este că fiecare exemplu pe care ni-l dă îl argumentează din experienţa proprie. Ne dă exemple ca să ne motiveze şi  să ne dea un impuls că se poate”, descrie şi Zărcan relaţia cu CEO-ul companiei. Iar Marius Georgescu spune că Boaje i-a sfătuit să întrebe, să fie curioşi şi ambiţioşi.

    Ce ar recomanda cei trei tinerilor care îşi doresc un parcurs profesional similar cu al lor? Tinerii care vor să se angajeze şi să evolueze în cadrul McDonald’s trebuie să îşi dorească acest lucru şi să accepte provocări, spune Luiza Nicolae. „Să nu le fie teamă de schimbări, să fie cu zâmbetul pe buze şi să fie ambiţioşi, determinaţi, îi sfătuieşte ea. Lucian Zărcan mizează pe spiritul de echipă: „Să fie îndrăzneţi, să fie alături de colegii lor, să îşi impună un stil de a lucra în echipă şi să îşi facă în cei din jurul lor exemple personale – asta îi va ajuta, cu siguranţă, să se dezvolte”. Iar Marius Georgescu îi completează cu o calitate pe care el o consideră esenţială: „Curajul”. Dar toţi trei consideră că jobul la McDonald’s trebuie ca în primul rând să ţi se potrivească.

    PESTE Două decenii de creşteri

    McDonald’s România, liderul local al pieţei de restaurante, a evoluat pe parcursul a două decenii de la venituri de 1,2 milioane de lei, generate de restaurantul aflat la parterul magazinului Unirea din Bucureşti, la 72 de unităţi răspândite în întreaga ţară, cu afaceri totale de peste 687 de milioane de lei (peste 150 de milioane de euro) şi profit net de 79 de milioane de lei
    (17,2 milioane de euro). Numărul angajaţilor a crescut direct proporţional cu restaurantele: de la primii 14 recrutaţi, a ajuns la peste 4.500 anul trecut.

    La acest articol a  contribuit şi Andra Stroe.

  • Povestea omului care a creat o companie cu 100.000 de angajaţi

    Vagit Iusufovici Alekperov s-a născut pe 1 septembrie 1950, în Baku, Azerbaidjan, unul dintre primele centre ale industriei petroliere internaţionale. Provine dintr-o familie mixtă, tatăl fiind azer, de credinţă musulmană, iar mama sa, rusoaică ortodoxă.

    Urmând exemplul tatălui său, care a murit pe când el era copil şi lucrase toată viaţa pe câmpurile petroliere, Alekperov a obţinut primul său job în industria petrolieră la doar 18 ani. În 1974, a absolvit cursurile Institutului de Petrol şi Chimie din Azerbaidjan, fiind licenţiat în inginerie. În anii studenţiei a lucrat în condiţii extreme, ca operator de foraje, pe platformele petroliere ale companiei regionale Kaspmorneft, din zona Mării Caspice. În urma unei explozii, a fost la un pas de a-şi pierde viaţa, însă a reuşit să se salveze înotând din apele învolburate ale mării.

    În 1979, Alekperov s-a mutat în vestul Siberiei şi s-a angajat la compania de petrol şi gaze Surgutneftegaz, unde a lucrat timp de şase ani, timp în care a avansat şi a reuşit să îşi câştige reputaţia de expert în domeniu. În 1985 a devenit primul director general adjunct al companiei de producţie Bashneft. Doi ani mai târziu, în 1987, a devenit director general al unei companii nou-create, Kogalymneftegaz.
    În 1990, Alekperov a fost numit ministru al industriei de petrol şi gaze a Uniunii Sovietice şi a devenit cel mai tânăr ministru al energiei din istoria Uniunii Sovietice.

    Din această funcţie, Alekperov a dirijat formarea primei companii energetice de stat, Langepas-Uray-Kogalymneft, înfiinţată pe 25 noiembrie 1991 ca subsidiară a Ministerului de Combustibil şi Energie. În aprilie 1993, Langepas-Uray-Kogalymneft a devenit compania de petrol Lukoil, iar Alekperov a fost ales în funcţia de preşedinte, pe care o deţine şi în prezent.

