BusinessMagazin

Tag: lider

  • 100 TINERI MANAGERI DE TOP – Bogdan Ciobănescu, Chief investment officer / Allianz-Ţiriac Asigurări

    Rol ocupat în companie: Prin rolul de chief investment officer sunt direct responsabil de administrarea activităţilor de investiţii şi cash management din cadrul Allianz-Ţiriac Asigurări, având în gestiune active de peste 1,5 miliarde lei. Pe lângă rolul principal, am avut ocazia să coordonez proiecte strategice de creştere şi eficientizare pentru companie. Ca lider, coordonez direct o echipă de 6 persoane de care mă leagă multe momente frumoase, dar şi pline de încercări. În următorii ani îmi doresc să ajut compania şi clienţii noştri să navigheze cu grijă în apele tulburi din epoca COVID-19 şi post-COVID-19. Totodată, această criză a arătat încă o dată că este necesar ca românii să se aplece mai serios asupra propriei planificări financiare pe termen lung. Prin rolul meu vreau să-i ajut la crearea unui plan B, un plan care să îi sprijine în cele mai dificile momente, indiferent când acestea apar.
    Cele mai importante roluri profesionale avute până la această funcţie: Portfolio manager în cadrul Allianz-Ţiriac Asigurări, rol din care am acţionat ca expert în aria investiţiilor.
    Rolul propus pentru anul 2030: În următorii 10 ani mă văd evoluând ca lider şi manager şi totodată mai implicat în proiecte de educaţie financiară.
    CEO/Antreprenor admirat: Daniel Dines (UiPath) pentru curajul de a explora un domeniu incipient la momentul fondării companiei sale, domeniu care este acum pe agenda tuturor managerilor.

  • Raiffeisen Bank a asistat Wirecard în vânzarea operaţiunilor din România catre portughezii de la SIBS

    Raiffeisen a asistat in calitate de consultant financiar exclusiv al administratorului procedurii de insolventa a Wirecard, in vanzarea Wirecard Romania, procesator de plati cu pozitie de lider in Romania, catre SIBS, furnizorul de servicii de plata lider în Europa.

    Detaliile tranzactiei nu au fost facute încă publice, însă potrivit datelor ZF, tranzacţie depăşeşte 50 de milioane de euro. 

    Procesatorul german de plăţi electronice Wirecard a intrat în insolvenţă după ce a dezvăluit că 2 mld. euro lipsesc din bilanţurile contabile, ceea ce a dus la prăbuşirea cotaţiei şi implicit a companiei.

    “Am consiliat cu succes vanzatorii Wirecard Romania in acest proces de vanzare foarte competitiv si accelerat, reusind in acelasi timp sa obtinem cel mai bun rezultat pentru clientul nostru si creditorii sai. Acest lucru confirma capacitatile si expertiza echipei noastre de investment banking de a executa mandate atat pe piata locala, cat si la nivel international”, a declarat George Mucibabici Jr., Head of Investment Banking din cadrul Raiffeisen Bank. 

    “Suntem incantati sa devenim parte a SIBS, o companie cu un profil de business similar cu al nostru si cu o prezenta puternica in mediul solutiilor de plata de pe trei continente. Sunt sigur ca, impreuna, companiile noastre vor continua sa aduca solutii de plata inovatoare pe pietele din Romania si din Europa si sa fie un partener de incredere atat pentru companiile care ne-au acordat increderea lor pana acum, cat si pentru companii noi”, a declarat Utku Ogrendil, CEO Wirecard Romania.

    Cu venituri de peste 15 milioane euro si peste 150 milioane de tranzactii procesate anual, Wirecard Romania (fosta Provus Group) este un important furnizor de servicii de plata electronice si servicii de cont pentru comercianti, precum si pentru toate bancile importante din Romania.

    De asemenea, compania lucreaza si cu clienti din alte piete precum Moldova, Serbia, Ungaria, Kosovo, Muntenegru, Macedonia si Lituania. 

