BusinessMagazin

Tag: management

  • Platforma care simplifică managementul şi comunicarea în educaţie

    Descrierea inovaţiei:
    Kinderpedia introduce o inovaţie de management, prin optimizarea proceselor administrative şi operaţionale în grădiniţe şi şcoli primare, dar şi tehnologică, prin digitalizarea acestor procese şi a comunicării cu părinţii cu ajutorul unei soluţii cloud, multi-language şi multi-currency. Există 19 module funcţionale ce acoperă întreaga activitate operaţională, de la prezenţa la clasă, care se poate realiza acum cu un tap sau cu QR code check-in, până la managementul financiar şi cel al personalului. 
    Produsul este un instrument inteligent care ajută educatorii, profesorii şi directorii de grădiniţe şi şcoli să economisească între 6 şi 9 ore pe săptămână, menţinând părinţii conectaţi şi implicaţi. Întreaga activitate este centralizată şi coordonată cu ajutorul unei singure soluţii, astfel încât reduce timpul administrativ al profesorilor şi educatorilor cu peste 40%, îmbunătăţeşte semnificativ implicarea părinţilor, printr-o interfaţă sigură şi uşor de folosit, şi oferă directorilor o perspectivă completă asupra tuturor activităţilor şi comunicării din instituţie.
    Kinderpedia este o platformă de tip cloud, multi-language şi multi-currency, găzduită în siguranţă pe serverele Amazon, funcţionează ca o aplicaţie nativă pe Android şi iOS şi este, de asemenea, accesibilă din orice browser. Între modulele Kinderpedia se numără: managementul copiilor şi al familiilor, managementul grupelor, înscrierea si planificarea capacităţii, managementul personalului, planificarea personalului şi calendarul turelor, orarul de activităţi, calendarul de  evenimente, meniul săptămânal, check-in pe baza de QR code, cronologie zilnică şi raportare, observaţii individuale pentru fiecare activitate, galerie foto şi video, notificări push personalizabile pe aplicaţia mobilă, registrul medical al copiilor, modul de chestionare, modul de newsletter, stocarea de documente în cloud, managementul mai multor locaţii, rapoarte personalizate, prognoza veniturilor, facturarea automată.
    Kinderpedia a obţinut recent o finanţare de 45.000 de euro de la Innovators for Children, un program de accelerare organizat de Impact Hub Bucharest în parteneriat cu Fundaţia Botnar şi Impact Hub Basel. Suma va fi folosită pentru dezvoltarea unui modul de evaluare a progresului şcolar în creşă, grădiniţă şi ciclul primar, adaptat curriculei naţionale. Practic, dascălii vor putea introduce informaţiile despre progresul copiilor în aplicaţie şi de acolo le vor exporta, în format standard, inclusiv rapoartele oficiale. În plus, informaţiile vor putea fi folosite pentru a urmări parcursul unui copil pe un interval mai mare de timp, situaţia unei întregi clase sau chiar instituţii, dar şi pentru a oferi feedback şi recomandări părinţilor. În noiembrie, Kinderpedia a obţinut locul 3 la Startarium PitchDay, cea mai cunoscută competiţie de start-up-uri din România, alături de un premiu de 20.000 de euro. 
    În proiect au fost implicaţi Daniel Rogoz, CEO-ul companiei, Evelina Necula, CMO şi Valentin Ilea, CTO.

    Elementul de noutate:
    Kinderpedia aduce inovaţie în educaţie prin digitalizarea şi centralizarea într-o singură soluţie a eforturilor individuale ale profesorilor şi directorilor, care le consumă în prezent timp şi energie. 

    Efectele inovaţiei:
    Pe termen scurt şi mediu, digitalizarea managementului şi a comunicării în grădiniţe şi şcoli primare economiseşte timp şi resurse şi le permite celor implicaţi să îşi concentreze eforturile asupra acelor activităţi şi proiecte care aduc valoare. În acelaşi timp, Kinderpedia îmbunătăţeşte dramatic implicarea părinţilor în educaţia celor mici, printr-o interfaţă sigură şi uşor de folosit, şi oferă managerilor o perspectivă completă asupra tuturor activităţilor şi comunicării din grădiniţă. Astfel, educatorii şi profesorii lucrează mai eficient, au mai mult timp pentru activităţile de la clasă, părinţii sunt permanent informaţi şi au ocazia să se implice în educaţia celor mici, directorii îşi simplifică modul de monitorizare şi raportare a activităţilor, inclusiv procesul de facturare şi urmărire a plăţilor. Pe termen lung, o abordare integrată asupra parcursului unui copil în educaţia preşcolară şi primară, coroborată cu participarea familiei, poate influenţa favorabil rata promovabilităţii şi diminua rata abandonului şcolar.

  • Cum se recrutează managerii?

    „Kapital HR a început când am crescut, când m-am maturizat, adică după mai bine de 15 ani de consultanţă. Experienţa în consultanţă te obligă să simţi business, să fii business”, spune Alina Conu, fondatoarea afacerii. Pe lângă serviciile de recrutare şi executive search, compania se axează şi pe servicii de performance management, assessment center, employer branding outplacement şi career coaching. Lansată în septembrie anul trecut, afacerea ei colaborează în prezent cu peste 50 de companii, atât multinaţionale, cât şi companii locale. „Încerc să cuprind industriile pentru care am oferit consultanţă: FMCG, automotive, construcţii, banking, profesii liberale.” Anul acesta compania a intermediat în jur de 200 de angajări.

    De profesie psiholog şi psihoterapeut, însă nepracticantă, Alina Conu şi-a format şi dezvoltat cariera în zona de business, mai exact în cea de consultanţă de afaceri şi resurse umane. „Echipele din care am făcut parte au fost companii de consultanţă de top, atât locale cât şi de renume internaţional”, subliniază antreprenoarea. Înainte de a porni în business pe cont propriu, cea mai mare parte a activităţii sale profesionale s-a axat pe zona de executive search, unde a lucrat cu peste 300 de companii şi a angajat peste 2.000 de persoane în poziţii de middle şi top management şi în roluri de experţi şi specialişti. Decizia de a intra în lumea antreprenoriatului a fost impulsionată şi de partenerul său de business. „Nu am început singură, resursa mea «suport» a fost şi este partenerul meu, de profesie avocat. Deşi silent partner în zona operaţională a businessului, el are un rol foarte important în zona de business development şi new market. El a fost primul care a crezut în mine, înainte ca eu să cred în Kapital HR. De altfel el mi-a insuflat încrederea de a face acest pas şi convingerea că voi şi reuşi”, subliniază ea.