    Alekperov este căsătorit cu Larisa Viktorovna Alekperova şi au împreună un fiu, Iusuf, născut în 1990. În vârstă de 67 de ani, Alekperov locuieşte în prezent în Rusia, la Moscova, şi deţine o avere de peste 17 miliarde de dolari. Ca mulţi alţi oligarhi ruşi, Alekperov a intrat în sistemul bancar, dar şi în mass-media. În mai 2006, a devenit unul dintre cei doi proprietari ai grupului financiar rusesc IFD Kapital.
    Lukoil a fost prima companie rusească care a achiziţionat o companie americană.

    Astfel, în noiembrie 2000, Lukoil a achiziţionat Getty Petroleum Marketing şi cele 1.300 de staţii de benzină din Statele Unite deţinute de respectiva companie. De asemenea, este a doua cea mai mare companie din Rusia, după Gazprom, şi cea mai mare întreprindere privată din ţară, din punctul de vedere al veniturilor. Pe plan internaţional, este cel mai mare producător de ţiţei.

    În 2012, compania a produs aproape 90 de milioane de tone de petrol pe zi. Lukoil are peste 100.000 de angajaţi şi operează în circa 40 de ţări la nivel mondial. În 2017, compania Lukoil a avut venituri de aproape 75 de miliarde de dolari şi un profit de peste 3 miliarde de dolari. 

    Pe plan local, Lukoil a intrat în 1998, după ce a achiziţionat 51% din acţiunile rafinăriei Petrotel Ploieşti, contra sumei de 53 de milioane de dolari.

  • Cronică de film – Solo: A Star Wars story. Bun, dar nu destul de bun

    Ca film de sine stătător, Solo: A Star Wars Story e o producţie reuşită, mult peste media celor de astăzi – comparând filmul cu altele de acelaşi gen, evident. Ca parte a universului Star Wars, nu cred că va fi unul dintre episoadele de care să se vorbească ani de-a rândul.

    Alden Ehrenreich joacă bine, chiar mai bine decât m-aş fi aşteptat, iar asta e clar un plus pentru film. E mai bun decât Harrison Ford? În niciun caz.

    Urmărind filmul, aveam impresia că văd un alt personaj implicat într-o cu totul altă serie de aventuri. Nu l-am identificat nicio secundă pe Ehrenreich cu Han Solo, iar asta spune multe mai ales despre modul în care Harrison Ford şi-a însuşit acest rol. A făcut acelaşi lucru şi în cazul seriei Indiana Jones, un alt exemplu de filme în care nu cred că protagonistul poate fi înlocuit.

    Trecând de partea legată de interpretare, Solo: A Star Wars Story e un film dinamic, plin de efecte speciale, dar cu destul de multe lipsuri în zona de umor. Din acest punct de vedere, e mult mai apropiat de Rogue One: A Star Wars Story decât de The Force Awakens sau The Last Jedi.

    Legăturile cu tema centrală a universului Star Wars, Jedi vs. Sith, sunt puţine şi foarte puţin exploatate. Rămâne de văzut dacă publicul o să perceapă asta într-un sens pozitiv sau unul negativ.

    Spuneam, la început, că s-a muncit extrem de mult pentru ca Solo: A Star Wars Story să ajungă în sălile de cinema. Phil Lord şi Christopher Miller au ocupat în primă fază scaunele de regizori, dar cei de la Disney au fost atât de dezamăgiţi de rezultat încât au adus un alt realizator, Ron Howard, şi i-au cerut să refilmeze 70% din film. Ca urmare, costurile au crescut extrem de mult, transformând Solo într-una dintre cele mai scumpe producţii realizate în istoria cinematografiei. Problemele au continuat să se adune, la un moment dat punându-se chiar problema ca întreg proiectul să fie anulat.

    În condiţiile date, cred că Solo: A Star Wars Story e un film reuşit.

    În concluzie, aş spune că cei de la Disney şi-au asumat un risc prea mare încercând să dea o nouă faţă unui personaj atât de cunoscut. Mărturisesc că sunt extrem de curios cum vor exploata, pe viitor, universul creionat de George Lucas.

    Nota: 7,5/10

  • CCR a respins marţi sesizarea preşedintelui Iohannis pe Legea CSM

    Preşedintele Klaus Iohannis a sesizat, pe 11 mai, Curtea Constituţională a României (CCR) cu privire la legea pentru modificarea şi completarea Legii nr. 317/2004 privind Consiliul Superior al Magistraturii, anunţă Administraţia Prezidenţială.

