BusinessMagazin

Tag: Interviu

  • Povestea lui Radu Furnică, omul care a adus în România activitatea de executive search. „Am căutat toată viaţa oameni de calitate. Mi-au trebuit 30 de ani să înţeleg că este cel mai greu lucru din lume“

    A recrutat manageri de top timp de aproape trei decenii şi a fost iniţiatorul primei companii de executive search din România la începutul anilor ’90. Ştie ce înseamnă să cauţi candidaţi de top şi fără LinkedIn. A intervievat cel puţin 7.000 de oameni de-a lungul carierei pentru proiectele pentru care a fost mandatat şi cel puţin încă pe atâţia în afara proiectelor pentru care era plătit. A renunţat să mai profeseze de curând, dar încă îi mai ajută, cu sfaturi, pe foştii clienţi sau candidaţi. La final de carieră are, totuşi, o mare dezamăgire: aceea că nu a reuşit să înfiinţeze primul Institut al Directorilor din România.

    „Am căutat toată viaţa mea oameni de calitate. Mi-au trebuit 30 de ani ca să înţeleg că acesta este cel mai greu lucru din lume“, spune Radu Furnică, cel care a adus primul în România profesia de „căutător de oameni adevăraţi“, cum numeşte el activitatea de executive search, din care s-a retras recent.

    Născut în 1957 la Bârlad, dintr-o mamă învăţătoare şi un tată profesor, Radu Furnică a studiat la liceu informatica (în Iaşi) şi crede cu tărie că bazele educaţiei de atunci stau la baza succesului industriei IT din România de astăzi. A învăţat foarte bine limba engleză, pentru că şi-a dorit mereu să aibă deschidere spre extern.

    „La terminarea liceului am avut capacitatea de a-mi direcţiona viaţa într-un sens care să fie interesant şi motivant pentru mine şi mi-am zis că dacă voi continua cu computerele, voi ajunge într-un centru de calcul unde o să fac salarii sau analize pe care nu le citeşte nimeni. Îmi aduc aminte că atunci i-am zis fratelui meu: «Nu mi-e frică de moarte, ci mi-e frică de o viaţă stupidă». Eram cu ochii în afara României mai mult decât în România, unde posibilităţile erau foarte limitate“.

    Cu aceste gânduri şi-a continuat studiile la Institutul de Marină din Constanţa, iar apoi a profesat ca navigator, timp de nouă ani, unde ultimul rol deţinut a fost acela de căpitan secund pe vas. A „ancorat“ ulterior la Rotterdam pentru doi ani, pentru a urma cursurile programului de MBA al Erasmus University Rotterdam.

    „N-am ştiut ce e cu mine în acea perioadă, nu vreau să vă spun câte eforturi am depus, dar nu pentru diplomă, ci ca să înţeleg ce înseamnă businessul internaţional. În ziua de astăzi diplomele se cumpără de pe internet, fără ca oamenii să fi trecut pe undeva şi fără să dea examinări, iar unii nu au nicio problemă să îşi treacă aceste diplome în CV“.

    Korn Ferry International, una dintre cele mai mari firme de executive search din lume, a înfiinţat o filială locală în 1994, iar din 1995 Radu Furnică a preluat conducerea Korn Ferry pe plan local. Din 2000 a fost pe cont propriu, prin compania Leadership Development Solutions, după ce a cumpărat business-ul de la Korn Ferry. Totuşi, a continuat parteneriatul exclusiv cu Korn Ferry până în 2010.

    Ultimii ani din carieră şi i-a dedicat cu precădere promovării ideii de leadership făcut ca la carte, însă este dezamăgit.

    „Una dintre dezamăgirile mele profesionale principale este legată de conceptul de leadership. Am fost foarte bucuros că am avut şansa să îl studiez să îl înţeleg, să îl aprofundez cât am putut eu şi am încercat să învăţ şi de la clienţii mei, de la candidaţi, dar şi din literatura de specialitate şi din multele lucruri importate din Occident în ultimii 30 de ani. (…) Mi-am dat seama că eram ca un preot (al leadershipului – n. red.), dar fără enoriaşi. A fost importată coaja şi nu conţinutul“.

    CELE MAI CONTROVERSATE DECLARAŢII ALE LUI RADU FURNICĂ:

    ♦Œ Majoritatea expatriaţilor sunt nişte mercenari, cu ochii pe portofel. După ce pleacă, e ca şi cum nu ar fi fost (2009)

    ♦ Unii manageri din România care au furat au primit şi bonusuri de exit. Au fost cazuri şi în rândul românilor, şi în rândul expaţilor, pentru că românii de la expaţi au învăţat să fure. (2015)

    Ž♦ Învăţământul românesc este falimentar şi va afecta evoluţia businessurilor în următorul deceniu. Românii sunt obsedaţi de diplome. (2008)

    ♦ Foarte mulţi directori generali sunt nepregătiţi pentru funcţia de director general. Ei ajung acolo şi devin nişte mici controlozauri, având impresia că sunt cei mai deştepţi din firmă, când ar trebui să fie cu totul altfel. (2017)

    ♦ În companiile private munceşti câţiva ani pentru a ajunge la salarii de câteva mii de euro, uneori cu preţul dezechilibrării vieţii personale. Felul în care se stabilesc salariile din companiile de stat – fără nicio legătură cu performanţa –  reprezintă o insultă pentru companiile din mediul privat. (2008)

    ‘♦ În nicio ţară din lume slujbaşii de la stat nu câştigă mai bine ca în privat. E revoltător ce se întâmplă în România. (2017)

    Conţinutul termenului de leadership este, spune el, direct legat de conceptul de scop. De ce faci ceea ce faci. Spune că Occidentul a avut ca interes transformarea României într-o piaţă de consum, într-un „soldat ascultător al conceptului de democraţie care este deja perimat“, iar pentru el a fost un pas înapoi să descopere acest lucru în ultimii ani de carieră.

    „Actul de conducere corectă a oamenilor are câteva categorii fundamentale. Una este administrare – cea mai simplă – în care scopul este decis de altcineva – şi activitatea este organizată în aşa fel încât să se atingă acel scop, dar administratorul nu are niciun cuvânt de spus în determinarea sau în hotărârea acelui scop. A doua este managementul, în care scopul este definit de către manager şi felul în care el este atins este hotărât ca metodă de către managerul însuşi, iar cei care îl aplică sunt controlaţi de către manager pentru obţinerea obiectivului şi a subdiviziunilor lui. A treia este leadershipul, iar leadershipul cu adevărat înseamnă redefinirea purpose-ului (scopului – trad.) cu totul, înseamnă împuternicirea celor care îl urmează pe lider să contribuie la redefinirea scopului“.

    Unul dintre motivele pentru care a decis să înceteze activitatea profesională este acela că a devenit dominant fenomenul de impostură, în care oamenii nu doar că vor şi încearcă, dar şi reuşesc să se prezinte altfel decât sunt.

    „Acum 30 de ani când am început recrutarea, munca era mult mai uşoară. Nu aveam nici măcar o carte de telefoane bună. Să găseşti candidaţi era foarte greu, întotdeauna îi găseam prin word of mouth şi construiam o bază de date şi aşa mai departe. Internetul şi LinkedInul au plusurile şi minusurile lor. Ajungem uneori în extrema cealaltă, avem prea multă informaţie. Şi între timp această informaţie a ajuns să fie parte din fenomenul asta de impostură instituţionalizată în care oamenii sunt învăţaţi în şcoli cum să mintă în CV. Candidaţii se tapetează acum cu diplome şi cu participări la conferinţe“.

    Spune că industria de executive search este moartă, aşa cum o ştia el. Apariţia LinkedInului, care nu are niciun fel de filtru la intrare şi care permite oricărei persoane să îşi pună ce doreşte în CV, fără să fie verificată de nimeni, a transformat departamentele de HR în maşinării de sortat CV-uri de pe LinkedIn.

    „Atunci când volumul de candidaţi e luat dintr-o realitate virtuală, nimeni nu se mai întreabă dacă e adevărat ce scriu oamenii acolo. Nu mai există specialişti care să spună: am de recrutat un manager în industria financiară. Care sunt subdiviziunile industriei? Care sunt cele mai mari companii din industrie? Cine sunt managerii lor pe care îi caut? Ce performanţă au? Orice judecată de valoare pe care o ai faţă de un om trebuie să fie bazată pe fapte, nu pe impresii“.

    Lăudatul excesiv, folosirea tehnicii „name dropping“ (să îi spui consultantului că ai cunoscut diverse persoane celebre în business) sau afişarea nejustificată a brandurilor sunt printre cele mai mari greşeli pe care le fac candidaţii atunci când merg la un interviu de angajare.

    „Cei mai valoroşi candidaţi ai mei nu numai că nu aveau nicio problemă în a-şi expune defectele, dar simţeau nevoia să vorbească despre ele. E un comportament diametral opus faţă de restul de 99%, care nu ştiau cum să se dea de ceasul morţii ca să mă convingă că sunt mai buni decât erau în realitate. Cei cu adevărat buni sunt conştienţi de cât de buni sunt, dar au mari semne de întrebare vizavi de ei înşişi“.