  • Cine sunt „Minigarhii”, făcătorii de bani din anturajul dictatorului Lukaşenko

    Lukaşenko a condus Belarusul mai bine de un sfert de secol, timp în care a fost privit mai mult ca o curiozitate, sau ca un lider exotic, de europeni. A fost nevoie de proteste de genul Maidanului ucrainean pentru ca publicul să deschidă ochii la ce se întâmplă într-o ţară de dimensiunea Marii Britanii, dar cu o populaţie cât cea a Belgiei din care o bună parte cere democraţie. Însă poveşti despre abuzurile de acolo au apărut constant. În 2015, când Belarus se pregătea de alegeri (câştigate, desigur, de dictator), France24 publica sub titlul „În interiorul reţelei Belarus” rezultatele unei investigaţii care arată că Lukaşenko şi apropiaţii săi au stabilit ceea ce părea a fi o cleptocraţie, similară celei din Rusia, dar de dimensiuni mai mici. Construcţia se bazează pe un labirint de entităţi offshore prin care elita belarusă îşi realizează afacerile în pofida sancţiunilor europene în vigoare atunci. Iar aceste afaceri au fost făcute prin fraudarea cetăţeanului de rând. Autorii investigaţiei, jurnalişti din cinci ţări, au calculat că din 1994 şi până în 2015 Lukaşenko şi ai săi şi-au însuşit ilegal zece miliarde de dolari.
    Articolul începe cu o replică a fiicei „minigarhului” Vladimir Peftiev, care în 2011, când a vizitat ţara tatălui său, a spus „Urăsc Belarusul”.
    Fata a crescut în Malta, o ţară a UE considerată un paradis fiscal de mai multe organizaţii internaţionale, unde Peftiev îşi stabilise cartierul general la începutul anilor 2000. În 2007, omul de afaceri s-a mutat definitiv în Belarus, probabil la cererea lui Lukaşenko – o alegere pe care fiica sa probabil că a privit-o cu scârbă. Ea s-a stabilit ulterior în Statele Unite. Peftiev a fost cel mai puternic dintre oamenii de afaceri din Belarus din anii 1990 şi până în anii 2000. Se crede că a acumulat peste un miliard de dolari prin diferitele sale afaceri. Dar, spre deosebire de oligarhii ruşi precum Roman Abramovici sau răposatul Boris Berezovski, care-şi aveau bazele la Londra, Peftiev nu a putut ieşi niciodată de pe orbita lui Lukaşenko.
    Cariera sa a început în 1993, când a creat joint venture-ul BelTechExport. Scopul firmei era să exporte stocuri de muniţie rămase din epoca sovietică către oricine dorea să le cumpere (Belarus a jucat un rol major în industria de apărare a URSS). După ascensiunea la putere a lui Lukaşenko, care a militat pe o platformă anticorupţie, Peftiev a făcut stânga-mprejur prin schimbarea loialităţii de la primul ministru de atunci Viaceslav Kebici la Lukaşenko. În acele vremuri, a dezvoltat legături cu Viktor Bout, un celebru traficant de arme. BelTechExport a furnizat arme şi muniţii unor ţări precum China şi, se presupune, Coreea de Nord. De asemenea, a fost implicată în vânzarea de avioane de vânătoare către armata lui Laurent Gbagbo, preşedintele de atunci al Coastei de Fildeş. Aceste aeronave au fost folosite pentru a bombarda o bază a armatei franceze în Bouaké în 2004, atac în care au murit  nouă persoane şi câteva zeci au fost rănite. În 2007, un director al BelTechExport a fost implicat într-un scandal când au fost descoperite în Letonia piese pentru avioanele de luptă Mig-29 care erau transportate ilegal către Bangladesh.
    Pe măsură ce stocurile de armament sovietic s-au epuizat, Peftiev şi-a diversificat afacerile. În 1998, a participat la crearea Mobile Digital Communications (MDC), o societate mixtă care deţinea Velcom, un operator de telefonie mobilă devenit principalul furnizor al ţării. El a adăugat, de asemenea, distileria Aquadiv la BelTech Holding, pe care o controla. Lovitura sa de geniu a fost crearea unei companii de pariuri, Sport-Pari, împreună cu Dimitri Lukaşenko, unul dintre fiii preşedintelui. De asemenea, a angajat-o pe Lilia Lukaşenko, soţia fiului mai mare al preşedintelui, ca director al Eastleigh Trading, unul dintre vehiculele sale financiare. Cu afacerile strâns legate de familia lui Lukaşenko, Peftiev s-a asigurat că nu va ajunge la închisoare. Dar acest lucru nu l-a împiedicat să cadă din graţiile liderului suprem.

    Spre deosebire de majoritatea ţărilor postsocialiste, Belarus nu se poate  lăuda cu o clasă oligarhi care să se fi îmbogăţit prin privatizări la scară largă. Există două motive principale pentru acest lucru. În primul rând, Belarus a fost reticentă să privatizeze activele de stat moştenite din epoca sovietică. În al doilea rând, ideea că statul este sursa a tot este încă răspândită în Belarus, cu toate că au trecut decenii de la căderea URSS. De aici şi ideea adânc înrădăcinată în rândul populaţiei că, de vreme ce Lukaşenko controlează statul, el poate dispune de activele acestuia după cum consideră potrivit şi poate împărţi fabrici şi alte întreprinderi apropiaţilor săi după bunul plac. Acest lucru l-a determinat pe istoricul britanic Andrew Wilson să creeze termenul „minigarh” pentru belaruşii bogaţi. Lukaşenko, de exemplu, a transferat în 2012, gratuit, prin decret prezidenţial, un combinat de proteine şi concentrate de vitamine de 7 milioane euro aparţinând statutului către Interservice Group, proprietatea lui Nikolai Vorobei. Întâmplător, Vorobei este un prieten apropiat al lui Lukaşenko.