    “Pentru a decela competenţele constituţionale ale celor două secţii ale Consiliului Superior al Magistraturii prin raportare la rolul constituţional general al Plenului Consiliului Superior al Magistraturii, trebuie interpretate dispoziţiile art. 133 alin. (2) lit. a) şi ale art. 134 alin. (2) din Legea fundamentală. Analiza coroborată a celor două texte constituţionale relevă faptul că cele două secţii ale Consiliului Superior al Magistraturii nu se compun din toţi membrii CSM, ci exclusiv din cei 14 membri aleşi în adunările generale ale magistraţilor şi validaţi de Senat. Nouă judecători fac parte din Secţia pentru Judecători şi cinci procurori fac parte din Secţia pentru procurori. Modul de constituire a secţiilor reflectă rolul constituţional al acestora, astfel cum este reglementat în art. 134 alin. (2) din Constituţia României, potrivit căruia Consiliul Superior al Magistraturii îndeplineşte rolul de instanţă de judecată în domeniul răspunderii disciplinare a judecătorilor şi procurorilor, prin secţiile sale, potrivit procedurii stabilite prin legea sa organică. Rezultă, aşadar, că legiuitorul constituant a stabilit în mod neechivoc faptul că rolul secţiilor din cadrul Consiliului Superior al Magistraturii vizează exclusiv domeniul răspunderii disciplinare a magistraţilor, ca element specific, particular, al rolului general al Consiliului Superior al Magistraturii care, în ansamblul său, este garantul independenţei justiţiei”, se arată în sesizare.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Opinie – Bogdan Badea CEO, eJobs: Un blocaj numit dorinţă

    Doar că, mult mai ancoraţi în contextul în care se află, mult mai conectaţi la ce, cum şi cât să ceară şi, poate chiar mai important, mult mai conştienţi de rolul lor în piaţa muncii, candidaţii îşi revendică partea leului. Prinşi într-un tumult din care nu mai ştiu cum să iasă, angajatorii vor soluţii imediate. Că asta înseamnă mai multă creativitate din partea lor, flexibilitate şi o repoziţionare generalizată în raport cu piaţa, cu candidaţii şi cu propriii angajaţi, angajatorii dau dovadă de o deschidere mai mare decât oricând. Pentru că au înţeles că orice zi pierdută îi costă şi orice om bun pe care a pus mâna competiţia mai repede îi costă şi mai mult.

    Efervescenţa de pe piaţa muncii a ajuns la un nivel fără precedent, iar candidaţii sunt într-o poziţie mai privilegiată decât oricând. Ştiu şi ei acest lucru şi au încredere în şansele lor, iar asta le dă o oarecare detaşare atunci când vine vorba de relaţionarea cu potenţialii angajatori.

    Potrivit unui studiu derulat de eJobs România anul trecut, 60% dintre cei intervievaţi erau siguri că ar putea să-şi găsească un job în mai puţin de trei luni, iar 25% credeau că au nevoie de cel mult o lună în acest scop. Ritmul galopant în care s-a creat clivajul între cerere şi ofertă i-a prins oarecum pe nepregătite pe angajatori, care încearcă să recupereze anii în care grija pentru propria reputaţie organizaţională a fost lăsată în plan secund (asta, în cele mai fericite dintre cazuri). Înţeleg acum că nu mai este suficient să ofere salarii; trebuie să ofere şi experienţe profesionale. Nu mai este îndeajuns să promită stabilitate, angajaţii vor şi oportunităţi de dezvoltare. Iar respectul pentru muncă trebuie dublat de respectul pentru viaţa personală a fiecărui om care lucrează în companie.

    Este, deci, poate mai complicat decât oricând să faci angajări în 2018. Mult mai complicat decât este să te angajezi, cel puţin. Cu toate acestea, uşor-uşor, lucrurile încep să se mişte, iar cifrele arată că toate eforturile pe care le depun companiile pentru a-şi găsi mai repede şi mai bine angajaţii potriviţi nu sunt în zadar. În ultimul an, de când a fost introdusă posibilitatea de a programa interviuri de angajare şi de a le confirma cu aplicanţii, eJobs România a înregistrat peste 300.000 de astfel de programări. Cu alte cuvinte, 300.000 de români au fost aduşi mai aproape de un loc de muncă. 300.000 de candidaţi au răspuns la demersurile companiilor care aveau nevoie de ei. Mai clar de atât, asta înseamnă 822 de interviuri programate zilnic. Puse într-un context mai larg, numărul ar putea aproape să acopere numărul de şomeri de la nivel naţional – aproximativ 330.000, la finalul lunii martie, potrivit ANOFM.