    Mulţi manageri sunt prinşi într-o aşa-numită „colivie de aur„ a corporaţiei, în care, prin diverse programe de mobilitate internă, angajaţii sunt mutaţi „secvenţial şi programatic“ în diverse departamente şi regiuni, iar planul lor de carieră este bine pus la punct.

    „Şi atunci candidatul, în momentul în care i se oferă o altă poziţie în altă parte, bineînţeles că se uită să obţină aceleaşi lucruri şi la viitorul angajator. Însă nu toate beneficiile pot fi bifate şi în altă parte şi de aceea mulţi candidaţi  refuză foarte multe oportunităţi pentru că ei deja sunt prinşi în colivia asta de aur pe care le a creat-o corporaţia. Şi îşi dau seama, atunci când vor să facă un pas în carieră, că sunt prea bătrâni“.

    De altfel, cei mai buni candidaţi nu sunt cei care îşi caută de lucru, ci sunt cei care sunt „bine mersi“ în jobul pe care îl au, iar rolul consultantului este de a-i explica candidatului de ce ar fi un pas bun pentru cariera sa să accepte rolul pentru care recrutează, cu plusurile şi cu minusurile pe care le implică acesta.

    „Cu cât e organizaţia mai mare, cu atât ea seamănă cu un stat în care prim- ministrul habar nu are ce se întâmplă într-un anumit judeţ. În toate organizaţiile mari, realitatea de la firul ierbii nu ajunge la vârf decât sub nişte forme conglomerate, nu se mai pot distinge nevoile de la firul ierbii. Şi e complet greşit“. În viitor, spune el, corporaţiile vor trebui să se alinieze la acel scop comun, să nu mai producă lucruri folosind resursele planetei de care omenirea nu are nevoie.

    Anul 2007 a fost cel mai bun an pentru activitatea de executive search, spune Furnică. La acea vreme, compania sa a avut o cifră de afaceri de circa 3 milioane de euro (poate chiar mai mult decât valorează întreaga piaţă de executive search în prezent) şi făcea câte 7-8 interviuri cu manageri de top pe zi.

    CV Radu Furnică, 64 de ani

    Œ♦ S-a născut în Bârlad în 1957.

    ♦ A absolvit liceul de informatică la Iaşi.

    Ž♦ A urmat cursurile Institutului de Marină la Constanţa.

    ♦ A fost navigator timp de 9 ani, iar ultimul rol deţinut a fost de căpitan secund pe vas.

    ♦ A urmat cursurile unui MBA în Olanda, la Erasmus University (Rotterdam).

    ‘♦ În 1995 a venit în România, unde a fost managing director al Korn Ferry, una dintre cele mai mari firme de executive search din lume, care avea o filială locală din 1994.

    ♦’ În anul 2000 a cumpărat de la Korn  Ferry şi a profesat pe cont propriu, dar a continuat parteneriatul cu ei până în 2010.

    Legat de câştiguri, aproximativ 400.000 de euro a fost valoarea celui mai mare onorariu încasat de Radu Furnică, pentru găsirea unui CEO pentru o multinaţională din industria de producţie alimentară, care a avut un salariu brut de 1,2 milioane de euro pe an. Proiectul a durat un an de zile, 70 de candidaţi au fost intervievaţi, iar cei care treceau de primul interviu mai aveau de trecut încă alte trei interviuri pentru a ajunge pe shortlist.

    Cel mai mare regret al lui Radu Furnică este acela că nu a reuşit să fondeze un Institut al Directorilor din România şi pune acest eşec pe seama lipsei de maturitate a mediului de business local, care nu a înţeles necesitatea acestui demers. „Sunt dezamăgit pentru că nu am reuşit să fondez acest institut în care să adun din experienţa mea şi cu reţeaua mea de contacte un număr de 300 – 400 – 500 de oameni din business, dar şi din medicină sau din educaţie, care să dezvolte acele reguli de comportament în viaţa de business, pentru viitorul României“.

    Responsabilitatea pentru acest eşec, spune el, nu este doar a lui, ci şi a colegilor săi de generaţie.

    „M-am dus către şefii marilor organizaţii şi le-am prezentat proiectul, dar ei nu se gândeau decât la ei, la cum să îşi pună în CV că sunt membri ai acestui institut, fără să depună niciun efort.“

    Întrebat de ce nu a lăsat firma, baza de date şi know-how-ul acumulat în toţi aceşti ani moştenire, Radu Furnică spune că a avut câteva oferte care nu au fost mulţumitoare şi susţine că reputaţia firmei este complet dependentă de reputaţia şi de know-how-ul lui. Totodată, fiul său a ales un alt traseu de carieră şi lucrează in IT, pe zona de inteligenţă artificială în Olanda.

    „Dacă ar fi să trag o concluzie a acestor ani, ce mă dezamăgeşte este că oamenii au ajuns să confunde tupeul cu virtutea şi umanitatea, bunătatea umană, cu slăbiciunea. E ca şi cum ne-am fi întors sistemul de valori cu fundul în sus. Mi-ar fi plăcut să zic că am respectat regulile şi societatea m-a recompensat pentru asta. Dacă am reuşit ceva, am reuşit în ciuda faptului că societatea s-a comportat aşa. Când văd unde au ajuns acum indivizii care au distrus ţara şi până în 1990, observ că ticăloşia a fost recompensată. M-aş fi aşteptat ca tranziţia, cu ajutorul Occidentului, să însemne o recunoaştere a valorii oamenilor care vor să construiască. Or, nu a fost aşa. Şi ce învăţăm generaţiile viitoare? Nu doar că nu e o problemă dacă eşti ticălos, dar vei putea să profiţi alături de ceilalţi ticăloşi de pe urma celor modeşti“.

    CINE SUNT MANAGERII DE TOP  PE CARE RADU FURNICĂ I-AR RECOMANDA CU TOATĂ ÎNCREDEREA CLIENŢILOR

    Œ Valentin Păuna (Metro)

     Bogdan Mihail (ex-Smithfield)

    Ž Radu Mavrodin (OMV Petrom)

     Cornel Olendraru (Renault)

     Radu Topliceanu (ex-Raiffeisen, actualmente BRD)

    ‘ Mihai Aniţei (ex-Azomureş)

    ’ Dragoş Damian (Terapia)

    “ Ilinca Von Derenthall (Fondul Proprietatea)

     

  • Solina, cu afaceri estimate la 140 mil. lei din condimente şi ingrediente alimentare, la final cu o fabrică de 17 mil. euro: „Creştem atât pe piaţa internă, cât şi la export“

    ♦ În luna august a acestui an, compania şi-a mutat producţia de la Zacaria (Sibiu), fabrica temporară, la noua fabrică din Alba Iulia. ♦ Noua fabrică are o capacitate care poate creşte de la 800 de tone pe an la 1.200 de tone ♦ În 2017, Solina Group a cumpărat Supremia Grup, lider pe piaţa ingredientelor alimentare şi condimentelor din România, al cărui nume l-a schimbat ulterior.

    Solina România, ex Supremia Grup, unul dintre cei mai mari producători de ingrediente alimentare şi condimente din România, se aşteaptă la o cifră de afaceri de 140 de milioane de lei în 2021, în creştere cu 8,5% faţă de anul precedent, datorită cererii crescute pe piaţa internă, cât şi pe cea externă, potrivit reprezentanţilor companiei.

    „Până în prezent, anul 2021 a fost foarte bun pentru noi. Suntem în creştere în privinţa cifrei de afaceri, atât pe piaţa domestică, cât şi pe pieţele de export. Eforturile pe care le-am făcut în 2020, de a ne replia rapid pe noile trenduri de piaţă şi consum, produc acum rezultate palpabile şi mai mult, ne asigură dezvoltarea şi pentru anii care urmează. Estimăm la finele anului o cifră de afaceri de aproximativ 140 milioane de lei, în creştere cu 8,5% vs. 2020“, a spus Ciprian Grădinariu, country manager al Solina România, într-un interviu acordat pentru ZF.

    Compania se aşteaptă la aceste rezultate, în contextul în care în luna august, a mutat pro­ducţia de la Zacaria (Sibiu), fabrica temporară, la noua fabrică din Alba Iulia. De altfel, Solina Phoenix are trei unităţi separate, special create pentru producţia soluţiilor uscate, producţia soluţiilor umede (sosuri, marinade) şi procesarea condimentelor.

    „Estimăm că până la sfârşitul lunii octombrie vom reloca toate departamentele în incinta noii fabrici, care va avea o capacitate sporită de la 800 de tone pe an la 1.200 de tone şi care este construită conform celor mai noi şi moderne standarde de calitate şi siguranţă. Noua facilitate de producţie de la Alba Iulia este un proiect inovator, o fabrică a viitorului“.  Solina România este o companie cu 240 de angajaţi.

    Investiţia în construirea fabricii s-a ridicat la 17 milioane de euro.