    Antreprenoarea îşi aminteşte cu lux de amănunte modul în care a început dezvoltarea Kapital HR, în urmă cu aproximativ doi ani: „Îmi amintesc foarte clar prima zi în primul birou, împreună cu prima colegă, în faţa unui drum care părea foarte lung. Nu uit senzaţia de restart, de curat, de la zero, cu care am început. Apoi totul a decurs firesc”, povesteşte Alina Conu. De atunci, a schimbat deja un sediu, iar echipa a crescut până la şase membri: „Suntem o echipă complementară, avem un deschizător de drumuri, avem un analitic, un comunicator, un geek şi cel mai mare răbdător, care sapă după cele mai grele profiluri”.
    Ea spune că nu a avut o strategie de business sau de marketing foarte clar stabilită înainte de a porni la drum, însă lucrurile au evoluat natural: „Au existat însă mulţi ani de experienţă şi foarte multă pasiune, dorinţă de a crea”. În ceea ce priveşte serviciile oferite de companie, pe lângă serviciile de recrutare şi executive search, compania se axează şi pe servicii de management al performanţei, evaluarea angajaţilor, assessment center, employer branding outplacement şi career coaching. Potrivit Alinei Conu, preţul serviciului de career coaching variază între 300 şi 1.000 de euro, în funcţie de nivelul candidatului şi numărul de întâlniri de care este nevoie pentru fiecare persoană.

    „Interes există, însă cum nu putem oferi acest serviciu gratuit, o categorie destul de mare rămâne doar cu dorinţa. Este o investiţie din bani personali şi sigur că necesită multă determinare şi motivaţie”, punctează ea. A observat, de asemenea, că întâlnirile cu cei care apelează la acest serviciu sunt diferite de la un candidat la altul, dar toate au la bază un concept în care crede foarte mult: vocaţia şi misiunea fiecăruia. „Cred foarte mult în descoperirea vocaţiei şi a misiunii. Nu cred în ideea de serviciu şi loc de muncă. De altfel, din această abordare apare şi diferenţa dintre angajaţii şi oamenii de business de succes şi cei care au un simplu job care le asigură existenţa. Şi când spun de succes, mă refer la tot, inclusiv la cel material. Nu cred că un om care nu îşi exercită misiunea poate face bani cu adevărat. Doar supravieţuieşte”, spune antreprenoarea.

    Fondatoarea Kapital HR spune că anul acesta a avut proiecte de volum pentru un client din domeniul proiectare şi arhitectură, de care „suntem foarte mândri” şi proiecte axate pe recrutarea în poziţii de middle şi top management. „A fost anul managerilor financiari şi al managerilor de resurse umane. Am recrutat avocaţi pentru trei case mari de avocatură. Spre finalul anului am abordat nişat şi recrutarea de IT, motiv pentru care am integrat în echipă un consultant specializat în recrutarea de IT”, precizează antreprenoarea. Potrivit ei, preţurile practicate de companie sunt în acord cu cele din piaţă, se calculează raportat la salariul pe care compania angajatoare îl oferă viitorului angajat şi diferă în funcţie de nivelul poziţiei, de dificultate, cât şi în funcţie de urgenţa recrutării.

    Alina Conu mai spune că, până în prezent, nu a remarcat dezavantaje în munca de antreprenor în România, ci doar provocări. „Sigur că m-am lovit şi de alte impedimente, însă răspunsul este şablon: este frustrarea antreprenorului determinată de instabilitatea pieţei muncii din România – fiscalitate incoerentă, legislaţie a muncii, lipsă de specialişti şi fluctuaţii mari de personal. Contextul socio-economic este însă unul oportun pentru businessul nostru de recrutare.”  În plus, spune ea, chiar dacă înainte, când lucra în postura de angajat, muncea foarte mult, acum este cu atât mai mult conectată în permanenţă la tot ce se întâmplă în business: „Fac planuri, mă întâlnesc cu oameni, merg mult mai mult la evenimente. Partea frumoasă este că nu resimt oboseala”.

    În ceea ce priveşte modelul de business, Alina Conu spune că abordarea companiei faţă de client, care îi diferenţiază de ceilalţi jucători din piaţă, este „one planet, one office” (o planetă, un birou – n. red.), şi asta prin prisma semnării, în luna octombrie, a unui parteneriat cu compania spaniolă Catenon Executive Search; de altfel, acest parteneriat a facilitat intrarea companiei Catenon în Europa Centrala şi de Est, începând cu România. Cei de la Catenon au sesizat că, în ultimii ani, cererea pentru manageri în România crescuse foarte mult. Mai mult, piaţa locală fusese întotdeauna o foarte bună zonă pentru recrutarea locală şi internaţională. Din aceste motive şi bazându-se pe scenarii de business optimiste, favorabile, spaniolii de la Catenon au decis să demareze activitatea alături de Kapital HR. „Au urmat întâlniri, vizite la Bucureşti, vizita noastră la Madrid, negocieri, iar la finalul lunii octombrie am bătut palma şi suntem foarte încrezători în acest parteneriat. A fost un alt fel de proces de recrutare, ne-au ales dintre trei companii locale, lucru pentru care le mulţumim.” Cu aproape 20 de ani de experienţă, Catenon îşi desfăşoară afacerile în peste 100 de ţări din cinci continente, fiind listată şi pe bursă. Platforma companiei, construită pe baza sloganului «O planetă, un sediu», reduce distanţa geografică dintre candidaţi şi acţionari cu ajutorul cunoştinţelor care acoperă mai multe industrii, precum şi al capacităţii de prezentare virtuală a candidaţilor prin unelte precum Interviul Tehnic Filmat (Technical Filmed Interview). „Catenon beneficiază de mai multe inovaţii dezvoltate în jurul lumii. Ca urmare, putem încorpora cele mai noi tehnologii în procesul de selecţie”, notează Pablo Sanchez, managing director al diviziei pentru parteneriate.

    Ce aduce în plus acest parteneriat pentru Kapital HR? „Abordarea noastră este una tech-based, pentru că partenerul nostru Catenon abordează recrutarea la nivel global (global search) bazându-se pe data technology. Astfel, aducem în industria IT din România specialişti din India şi Turcia. În egală măsură, prin aceeaşi platformă am facilitat recrutarea candidaţilor din România cu experienţă în zona financiară pentru poziţii din ţările nordice. Oferim aşadar clienţilor noştri o abordare globală a recrutării”, explică Alina Conu. În plus, adaugă antreprenoarea, „am dezvoltat serviciile de recrutare pentru profesiile liberale sau vocaţionale: arhitecţi, avocaţi, medici”.

    Ca spune şi că, prin prisma parteneriatului cu Catenon, dată fiind expunerea internaţională, Kapital HR se poate compara acum cu orice reprezentanţă a unei companii internaţionale de executive search. „Această asociere, Kapital HR împreună cu Catenon, nu este o franciză, ci un parteneriat prin care dobândim o abordare internaţională, avem acces la proiecte internaţionale şi la metodologia dezvoltată de ei în ultimii 20 de ani. Este un model de business adaptat anului 2020, practic este vorba despre globalizare”, adaugă fondatoarea businessului. Printre planurile de viitor ale companiei se numără dublarea cifrei de afaceri anul viitor, precum şi deschiderea unui birou în Viena, alături de Catenon Executive Search.

    „Am făcut acest business cu intenţia clară de a creşte, nu doar pentru a nu mai avea şefi şi a avea mai multă libertate, aşadar avem planuri de dezvoltare”, subliniază antreprenoarea. În ceea ce o priveşte, Alina Conu spune că cea mai de succes recrutare pe care a făcut-o a fost însăşi echipa Kapital. „Nu avem recruiteri în companie, a fost parte din strategia mea să aduc în echipă oameni din business, oameni pasionaţi de oameni, cărora le sunt recunoscătoare că au avut încredere în mine atunci când Kapital HR era doar o poveste, o proiecţie.”