    Cifrele acestea vin ca o gură de aer proaspăt pentru acele companii care intraseră într-un blocaj puternic şi în special pentru cele care fac recrutări în masă. Şi, în egală măsură, pentru acei candidaţi care au totuşi dificultăţi în a-şi găsi un loc pe piaţa muncii. Într-un top 5 al domeniilor cel mai active din punctul de vedere al angajărilor (în funcţie de numărul de joburi postate pe ejobs.ro) se află companiile din comerţ şi retail (cu 9.265 de locuri de muncă disponibile pe eJobs), urmate de cele din sectorul prestărilor de servicii (6.529 de joburi), call center şi BPO (4.577 locuri de muncă), industria alimentară (4.383 locuri de muncă), construcţii (4.473 locuri de muncă) sau IT şi telecom (4.227 locuri de muncă).

    Este interesant cum în urmă cu câţiva ani am fi vorbit cu siguranţă despre ce trebuie să facă un candidat pentru a obţine jobul pe care şi-l doreşte. Cum să-şi scrie CV-ul, unde să caute, cum să aplice, cum să se îmbrace la interviu, ce să spună, dar mai ales ce să nu spună pentru a-şi creşte şansele de angajare.

    În 2018, adăugăm o audienţă suplimentară, dar cu nevoi la fel de mari (poate chiar mai mari) de suport şi consiliere – angajatorii. Este firesc să se întâmple aşa, dacă ne gândim că am ajuns la o rată a şomajului de 3,8%, sub media europeană şi cu mult sub media naţională a ultimilor 20 de ani. Au început să se rescrie regulile jocului şi toată lumea încearcă să se adapteze din mers. Doar că volatilitatea pieţei nu e confortabilă pentru nimeni. Astăzi, da, puterea să în mâinile candidaţilor, dar cine ştie ce va aduce ziua de mâine?

  • Povestea tinerei care conduce unul dintre cele mai mari centre comerciale din Ploieşti

    Oana Nicolae conduce din 2015 centrul comercial AFI Ploieşti, inaugurat în 2013. Acesta are în prezent o suprafaţă totală închiriabilă de 34.000 mp şi a generat anul trecut un venit operaţional net de peste 5 milioane de euro, în timp ce vânzările cumulate ale retailerilor găzduiţi au crescut cu 18%, ajungând la peste 260 de milioane lei. Numărul de vizitatori ai centrului comercial din Ploieşti a depăşit 15.000 de persoane pe zi, iar gradul de ocupare rămane constant, 99%.

    Absolventă a Facultăţii de Comunicare şi Relaţii Publice din cadrul Şcolii Naţionale de Studii Politice şi Administrative (SNSPA) din Bucureşti, Oana Nicolae spune că din 2008, când a început activitatea în acest domeniu, a ştiut că la un moment dat se va ocupa de un centru comercial.

    Parcursul ei profesional a început în cadrul Jones Lang LaSalle, una dintre cele două companii de consultanţă imobiliară care au gestionat procesul de închiriere a spaţiilor din centrul comercial AFI Cotroceni în perioada premergătoare inaugurării.

    „În acea perioadă, foarte multe branduri importante se lansau pe piaţa din România, branduri pe care românii le puteau accesa doar în marile centre comerciale pe care le vizitau în vacanţe, în afara ţării. Am avut ocazia să fac parte dintr-o piaţă foarte efervescentă, să asist tranzacţii importante şi să înţeleg că retailul în România intră într-o altă epocă, cea a marilor centre comerciale”, descrie ea contextul de la începutul carierei.

    În 2010, la mai puţin de şase luni de la deschidere, s-a alăturat AFI Europe România, ca leasing manager. „Perioada 2010-2014 a fost foarte frumoasă şi plină de satisfacţii profesionale, în care am acumulat foarte multă experienţă şi know-how, am gestionat semnarea de contracte importante, menţinând clienţii mulţumiţi. Pot spune că atunci am învăţat într-un an cât alţii învaţă în zece”, descrie Nicolae experienţa ca leasing manager al AFI Europe.