    Cu o cifră de afaceri de aproape 130 mil. lei, în scădere cu 7% faţă de 2019, Solina s-a clasat anul trecut pe locul trei în topul celor mai mari producători de sare, ingrediente şi condimente din România după cifra de afaceri,  fiind devansată de Dr. Oetker şi Salrom, conform datelor ZF din catalogul anual Cei mai mari jucători din economie. Din cifra de afaceri realizată în 2020, 16,7 milioane de lei, adică circa 13%, a fost valoarea exporturilor.

    Grădinariu spune că anul 2020 a fost o provocare în adevăratul sens al cuvântului pentru Solina, iar cel mai mare impact al pandemiei de COVID-19 a fost în domeniul serviciilor de mâncare, divizie afectată în principal din cauza închiderii restaurantelor şi hotelurilor pe perioada stării de urgenţă.

    „Am recurs la soluţii pe termen scurt, dar am observat rapid că acestea vor continua să se aplice şi pe termen mediu şi lung. Aici mă refer la explorarea gusturilor şi bucătăriilor internaţionale (deoarece în imposibilitatea de a călători, consumatorii au început să caute nostalgia vacanţelor), parteneriate cu chefi bucătari pentru a aduce în retail preparate care înainte de pandemie se găseau doar în meniurile restaurantelor, dar şi soluţii pentru a uşura procesul de gătit acasă, cu ajutorul preparatelor ready to eat sau easy to cook“,

    În ceea ce priveşte numărul comenzilor, el menţionează că s-au menţinut numeric la nivelurile anterioare sau au fost chiar mai multe, însă cantitatea medie a avut fluctuaţii mari, în strânsă legătură cu efectele valurilor succesive ale pandemiei. El a adăugat că şi în prezent se resimt schimbări la nivelul tuturor pieţelor, schimbări care vor persista pe termen mediu şi lung. „Dacă mesele servite în oraş deveniseră parte din activităţile cotidiene, acum, mai mult de jumătate dintre consumatorii români se îndreaptă spre a lua masa şi a găti în propria locuinţă.“

    În industria cărnii, executivul spune că cele mai proeminente tendinţe se conturează în jurul produselor uşor de pregătit de către consumatorii, iar o a doua tendinţă majoră se referă gust, clienţii dorindu-şi să se întoarcă la origini, de a recrea preparate tradiţionale. Totodată, el afirmă că consumatorii sunt din ce în ce mai atenţi la ceea ce aleg să pună în coş, căutând etichete curate şi produse cât mai naturale, chiar artizanale. „O altă tendinţă majoră generată în mare parte de contextul pandemic este aceea referitoare la aspectele etice. Aici discutăm despre trasabilitate, sustenabilitate, producţie şi aprovizionare sustenabilă, achiziţie a produselor locale.“

    „Orice criză este în sine o oportunitate de îmbunătăţire. În cazul meu, criza indusă de pandemie, venea după cea pe care am traversat-o în 2019 după incendiul din februarie (când a ars fabrica de lângă Alba Iulia – n.red.). În ambele situaţii de criză, m-am concentrat asupra aspectelor esenţiale, nu m-am pierdut prea mult în detalii, am urmărit să ne îndeplinim rolul faţă de clienţii noştri şi să atingem obiectivele noastre de business“, a conchis Ciprian Grădinariu. El conduce compania de peste 16 ani.


    Investiţia în construirea fabricii s-a ridicat la 17 milioane de euro.

     

     

     

     

     

     

     

  • Ce puteţi citi în noul număr al revistei Business Magazin: interviuri cu liderii din sănătate, idei de business de la antreprenorul care a dizolvat regulile mobilităţii, plus un dosar al campionilor de business ascunşi

    Noua ediţie a revistei Business Magazin propune o selecţie de subiecte potrivită pentru stimularea creativităţii după perioada concediilor de vară. De la interviuri cu lideri din zona sanitară, până la discuţii la obiect de tinerii din spatele celor mai disruptive afaceri, toate se găsesc în conţinutul curatoriat de echipa Business Magazin. La final, veţi găsi şi o recomandare de lectură, despre impactul tehnologiei asupra memoriei, aşa că sfatul este să răsfoiţi revista şi în print, pentru o experienţă de informare completă (şi sănătoasă).

    Criza sanitară adusă de pandemie a lovit industria în care activează la doar un an de la preluarea actualei funcţii, dar Sévan Kaloustian, managing director al Janssen, Companiile Farmaceutice ale Johnson & Johnson România, spune că şi-a găsit în acest rol o misiune extrem de motivantă: îmbunătăţirea vieţii pacienţilor. Rămân însă o multitudine de întrebări la care crede că trebuie să răspundă, din poziţia de lider, pentru a-şi ghida echipa în acest sens. Care sunt acestea? Aflaţi într-un interviu acordat revistei Business Magazin.

    „Ambiţia mea personală, de când îmi aduc aminte, a fost să construiesc una dintre cele mai mari companii din lume“, spune Markus Villig, fondatorul de numai 27 de ani al Bolt (Taxify la origini), companie evaluată la 4,75 de miliarde de dolari care a produs una dintre cele mai impresionante transformări în zona mobilităţii. Care sunt planurile de viitor ale celui mai tânăr fondator de unicorn din Europa?

    Inspiraţi-vă din noul număr al Business Magazin.

    Sunt companii foarte competitive şi de aceea se folosesc adesea de inovaţie pentru a-şi face loc spre vârf şi pentru a rămâne acolo. Veniturile nu le depăşesc un miliard de dolari şi cel mai adesea nu sunt cunoscute de publicul larg. Astfel de companii s-au dovedit a fi mai rezistente decât majoritatea în vremuri de volatilitate a pieţei sau chiar colaps. Rata lor de supravieţuire este semnificativ mai mare decât media sectorului respectiv. Cine sunt ele? Campionii ascunşi ai economiei. Găsiţi-le secretele în Business Magazin.

    Câţiva tineri au fost suficient de curajoşi să pornească un proiect ignorat atât de autorităţile locale, cât şi de marii investitori. Băile Herculane, care era una dintre cele mai populare staţiuni din Europa secolului al XIX-lea, este dominată de un peisaj cu clădiri istorice care se află într-o stare avansată de degradare, iar fără o intervenţie rapidă, acestea vor sfârşi în vălul ignoranţei statului. 

    Herculane Project îşi propune însă să schimbe soarta staţiunii. Cum? Descoperiţi în Business Magazin.

    Influenţa pe care tehnologia o exercită asupra memoriei, puterii de concentrare şi abilităţilor cognitive pare să treacă neobservată din cauza ritmului impus de viaţa cotidiană. În ce constau, mai exact, problemele? Cartea „Demenţa digitală: cum ne tulbură mintea noile tehnologii“ oferă câteva răspunsuri posibile. Citiţi o recenzie realizată de Business Magazin.

    Dincolo de subiectele de mai sus, răsfoiţi revista Business Magazin pentru interviuri cu executivi de top, idei de afaceri, start-up-uri smart din zona de tehnologie şi propuneri de timp liber.


     

  • Dacă te sună cineva să te cheme la un interviu de angajare, să te duci

    La emisiunea „Viaţa ta este un business” de pe Aleph Business, Bogdan Badea, CEO al eJobs, cea mai mare platformă de recrutare online din România, a spus că dacă te sună cineva să te invite la o discuţie pentru un interviu trebuie să te duci, pentru a vedea despre ce este vorba şi pentru a deschide o uşă. Eu chiar îi încurajez pe colegii mei să se ducă la discuţii, dacă îi sună cineva ca să le prezinte o oportunitate de angajare. Pot să-mi spună şi înainte să se ducă şi nu mă supăr. Poate nu iese nimic la acea discuţie, dar poate se deschide o uşă, iar atunci când eşti disponibil poţi să suni tu şi să întrebi dacă „ai ceva pentru mine”.

    După ’90 şi chiar în anii 2000, să te duci la un interviu cu altcineva, cu un concurent sau la o companie din alt sector, era considerat din start o trădare, chiar dacă discuţiile nu se concretizau. Dacă multinaţionalele, cu ani buni de experienţă în HR, acceptau într-un fel sau altul  că angajaţii sunt liberi să meargă la un interviu de recrutare, patronii români nici nu concepeau acest lucru şi chiar dădeau afară persoana respectivă dacă aflau că a mers la un interviu în altă parte. Dacă cineva îşi lua liber în timpul săptămânii, lipsea dimineaţa sau pleca mai repede după-amiaza, şefii se gândeau că a mers în altă parte la un interviu, ceea ce, de multe ori, aşa şi era. Acum piaţa  de recrutare este mai liberă, într-un fel sau altul se acceptă că angajaţii pot să meargă la discuţii de recrutare cu altcineva, dar nu sunt multe companii, în special cele româneşti, care încurajează acest lucru.