    Legat de criza de angajaţi din piaţă, antreprenoarea susţine că „nu există job care să nu îşi găsească candidatul potrivit. Există eventual o abodare deficitară”. Ce pretenţii au însă angajaţii de astăzi comparativ cu cei din generaţiile anterioare? „Nu mai caută doar un salariu bun. În urmă cu câţiva ani oamenii făceau schimbări profesionale pe diferenţe foarte mici la salariu. Acum se uită foarte mult la cultura organizaţiei, sunt foarte importante beneficiile, de tipul flexibilitate în program, posibilitatea de a lucra de acasă. În opinia mea, cel mai mult îi interesează relaţia cu managerul direct şi atmosfera”, susţine Alina Conu. De aceea, adaugă ea, pentru consultanţii de recrutare este important să înţeleagă cultura companiei pentru care recrutează, să cunoască managerul direct şi abia apoi să identifice candidatul potrivit, aşa făcându-se diferenţa între o recrutare de succes şi simpla ocupare a unui loc vacant. „Aş putea spune că asta ne diferenţiază: vrem să le oferim clienţilor noştri candidaţi care şi-au descoperit şi îşi exercită vocaţia şi misiunea, nu candidaţi care au acumulat câţiva ani de experienţă într-un job şi atât.” De asemenea, ea subliniază că este nevoie de o acordare a nevoilor între activitatea consultanţilor şi a clienţilor: „Atât pentru consultant, cât şi pentru client este foarte important să creionăm un profil realist, într-un buget corect şi să înţelegem că nu întotdeauna cel mai bun candidat este şi cel mai potrivit. În agenţiile de recrutare nu ajung joburi uşoare, din contră, ajung cele mai dificile. Dacă înţelegem ce căutăm, avem răbdare şi ţinem cont de piaţă, vine şi rezultatul”, adaugă ea.

    O altă tendinţă din piaţa muncii, notează Alina Conu, este migrarea angajaţilor mai tineri de la o companie la alta. „Nu prea mai este la modă să stai ani de zile la acelaşi loc de muncă. În continuare găsim candidaţi care au 7-10 ani într-o companie, dar în general oamenii fac schimbări mai repede. Depinde la ce segment de vârstă ne raportăm. Dacă vorbim de seniori, care acum au o poziţie de middle-top management, ei fac schimbări mai greu. Dacă vorbim de cei mai tineri, imediat fac schimbarea şi părerea mea este că nici nu trebuie judecaţi. Cred că până la o anumită vârstă este în regulă să schimbi mai multe joburi, pentru ca este important să îţi dai seama ce vrei, ce ţi se potriveşte. Până în jurul a 27 de ani, nu consider că un candidat este instabil dacă a facut mai multe schimbări.” Unii angajatori încă mai privesc cu ochi răi aceste schimbări, spune ea. „Cred însă că în ziua de azi nu mai trebuie acordată o atenţie exagerată acestui aspect. Chiar dacă a facut mai multe schimbări, îţi dai seama dacă un om este într-adevăr instabil şi nu te poţi baza pe el sau este într-o căutare, doreşte provocări.  Este foarte important să faci diferenţa asta. Sunt oameni care au au stat mult într-un job, 5-7 ani, după care au avut câteva schimbări repetate. Este evident că s-au obişnuit într-un loc, după care nu şi-au mai găsit o perioadă locul, până au descoperit din nou un job în care să se simtă confortabil. Nu poţi spune despre acel om că este instabil.” Iar dacă vorbim de calităţile unui recrutor, în opinia antreprenoarei cele mai importante atuuri sunt curiozitatea şi obiectivitatea. „Este foarte uşor să proiectezi pe candidaţi sau să te identifici cu ei şi este foarte important să fii tot timpul conştient de acest aspect. Şi, nu în ultimul rând, este nevoie să îţi placă oamenii şi să ai multă răbdare, să ştii să asculţi.”

    În ceea ce o priveşte, Alina Conu spune: „Am o abordare mai holistică asupra businessului. M-am temut să afirm asta până de curând, însă ultimii doi ani din viaţă mi-au demonstrat că aşa este şi mi-au dat încredere să pot vorbi deschis despre asta. Şi cred că asta că face parte din misiunea mea”. De asemenea, ea crede foarte mult în hotărâre şi în puterea intenţiei, dar în acelaşi timp în detaşarea de rezultat. „Am convingerea fermă că atâta timp cât ştim foarte clar şi credem în drumul nostru şi în destinaţie, lucrurile se aşază fix cum este necesar pentru a ajunge acolo.”

  • Sectorul de outsourcing din România a ajuns la 131.000 de angajaţi şi speră la o creştere de 10% în 2020. Salariile de început în industria de business services sunt cu 30% mai mari comparativ cu minimul pe economie pentru angajaţii cu studii superioare, adică 1.800 de lei net (377 de euro)

    Industria de outsourcing din România cuprinde 280 de companii cu 131.000 de persoane, circa 2,4% din populaţia activă a României. Pentru anul viitor, Asociaţia Business Service Leaders (ABSL) estimează că numărul de angajaţi va creşte cu circa 10%. Cele mai căutate calificări în industrie sunt limbile străine, abilităţile tehnice şi cunoştinţele financiare.

    Salariile de început în industria de business services sunt cu 30% mai mari comparativ cu minimul pe economie pentru angajaţii cu studii superioare, conform ABSL. Salariul minim brut pentru angajaţii cu studii superioare este de 2.350 de lei, respectiv 1.413 (296 de euro) de lei net, ceea ce înseamnă că salariul brut de început în industrie este de 3.055 de lei, respectiv 1.800 (377 de euro) de lei net.

    „Am văzut cum sectorul de servicii de business din România s-a dezvoltat, s-a diversificat şi a evoluat în un element important în motorul economiei locale. Sectorul de servicii de business a ajuns la 280 de companii şi mai mult de 131.000 de angajaţi, ceea ce reprezintă mai mult de 2% din piaţa muncii din România în momentul acesta şi avem veşti bune şi pentru anul 2020, sperăm să creştem cu 9,6%. Cu 2,4% din populaţia activă a României şi o valoare estimată a veniturilor de 4.5 miliarde de euro, această industrie relativ nouă este cea pe care trebuie să o urmărim“, a declarat Dragoş Ştefan, preşedintele ABSL, în cadrul conferinţei „Every human step takes us to the digital evolution“.

    Industria serviciilor de business a generat anul trecut venituri de peste 4,5 miliarde euro, în creştere cu 12,5% comparativ cu anul precedent, ajungând la peste 2% din PIB, conform unui studiu anual realizat de Asociaţia Business Service Leaders în parteneriat cu compania de audit şi consultanţă KPMG.

    Cifra de afaceri medie generată anul trecut de un angajat în business services este de 31.000 euro/an, în timp ce valoarea maximă se situează la 119.000 euro/an. Rata medie a plecărilor din companie este de 26%, comparativ cu media naţională de 20%, iar rata medie a plecărilor din companie în primele şase luni este de 17%.