    Detaliile despre tranzacţiile firmelor elitei belaruse sunt greu de găsit, mai ales pentru că multe dintre acestea implică firme cu sediul în paradisuri fiscale britanice care nu sunt obligate să dezvăluie numele proprietarilor efectivi. Însă nu imposibil. Realizatorii anchetei şi-au obţinut informaţiile din documente publice. Afacerile implică mai multe companii private despre care se crede că acţionează pentru stat. Aşa-numita schemă cu solvenţi este un bun exemplu. Astfel, în baza unui acord special, Rusia a acordat Belarusului dreptul de a importa petrol rusesc fără taxe. În schimb, Belarus a fost obligată să plătească înapoi Rusiei orice taxă de export pe care o încasează pentru ceea ce este catalogat drept „produs petrolier”. Cu alte cuvinte, Rusia a subvenţionat petrolul vândut rafinăriilor belaruse. Pentru a nu pierde această oportunitate, companiile belaruse care lucrează cu Rusia au început să prelucreze petrolul pentru a-l exporta ca „solvent” (o categorie diferită de produsele petroliere), astfel încât taxele la export nu trebuiau transferate înapoi în Rusia. Se estimează că 1,5 miliarde de dolari au fost obţinute prin acest sistem doar în 2012, o sumă echivalentă cu jumătate din creşterea PIB-ului ţării în acel an. Companiile implicate în înşelătorie i-au aparţinut toate lui Iuri Cizh, un minigarh din construcţii despre care se crede că a fost unul dintre cei mai bogaţi belaruşi, şi lui Vorobei. Schema arată modul în care linia dintre veniturile statului – cum ar fi taxele vamale – şi proprietatea privată a dispărut în timpul lui Lukaşenko.
    Făcând documentele de proprietate de neîncredere, Lukaşenko s-a asigurat că singura urmă către avere – şi păstrarea acesteia – este obedienţa totală faţă de el şi de fiii săi. Pentru a descuraja în continuare lipsa de loialitate, dictatorul îşi întemniţa în mod regulat „oamenii care-i produc bani” şi încuraja rivalităţile. Andrei Şirai, de exemplu, a fost organizatorul unui plan de contrabandă ocrotit de regim. El a intrat totuşi la închisoare. Dintre traficanţii de arme, reprezentanţii comerţului emblematic al Bielorusiei, toţi directorii executivi, cu excepţia lui Peftiev, au fost arestaţi şi acuzaţi în anii 2000. Unii susţin că până şi Cizh, intrat în graţiile regimului, a fost arestat şi închis pentru o scurtă perioadă de timp în 2010.
    În cercurile academice se crede că Lukaşenko urmăreşte autarhia ca model de societate pentru ţara sa. Când vine vorba de bani privaţi, nimic nu poate fi mai departe de adevăr. Vânzarea companiei de telefonie mobilă Velcom este un exemplu de tip de interacţiune între apropiaţii lui Lukaşenko, oamenii care aduc valuta, interesele europene şi paradisurile fiscale.
    Compania de telefonie mobilă a fost creată în 1998 de Peftiev prin intermediul companiei sale BelTelecom şi SBT, o companie elveţiană aparţinând fraţilor Samawi, doi cetăţeni sirieni. În 2007, proprietatea companiei a fost transferată către Mobilkom din Austria pentru 1 miliard de euro. Un grup de cetăţeni belaruşi, sirieni şi austrieci au profitat frumos de vânzare. Pentru a evita o licitaţie publică, BelTelecom şi-a vândut acţiunile pentru 400 de milioane euro către SBT, care, la rândul ei, le-a vândut către Telekom pentru 690 milioane euro. Câştig net pentru persoanele implicate: 300 de milioane euro în doar câteva zile.
    Vânzarea foarte profitabilă nu a marcat sfârşitul activităţilor fraţilor Samawi în Belarus, ci dimpotrivă. Prin intermediul unui vehicul offshore din Cipru, sirienii au investit în mai multe proiecte de dezvoltare imobiliară în Minsk. În cazul unuia dintre acestea, fiul unuia dintre ei, Khaled Samawi – un cunoscut proprietar de galerii de artă din Londra, Beirut şi Dubai – a deschis chiar şi o galerie de artă cu ajutorul norei nimănui altuia decât a lui Lukaşenko însuşi.  
    Un alt jucător cheie în vânzarea Velcom a fost Martin Schlaff, un om de afaceri din Viena care are legături atât cu stabilimentul austriac, cât şi cu lumea interlopă din Europa de Est. Vânzarea Velcom, pe care acesta gândit-o, i-a adus o sumă de 1,8 milioane de euro în taxe de consultanţă. Nu era nou venit în Belarus. În 2002, Schlaff, împreună cu Comitetul Olimpic Austriac (AOC), au organizat o vacanţă de iarnă pentru Lukaşenko în Alpi. Apoi a ocupat funcţia de şef al Comitetului olimpic belarus. Odată ajuns acolo, a reuşit să aranjeze afaceri cu Leo Wallner, şeful Casinos Austria care, coincidenţă sau nu, era pe atunci şeful AOC.

    După alegerile prezidenţiale din 2001, guvernul belarus a decis să nu extindă vizele monitorilor de la OSCE, o organizaţie interguvernamentală, închizându-le astfel efectiv  biroul. Ca răspuns, Uniunea Europeană şi Statele Unite au îngheţat activele şi au impus interdicţii de călătorie pentru 50 de oficiali de top din Belarus, inclusiv Lukaşenko. Sancţiunile au fost ridicate la sfârşitul anului 2003 ca ​​semn de bunăvoinţă, apoi reintroduse după alegerile prezidenţiale din 2006, apoi ridicate din nou în schimbul eliberării deţinuţilor politici din 2008. Această utilizare a sancţiunilor ca mijloc de troc i-a făcut pe unii comentatori să spună că sancţiunile au funcţionat.