    Acum este mai uşor să participi la discuţii de recrutare având în vedere că cele mai multe se desfăşoară pe Zoom sau pe celelalte platforme. Chiar poţi să discuţi cu altcineva în timpul programului. Un indiciu că vrei să pleci din companie şi că eşti disponibil pentru discuţii este atunci când îţi actualizezi CV-ul, în special cel de pe LinkedIn, platforma pentru recrutare de middle şi de top management. Este bine să fii în bazele de date ale agenţiilor de recrutare, pentru că nu se ştie niciodată. Dar dacă respingi discuţiile de recrutare şi dacă nu prea eşti dispus să-ţi schimbi locul de muncă şi să accepţi alte oferte, head-hunterii, adică vânătorii de capete, te vor pune pe o listă separată şi nu te vor mai promova. Agenţiile de recrutare câştigă comisioane din „vânzarea” efectivă de angajaţi, iar dacă tu nu eşti dispus să te laşi cumpărat, nu iese niciun deal. Într-un contract de recrutare, un head-hunter nu prezintă cei mai buni candidaţi, ci îi prezintă pe cei pe care sunt dispuşi să-şi schimbe jobul, în cazul în care primesc oferta.

    Angajatul ideal pentru un head-hunter este cel care vrea să-şi schimbe jobul după 4-6 ani. Interesul head-hunterului este de a vinde un candidat de 5-6 ori pe parcursul unei cariere. De multe ori există întrebarea de ce unii candidaţi îşi găsesc mai repede poziţii de top, în timp ce alţii nu primesc nicio ofertă. De multe ori, discuţia nu este legată de cine este cel mai bun, de cunoştinţe sau diplome, ci de disponibilitatea unuia sau altuia de a schimba jobul, de a discuta despre o ofertă şi, în final, de a-şi schimba jobul. Sunt destui directori români care se mută de la o companie la alta, dintr-un sector în  altul şi nu au nicio problemă, şi nici companiile care îi recrutează.

    Aşa că, dacă vă sună cineva pentru o discuţie, pentru a vă prezenta o ofertă de angajare, o nouă poziţie, este bine să mergeţi să vedeţi despre ce este vorba, pentru că astfel vă arătaţi disponibilitatea de a fi recrutaţi.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • O companie caută profesionişti IT care să fie plătiţi cu până la 33.300 de dolari pe lună

    Compania de recrutare Crossover caută în România specialişti IT care să lucreze remote, pentru companii damericane, pentru salarii de 200.000 – 400.000 de dolari pe an. Crossover lucrează remote din 2014, recrutând pentru 130 de companii de software din SUA. 

    Andrew Allen, VP Crossover a vorbit, într-un interviu acordat MEDIAFAX, despre lucrul la distanţă, despre motivele pentru care au ales România, dar şi despre tendinţele globale în dezvoltarea de software sau viitorul industriei.

    Rep: De ce ati ales România pentru a recruta mai mult de aici? De ce nu alte pieţe, precum India sau Brazilia?

    Andrew Allen: Avem deja mulţi contractori din India şi Brazilia, precum şi din alte 130 de ţări. Motivul pentru care ne concentrăm asupra României în acest moment este că există o mare concentraţie de ingineri software şi arhitecţi care au abilităţile de care noi avem nevoie şi au rate de succes foarte mari atunci când clienţii noştri îi angajează.

    Crossover caută să recruteze din România, în principal, manageri IT care să fie plătiţi cu între 16.600 de dolari şi 33.300 de dolari pe lună (sau între 200.000 şi 400.000 de dolari pe an), de câteva ori mai mult decât joburile disponibile în România la acelaşi nivel de expertiză şi experienţă. Fondată în 2014, cu scopul de a atrage cei mai buni profesionişti IT din întreaga lume, care pot lucra de la distanţă şi care să fie plătiţi la nivel de Silicon Valley, Crossover recrutează în prezent pentru peste 130 de companii de software.

    Pentru că vizăm top 1% dintre talentele IT din întreaga lume, România are pool-ul potrivit de candidaţi. În plus, dimensiunea pieţei este potrivită (nici prea mică / nici prea mare, faţă de India sau Brazila, spre exemplu) pentru a evalua cel mai bine eforturile noastre de recrutare, pentru a vedea ce funcţionează şi ce nu funcţionează.

    O ţară precum India, de exemplu, ar putea prezenta dificultăţi în recrutare din cauza mai multor limbi vorbite în subcontinent, prin urmare ar fi mai dificil să ajungem la candidaţii vizaţi.

    Citiţi continuarea pe www.businessmagazin.ro

     

  • O companie caută profesionişti IT care să fie plătiţi cu până la 33.300 de dolari pe lună – interviu

    Andrew Allen, VP Crossover a vorbit, într-un interviu acordat MEDIAFAX, despre lucrul la distanţă, despre motivele pentru care au ales România, dar şi despre tendinţele globale în dezvoltarea de software sau viitorul industriei.

     

    Rep: De ce ati ales România pentru a recruta mai mult de aici? De ce nu alte pieţe, precum India sau Brazilia?

    Andrew Allen: Avem deja mulţi contractori din India şi Brazilia, precum şi din alte 130 de ţări. Motivul pentru care ne concentrăm asupra României în acest moment este că există o mare concentraţie de ingineri software şi arhitecţi care au abilităţile de care noi avem nevoie şi au rate de succes foarte mari atunci când clienţii noştri îi angajează.

    Crossover caută să recruteze din România, în principal, manageri IT care să fie plătiţi cu între 16.600 de dolari şi 33.300 de dolari pe lună (sau între 200.000 şi 400.000 de dolari pe an), de câteva ori mai mult decât joburile disponibile în România la acelaşi nivel de expertiză şi experienţă. Fondată în 2014, cu scopul de a atrage cei mai buni profesionişti IT din întreaga lume, care pot lucra de la distanţă şi care să fie plătiţi la nivel de Silicon Valley, Crossover recrutează în prezent pentru peste 130 de companii de software.

    Pentru că vizăm top 1% dintre talentele IT din întreaga lume, România are pool-ul potrivit de candidaţi. În plus, dimensiunea pieţei este potrivită (nici prea mică / nici prea mare, faţă de India sau Brazila, spre exemplu) pentru a evalua cel mai bine eforturile noastre de recrutare, pentru a vedea ce funcţionează şi ce nu funcţionează.

    O ţară precum India, de exemplu, ar putea prezenta dificultăţi în recrutare din cauza mai multor limbi vorbite în subcontinent, prin urmare ar fi mai dificil să ajungem la candidaţii vizaţi.

    Nu în ultimul rând, România beneficiază, de asemenea, de una dintre cele mai bune viteze de descărcare în bandă largă / broadband din lume, mult peste Statele Unite sau alte ţări dezvoltate şi se îmbunătăţeşte constant de la an la an. Potrivit autorităţii de reglementare ANCOM, utilizatorii de internet din România au înregistrat o viteză medie de descărcare de 185,8 Mbps pentru conexiunile fixe în bandă largă în 2020, o cifră cu aproape 25% mai mare decât anul anterior. Viteza medie de încărcare a rămas constantă la 111,4 Mbps. În ultimii câţiva ani, diverse clasamente arată că Singapore şi Hong Kong sunt de obicei înaintea României, iar aceasta din urmă ocupă locul al treilea.

    Rep: Cum reuşiţi să continuaţi să lucraţi de la distanţă după tot acest timp în care multe alte companii încă încearcă să identifice cea mai optimă soluţie în acest sens?

    Andrew Allen: Pentru că noi am început să facem eforturi în direcţia aceasta din 2010. La nivel de grup, am început să experimentăm lucrul la distanţă în 2010. Mai târziu, în 2014, când am înfiinţat Crossover ca o companie separată axată exclusiv pe recrutarea talentelor IT pentru companiile de dezvoltare de software, am decis să lucrăm 100% de la distanţă.

    În acest timp, am putut identifica reţeta cu 3 stele Michelin, dacă doriţi, pentru munca la distanţă. Aceasta include următoarele ingrediente: să ne axăm pe cei mai buni 1% oameni din piaţa globală, să plătim cele mai mari salarii din piaţă, să oferim acces la cele mai bune soluţii şi echipamente pentru a-şi face treaba şi a fi productivi, să creăm un set bine definit de procese care aduc claritate în modul de lucru şi să eliminăm birocraţia, politica internă şi întâlnirile interminabile.

    La Crossover, credem în comunicarea asincronă şi în munca profundă. Zilele noastre de lucru nu sunt niciodată inundate de întâlniri nesfârşite. Putem lucra autonom şi ne putem concentra asupra a ceea ce ştim cel mai bine. Deci, este uşor să te poţi concentra pe o singură sarcină timp de 2-3 ore neîntrerupte. Asta ne face mai eficienţi. Sau preferăm să scriem un e-mail bine argumentat decât să organizăm o întâlnire Zoom.

    De asemenea, folosim soluţii tehnologice precum software de gestionare a proiectelor sau software de urmărire a timpului. Acest lucru duce la o nevoie redusă pentru training, mai puţină confuzie şi mai puţine frustrări între departamente.

    Şi îi ajutăm pe manageri să înţeleagă diferenţa dintre gestionarea unui grup de oameni în afara biroului faţă de administrarea unui grup de persoane situat potenţial peste tot în lume – inclusiv în diferite fusuri orare.

    Rep: Care este tipul de angajat care poate fi cel mai productiv atunci când lucrează la distanţă?