    Companiile participante la studiu spun că cele mai căutate calificări cerute pentru angajare în industrie sunt limbile străine (55%), combinarea cunoaşterii unei limbi străine cu abilitaţi tehnice sau IT (18%), cunoştinţe tehnice (9%), cunoştinţe financiare (3%) şi diferite alte cunoştinţe (soft skills, project management, etc.) (15%).

    Studiul anual al ABSL analizează şapte procese/tipuri de posturi ale indus­triei: managementului proiec­telor/proceselor, finanţe şi conta­bili­tate, resurse umane, servicii clienţi, servicii de aprovizionare şi achiziţii, dez­voltare software (IT) şi mana­gement.

    Astfel, salariul mediu pentru un specialist în project management cu peste cinci ani experienţă poate atinge şi 15.000 de lei brut, respectiv 8.775 lei net. În finanţe şi contabilitate, salariul de debut poate începe de la 3.900 lei brut (2.280 de lei net), în timp ce salariul unui specialist cu peste 3 ani experienţă se situează între 4.800 (2.800 lei net) şi 25.000 lei brut (14.600 de lei net), în cazul managerilor de top care au abilităţi rare, cerute pe piaţă. În customer service, salariul mediu brut pentru persoanele cu experienţă şi poziţii de middle management este în jur de 8.600 lei (5.000 de lei net).

    Potrivit studiului realizat de ABSL şi KPMG, majoritatea companiilor din industria de business services oferă bonusuri de limbă străină. Franceza, germana, italiana şi spaniola sunt limbile cele mai căutate de către angajatori, acestea fiind plătite cu bonusuri ce pot varia între 290 şi 3.000 de lei brut pe lună. Cei care cunosc limbi mai puţin vorbite (olandeză, ebraică, poloneză, etc) pot primi bonusuri până la 4.700 de lei brut/ lună.

    Aproximativ 85.000 de angajaţi ai acestei industrii lucrează în Bucureşti (circa 8% din totalul angajaţilor din Capitală), 15.000 în Cluj (6% din numărul de angajaţi din judeţ), 11.000 în Iaşi (6,5% din forţa de muncă disponibilă în judeţ), iar la Timişoara 10.000 (sub 4% din numărul de angajaţi din judeţ), restul angajaţilor provenind din alte oraşe precum Braşov, Sibiu, Galaţi sau Craiova.

    Cele mai multe companii de outsourcing care activează pe piaţa locală provin din Franţa, Germania, România şi SUA.

    La studiul industriei de business services realizat de Asociaţia Business Service Leaders în colaborare cu KPMG au participat 42 de companii care cuprind 24% dintre angajaţii industriei.

  • Diviziile de property management ale JLL din România şi Slovacia trec sub umbrela olandezilor de la MVGM

    Compania olandeză de consultanţă imobiliară MVGM anunţă finalizarea preluării diviziei de property management a JLL România, ca parte componentă a acordului de preluare a operaţiunilor JLL de property management din Europa şi a parteneriatului de alianţă în zece ţări europene.

    Tot astăzi, MVGM a mai anunţat şi finalizarea achiziţiei diviziei JLL din Slovacia.

    “Ne aflăm acum în ultima fază de achiziţie a operaţiunilor de property management aparţinând JLL. Prin urmare, prezenţa MVGM la nivel internaţional se conturează vizibil”, explică Menno van der Horst, Membru în Consiliul de Administraţie MVGM.

    MVGM şi JLL au anunţat acordul de achiziţie în luna iulie a acestui an, tranzacţie prin care MVGM îşi extinde prezenţa în alte opt ţări din Europa.

    Echipele din Spania, Portugalia, Belgia, Luxemburg, Polonia, Cehia, România şi Slovacia numără 540 de angajaţi, iar cele deja existente din Olanda şi Germania au fost extinse.

    “Echipa din România este entuziasmată să se alăture MVGM, lider european în property management. Suntem cu toţii pasionaţi de munca noastră şi dornici să contribuim şi mai mult la dezvoltarea domeniului de property management prin optimizarea acestuia cu ajutorul digitalizării,” completează Mariana Stamate, Managing Director Romania.

    MVGM va integra treptat noile activităţi în fluxul de lucru actual, încheind separat tranzacţiile pentru fiecare entitate legală în parte. România este a şaptea ţară în care s-a încheiat procesul de achiziţie. Ultimele serii de tranzacţii, pentru operaţiunile din Spania, Portugalia şi Polonia, sunt planificate pentru finalul anului 2019.

    În ultimii cinci ani, compania s-a dezvoltat în mod constant, prin creştere organică, dar şi prin intermediul achiziţiilor, din palmaresul tranzacţiilor făcând parte PropertyFirst din Germania, în 2019, fuziunea cu Verwey, în 2018 şi achiziţia Actys din Olanda, în 2016.
     

  • Hoteluri pe bandă rulantă

    Primele două hoteluri din România construite şi administrate de grupul Apex Alliance Hotel Management, controlat de mai mulţi antreprenori lituanieni printre care şi Nerijus Numavicius, considerat a fi cel mai bogat om din statul baltic, sunt Hilton Garden Inn din centrul vechi al Capitalei şi Hilton Garden Inn Bucharest Airport. În curând urmează lansarea celui de-al treilea hotel sub umbrela Apex Alliance – Courtyard by Marriott, care este localizat în zona Floreasca din Capitală, iar anul viitor vor fi finalizate alte două proiecte în Bucureşti – Moxy şi Autograph Collection by Marriott.