    Cu toate acestea, la sfârşitul anului 2010, regimul belarus a reprimat opoziţia politică apărută după alte alegeri prezidenţiale trucate cu un nivel de violenţă nemaivăzut din anii ’90. Ca reacţie, UE şi-a intensificat sancţiunile, interzicând oricărei persoane cu legături cu represiunea să călătorească în Europa şi îngheţând conturile bancare occidentale.
    În timp ce interdicţia de călătorie s-a dovedit eficientă – multor oficiali de rang înalt li s-au refuzat vizele – îngheţarea activelor nu a făcut nimic pentru a împiedica jefuirea resurselor naţionale şi transferarea în Europa a unor profituri ilegal obţinute. În 2012, de exemplu, Peftiev încă folosea o companie malteză.
    Utilizarea companiilor offshore, în special din Insulele Virgine Britanice (care nu făceau parte din UE, dar erau guvernate de un stat membru al UE), au permis belaruşilor să facă afaceri în UE nestingheriţi. Diplomaţii americani au spus că persoanele menţionate pe lista de sancţiuni sau care se temeau că vor fi adăugate pe listă, şi-au folosit copiii pentru a-şi desfăşura activităţile de afaceri în Europa. Despre fiica fostului prim-ministru Serghei Sidorski, de exemplu, se crede că a patronat operaţiuni de spălare a banilor în Germania.
    Eficienţa sancţiunilor a fost redusă de guvernele europene care au acordat prioritate intereselor anumitor corporaţii. Slovenia, de exemplu, a insistat puternic în 2012 pentru a-l ţine pe Cizh în afara listei. Companiile aparţinând acestuia erau angajate în afaceri cu un magnat sloven, Janez Škrabec, şeful grupului de construcţii Riko. În 2013, parlamentarii francezi au călătorit la Minsk pentru a face lobby pentru corporaţii franceze, inclusiv pentru Bouygues, un grup de construcţii.
    Unele sancţiuni au funcţionat. Anatoli Ternavski, un om de afaceri inclus pe lista sancţiunilor UE care este un apropiat al preşedintelui belarus, a deschis un proces în Cipru cu privire la o dispută cu un oligarh rus. Una dintre companiile sale din Insulele Virgine Britanice deţinea o companie în Cipru, care la rândul ei deţinea active în Rusia. Cu alte cuvinte, singura legătură cu UE a fost faptul că firma a fost înregistrată în Cipru. În aprilie 2013, curtea supremă cipriotă a decis că nu are dreptul să facă acest lucru, deoarece i-ar fi permis accesul la afaceri în UE.
    Sancţiunile pot îndepărta un tată de fiica sa sau pot împiedica un om de afaceri să se prezinte în faţa instanţei. Alexander Atroşceankau, jurnalist belarus şi activist pentru drepturile omului, consideră că astfel de sancţiuni sunt un mijloc foarte eficient de a obţine rezultate, în special în ceea ce priveşte eliberarea deţinuţilor politic.

  • Care este obiectivul Adinei Călin, director direcţia produse şi servicii bancare/CEC Bank, în cadrul companiei

    ROL OCUPAT ÎN COMPANIE: Din rolul actual coordonez activităţile de dezvoltare produse şi servicii bancare atât pentru segmentul retail cât şi pentru segmentele IMM şi Corporate, bancassurance şi participaţiile băncii în diverse organisme interne şi internaţionale, precum şi zona de parteneriate strategice cu diverşi furnizori de servicii.

    CELE MAI IMPORTANTE ROLURI PROFESIONALE AVUTE PÂNĂ LA ACEASTĂ FUNCŢIE: Anterior am ocupat funcţii de management în cadrul mai multor unităţi teritoriale din cadrul CEC Bank şi Raiffeisen Bank, unde am avut rolul de a coordona  echipele operaţionale, de vânzări şi consiliere clienţi.

    Rolul propus pentru anul 2030: Cred că următorul mare pas în carieră ar fi în direcţia unei poziţii executive, la nivel de board. Nu ştiu dacă neapărat în anul 2030, dar probabil pe termen lung ar putea fi un pas firesc.

    CEO/ANTREPRENOR ADMIRAT: Bogdan Neacşu, preşedinte CEC Bank. Îl admir pentru că este mai ales un lider şi abia apoi un şef. Este acel tip de lider care conduce prin puterea propriului exemplu şi are curajul să îşi asume obiective îndrăzneţe.

  • Liderul bisericii din Ucraina, care a dat vina pe căsătoriile gay pentru coronavirus are Covid

    Un lider religios proeminent din Ucraina care la începutul acestui an a dat vina pe căsătoriile gay pentru pandemia de coronavirus are Covid. Patriarhul Filaret, în vârstă de 91 de ani, a fost internat,

    Un lider religios proeminent din Ucraina care la începutul acestui an a dat vina pe căsătoriile gay pentru pandemia de coronavirus a fost testat pozitiv pentru Covid-19, a anunţat biserica.

    Patriarhul Filaret, în vârstă de 91 de ani, care conduce marea Biserică Ortodoxă Ucraineană – Patriarhia de la Kiev, are COVID-19 şi a fost ulterior internat în spital, a confirmat biserica, vineri, într-un comunicat distribuit pe site şi pe Facebook. Într-o declaraţie de monitorizare transmisă marţi, biserica a spus că sănătatea liderului său este „stabilă”, potrivit NBC NEWS.

    „Vă rugăm să continuaţi să vă rugaţi pentru Preasfinţia Sa Patriarhul Filaret, pentru ca Domnul Atotputernic să-l vindece pe Patriarh”, se mai spune în declaraţie.

    Aceasta nu este prima declaraţie controversată făcută de Filaret despre pandemia de coronavirus, care a ucis aproape 3.000 de persoane şi a infectat peste 140.000 în Ucraina. Într-un interviu acordat unui post de televiziune local ucrainean în luna martie, el ar fi numit criza „pedeapsa lui Dumnezeu pentru păcatele oamenilor.”

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro
     

  • Anunţ fără precedent al gigantului Lidl. Nemţii vor RADE TOT în România

    ♦ Liderul comerţului local este de circa un deceniu lanţul german de hipermarketuri Kaufland ♦ Lidl este în prezent pe locul 3 în piaţă, după rezultatele din 2019 fiind la distanţă de circa 2 mld. lei de locul 1 ♦ Lidl şi Kaufland sunt reţele „surori“, parte a grupului german Schwarz.

    Discounterul german Lidl ar putea deveni lider de piaţă în România în 2020 dacă ritmul de creş­tere din primele luni ale anului va fi menţinut în următoarea perioadă, spune Frank Wagner, execu­tivul care conduce operaţiunile locale ale retailerului ce are peste 270 de ma­gazine cu preţuri mici. Astfel, nemţii se pregătesc pentru prima poziţie în comerţul alimentar la zece ani de la intrarea oficială pe piaţă în 2011, odată cu preluarea reţelei Plus Discount.