    Andrew Allen: De obicei, sunt specialişti seniori care sunt foarte buni în ceea ce fac, extrem de pasionaţi şi, astfel, auto-motivaţi în legătură cu munca lor. Au o disciplină de lucru care le permite să se autogestioneze eficient de la distanţă. Le este uşor să comunice cu oameni din culturi diferite şi care pot fi localizaţi pe 6 continente diferite. Preferă independenţa de a decide şi de a-şi crea propriul program de lucru. Adoră provocările şi, ca rezultat, învaţă constant şi într-un ritm rapid. Sunt oneşti şi şi direcţi în dorinţele şi nevoile lor. Ei cred în transparenţă şi vor ca astăzi să fie mai buni decât ieri.

    Rep: Este munca la distanţă viitorul muncii în general? Sau doar viitorul companiilor IT?

    Andrew Allen: Având în vedere dezvoltarea segmentelor de maşini şi chiar tiruri autonome, a soluţiilor de automotizare care se răspândesc la nivel de industrie, a roboticii, a dronelor, din ce în ce mai puţine, tipuri de locuri de muncă vor necesita să rămână offline în următorii câţiva ani. Pentru restul de joburi online, viitorul este munca la distanţă.

    La fel ca revoluţia industrială din secolul al XVIII-lea sau cea mai recentă revoluţie tehnologică adusă de internetul mobil, în prezent traversăm o revoluţie masivă într-o lume post-pandemică: o revoluţie a muncii.

    Multe companii mari precum Amazon, Adobe, Facebook, Ford, Siemens, Twitter, Verizon şi Microsoft au anunţat deja că sunt înclinate să adopte munca la distanţă.

    În concluzie, de câţiva ani deja tehnologia şi companiile de tehnologie setează tendinţele în business în general. Avem în prezent vaccinuri anti-Covid posibile datorită biotehnologiei, spre exemplu. Pe măsură ce ele vor adopta pe scară largă modelul muncii remote, celelalte companii vor face şi ele acelaşi salt.

    Rep: Credeţi că salariile în România vor creşte pe măsură ce munca la distanţă devine mai obişnuită? Pentru că firmele locale vor începe să concureze cu companiile din vestul Europei sau SUA cel puţin pentru candidaţii de top?

    Andrew Allen: Este dificil pentru mine să fac estimări, deoarece nu sunt un expert în piaţa românească a muncii, ci mai degrabă în piaţa globală a forţei de muncă, în ansamblu. Însă, privind alte pieţe şi modul în care acestea au evoluat de-a lungul anilor, pot spune că o accelerare a salriilor pentru profesioniştii din tehnologie este destul de probabilă şi pentru România.

    Trăim o revoluţie tehnologică. Cererea pieţei este ridicată pentru tehnologie oriunde ne uităm, în viaţa de zi cu zi, de la comerţul cu amănuntul, până la farmacii, la maşini şi agricultură.

    În ceea ce priveşte România, ştiu cazuri în care recrutorii au început să se plângă că profesioniştii din IT nu mai aplică la locuri de muncă obişnuite. Iar candidaţii de top par să vizeze joburi remote din afara României.

    Rep: Tendinţe globale în dezvoltarea de software?

    Andrew Allen: Va pot oferi un top 4 tendinţe globale în tehnologie la nivel global.

    Aşadar, constatăm o răspândire a platformelor tehnologice fără cod sau cod redus (low code/ no code) care permit companiilor să se dezvolte fără să angajeze specialişti IT.

    Observăm un interes crescut pentru operaţiunile de învăţare automată (machine learning) care cresc automatizarea şi îmunătăţesc calitatea producţiei, concentrându-se, de asemenea, asupra nevoilor de afaceri şi de reglementare.

    Paradigma de calcul fără server ca abordare arhitecturală disruptivă a devenit foarte populară în ultimii ani. Astăzi este unul dintre modelele de servicii de cloud cu cea mai rapidă creştere pentru dezvoltarea de software – modele care continuă să domine industria. Acest lucru se datorează faptului că permite dezvoltarea rapidă a aplicaţiilor fără problema gestionării serverului, iar operaţiunile pot fi extinse cu uşurinţă.

    Codul-ca-un-serviciu (CaaS) va accelera ritmul de valorificare a platformei-ca-un-serviciu şi a infrastructurii-ca-un-serviciu şi, prin urmare, cloud computing. CaaS va contribui la nevoia tot mai mare de dezvoltare universală (spre deosebire de platformele unice, cum ar fi iOS sau Android) şi va oferi, de asemenea, inteligenţă artificială încorporată, învăţare automată, Internetul obiectelor (Internet of Things) şi module blockchain, permiţând dezvoltatorilor acces facil la aceste tehnologii la cerere.

  • Care sunt planurile unuia dintre cele mai mari grupuri hoteliere prezente pe piaţa locală. Vrea să se extindă până în 2024

    Accor, unul dintre cele mai mari grupuri hoteliere din lume, plănuieşte ca până în 2024 să mai adauge 9 unităţi la cele 15 pe care le deţine în România, planul de dezvoltare rezistând chiar şi după cea mai dificilă perioadă din industria ospitalităţii. Dar dacă înainte turiştii căutau o cazare bună, acum experienţa trăită într-un loc este cea mai importantă. Ce va urma de aici încolo într-o piaţă care s-a schimbat în trei ani cât în ultimii 30?

    Acum cinci ani discutam despre un produs bun, o acustică bună, un aer condiţionat şi un pat confortabil, dar acum oaspeţii se uită dincolo de aceste aspecte. Astăzi, turiştii vor să fie surprinşi, vor experienţe, atunci când se vor duce acasă să aibă despre ce povesti. Sunt de 30 de ani în această industrie, însă s-a schimbat mai mult în ultimii 3-4 ani decât în restul timpului de când sunt în ospitalitate”, spune Frank Reul, head of development pentru Europa de Est în cadrul grupului Accor.

    Astfel, nu va mai conta doar o cameră frumoasă, ci o cameră cu o experienţă, turiştii români fiind la fel în această privinţă cu orice alt călător, din orice alt colţ al lumii. Mai departe, apetitul pentru produse premium este întâmpinat de tot mai multe hoteluri care promovează acest concept, iar investitorii merg şi către alte zone din ţară în afară de Bucureşti. „Cheia succesului în viitorul ospitalităţii constă în experienţele de care vor avea parte turiştii, ce vor avea de povestit când vor ajunge acasă”, este de părere Frank Reul.

    Acesta fiind contextul, grupul franţuzesc Accor are în plan să mai deschidă încă nouă hoteluri până în 2024, aducând astfel pe piaţa locală noi branduri internaţionale precum Swissotel, Adagio şi Tribe. Proiectele care se vor deschide sub brandurile din portofoliul Accor vor ajunge la circa 100 mil. euro, bani investiţi de partenerii locali. Deşi principala piaţă la care se uită grupul franţuzesc este cea din Bucureşti, nu sunt scoase din vedere nici oraşele mari din ţară precum Braşov sau Sibiu.

    „Ceea ce încercăm să facem este ca indiferent de categoria de trei, patru sau cinci stele să aducem brandul, să aducem cel mai important produs care s-ar potrivi în piaţă. Spre exemplu, Bucureştiul este un oraş mare, putem avea hoteluri tradiţionale de cinci stele, dar şi hoteluri de tip lifestyle de cinci stele. Pentru fiecare locaţie, fiecare investitor şi fiecare piaţă încercăm să aducem un produs care se potriveşte acolo şi care se distinge de orice alte hoteluri care operează deja în zonă”, explică el.

    Partenerii locali ai Accor sunt foarte diverşi, de la companii de construcţii, până la companii medicale sau investitori în real estate, iar acest lucru reprezintă o provocare, mai spune Frank Reul. Această diversitate este pe de o parte interesantă, fiecare venind cu un bagaj de cunoştinţe antreprenoriale diferite.

    Frank Reul adaugă faptul că se uită la ceea ce îşi doreşte investitorul şi ce poate să facă pentru a primi sprijinul comunităţii şi a pieţei locale, ulterior cei de Accor aducând un produs care se potriveşte pieţei şi care oferă turiştilor facilităţi la standarde înalte. „Asta este ceea ce încercăm să facem cu Adagio”, spune Frank Reul. 

    Grupul Accor a anunţat recent că va aduce pe piaţa din România două noi branduri şi anume Tribe şi Adagio, completând astfel portofoliul de mărci ce acum cuprinde Pullman, Novotel, Mercure şi ibis Styles.

    Cele două hoteluri vor fi amplasate în aceeaşi clădire din zona Basarab a Capitalei şi vor avea un total de 200 de camere, piscină şi spaţiu de wellness. Cele două mărci vor fi integrate în acelaşi proiect ce ar trebui să fie gata până în 2024.

    Sub numele Adagio va fi deschis un aparthotel, acesta fiind un brand folosit pentru proiecte poziţionate pe segmentul mediu de preţ. În prezent există 113 astfel de aparthoteluri în 13 ţări, precum Franţa, Maroc, Belgia sau Italia, cu un total de 13.275 de apartamente, pe când Tribe este un brand hotelier care se adresează călătorului modern, tânăr. Până acum sunt doar trei astfel de unităţi, în Paris şi Carcassone în Franţa şi în Perth Australia, cu un total de
    288 de camere, potrivit aceleiaşi surse. Urmează însă alte deschideri în Amsterdam sau Varşovia.