    „Mai avem trei hoteluri care vor fi deschise în România. Courtyard by Marriott, care va fi deschis în luna aceasta, Moxy şi Autograph Collection. Moxy este un brand foarte cool, funky, un fel de party hotel. Are ca public ţintă milenialii, aşa că întreaga atmosferă va fi diferită. Intri în hotel, te întâmpină un tip cu barbă şi te întreabă dacă vrei o bere, dacă vrei să te cazezi, e o experienţă complet diferită. Suntem foarte încântaţi de acest brand şi sunt încântat de concept. Sunt un fel de milenial, destul de aproape de această generaţie, aşa că sunt foarte încântat”, a relatat pentru Business Magazin Gerhard Erasmus, CEO-ul Apex Alliance. La 38 ani, Gerhard Erasmus a acumulat o experienţă de peste 20 ani în industria hotelieră. Înainte de a se alătura grupului Apex Alliance, el a deţinut poziţia de director general pentru Radisson Hotel Group, iar anterior a petrecut circa zece ani în Africa de Sud, unde a lucrat pentru mai multe lanţuri hoteliere, precum City Lodge Hotels Limited, Legacy Hotels and Resorts, Belmond şi Only & Only Resorts.
    „Am început să lucrez de foarte tânăr. Am călătorit în toată lumea, am avut parte de tot felul de experienţe. Am construit hoteluri în Africa. Este unul dintre cele mai dificile lucruri să construieşti un hotel în Africa, prin comparaţie, să ridici un hotel aici este a «walk in the park»”, a subliniat Gerhard Erasmus.
    Cum este însă piaţa hotelieră din regiune şi în special cea din România? „Ne uităm la diferite pieţe din zonă. Deşi este o cerere mare, credem că oferta de hoteluri noi nu este la fel de mare. Vedem piaţa din România ca o oportunitate, considerăm că venim cu un avantaj prin faptul că aducem branduri noi pe piaţă, venim cu construcţii noi, ceea ce ne diferenţiază pe piaţă, mai ales în condiţiile în care sunt hoteluri de pe piaţă care poate au nevoie de renovare”, a punctat el.
    Apex Alliance este acum unul dintre cei mai activi jucători din industria hotelieră din România, unde deocamdată nu sunt prezente foarte multe branduri internaţionale, care vor investi însă în curând şi pe plan local. În prezent, la nivelul ţării, Bucureştiul are cea mai dezvoltată infrastructură de cazare, cu aproape 11.000 de camere de hotel. Jumătate din camerele de hotel din Capitală sunt clasificate ca fiind de patru stele.
    „Piaţa de investiţii în acest domeniu este destul de robustă. Ca destinaţie, desigur, îţi doreşti să ai un echilibru, o ofertă vastă de hoteluri, pentru că fiecare brand vine cu proprii săi followeri, clienţi fideli. Acest lucru creşte notorietatea unei destinaţii şi poate fi o unealtă de marketing. În această piaţă robustă care caracterizează România suntem lideri de piaţă, ca mărime, ca număr de camere pe care le vom deţine în oraş cu siguranţă.”
    Grupul Apex a intrat pe piaţa locală în 2017, când a deschis hotelul Hilton Garden Inn în inima Centrului Vechi al Capitalei, în urma unei investiţii de 20-25 milioane de euro, sumă ce a fost necesară pentru reconstrucţia clădirii în care operează acesta. În total, hotelul Hilton Garden Inn din centrul Bucureştiului are 210 de camere. Capacitatea de cazare a hotelului Hilton Garden Inn amplasat chiar în incinta Aeroportului Internaţional Henri Coandă, primul astfel de hotel din România, este similară – 218 camere.
    „Cred că mai toate oraşele principale au un hotel în aeroport, Bucureştiul a fost printre ultimele, cel puţin în rândul oraşelor similare ca mărime şi dinamică din regiune”, a menţionat Gerhard Erasmus, adăugând că durata de construcţie a hotelului a fost de 16 luni, iar investiţia s-a ridicat la 19 milioane de euro. Hilton Garden Inn Bucharest Airport se află la o distanţă de doar 150 de metri de terminalul Plecări al Aeroportului Internaţional Henri Coandă, adresându-se cu precădere segmentului de business, personalului companiilor aeriene ce operează pe Aeroportul Henri Coandă, fiind totodată şi o soluţie pentru pasagerii cu zboruri anulate sau întârziate.
    De ce un hotel în aeroport? „E o ecuaţie simplă. Sunt foarte mulţi pasageri internaţionali care ajung aici pe aeroport, iar când analizăm o piaţă luăm în considerare centrul vechi al oraşului, centrele de business şi aeroporturile. Întotdeauna există cerere. Mai ales când nu există alternativă reală în zonă. Aşa că nu a fost o decizie grea. Nu avem alt hotel construit în aeroport, însă suntem în negocieri pentru managementul unor astfel de hoteluri”, a explicat el.
    Hilton Garden Inn Bucharest Airport aparţine segmentului „focused hotels” al lanţului Hilton, designul fiind modern, funcţional, cu accente minimaliste şi contemporane. Pe lângă cele 218 camere din categoria superior, standard, hotelul Hilton din aeroport dispune şi de 5 săli de conferinţă cu o suprafaţă totală de 225 de metri pătraţi, ce pot fi compartimentate în funcţie de necesităţi. În plus, camerele sunt dotate cu birouri, scaune ergonomice şi Wi-Fi care să asigure un mediu de lucru confortabil şi eficient pentru clienţii din zona business.
    Courtyard by Marriott, a treia investiţie a Apex Alliance pe plan local, este primul hotel din România care activează sub acest brand. Hotelul, amplasat la intersecţia bulevardelor Dimitrie Pompeiu şi Barbu Văcărescu, pe terenul fostului service Sama, are în total 259 de camere, care sunt deja operaţionale. A patra unitate hotelieră construită de grupul lituanian este Autograph by Marriott.
    „Autograph, care se adresează unui alt segment, face parte dintre brandurile de lux, va fi tot în Centrul Vechi, probabil va fi deschis în vara anului viitor. Avem o echipă de top care va veni în România pentru a ne ajuta să creăm o experienţă uluitoare, promitem că va fi ceva extraordinar. Hotelul va avea 2-3 restaurante, un bar foarte interesant, un Spa”, a precizat CEO-ul Apex Alliance. El a adăugat că în total bugetul de investiţii pentru cele patru hoteluri din România se ridică la 90 milioane de euro.
    Modelul de business al grupului lituanian se axează pe două direcţii – dezvoltare imobiliară şi management pentru hoteluri.
    „Construim hoteluri şi asigurăm management pentru hoteluri. Am dezvoltat un concept de business care nu este doar eficient, dar şi atractiv pentru alţi investitori. Construim un hotel, iar un hotel nou are nişte avantaje de necontestat, aducem un brand foarte puternic, cu propria istorie şi comunitate, dar şi o echipă grozavă care să facă hotelul operaţional. Acest proces poate lua şi câţiva ani, dar suntem hotărâţi să facem din fiecare hotel un succes pe piaţă”, a afirmat Gerhard Erasmus. Apoi, după ce devine complet operaţional, a punctat el, grupul ia în considerare vânzarea hotelului.
    „Dar chiar şi după vânzarea hotelului, Apex asigură în continuare managementul. Acest lucru poate însemna încă 15-20-25 de ani. Vânzarea unui hotel – ca să fim mai exacţi, vânzarea clădirii – este o modalitate pentru noi să ne extindem şi să continuăm investiţiile.”
    Recent, Apex Alliance a fost contactat în vederea vânzării hotelului Hilton Garden Inn din Centrul Vechi al Bucureştiului, care are un grad de ocupare de peste 85% la un an de la deschidere. Anul trecut, afacerile Hilton Garden Inn din centrul Capitalei s-au ridicat la 5,5 milioane de euro, ţinta pentru 2019 fiind de 7 milioane de euro.
    „Chiar în aceste condiţii, în care luăm în considerare vânzarea unităţilor hoteliere construite şi operate, Apex Hotel Management va rămâne în continuare cel care se ocupă de gestionarea hotelurilor”, a subliniat CEO-ul Apex Alliance. În funcţie de negocierile purtate, grupul lituanian gestionează un hotel timp de 15-20-25 de ani.
    Pentru moment, din punctul de vedere al dezvoltării imobiliare, Apex Alliance nu mai are în plan alte investiţii pe piaţa din România, însă din punctul de vedere al managementului hotelier, se află în discuţii cu câteva branduri internaţionale.
    „Nu am finalizat încă negocierile şi suntem interesaţi şi de alte oraşe secundare. Ne-am construit o reputaţie, aşa că am observat o deschidere şi din partea investitorilor locali.”
    La nivelul întregii pieţe europene, grupul lituanian îşi îndreaptă acum atenţia preponderent către oraşele secundare, în condiţiile în care în toate capitalele din regiune există deja o prezenţă destul de mare pe piaţa hotelieră.
    „Suntem în proces de construcţie a unui hotel în Veneţia, este un moment foarte important pentru noi. Va fi un hotel fantastic, nou, 324 de camere, chiar pe insulă. Avem acum în vedere extinderea spre centrul Europei, pentru că pe zona de est deja ne-am consolidat poziţia. Italia – Milano, Roma, Florenţa, Veneţia – este printre priorităţile noastre”, a relatat el despre planurile Apex Alliance. 