    „După evoluţia din perioada martie-iulie (primele luni ale anului fiscal 2020 – n. red.) sunt încrezător că putem ajunge în 2020 numărul unu în piaţă. Urmăm trendul din anii trecuţi. Dacă lucrurile vor merge la fel în continuare, vom termina anul pe primul loc“, spune executivul german.

    În 2019 compania a avut afa­ceri de aproape 10 mld. lei după un avans de circa 25% al vânzărilor.

    Astfel, discounterul creşte mai rapid decât piaţa şi decât con­cu­renţa. Spre exemplu, după rezulta­tele pe anul trecut Lidl ocupă ultima poziţie de pe podium. Primele două poziţii sunt ocupate de Kaufland şi Carrefour (la nivel de grup, prin patru companii). Kaufland spre exemplu şi-a majorat businessul cu 9%, iar francezii cu 11,5%, astfel că discounterul Lidl a câştigat teren şi a redus diferenţa care îl desparte de primii clasaţi.

    „Anul 2019, la fel ca 2018, a fost fenomenal pentru noi, am crescut de patru ori mai repede ca piaţa (cu circa 25% – n.red.). Este al treilea sau al patrulea an când facem asta, fapt ce ne dă încredere pentru viitor“, spune Frank Wagner.

    Compania a intrat pe piaţă în 2011 şi după ce a cumpărat o reţea de 107 magazine s-a extins de la zero cu 15-20 de magazine noi în fiecare an. Şi planurile de expansiune nu se opresc aici.

    „Puterea de cumpărare creşte în fiecare an ceea ce înseamnă că numărul de magazine pentru care e loc în România creşte şi el. Dat fiind că mergem în localităţi de 15.000-20.000 de oameni, încă avem loc de dezvoltare. Am anunţat că următo­rul pas e la 300 de magazine, dar dat fiind că suntem aproape, putem vorbi în contextul actual de piaţă de 400-450 de unităţi în următorii 5-7 ani.“

    De altfel, toţi retailerii străini continuă expansiunea în România tocmai pentru că există o concurenţă acerbă la vârf. În comerţul modern local există peste 3.000 de supermar­keturi, hipermarketuri, magazine de proximitate, discount şi cash & carry, cu afaceri cumulate de 68 mld. lei. Aceste reţele mănâncă peste 60% din piaţă, restul fiind împărţit de cei 60.000-70.000 de „chioşcari“. Ponde­rea acestora scade tocmai în contex­tul în care jucătorii străini se extind puternic.

    Magazinele de tip discount, cum e cazul lui Lidl au venit mai târziu pe pia­ţă, dar ele cresc mai rapid ca restul formatelor. „Noi suntem un one stop shop. Nu suntem genul de magazin la care mergi de două ori pe zi, ci de 1-2 ori pe săptămână. Tocmai de aceea valoarea coşului de cumpărături e mai mare. Astfel, dacă vii şi cumperi un bax de şase sticle de apă nu vrei să îl cari în mână. De aceea e important să asigurăm parcare în toate maga­zinele noastre.“

    Ultimele luni, marcate de pande­mia de Covid-19, au determinat cli­en­ţii să vină chiar mai rar la shop­ping. Scade frecvenţa, dar creşte valoarea coşului.

     

  • Mihaela Mitroi, unul dintre cei mai cunoscuţi lideri din Big 4: „În timp mi-am dat seama ce mult contează în business să îţi foloseşti feminitatea”

    „Oportunităţi există întotdeauna când eşti femeie. Cu condiţia să fii conştientă de calităţile tale şi să le foloseşti”, crede Mihaela Mitroi, care are o experienţă profesională de peste 25 de ani. Mutarea la EY, după 22 de ani de consultanţă fiscală în cadrul unei alte companii, a fost, potrivit ei, cea mai recentă realizare profesională. „Am găsit aici o echipă foarte drăguţă, m-am simţit bine primită. Lider regional am fost şi înainte, în cealaltă companie, însă aici am în plus alte ţări, precum Grecia, Cipru, Malta”, descrie Mihaela Mitroi pasul făcut în carieră în urmă cu aproximativ un an. Mihaela Mitroi a observat că dezavantajele legate de faptul că este femeie au existat pe vremuri şi nu se mai aplică în prezent: „Sunt în profesia aceasta de ceva timp şi am participat activ la transformarea societăţii noastre, întâlnind şi această problemă a recunoaşterii femeilor îndeosebi în poziţii de conducere. Mai sunt, sigur, câteva reminiscenţe, însă în general situaţia s-a schimbat. Ba chiar aş putea spune că această dorinţă în creştere de a promova cât mai multe femei mă face să cred că există o uşoară discriminare a bărbaţilor în anumite organizaţii. (…) În trecut am considerat că am nevoie de masculinitate ca să pot fi acceptată în anumite cercuri, însă în timp mi-am dat seama ce mult contează în business să îţi foloseşti feminitatea”.

    Ea le sfătuieşte pe tinerele la început de carieră: „Fii atentă la ce profesie îţi alegi – trebuie să îţi placă să faci acel lucru. Dacă îţi place, atunci eşti curios, dornic să înveţi cât mai mult şi continuu şi astfel te dezvolţi profesional. Ajută-i pe oamenii de lângă tine. Nu uita să te bucuri de viaţă şi de familia ta”.

    Profilul Mihaelei Mitroi a apărut în anuarul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS.