    În prezent, grupul franţuzesc numără o reţea de 15 hoteluri în România, ceea ce înseamnă circa 1.700 de camere, care sunt operate în acord de management, având astfel 10 parteneri locali şi doar unul străin în oraşe precum Bucureşti, Arad, Sibiu, Galaţi şi Timişoara. Grupul hotelier are peste 5.000 de hoteluri în toată lumea, deci piaţa locală reprezintă un procent foarte mic în portofoliul Accor, însă, Frank Reul este de părere că România are un potenţial mare de a se dezvolta.

    „Piaţa din România are cel mai mare potenţial pe care l-a avut vreodată, însă este o chestiune de promovare, de infrastructură, de produsele potrivite. Există potenţial, România are mâncare bună şi oameni primitori, aveţi totul”, subliniază Frank Reul.

    În prezent, grupul Franţuzesc numără o reţea de 15 hoteluri în România, ceea ce înseamnă circa 1.700 de camere, care sunt operate în acord de management, având astfel 10 parteneri locali şi doar unul străin în oraşe precum Bucureşti, Arad, Sibiu, Galaţi şi Timişoara. Grupul hotelier are peste 5.000 de hoteluri în toată lumea.

    Cea mai dezvoltată infrastructură hotelieră din România se află în Bucureşti, unde există cele mai multe hoteluri de cinci stele şi oraşul în care se află şi cele mai multe hoteluri sub brandurile din portofoliul Accor, restul ţării ducând lipsă şi de branduri internaţionale şi de hoteluri premium. Însă, Frank Reul spune că nu vor neapărat să dezvolte mai multe hoteluri de cinci stele, ci mai degrabă să se uite atent la nevoile pieţei şi ce se potriveşte în anumite zone ale ţării.

    „Ce este particular pieţei din România este faptul că turismul local se bazează în principal pe turiştii români, astfel că este o piaţă foarte sigură. Aveţi oraşe mari, nu doar Bucureştiul, dar şi în restul ţării sunt oraşe mari, mai mult de atât, aveţi litoral, munţi, zona de balneo. Avem un portofoliu de branduri suficient de versatil pentru a aduce soluţii în fiecare regiune a ţării“.

    Reţeaua Accor s-a extins chiar şi în plină pandemie, astfel că unii investitori nu au dat înapoi odată cu apariţia crizei, însă alţii au preferat să fie mai prudenţi şi să aştepte până când lucrurile pe piaţa turismului vor deveni mai certe. Accor numără în prezent 15 hoteluri, după ce hoteluri precum ibis Styles Galaţi, Mercure Galaţi, ibis Bucharest Politehnica sau ibis Timişoara City Center s-au deschis în ultimul an.

    „Criza a fost foarte dură, dar împreună cu partenerii noştri şi echipele din hoteluri am reuşit să trecem cu bine peste aceasta. Am văzut rezultatele din luna iulie a hotelurilor şi există o adevărată revenire a afacerilor. Ce ne face foarte încrezători este că oamenii îşi doresc să călătorească. Acum aeroporturile sunt pline, la fel şi avioanele. Va mai dura până vom reveni la nivelul din 2019, dar văd din partea consumatorilor o nerăbdare de a călători, ceea ce ne face încrezători”.

    Frank Reul mai spune că pentru prima dată de la începutul pandemiei observă o creştere a cererii, mai ales pentru perioada septembrie-octombrie, venită din partea turiştilor individuali care vor sosi în scopuri de business.

    „Există cerere de mult timp pentru diverse întâlniri, dar nu se ştie dacă şi cum le vor putea ţine. Dar ceea, ce pot să zic clar este că pentru prima dată oamenii sunt obosiţi de întâlnirile pe Zoom, iar acum vor să călătorească mai mult”.

    El mai adaugă faptul că revenirea turismului la nivelul din 2019 se va produce în circa 2-3 ani, însă cei care reuşesc să se reinventeze şi să răspundă nevoilor actuale şi viitoare ale turistului vor avea de câştigat.

  • Îţi cauţi un nou loc de muncă? Cele şapte greşeli pe care nu ar trebui să le faci ca să nu distrugi o primă impresie

    Iată câteva dintre greşelile pe care ar trebui să le eviţi:

    1.     Să minţi sau să exagerezi

    Ai putea să spui managerului din faţa ta că încă lucrezi, deşi ţi-ai dat demisia deja sau ai fost concediat. Vrei să pari astfel mai dezirabil, dar este o mare greşeală. Să minţi reprezintă o lipsă de respect faţă de cel care te intervievează şi nu vei putea să recâştigi din nou respectul pierdut astfel. Chiar şi cei mai bun CEO şi angajaţi au fost concediaţi la un moment dat, nu este capătul lumii. Cineva va verifica parcursul tău profesional astfel că este important să spui mereu adevărul. Oamenii vor să ştie cine e cine eşti, nu se descopere cine nu eşti.

    2.     Să soseşti cu întârziere la interviu

    Vrei ca primul lucru pe care îl spui la un interviu este „Îmi pare rău că am întârziat”? Fie că este un interviu faţă în faţă sau realizat în mediul virtual, este nepoliticos să soseşti cu întârziere şi să-i laşi pe alţii să aştepte. Aceasta oferă totodată o perspectivă negativă a felului în care se poate lucra cu tine – dacă nu eşti punctual, pare că nu eşti de încredere .

    3.     Să oferi exemple irelevante de realizări

    Cel care te intervievează te poate ruga să elaborezi pe marginea realizărilor descrise în CV-ul tău, iar din cauza faptului că eşti emoţionat ai putea să  nu te concentrezi pe ceea ce este cu adevărat important . Exemplele pe care le oferi ar trebui să acopere patru zone cheie: provocările sau oportunităţile cu care te-ai confruntat, acţiunile pe care le-ai făcut, rezultatele realizate, lecţiile pe care le-ai învăţat din experienţele respective.

    4.     Să vorbeşti prea mult sau prea puţin

    În momente de panică poţi să vorbeşti non-stop sperând că vei spune la un anumit moment ceva relevant sau să oferi un răspuns scurt şi apoi să taci. Niciuna dintre aceste variante nu este potrivită. Cel mai bun mod de a te pregăti este prin repetiţie. Ai putea chiar să exersezi un interviu cu un prieten sau să repeţi răspunsuri clare şi concise unor întrebări comune interviurilor. Şi nu uita să-l întrebi pe intervievator propriile întrebări de asemenea.

    5.     Este important să nu pari disperat 

    Semne nonverbale cum ar fi faptul că stai pe marginea scaunului sau spui lucruri precum „Când voi primi un semn de la voi?” pot să fie un indicator al disperării. Ar putea de asemenea să aducă îndoieli legate de abilităţile tale despre cât de potrivit eşti în organizaţie şi de ce alţii nu te-au angajat încă. Câteva dintre limbajele nonverbale care ar putea să te ajute să pari mai încrezător sunt: contactul vizual, evitarea privirii orientate înspre podea, braţele nu ar trebui să fie încrucişate, o înclinare a corpului în faţă astfel încât să îţi prezinţi mai bine ideile, zâmbetul.

    6.     Sa aduci ceva de mâncat sau de băut la interviu

    Dacă ţi se oferă apă nu este o problemă să o accepţi, dar nu aduce niciodată propria cafea/suc/gustare sau orice altceva la un interviu. Pare foarte neglijent şi îl va face pe angajator să aibă o părere proastă despre tine.

    7.     Să nu ai un plan B

    Dacă interviul este realizat prin intermediul unei conferinţe video, este important să testezi tehnologia din timp, de exemplu. Să ai un telefon de rezervă în caz de probleme tehnice este important. Când te pregăteşti pentru ce este mai rău este mult mai probabil că totul va merge bine.

  • Unde se află singurul loc din lume unde toate salariile sunt publice – chiar şi pentru cei care lucreaza de acasă – şi ce se întâmplă la noi în ţară?

    Imaginaţi-vă un scenariu în care toate anunţurile de angajare menţionează nivelul salarial oferit pentru fiecare poziţie scoasă la concurs. Sună bine, nu? Ei bine, asta se întâmplă în Colorado, SUA, unde o lege îi obligă pe angajatori să publice salariile, chiar şi pentru joburile remote. Ce se întâmplă la noi?

    Diana este Product Marketing într-o multinaţională din IT, iar pentru ea, publicarea salariului în anunţul de angajare este o dovadă «de bun simţ» din partea angajatorului.

    „Economiseşti timp şi resurse, de ambele părţi. Dacă ştii exact intervalul financiar în care te încadrezi, nu mai trebuie să te pregăteşti pentru interviu, să cauţi informaţii despre companie, să vezi care e evoluţia în piaţă sau ce zic angajaţii etc.  pentru ca apoi, după multe interviuri, să îţi dai seama că aşteptările tale salariale depăşesc bugetul lor”, spune Diana.