  • Opinie Petru Păcuraru, fondator al Human Performance Development International (companie de consultanţă şi strategie în resurse umane): „Ce-am avut şi ce-am pierdut”

    „Am izbucnit în râs, dar vocea era foarte serioasă de partea cealaltă. Aşa am făcut: m-am dus la ei la birou, unde doamna directoare care mă sunase, vădit agitată, îmi zice că nu ştie ce să mai facă, pentru că oamenii pleacă, care cum poate, mai ales cei pe care îi recrutează acum, şi s-a gândit că sigur sunt nişte probleme legate de management.
    „- Luna trecută, am angajat 12 oameni, toţi tineri. Mai sunt patru, iar în fiecare săptămână ne pleacă din ei. Dar ştiţi ce e curios, zice ea, toţi spun că e în regulă, că salariul e bun, condiţiile sunt bune, şi apoi dispar. Nici nu ne mai completează interviul de ieşire, nici badge-ul nu-l mai aduc.”
    Dacă ar fi singura organizaţie în care se întâmplă asta, aş zice că e ceva fundamental greşit acolo, dar se întâmplă la toţi marii angajatori. Fie că recunosc, fie că nu.
    „Ce-am avut şi ce-am pierdut” ar zice un angajat care la scurt timp după ce şi-a consumat rezervorul de optimism, decide să plece mâncând pământul din acea organizaţie.
    Cele mai mirate sprâncene sunt ale doamnelor şi domnişoarelor de la departamentul de resurse umane, în special recrutare, care efectiv nu înţeleg cum cineva poate veni pentru câteva zile, să zică ce bine e la ei, şi pe urmă să nu mai răspundă la telefon două zile. Şi dacă înainte era o situaţie de povestit, acum e una comună.
    Oamenii pleacă din organizaţii mai uşor decât oricând. Iar cei mai mulţi pleacă exact la început, cand recrutorii răsuflă uşuraţi că au mai ocupat un post.
    Se întâmplă şi în companiile de IT, unde autonomia şi salariile sunt atât de mari, că îţi vine să îţi dai demisia din funcţia de parlamentar şi să devii manager de proiect. Aşadar, tendinţa este una generalizată, mai accentuată în unele industrii, însă nicidecum izolată.
    Iar întrebarea de 1.000 de puncte şi de teribil de mulţi euro este: de ce? De ce ne pleacă oamenii imediat după angajare?
    Un răspuns foarte la îndemână stă în teoria butonului de lift. Aţi observat unde este amplasat butonul de lift? Exact la înălţimea perfectă ca să faci cel mai mic efort pentru a-l apăsa. Dacă ar fi mai sus sau mai jos, efortul ar fi mai mare, aşadar e perfect acolo unde este. Ceea ce defineşte o caracteristică în psihologia maselor, şi anume că ne place să nu facem efort, vrem ca totul să fie la o scurtă mişcare distanţă de noi. Din acest motiv, tehnologia avansează prin accesibilitate, nu doar prin performanţă. Cu alte cuvinte, o aplicaţie performantă, dar greu accesibilă va putea fi uşor detronată de una nu atât de performantă, dar uşor de folosit.
    Oamenii se angajează şi le este greu să înveţe CE au de făcut, CUM au de făcut şi DE CE au de făcut ceea ce au de făcut. Dacă le spune un manual, nu înseamnă că au şi înţeles sau au învăţat.
    Am văzut manuale de 200 de pagini şi mai mult, cu proceduri, cu sisteme şi verificări, validări şi certificări, dar nu era mai nimic despre motivul pentru care fac asta. Surprinzător este că acele companii care comunică mai abitir brandul de anagajator sunt cele care pierd cei mai mulţi oameni imediat după angajare, tocmai pentru că ceea ce este comunicat nu este ceea ce se regăseşte în organizaţie. Noii angajaţi vin să schimbe lumea, că aşa scria în reclama din ziar, iar pe partea cealaltă aduc cafea unei doamne sclifosite şi încearcă să se împrietenească cu cine trebuie, ca să avanseze în carieră. Asta dacă rămân în organizaţie.
    Oamenii au nevoie să înveţe uşor ce au de făcut, răbdarea e foarte scumpă. Dacă reuşesc să îşi dea seama rapid de cum îşi pot folosi abilităţile personale în locul de muncă respectiv, stau şi cresc. Dacă nu, zappează printre joburi, că au de unde alege.
    Cultura autoritară şi bazată pe politici interne de „Spune-mi cu cine eşti prieten, ca să îţi spun dacă o să avansezi în carieră” nu ţine oamenii în organizaţie. Cel puţin nu pe cei tineri, care nu prea percutează la teama de autoritatea şefului cel mare. Pentru ei, raportul de inferioritate este suficient de demotivant încât să se apuce de altceva.
    Şi, în final, toţi suntem aici pentru evoluţie. Fie că eşti un şef mic şi vrei să fii un şef mare, fie eşti un asistent de fotograf şi vrei să devii fotograf. Dacă nu e foarte evident pentru toţi cum poţi să creşti şi unde vei putea ajunge, lipsa perspectivei este demotivantă.
    Un plan de carieră bine pus la punct, în care să înţelegi unde vei ajunge, când şi cum, un leadership corect şi autentic, în care să nu te simţi inferior, o inducţie eficientă, din care oamenii să poată învăţa ce au de făcut şi să formeze comunităţi de noi angajaţi care să se susţină unii pe ceilalţi, ar trebui să fie suficiente cât să nu trebuiască să mă mai sune doamna director. Cel puţin nu cu problema aceasta.

  • Cum să îţi faci propria afacere din vârful patului

    Dacă aveţi abilităţile potrivite sau un nivel ridicat de experienţă într-un anumit domeniu, aţi putea să luaţi în calcul un loc de muncă prin care să aveţi confortul de a lucra de acasă, în timp ce puneţi la cale proiectul propriei afaceri,  potrivit unui articol publicat de jurnaliştii de la inc.com.
    Ei au alcătuit o listă de opt locuri de muncă ce oferă venituri garantate şi oportunităţi de business, chiar şi pentru persoanele care au copii.