  • Antreprenoarea care a construit de la zero o afacere de milioane de euro şi îşi vinde astăzi produsele fabricate în România în peste 50 de ţări

    „Cred că un lider există în primul rând prin valorile lui şi prin ce poate construi în echipă, poate o femeie este mai sensibilă şi exagerat de responsabilă. Pe plan extern, în relaţiile cu clienţii, m-a ajutat că sunt femeie, am avut un capital de încredere în plus. Veneam dintr-o ţară cu grad mare de risc şi am obţinut totuşi credite de milioane de euro.”

    Doina Cepalis deţine grupul de firme Te-Rox, ce produce scaune auto pentru copii, cea mai mare parte a businessului mergând la export. Scaunul auto pentru copii a purtat-o pe Doina Cepalis din nordul Moldovei în toată lumea: produsele made in Romania ajung astăzi în peste 50 de ţări. Grupul Te-Rox este format din trei companii ce administrează un total de patru unităţi de producţie în trei judeţe, Neamţ, Iaşi şi Botoşani.

    „Dacă sunt întrebată deseori dacă m-a ajutat în business faptul că sunt femeie, pot să spun că o dată m-a ajutat – am plâns, iar poliţia municipiului s-a deschis special pentru mine ca să-mi reînnoiesc buletinul”, spunea anterior Doina Cepalis, despre licitaţia prin care avea să cumpere prima sa fabrică. Ea vrea să lase afacerea moştenire familiei şi a implicat-o deja pe fiica ei în businessul de producţie şi retail online. Conform ZF, anul trecut au existat unele discuţii referitoare la atragerea unui partener minoritar alături de care să continue dezvoltarea grupului, însă fără să cedeze controlul asupra afacerii.

    Profilul Doinei Cepalis a apărut în anuarul 105 MANAGERI DE TOP, publicat în luna martie de Business MAGAZIN.

     

  • Ioana Birta, CFO Teraplast: „Oamenii urmează liderii autentici, integri şi, desigur, competenţi”

     „În ultimul an am crescut gradul de digitalizare în special pe partea de planificare şi customer service, am pus accent pe automatizarea producţiei şi am implementat tehnologii revoluţionare precum Robotic Process Automation (RPA). Am reuşit astfel să îmbunătăţim semnificativ procesul de analiză a clienţilor grupului, iar performanţa operaţională a crescut cu peste 10%”, îşi descrie Ioana Birta, CFO al Grupului TeraPlast cele mai recente realizări profesionale. Ţinta sa şi, de altfel, a întregii echipe TeraPlast pentru anul acesta este atingerea unei cifre de afaceri de 1,25 mld. lei.

    Ioana Birta se descrie drept o persoană orientată spre obiective. „În acelaşi timp aprecierea oamenilor cu care lucrez este foarte importantă pentru mine. Mereu mă gândesc la impactul pe termen lung al deciziilor pe care le iau.”

    Ea spune că, în general, se fereşte de stereotipuri şi generalizări. „La sfârşitul zilei, îmi este clar că oamenii urmează liderii autentici, integri şi, desigur, competenţi. Oameni care se cunosc bine, care ştiu să-şi folosească calităţile pentru a fi mai productivi, ştiu să pună în valoare calităţile celor din echipă şi să aibă colegi care să-i completeze.”În opinia sa, „fiecare lider are un proces decizional influenţat de propria personalitate. Leadershipul feminin implică o viziune axată pe empatie, grija faţă de oameni, colaborare, viziune pe termen lung, în timp ce principiile masculine sunt descrise de hotărâre, ambiţie, încredere în forţele proprii, competitivitate.”

    CFO-ul TeraPlast crede că tinerii aflaţi la începutul parcursului profesional trebuie, pentru a-şi găsi cariera potrivită, să se cunoască pe ei înşişi şi să descopere ce legătură există între preferinţele şi modul lor de a lucra, iar sfatul său pentru aceştia este să aibă încredere în calităţile proprii şi să nu le fie teamă să ceară ajutorul colegilor, „deoarece acest lucru face parte din procesul de învăţare”.

    Profilul Ioanei Birta a fost inclus în anuarul 105 Cele mai puternice femei din business, realizat de Business MAGAZIN. 

     

  • Lider în vremuri de criză

    „Nu există îndoială că pandemia de COVID-19 ne-a schimbat în mod fundamental vieţile, comportamentul social şi peisajul economic. Noi, la fel ca toate companiile, a trebuit să ne reajustăm priorităţile, să ne concentrăm pe sănătate şi să învăţăm cum să comunicăm şi să lucrăm diferit”, a răspuns Christina Verchere, CEO-ul OMV Petrom, la întrebarea referitoare la modul în care s-a schimbat agenda companiei pe care o reprezintă, într-o ediţie recentă a emisiunii Viaţă de corporatist.

    Ea se referă în primul rând la gestionarea modului de operare pentru asigurarea necesarului de energie pentru oameni. „În mod fundamental, oamenii au nevoie de energie, este un aspect esenţial al vieţii, al afacerilor, al spitalelor şi al caselor”, spune ea. În acest context, Christina Verchere spune că priorităţile OMV Petrom s-au concentrat pe sănătatea şi bunăstarea angajaţilor şi clienţilor, apoi pe asigurarea energiei de care societatea are nevoie ca să funcţioneze. „Mobilitatea trebuie să se desfăşoare chiar dacă se întâmplă într-o formă schimbată, energia trebuie să ajungă în case, spitale şi la afaceri, iar apoi trebuie să asigurăm o bună situaţie financiară a companiei. Trebuie să ne asigurăm că oamenii noştri sunt protejaţi, clienţii sunt protejaţi şi să ne asigurăm că produsul nostru ajunge la destinaţie”, a punctat Christina Verchere.