    Pregătirea serioasă pentru un interviu necesită multă cercetare, timp, efort şi energie pentru un candidat, de aceea este normal şi de bun simţ, spune ea,  să ştii de la început dacă jobul pentru care aplici îţi îndeplineşte aşteptările salariale.

    „Ca să evit astfel de situaţii, eu întreb de la primul interviu cu HR-ul care este intervalul salarial pe care mi-l pot oferi, însă de fiecare dată mi se spune că e confidenţial. Şi atunci prefer să spun eu care este suma minimă pe care o pot accepta. Până la urmă, oricât de interesant ar suna jobul şi cât de bună ar fi compania, nu vreau sa fac o schimbare de job care să nu mă mulţumească şi din punct de vedere financiar”, spune Diana, care admite că a ajuns la această concluzie după mai bine de 15 ani de muncă şi 5 joburi schimbate.

    Salariile „la vedere” reprezintă un subiect controversat în România, unde, chiar dacă unii candidaţi pun presiune pe angajatori să publice salariile în anunţurile de recrutare, companiile nu fac asta decât foarte rar.

    „Angajatorii nu sunt dispuşi să transparentizeze salariile decât în rare cazuri şi mai ales pentru salariile mici, unde rata de refuz şi cea de plecare din companie sunt atât de mari încât şi firmele doresc să limiteze discuţiile cu candidaţi neinteresaţi din start”, a explicat Raluca Pârvu, business manager la BPI Group, companie de consultanţă în management şi resurse umane.

    Moda publicării salariilor în anunţurile de angajare a existat totuşi, în unele domenii, înainte de pandemie. În 2019, când piaţa muncii se confrunta cu un deficit acut de oameni, retailerul Profi menţiona, în anunţul de recrutare, nivelul salarial oferit pentru casieri (salariul minim pe economie la acea vreme) plus un bonus de retenţie (de 240 de lei brut), întrucât fluctuaţia mare de personal era în primele 3 luni de la angajare. Şi lanţul de restaurante de tip fast food McDonald’s a publicat salariile în anunţurile de angajare, în încercarea de a atrage candidaţii.

    Pe platforma de recrutare online eJobs, unde sunt în prezent peste 33.000 de anunţuri de recrutare postate de angajatori, mai puţin de 10% din numărul de anunţuri au salariul publicat. Numărul de anunţuri cu salariul „la vedere” creşte de la un an la altul, însă încă vorbim de puţini angajatori care sunt dispuşi să facă acest efort de transparenţă, cu toate că la nivel european acest subiect începe să ocupe tot mai mult agenda publică, mai ales la nivelul Comisiei Europene.

    „Principalul motiv pentru care există o preocupare atât de mare pentru acest subiect este eliminarea diferenţelor de salarii pe alte criterii decât cele strict profesionale (gen, vârstă, naţionalitate etc.). Din fericire, România stă destul de bine din acest punct de vedere şi se află pe ultimele locuri la nivel european în ceea ce priveşte salariile pe care le primesc femeile versus salariile pe care le primesc bărbaţii pentru aceleaşi poziţii. Cu toate acestea, ar fi o măsură binevenită şi pentru noi, ar transparentiza piaţa şi ar da mai multă încredere candidaţilor în angajatori”, a explicat Bogdan Badea, CEO al eJobs.

    Bogdan Badea, CEO, eJobs:„Joburile care au salariul publicat în anunţul de angajare au cu 40% mai multe aplicări decât celelalte.”

    Practicile şi politicile de resurse umane diferă de la ţară la ţară, dar transparenţa salariilor nu reprezintă o regulă. O căutare pe platforma de socializare de business LinkedIn, care are şi o secţiune de joburi, demonstrează că ţări precum Franţa, Olanda, Spania ori Italia nu publică salariile, în timp ce în Marea Britanie este o practică frecventă. Nici în Statele Unite nu este obişnuit să publici pachetul salarial, iar legea din Colorado, aplicabilă din 2019 pentru a evita discriminarea candidaţilor, amendează angajatorii care nu publică nivelul salarial în anunţurile de angajare. Cu toate acestea, legea din Colorado şi practicile de angajare din perioada pandemiei au condus la o altă anomalie: angajatorii din State care vor să recruteze angajaţi care să lucreze de la distanţă specifică în anunţul de angajare că nu vor candidaţi din Colorado, pentru a evita dezvăluirea nivelului salarial, cerut de lege.

    S-ar crea probabil un elan pozitiv dacă anumiţi angajatori, de top, lideri în industriile lor, ar face gestul demonstrativ de a publica salariile, spune Raluca Pârvu. Momentan, nu există acest trend şi niciunul dintre clienţii companiei pentru care ea lucrează nu a iniţiat acest demers.

    „Trebuie precizat că sunt industrii şi tipuri de joburi (experţi, management mai ales) unde există o competiţie acerbă pentru talente, şi un grad înalt de confidenţialitate pe salarii, astfel încât nici măcar nu se transmit oferte de muncă prin e-mail, ci doar prin viu-grai. Nici joburile remote nu fac excepţie, abia începem să vedem în anunţuri o pondere mai mare şi afişată din start a muncii la distanţă. Adesea însă, observăm şi precizarea că jobul e remote până la terminarea crizei sanitare”, a mai spus Raluca Pârvu.

    Raluca Pârvu, business manager, BPI Group: „Sunt industrii şi tipuri de joburi unde există o competiţie acerbă pentru talente şi un grad înalt de confidenţialitate pe salarii, astfel încât nici măcar nu se transmit oferte de muncă prin e-mail, ci doar prin viu-grai.”

    Retailul şi transportul sunt domeniile în care angajatorii publică cel mai des nivelul salarial, iar acest efort de transparentizare este binevenit atât pentru candidaţi, cât şi pentru angajatori. Pentru companii, avantajele sunt chiar mai numeroase: ar creşte gradul de relevanţă a candidaţilor pentru că ar aplica doar cei care sunt mulţumiţi de oferta salarială, ar scădea rata neprezentării la interviu, negocierea salarială s-ar face mai rapid, ar evita situaţiile în care pierd timp şi energie pentru a trece cu anumiţi candidaţi prin toate etapele unui interviu pentru ca, la final, să se lovească de bariera negocierii salariale.

    „Şi mai există un argument foarte important pentru ei: joburile care au salariul publicat în anunţul de angajare au cu 40% mai multe aplicări decât celelalte”, adaugă CEO-ul eJobs.

    Transparentizarea salariilor are legătură strânsă cu echitatea internă şi diversitatea. Acestea sunt cu adevărat şantierele importante pentru echipele de HR, pentru că acolo avem mult de lucru – dacă rezolvăm discriminările de vârstă, gen, sex, etnie, vom ajunge şi la publicarea salariilor, crede Raluca Pârvu.

    „Dar cât timp, în unele ţări, o femeie primeşte până la 20% mai puţin la salariu decât un bărbat, nu vom obţine această transparenţă. Idem, atât timp cât în companii vor exista discrepanţe mari între salariile pe acelaşi post, din varii motive, publicarea veniturilor ar tulbura şi salariaţii existenţi, nu doar potenţialii candidaţi”, a concluzionat Raluca Pârvu de la BPI Group.

  • Cum vede CEO-ul uneia dintre cele mai mari companii de asigurări de pe piaţa locală domeniul în care activează

     

    Putem spune că unele sectoare ale industriei au avut un grad mai mare de rezistenţă faţă de altele, însă în acelaşi timp şi rolul asigurărilor a fost cu siguranţă unul important în abordarea provocărilor şi riscurilor apărute, este de părere François Coste, CEO al Groupama Asigurări, a cincea cea mai mare companie de asigurări de pe piaţa locală.

     

    România are un grad de cuprindere în asigurare foarte scăzut, însă cu un potenţial bun de creştere, atât timp cât există o colaborare bună între toţi actorii implicaţi în această industrie, susţine François Coste, CEO al Groupama Asigurări. „România are un potenţial semnificativ de dezvoltare a pieţei de asigurări. În 2020, am înregistrat un grad de penetrare a asigurărilor în PIB de 1,17%, creşterea faţă de 2019 fiind de doar 0,07 procente. În acelaşi timp, densitatea asigurărilor în România, în 2020, are o valoare de 630 de lei/locuitor, în creştere cu 5% faţă de anul precedent. Nivelurile acestor indicatori sunt semnificativ mai mici faţă de media europeană, însă perspectivele de dezvoltare sunt favorabile. E nevoie în continuare de o mai bună conştientizare a riscurilor, de susţinere a educaţiei financiare, de creştere a gradului de încredere a consumatorilor în această industrie”, a spus François Coste. În cazul asigurărilor, efectele pandemiei au fost până acum şi benefice, pentru că au însemnat o mai bună conştientizare a riscurilor, mai multă preocupare faţă de siguranţa financiară şi o schimbare a percepţiei în modul în care tratăm neprevăzutul, a mai adăugat CEO-ul Groupama Asigurări.