    1. Contabilitate: jobul de contabil poate să vă ofere un loc constant de muncă – fie că veţi lucra ca angajat sau freelancer. Odată ce aţi înţeles ce presupune un loc de muncă de contabil, veţi putea să deschideţi o afacere în domeniu pe cont propriu.
    2. Suport IT: toate afacerile au nevoie de servicii de suport IT de calitate, datorită evoluţiei constante şi dezvoltării tehnologiei. Industria IT îi lasă deseori pe angajaţi să lucreze de acasă, iar aceasta înseamnă că veţi putea găsi multe job-uri în domeniu care să vă permite să acumulaţi experienţă pentru propria afacere, în timp ce aveţi veniturile stabile asigurate de locul de muncă.
    3. Transcriptul medical sau legal: rapoartele medicale vocale, dictatate de doctori, precum şi cele din domeniul avocaturii  trebuie transcrise – mulţi dintre cei care se ocupă de astfel de transcripturi lucrează de acasă.
    4. Website design şi administrare de website-uri: în contextul în care fiecare business al prezentului are nevoie de un website de calitate, administrarea şi crearea de website-uri reprezintă un domeniu în care vă puteţi dezvolta o afacere de acasă.
    5. Managementul angajaţilor pentru evenimente: dacă sunteţi organizaţi, eficienţi şi aveţi experienţă de management sau de recrutare, aţi putea să vă găsiţi un loc de muncă în domeniul recrutării pentru proiecte punctuale, cum ar fi evenimentele. Cu puţin mai mult timp alocat acestei activităţi, aţi putea să vă deschideţi propria firmă prin care să alocaţi servicii de acest tip afacerilor.
    6. Marketing management: domeniul marketingului evoluează constant şi face să fie dificil pentru proprietarii de afaceri să ţină pasul cu cele mai recente trenduri. Aici intervine rolul managerilor de marketing, care îşi pot folosi experienţa pentru a-i ajuta să îşi valorifice campaniile şi bugetele de marketing.
    7. Scris sau editare: tot felul de companii oferă varianta de a lucra în regim remote scriitorilor sau editorilor. Astfel, există o mulţime de oportunităţi pentru cei care se pricep la scris, blogging, copywriting, editare etc. În timp ce asiguraţi astfel de servicii pentru o anumită companie, aţi putea să vă începeţi şi propria afacere în domeniu.
    8. Project management: mai multe industrii au nevoie de oameni care să se ocupe de project management. Ei trebuie să fie organizaţi, eficienţi şi orientaţi înspre respectarea deadline-urilor. Multe dintre aceste companii oferă posibilitatea de a lucra în regim remote, în funcţie de un program flexibil, astfel încât să vă puteţi pregăti pentru a vă începe propria afacere.

  • Freestyle leadership – 6 abordări practice ale unui nou stil de conducere

    Opinie semnată de Helga Pattart – Drexler, head of executive education în cadrul WU Executive Academy

    Lucrurile sunt în plină schimbare pe piaţa muncii: birourile, modalităţile de colaborare, formele de organizare, dar şi stilurile de conducere. În timp ce unii lideri preferă să rămână ancoraţi în metodele de management care au trecut testul timpului, alţii caută mereu idei şi strategii noi, uneori radicale, pe care să le aplice în cadrul companiei. Un lucru este însă clar: să te concentrezi pe una dintre cele două abordări, excluzând-o complet pe cealaltă, nu aduce nimic bun. Avem nevoie urgent să dobândim o înţelegere cu totul nouă asupra conceptelor de management şi leadership, prin adoptarea unui nou stil de conducere, şi anume freestyle leadership. Acesta este caracterizat prin găsirea căilor proprii de a face lucrurile şi a obţine echilibrul potrivit pentru businessul tău, deoarece în contextul managementului nu există modele sau abordări de tipul one size fits all, iar acest lucru nu se va schimba în viitor. Astfel, inspiraţia şi informaţiile furnizate de pionieri din cadrul altor companii sunt adesea utile în găsirea propriului drum.
    Iată 6 metode prin care poţi pune în practică, în cadrul companiei tale, leadershipul inovator:


    1. Promovează managementul digital, însă nu cu orice preţ

    Una dintre cele mai importante sarcini pe care executivii le au în ziua de astăzi este să acorde o atenţie deosebită digitalizării, să îşi ajute angajaţii să dobândească abilităţile digitale necesare şi să pregătească terenul pentru transformarea digitală. Acest lucru implică un plan de proiect şi o echipă alcătuită din membri de la diverse companii, deci colaborare cu competitori şi start-up-uri. În calitate de misionari digitali, executivii trebuie să conducă prin puterea exemplului şi să încurajeze angajaţii nu numai să nu se teamă de schimbare, ci chiar să integreze în viaţa lor aplicaţiile digitale. Grupuri precum Siemens, T-Mobile sau Volkswagen organizează, în mod regulat, hackathonuri, adică concursuri de codare deschise. Recent, Vienna Insurance Group a format primul său start-up corporatist, Viesure Innovation Center, care îmbină serviciile digitale.
    Atenţie! Pasiunea unui manager pentru digitalizare  poate conduce la o lipsă de înţelegere faţă de angajaţii care au nevoie de mai mult timp pentru a se acomoda cu noile tehnologii. Suprasolicitarea şi exercitarea presiunii asupra acestora nu vor ajuta prea mult. Ceea ce va ajuta, în schimb, este folosirea abordărilor de gamificare, păstrarea instrumentelor simple şi implementarea doar a acelor inovaţii care contează cu adevărat.


    2. Stimulează agilitatea cu ajutorul OKR-urilor

    Metodologia obiectivelor şi rezultatelor cheie (OKR), dezvoltată de cofondatorul Intel, Andy Grove, poate
    contribui la eficientizarea procesului de lucru. Modelul
    obiectiv – performanţă este deja folosit, de exemplu, de Netflix, Twitter şi Zalando, precum şi de multe alte companii şi întreprinderi mijlocii. Această tehnică se bazează pe faptul că directorii şi angajaţii se pun de comun acord, trimestrial, privind obiectivele pe termen scurt, care sunt transparente pentru toţi cei implicaţi. Rezultatul constă în eficientizarea procesului decizional şi o mai bună orientare a obiectivelor şi comunicării.
    Atenţie! Este de la sine înţeles că OKR-urile, ca orice altă formă de abordare, au avantajele şi dezavantaje lor. Dar aici, în special, directorii trebuie să se gândească atent la ceea ce are sens pentru modelul lor de afacere. Este esenţială găsirea echilibrului corect între obiectivele pe termen lung, care oferă îndrumare, şi cele pe termen scurt, care pot fi adaptate rapid la realităţile în continuă schimbare.


    3. Permite-le angajaţilor să-şi folosească punctele forte la maximum 

    Leadershipul pozitiv este o abordare orientată spre soluţii, care vine din domeniul psihologiei pozitive. Este vorba despre leadership centrat pe potenţial, orientat spre oameni, care pune viziunea şi valorile companiei în plan central. Executivii se concentrează în special să valorifice punctele forte individuale ale angajaţilor, să îi ajute să-şi îmbunătăţească fluxul de activităţi, să le creeze un simţ al scopului şi să le crească angajamentul. Mai mult, pun mult accentul pe talent şi dezvoltarea echipei. Evoluţia individuală şi participarea activă a fiecărui angajat au o importanţă principală. IKEA este unul dintre cele mai bune exemple de companii care au adoptat acest gen de leadership.
    Atenţie! Cuvântul „pozitiv” nu încearcă să sugereze că nu mai trebuie să existe conflicte, ci faptul că trebuie stimulată activ comunicarea deschisă în cadrul companiei. Mai mult decât atât, o concentrare prea mare asupra angajaţilor poate conduce cu uşurinţă la o atenţie insuficientă acordată produselor sau clienţilor. 