    Din rândul celor 12.500 de angajaţi ai OMV Petrom, 6.000 dintre ei lucrează de acasă, activităţile lor permiţându-le această tranziţie. „Mulţi a trebuit să se adapteze, folosind conexiunile video pe care le avem, a trebuit să ne asigurăm că au mobilier ergonomic, că sistemele IT pot suporta conexiunile pentru a asigura munca de acasă”, a spus Verchere. În afară de ei, în cadrul companiei lucrează însă şi aproximativ 6.500 de persoane „în prima linie”, iar măsurile pentru ei au fost modelate în funcţie de specificul activităţii lor, spune Christina Verchere, referindu-se la oamenii din rafinărie, din Upstream, din centrală şi, de asemenea, din staţiile de carburanţi. „Pentru ei am implementat măsuri de izolare diferite, am schimbat durata turelor, pentru angajaţii care lucrează în offshore – timp de patru săptămâni lucrează în offshore, patru săptămâni stau acasă”, a explicat ea.

    În ceea ce îi priveşte pe angajaţii din rafinărie, aceştia au fost izolaţi în această perioadă – iar atunci când nu au lucrat, au fost cazaţi în hoteluri. „Am implementat şi folosirea măştilor şi celelalte măsuri relevante impuse de autorităţi. A fost o adaptare majoră, am reuşit să o facem şi să îi păstrăm pe oameni sănătoşi şi capabili să ofere în continuare un produs de care avem nevoie. Întoarcerea la birou se va face într-un mod etapizat fiindcă am fost capabili să furnizăm produsul nostru societăţii având în continuare mulţi oameni lucrând de acasă. Nu ne grăbim, dar suntem atenţi la cum pregătim întoarcerea la birou”, explică Christina Verchere.

    În perioada stării de urgenţă, compania nu şi-a oprit deloc activitatea şi niciunul dintre angajaţi nu a intrat în şomaj tehnic. Totuşi, industria petrolului s-a confruntat în această perioadă cu o prăbuşire istorică, cauzată de scăderea abruptă a preţului petrolului şi a cererii globale în acelaşi timp, context în care şi OMV Petrom a trebuit să ajusteze strategia stabilită anterior. „Aceasta este o situaţie fără precedent. Suntem obişnuiţi cu crize în diferite forme în industria de oil & gas, dar niciodată nu am  trecut prin aşa ceva anterior”, a spus Christina Verchere.

    Executivul explică minimul istoric al preţului petrolului: „Ceea ce am văzut a fost o scădere a cererii la nivel global, ceea ce a condus la o poziţie de supraproducţie, iar atunci când există o astfel de situaţie, se aplică principiile cererii şi ofertei, iar preţul scade. Ceea ce am văzut în trecut este că OPEC, care este o organizaţie formată din cele mai mari ţări producătoare de petrol din lume, a redus din producţie – iar acest lucru nu s-a întâmplat pentru o perioadă de timp în criza curentă -, a fost o nealiniere între membrii OPEC şi nu au existat tăieri de producţie. Apoi am început să vedem că se întâmplă aceste reduceri, prin urmare acum observăm o uşoară recuperare”. 

    Odată cu supraproducţia, preţurile au scăzut, iar aceasta nu este neapărat o noutate, ineditul venind însă de la minimul la care a ajuns cererea. „Ceea ce vedem la companiile din domeniu este că îşi asumă că trebuie să îşi reajusteze bugetele şi încep să taie din investiţii. În situaţia unei supraproducţii, preţurile scad, veniturile scad, vă puteţi imagina că dacă veniturile scad cu o treime, faci câteva schimbări. Asta fac companiile, trebuie să facă anumite schimbări pentru a reacţiona la această situaţie”, spune Verchere.

    În ceea ce priveşte efectele pe care le-ar putea resimţi cetăţenii ca urmare a acestor schimbări, printre ele se numără un preţ redus al benzinei, dar şi altele indirecte, cu implicaţii mari asupra ţării noastre. „România are o economie care se bazează pe resursele naturale, industria de oil & gas, de peste un secol, deserveşte ţara foarte bine şi este un element esenţial din aceasta. O companie precum OMV Petrom este parte din comunitatea de business şi este unul dintre pilonii economici ai României.”

    Or, ca urmare a  acestei prăbuşiri a preţului petrolului, şi OMV Petrom a luat câteva măsuri cu efecte asupra pieţei locale. „Noi am redus investiţiile cu 30%, de la 4,2 miliarde de lei, la 3 miliarde de lei şi toţi banii pe care îi investim  în OMV Petrom sunt în România, aşadar este o implicaţie indirectă, când activitatea noastră scade, există un efect asupra motorului economic al ţării”, spune Christina Verchere. În plus, potrivit CEO-ului OMV Petrom, compania şi-a redus costurile operaţionale cu 330 de milioane de lei şi a redus utilizarea rafinăriei la o capacitate de aproximativ 80% pentru a evita supraproducţia. 