    „Pandemia de coronavirus a generat o criză greu de anticipat şi cu un impact dublu, atât în ceea ce priveşte cererea, cât şi oferta, fiind deci o situaţie fără precedent. Mai mult decât atât, ea a generat schimbări greu de anticipat, inclusiv în comportamentul de consum. Vorbim însă de mai multe tipuri de schimbări, unele dintre ele cu o natură mai volatilă, puternic dependente de contextul social, economic, iar altele înrădăcinate mai degrabă în sistemul de valori al fiecăruia dintre noi, care au decis potenţialul de a trece testul timpului. Există încă destul de multe necunoscute atunci când vine vorba despre efectele pandemiei, aşa că e dificil de spus dacă vor apărea şi alte efecte şi mai ales care vor fi acestea”, susţine François Coste.

    El a mai adăugat că atât România, cât şi piaţa sunt încă într-un moment dificil şi trebuie în continuare o abordare prudenţială, chiar dacă se simte o uşoară revenire la normalitate. „La Groupama, după primele 4 luni încurajatoare, ne aşteptăm să vedem unele îmbunătăţiri pe anumite linii de produse. Vom continua să ne urmăm îndeaproape strategia, aceea de a creşte într-un ritm susţinut şi de a ne dezvolta sustenabil, iar flexibilitatea şi viteza de reacţie se vor regăsi cu siguranţă în deciziile noastre de business.”

    În 2020, Groupama Asigurări a accelerat diversificarea asigurărilor în afara celor auto, care reprezintă 47% din cifra de afaceri. „Am avut o creştere semnificativă pe segmentul asigurărilor de persoane, acesta însumând 107 mil. lei, în creştere cu 27,5% faţă de anul precedent. Asigurările de viaţă au avut o contribuţie de 46 de mil. lei, în creştere cu 30,2%, în timp ce asigurările de sănătate şi accidente au crescut cu 25,5% faţă de 2019, cu o valoare totală a primelor brute subscrise pe această linie de 61 de mil. lei. E un trend ascendent, pe care l-am remarcat şi la nivel global pe piaţa de asigurări şi care confirmă faptul că oamenii sunt mai conştienţi de riscuri, mai precauţi atunci când vine vorba de propria sănătate şi stabilitate financiară. Poate părea un lucru firesc, însă este nevoie de multă educaţie financiară, iar la nivel de piaţă sunt multe astfel de iniţiative.”

    În România, ponderea asigurărilor de viaţă în totalul primelor brute subscrise este în continuare la o treime faţă de media Uniunii Europene, iar aşteptările sunt ca trendul să fie unul pozitiv şi să contribuie la recuperarea decalajelor. „Segmentul Casco a performat bine în 2020, generând o contribuţie semnificativă la veniturile totale ale companiei, chiar dacă a înregistrat o uşoară scădere, de 0,6 procente, care poate fi pusă pe seama contextului general. Segmentul Fermierilor a avut, de asemenea, o contribuţie importantă şi în creştere, cu toate acestea, rezultatele pe acest segment au fost influenţate negativ, însă nu de pandemie, ci de seceta excepţională, care a afectat culturile şi a generat daune semnificative”, a mai spus François Coste.

    El a mai adăugat că segmentul categoriilor agricole a avut o contribuţie importantă, deşi rezultatele pe acest segment au fost influenţate negativ. Din perspectiva solvabilităţii, compania are un grad de solvabilitate de 159% înregistrat la finalul lunii martie a anului 2021. O provocare în continuare pe piaţa românească pentru Groupama Asigurări este să atingă un nivel de profit normal pentru capitalul mobilizat. „Piaţa românească de asigurări ar putea beneficia de consolidare în jurul acelor asigurători care au capacitatea de scalare, pentru a reuşi. Acum 12 ani, Groupama a contribuit la această consolidare a pieţei, prin achiziţia BT Asigurări, Asiban şi OTP Asigurări. Pe viitor, dacă oportunitatea potrivită va apărea, o vom lua cu certitudine în calcul”, a mai spus François Coste.

    Din punctul de vedere al planurilor pentru 2021, CEO-ul Groupama Asigurări este de părere că încă traversăm o perioadă dificilă, iar fiecare plan pentru anul 2021 este tratat cu multă prudenţă. „Vom investi în continuare în digitalizare, în transformare pentru viitor şi în servicii care să facă viaţa clienţilor noştri mai uşoară. Prioritare sunt şi investiţiile în echipa noastră, fie că vorbim de dezvoltarea angajaţilor prin traininguri şi consiliere sau de instrumente care să le uşureze acestora munca. De exemplu, de anul trecut avem o colegă virtuală, chatbotul Ioana, care le răspunde angajaţilor la întrebări legate de procesele şi procedurile interne şi oferă şi suport tehnic în legătură cu infrastructura IT. Dezvoltarea acestei tehnologii, dar şi a altora asemănătoare, bazate pe inteligenţă artificială, va fi în continuare pe lista noastră de planuri, inclusiv pentru acest an.” Anul trecut a fost unul fără precedent, plin de incertitudine, de provocări de neconceput, susţine François Coste. Astfel, au fost aspecte pozitive, cum ar fi creşterea pe linii cu o dinamică bună sau consolidarea profitabilităţii pe liniile principale de business, dar şi aspecte negative, cum ar fi daunele mari înregistrate pe poliţele RCA din anii trecuţi, dublarea regreselor în întârziere şi seceta extremă care a afectat puternic segmentul agro şi a generat daune de 80 de mil. lei în ultimul an agricol. „Per total, am încheiat 2020 cu subscrieri de peste 1 mld. lei, în uşoară scădere faţă de anul anterior, datorată prudenţei noastre în subscrierea RCA. În afara RCA, am inregistrat o creştere de 5,1% faţă de anul precedent, cu subcrieri totale de 943 de mil. lei şi am reuşit să întărim poziţiile strategice ale companiei. Nu aş spune că se putea mai bine sau mai rău, ci aş spune că mai presus de toate, pentru noi, 2020 este anul în care am luat rapid decizii cel puţin curajoase, anul în care am pus pe primul loc siguranţa colegilor şi a clienţilor noştri şi în care am învăţat o lecţie importantă, aceea a rezilienţei.”

    Printre soluţiile implementate anul trecut de Groupama Asigurări se numără dezvoltarea operaţiunilor remote, fără a compromite nevoia de distanţare socială. „Ne-a ajutat foarte mult faptul că multe dintre aceste soluţii existau deja. De exemplu, prin aplicaţia Video Asist, o inovaţie pe care am introdus-o pe piaţa românească în 2019, clienţii au putut raporta daunele rapid şi în timp real, printr-o aplicaţie instalată pe telefonul mobil. Am eliminat astfel nevoia deplasării unui inspector de daune în locaţie şi totul s-a întâmplat de la distanţă, prin videoconferinţă. La fel şi în cazul inspecţiilor de risc. În 2020, am realizat 7500 de constatări de daune şi 2650 de inspecţii de risc prin intermediul acestei aplicaţii”, a mai explicat CEO-ul. De asemenea, opţiunea de semnare electronică cu certificat digital calificat temporar este o altă soluţie implementată de companie la nivelul reţelei proprii de vânzări. Acest lucru a dus la creşterea rapidităţii, iar toate documentele de asigurare şi poliţele au putut fi semnate printr-o singură operaţiune, direct de pe dispozitivele mobile, fără a fi necesară instalarea unei aplicaţii dedicate. „Costurile obţinerii certificatului digital de către client sunt suportate de Groupama Asigurări. În prima lună de la lansare, peste 40% dintre clienţii unei agenţii adoptaseră deja această soluţie. În continuare o să îmbunătăţim aceste soluţii, o să investim în infrastructura IT şi în inteligenţa artificială, în procesele şi produsele noastre.” Procesul de consiliere a clienţilor companiei este realizat de către brokerii cu care interacţionează, explică François Coste. Groupama Asigurări lucrează cu 250 de brokeri, pe care îi susţine atât prin sesiuni de formare despre oferta Groupama, cât şi prin asistenţă în procesul de ofertare şi emitere a poliţelor.

     „De asemenea, o parte importantă a cifrei de afaceri Groupama este asociată cu finanţările acordate de bănci sau companiile de leasing, oferta de asigurare contribuind la competitivitatea ofertei financiare. Reţeaua proprie Groupama joacă şi ea un rol important, având peste o mie de consilieri de vânzări.”

    În ansamblu, primele trei luni din 2021 au adus un volum al primelor brute subscrise de 260 mil. lei pentru Groupama, cu 2,3% mai mult faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, iar fără RCA volumul subscrierilor este de 234,3 mil. lei, cu 6,7% mai mult faţă de aceeaşi perioadă a anului 2020.  

    „La finalul primului trimestru din 2021, am înregistrat un volum al subscrierilor de 21,8 mil. lei pe linia asigurărilor de sănătate, în creştere cu aproape 10% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului precedent. În ceea ce priveşte subscrierile pe zona asigurărilor de garanţii, în primul trimestru din 2021 avem o creştere de 42,1% faţă de primul trimestru din 2020, deci o evoluţie pozitivă şi încurajatoare”, a mai adăugat CEO-ul Groupama.