    4. Profită de fiecare aspect

    De cele mai multe ori, oamenii reduc noţiunea de leadership la tradiţionala relaţie manager – angajat. O nouă cercetare, realizată în Germania, a urmărit dezvoltarea leadershipului sinergetic, un nou model de a conduce echipe, bazat atât pe proiectele de echipă reuşite, cât şi pe cele fără succes. Principala premisă a acestui model este că, în mod ideal, managerii abordează echipa ca pe un sistem, concentrându-se pe team buildinguri, distribuirea rolurilor şi sarcinilor, resurse şi performanţele membrilor. Studiile au demonstrat că echipele lucrează mai eficient atunci când managerii definesc şi împart sarcinile. Echipele care lucrează într-o manieră auto organizată sunt mai creative şi mai inovatoare.
    Atenţie! Este important să acorzi întotdeauna atenţie angajaţilor în mod individual. În caz contrar, poţi foarte uşor să nu remarci când cineva este deconectat emoţional de la munca lui sau se simte demotivat.


    5. Fii un lider mindful – mai puţin înseamnă mai mult

    În general, oamenii tind să asocieze mindfulnessul cu yoga şi meditaţia. Oferirea acestor lucruri într-un cadru corporativ poate ajuta într-adevăr angajaţii să reducă stresul, dar în contextul leadershipului, mindfulnessul este un concept mult mai larg. A fi „mindful” înseamnă să fii conştient de acţiunile tale zi de zi şi să îţi evaluezi constant atitudinea pe care o ai faţă de angajaţi. Gândirea conştientă nu numai că ne ajută să abordăm aspecte foarte complexe cu o mai mare claritate, dar ne şi sporeşte empatia faţă de ceilalţi.
    Unul dintre pionierii managementului prin mindfulness este Bodo Janssen, CEO al Upstalsboom, un lanţ hotelier din Frizia, Olanda. După retragerea la o mănăstire, acesta a început să integreze tehnici de mindfulness în stilul său de conducere. Valorile sale corporative constau în munca independentă, orientată către scop şi recunoştinţa pentru ceea ce ai. 
    Atenţie! Mindfulnessul nu îi dă unui manager mână liberă să mărească volumul de muncă al angajaţilor.


    6. Asigură-te că implici angajaţii pe deplin la locul de muncă

    A oferi angajaţilor ocazia de a-şi exprima punctul de vedere în diferite situaţii poate contribui la stimularea motivaţiei lor intrinsece, cu condiţia ca ei să se simtă auziţi şi văzuţi, iar ideile şi opiniile lor să conteze cu adevărat. Noii pionieri ai muncii ilustrează cât de departe poate merge acest lucru. Einhorn, o companie de prezervative cu sediul în Berlin, le oferă angajaţilor posibilitatea de a-şi spune cuvântul în ceea ce priveşte compensaţiile şi concediul. Nici Premium Cola, un producător de băuturi din Hamburg, nu este străin de acest concept. Compania le permite furnizorilor şi clienţilor să îşi exprime opiniile în deciziile de afaceri ale producătorului prin intermediul intranetului.
    Atenţie! Pentru ca participarea angajaţilor la procesul decizional să aibă loc, sunt necesare o cultură corectă de discuţie şi luare a deciziilor, rezistenţă, dar şi o deschidere către soluţionarea problemelor, atât din partea managerilor, cât şi a angajaţilor. 

  • Cine este Oana Ilaş, tânăra responsabilă de dezvoltarea celor mai noi produse ale Băncii Transilvania

    Din rolul curent, Oana Iliaş coordonează o echipă de peste 100 de persoane şi are ca responsabilităţi  activităţi de management, precum şi de dezvoltare produse (conturi curente, emitere şi acceptare carduri, credite, produse de economisire, bancassurance), segmente, proiecte şi analiză de date, vânzări directe. „2018 a fost un an plin, dar generos cu realizările şi ne bucurăm că am parcurs întregul roadmap digital pe care ni l-am propus”, descrie ea cele mai recente reuşite, axate pe digitalizare. Printre acestea se numără lansarea de anul trecut a walletului BT Pay, precum şi  lansarea primului card de masă din România, care reprezintă versiunea digitală a bonurilor de masă.
    „Cariera mea este legată în cea mai mare parte de BT, «relaţia» noastră urmând să ajungă în curând la «majorat». Au fost multe momente frumoase şi, cu siguranţă, multe provocări în acest parcurs”, îşi descrie Oana Ilaş evoluţia în cadrul băncii. Un pas decisiv a fost mutarea ei, în 2004, din sucursala BT Cluj, unde şi-a început activitatea, în departamentul comercial de carduri din sediul central al  băncii, domeniu pentru care spune că a dezvoltat o pasiune încă de pe atunci. În 2005 a preluat coordonarea departamentului comercial de emitere de carduri, iar mai apoi, treptat, inclusiv activitatea comercială de acceptare de carduri şi pe cea de proiecte şi analiză de date. În 2016, a început să coordoneze  activitatea comercială de credite, bancassurance, produse de economisire şi segmente retail, având astfel şansa, spune ea, de a aborda oferta şi proiectele de retail într-un mod integrat.
    Oana Ilaş a absolvit Facultatea de Ştiinţe Economice a Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca şi şi-a completat pregătirea cu un executive MBA la Universitatea Sheffield din Marea Britanie. Nu a avut o carieră peste hotare, dar spune că beneficiază de multă expunere internaţională prin prisma activităţii sale în cadrul companiei. „Parcursul meu este legat de BT, care este o companie românească, cu care mă identific foarte mult”, conchide ea. 

  • Cine este tânărul care coordonează operaţiunile PayU România

    Marius Costin a fost numit country manager al liderului local de plăţi online PayU România în noiembrie 2014. El şi-a început cariera în telecom în 2003 (a lucrat mai întâi la Astral Telecom, iar apoi la Telekom România). „Uitându-mă în urmă, cred că am avut un parcurs profesional interesant din toate punctele de vedere, solid fundamentat pe multă muncă, intuiţie, valorificare a oportunităţilor şi un plan bine pus la punct. Sunt persoana care în momentul în care>îşi doreşte un anumit lucru profesional, setează un plan clar şi obiective concrete şi le urmăreşte pe tot parcursul procesului de dezvoltare”, îşi descrie el parcursul profesional. A început să lucreze de la 18 ani, când spune că i se părea că poate muta munţii din loc. „Şi i-am mutat: la 25 de ani, am câştigat prima poziţie de management, cu foarte multă muncă şi ambiţie”, spune el.  A învăţat că responsabilitatea în business este una dintre cele mai mari calităţi într-o poziţie de management şi, astfel, la 28 de ani a ajuns să conducă o echipă de 800 de oameni.
    A absolvit Facultatea de Management şi Marketing a Universităţii Constantin Brâncoveanu din Piteşti şi deţine şi un master de financial management şi administraţie publică la Universitatea Danubius din Galaţi.
    Cântă la chitară şi face parte dintr-o trupă formată din oameni din industria de IT şi software.
    În 2018, PayU România a procesat tranzacţii online în valoare de peste 3,4 miliarde de lei, cu 26% mai mult fata de anul 2017 (2,7 miliarde de lei). PayU estimează că, în acest an, piaţa de e-commerce din România va depăşi 4.5 miliarde de euro.

    Profilul lui Marius Costin a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP 2019.