    Pe de altă parte, compania şi-a propus în continuare să ofere dividende acţionarilor. „Mai devreme în cursul acestui trimestru această decizie a fost aprobată şi dividendele vor fi plătite în iunie – cred că acest lucru este important datorită structurii economice a ţării şi a faptului că al doilea cel mai mare acţionar al nostru este statul român. Acest lucru spune multe despre puterea companiei şi de importanţa companiei, dar şi despre intervenţiile importante pe care a trebuit să le facem”. Cum crede Verchere că vor evolua lucrurile în continuare? „Cel de-al doilea trimestru va fi cel mai greu trimestru. Vom vedea ce se va întâmpla în trimestrele trei şi patru fiindcă în industria de oil & gas nu va exista o recuperare rapidă, ci una lentă, parte a poziţiei de supraproducţie care a fost stabilită în piaţă din cauza stocurilor din toată lumea”, spune ea.
    Dacă anterior compania îşi stabilise  bugetul pentru anul curent la un preţ al petrolului de 60 de dolari/baril, au făcut o revizuire a acestuia la 40 de dolari/baril, iar Christina Verchere nu exclude ca preţul de referinţă al petrolului să scadă în continuare.

    „Va trebui să vedem cum se va desfăşura restul anului. Petrom este o companie integrată de oil & gas, dintr-un anumit punct de vedere, aceasta ajută la reducerea impactului generat de preţul produsului care scade. Dar să vedem, cu preţul care scade, cu cererea care scade, va fi un an greu, nu există îndoială”, mărturiseşte executivul de la OMV Petrom. „Este fundamental să ne asigurăm că produsul nostru ajunge pe piaţă şi asta înseamnă că trebuie să ne uităm la nivelurile de depozitare, să ne asigurăm că acestea sunt administrate corespunzător. Probabil va exista încă o reducere în ceea ce priveşte preţul. Deocamdată rămânem cu 40 de dolari, acum suntem la 35-36 dolari.”

    În ceea ce priveşte reducerea investiţiilor cu 30%, ea subliniază că este vorba despre o amânare a acestora, nu despre o tăiere a lor. „Pe majoritatea le-am amânat, dacă am avut opţiunea de a amâna lucrurile, le-am amânat. Au existat câteva tăieri referitoare la programul de foraj, câteva studii referitoare la viitoarele oportunităţi de creştere  din downstream şi câteva aspecte referitoare la staţiile de carburanţi. Sunt amânate, sunt proiecte bune, dar nu este momentul potrivit să facem aceste investiţii ţinând cont de situaţia cash-flow-ului”.

    Christina Verchere a mai spus şi că autorităţile au un rol important în modul în care se vor desfăşura investiţiile în următoarea perioadă.„Liberalizarea pieţei gazului, asigurarea că există un mecanism propice pentru consumatorii vulnerabili, eliminarea taxelor suplimentare pe care le avem, precum şi amendarea Legii Offshore, să vedem dacă putem permite dezvoltarea proiectului din Marea Neagră.”

    Din punctul de vedere al CEO-ului OMV Petrom, prioritatea de pe agendele tuturor ar trebui să fie schimbarea legii offshore. „Vorbim despre schimbarea legii offshore de peste un an şi trebuie să vedem că se întâmplă – timpul este esenţial pentru dezvoltările din Marea Neagră şi aceasta ar putea fi una dintre cele mai mari investiţii private care s-ar putea face în România. Apoi, al doilea aspect este ca un cadru legislativ creat să reflecte intenţia – spunem că vrem să liberalizăm piaţa gazelor, cadrul legislativ ar trebui să permită acest lucru, iar legislaţia curentă nu permite încă o piaţă liberă; sunt forţate anumite mecanisme de preţ.

    Am discutat cu cei care reglementează aceste lucruri şi au spus că nu aceasta este intenţia. Cred că trebuie să ne asigurăm că intenţia şi ceea ce spun oamenii sunt aliniate cu măsurile.”
    În ceea ce priveşte liberalizarea pieţei gazelor, care ar trebui se se întâmple de la 1 iulie, crede că aceasta ar trebui să asigure setarea unui preţ corect pentru consumatori. „Vrem ca prin programul de punere a gazelor pe piaţă (gas release program) gazele sunt disponibilizate într-o manieră corectă, iar cumpărătorii au acces la ele. Credem că este nevoie de lichiditate pe piaţă, dar, în acelaşi timp, vedem că preţurile corecte de pe piaţă sunt reflectate la consumator. Şi vrem să vedem că mecanismele de piaţă vor permite să se întâmple acest lucru.”Ce îi sfătuieşte CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii de pe piaţa locală pe ceilalţi executivi? „Cred că în vremuri de incertitudine şi ambiguitate rolul leadershipului este foarte important. Cred că este important ca liderii să fie vizibili şi accesibili pentru toţi stakeholderii – şi cel mai mare număr de stakeholderi îl reprezintă  angajaţii noştri. Este important să fii foarte disponibil – şi tehnologia permite acest lucru,  facem transmisiuni webcast la nivel naţional pentru ca oamenii să audă mesajele noastre, dar stakeholderii nu sunt doar angajaţii, ci şi media, ca voi, acţionarii noştri. În situaţii ambigue, oamenii trebuie să vadă lideri”.
    În plus, spune că, chiar dacă a sosit relativ recent în România, în urmă cu aproximativ doi ani, crede în rezilienţa ţării şi îi sfătuieşte pe colegii ei de business să facă la fel. „Fiţi încrezători în România, este o ţară foarte rezilientă, dacă ne uităm la secolele din urmă, vedem că  rezilienţa şi adaptabilitatea sunt foarte puternice în România, cred că vedem asta şi în ceea ce priveşte spiritul antreprenorial. Ar trebui să fim încrezători”.
    Apoi, Christina Verchere face un apel la solidaritatea mediului de afaceri: „Suntem în această situaţie împreună, trebuie să fim raţionali şi responsabili, pe măsură ce ieşim din izolare  trebuie să recunoaştem că încă nu există un vaccin, trebuie să repornim economia şi să ne asigurăm că suntem cu toţii responsabili în ceea ce priveşte modul în care ne comportăm”.