    În 2015, după opt luni în care a făcut parte din echipa companiei de consultanţă imobiliară CBRE în calitate de head of retail leasing, s-a reîntors la AFI, ca general manager al centrului comercial AFI Ploieşti, inaugurat în 2013. „Au trecut trei ani de când ocup această funcţie şi pot spune că experienţele sunt cu atât mai interesante cu cât responsabilitatea a crescut”, descrie Carmina Dragomir rolul actual. 

    Anul în care şi-a asumat acest rol a fost de altfel cel mai dificil din cariera ei, odată cu acceptarea postului pe care şi l-a dorit de la începutul carierei. „Mi-am dat seama atunci de complexitatea afacerii şi de faptul că aspectul comercial, cel al închirierii spaţiului, este doar o parte dintr-un întreg care presupune multe alte aspecte: operaţional, marketing, relaţia cu autorităţile, menţinerea clădirii în parametrii optimi, eficientizarea costurilor şi îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii, siguranţa vizitatorilor centrului comercial şi lista poate continua”, descrie Nicolae provocările care ţin de acest rol. În plus, spune ea, a înţeles cât de interdependente sunt aceste aspecte şi cât de important este rolul fiecărui membru al echipei.

    Consideră că cea mai mare reuşită este, pe lângă rezultatele financiare din ce în ce mai bune pe care centrul comercial le înregistrează de la an la an, dincolo de clienţii mulţumiţi (chiriaşii), cât şi clienţii finali, ai centrului comercial, atât cei din categoria business to business, echipa pe care o conduce, formată în prezent din 23 de persoane.

    „Consider o reuşită faptul că am cooptat oameni din arii de activitate cu totul diferite, că şi-au însuşit ce presupune gestionarea unui centru comercial. Am lângă mine oameni cu adevărat entuziasmaţi, care nu fac parte doar dintr-un business care generează un profit la sfârşitul lunii, ci influenţează în bine viaţa oamenilor din oraşul Ploieşti şi nu numai.”

    Oana Nicolae spune că în viitor se vede activând în acelaşi domeniu, chiar dacă, crede ea, lucrurile vor arăta siguranţă altfel. „Întrebarea corectă ar fi: unde va fi retailul offline peste zece ani şi unde mă văd eu în acest context? Se vor schimba regulile jocului în condiţiile în care online-ul ia amploare, însă centrele comerciale vor continua să existe pentru că fac parte şi vor continua să facă parte din viaţa socială a oamenilor. Voi continua să mă adaptez, să anticipez şi să gândesc strategic pe termen lung.”
    La nivelul grupului AFI Europe, venitul operaţional net din activele generatoare de venit din România a trecut de 51 milioane de euro în 2017, în creştere de 10,1% faţă de 2016. Centrul comercial AFI Cotroceni a raportat anul trecut un venit operaţional net de peste 34 milioane de euro, în creştere de 2% faţă de 2016. Compania construieşte un al treilea mall pe piaţa locală în Braşov, proiect pentru care 85% din spaţiile centrului comercial cu o suprafaţă închiriabilă de 45.000 mp sunt pre-închiriate. Centrul comercial va include 200 de magazine şi unităţi de retail, iar deasupra acestuia vor fi integrate două clădiri de birouri de clasă A, cu o suprafaţă totală închiriabilă de 25.000 mp.

    AFI Europe deţine pe piaţa locală şi proiectul de birouri AFI Park, cu o suprafaţă închiriabilă de 70.000 mp şi un venit anual estimat la 13 milioane de euro, şi construieşte în prezent AFI Tech Park, a cărui primă clădire de birouri, cu 20.000 mp spaţii de birouri şi 2.000 mp de spaţii retail, va fi inaugurată în trimestrul al doilea din 2018. AFI Europe Romania a demarat în februarie vânzările şi pentru primul său proiect rezidenţial din România, AFI City, situat în Bucureştii Noi. În faza I, este planificată dezvoltarea a două clădiri rezidenţiale de 190 de apartamente pe o suprafaţă construită de 16.000 de metri pătraţi. Potrivit ZF, AFI Properties, compania-mamă a AFI Europe, a raportat anul trecut  un venit operaţional net de 85 milioane de euro, în creştere cu 5% în valoarea valutei, şi venituri de 217 milioane de euro, reprezentând o creştere de 30% comparativ cu 2016.