Vrei nu vrei, conduci corect sau nu, nu există să nu iei o amendă în toată viaţa. Şi dacă eşti pieton şi tot plăteşti o dată că treci pe roşu. Amenzile fac parte din viaţa unui şofer şi le iei, de obicei, atunci când nu te aştepţi.
Clasificarea lor e complexă şi sunt multe aspecte. Unul dintre ele este amabilitatea ta şi mila poliţistului, care e liber să ia o decizie de amendă la maximumul plafonului sau să-ţi dea amenda cea mai mică.
Bucureşti – Bosch, lider global în furnizarea de tehnologii şi servicii, a încheiat anul fiscal 2016 cu o cifră de afaceri de aproximativ 1,5 miliarde de lei (332 milioane de euro) în vânzări consolidate în România, înregistrând astfel o creştere semnificativă de 22 de procente faţă de anul anterior. Vânzările totale nete de 2,7 miliarde de lei (592 milioane de euro), inclusiv vânzările companiilor neconsolidate şi livrările interne către companiile afiliate, au înregistrat o creştere faţă de anul trecut de aproximativ 58 de procente, potrivit informaţiilor comunicate de reprezentanţii companiei. “2016 a fost un an cu o creştere dinamică pentru Grupul Bosch în România, care continuă să fie o piaţă importantă pentru Bosch”, a spus Mihai Boldijar, reprezentantul grupului Bosch în România, la conferinţa anuală de presă a companiei din Bucureşti. “Ne aşteptăm ca vânzările noastre să continue să crească, deoarece cautăm în permanenţă noi domenii de expansiune în toate sectoarele de activitate. În primul trimestru din 2017, compania noastră a atins din nou o creştere semnificativă, cu două cifre, a vânzărilor,” a adăugat Boldijar. Bosch numără în prezent aproximativ 4.800 de angajaţi în România – o creştere cu peste 50 de procente faţă de anul trecut, în acord cu dezvoltarea pozitivă a afacerii în ţară. Se preconizează o creştere a acestui număr în 2017, mai ales pentru locaţiile din Blaj, Cluj şi Timişoara.
Bosch a investit aproximativ 282 milioane de lei (63 milioane de euro) în 2016 – în special pentru continuarea dezvoltării locaţiilor de producţie pentru Soluţii de mobilitate şi a activităţilor de cercetare şi dezvoltare. La fabrica de componente auto electronice din Jucu, Bosch produce, printre altele, unităţi electronice de control pentru asistenţă la condus şi unităţi electronice pentru siguranţă, care oferă siguranţă în trafic şi creşte confortul condusului. Pentru a răspunde cererii tot mai mari de dezvoltare profesională a angajaţilor talentaţi, Bosch construieşte la fabrica din Jucu un Centru Multifuncţional. Acesta va fi dedicat în special formării elevilor în cadrul sistemului de învăţământ dual, dar şi dezvoltării continue a angajaţilor Bosch. În plus, unitatea de producţie din Blaj şi-a mărit capacitatea de producţie în 2016 în sectorul Soluţii de mobilitate pentru senzori şi componentele electronice pentru grupul motopropulsor. Fabrica din Blaj, care produce şi pentru sectorul Tehnologie industrială, va continua să îşi consolideze poziţia în viitor, extinzându-şi capacitatea de producţie. În plus, Bosch planifică să investească în Blaj în următorii doi ani în construirea unui depozit nou şi a unei clădiri suplimentare de birouri.
În calitate de furnizor de top şi utilizator al Industriei 4.0, Grupul Bosch investeşte şi în producţia conectată în România: Bosch operează deja 150 de proiecte de Industrie 4.0 în fabricile proprii – în România, unităţile de producţie de la Blaj şi Jucu deja utilizează tehnologie de ultimă oră în procesul de producţie. De exemplu, maşinile sunt echipate cu etichete NFC (Comunicare Câmp Proxim). Prin scanarea lor prin intermediul telefoanelor mobile standard, personalul de întreţinere poate să verifice imediat disponibilitatea componentelor de schimb sau să acceseze documentaţia maşinii.
O altă investiţie importantă a fost noul laborator de la Centrul de Inginerie Bosch din Cluj, prevăzut cu tehnologie avansată pentru operaţiuni hardware şi mecanice, precum testarea şi verificarea calităţii produselor. Momentan, sunt peste 170 de ingineri talentaţi în Cluj, care lucrează la teme strategice precum asistenţa la condus şi conducerea automatizată, soluţii pentru Internetul lucrurilor şi dispozitive conectate. De exemplu, sistemele de asistenţă la condus sunt precursoarele conducerii automatizate şi pot preveni accidente, crescând siguranţa şi confortul în timpul condusului. Centrul de Inginerie din Cluj intenţionează să îşi extindă operaţiunile în România în următorii doi ani.
Toate sectoarele de activitate ale companiei au contribuit la dezvoltarea pozitivă în 2016 în România, potrivit reprezentanţilor companiei. În sectorul de activitate Soluţii de mobilitate, divizia Piese auto şi echipamente de service a înregistrat un nou record de vânzări, pentru al treilea an consecutiv, în toate segmentele de produse: piese de schimb, echipamente de diagnoză şi acumulatori. Având noi parteneri, reţeaua Bosch a crescut la 328 de service-uri, fiind cea mai extinsă reţea independentă de service-uri auto din România. În acelaşi timp, sectorul Tehnologie pentru construcţii şi energie a înregistrat o dezvoltare pozitivă anul trecut. Divizia de Termotehnică a continuat creşterea vânzărilor pe toate segmentele de produse în 2016 şi s-a bucurat de succes în special în ceea ce priveşte centralele termice în condensare. În plus, sectorul Bunuri de larg consum s-a prezentat foarte bine anul trecut. Afacerea cu aparate electrocasnice a înregistrat din nou o creştere cu două cifre în 2016, depăşind piaţa locală. În cei 17 ani pe piaţa locală, BSH Electrocasnice a livrat familiilor din România 3,7 milioane de electrocasnice. În acest an, prin lansarea de noi produse, precum plitele pe gaz cu tehnologie FlameSelect, pentru o ajustare precisă a flăcării, sau robotul de bucătărie OptiMum, cu cântar integrat şi temporizator, compania preconizează o creştere a cifrei de afaceri cu două cifre pe piaţa din România. Divizia Scule Electrice a înregistrat, de asemenea, o creştere cu două cifre în anul 2016, în special în segmentul sculelor profesionale. De anul trecut, sculele Bosch sunt disponibile şi în marile lanţuri de magazine. Divizia a obţinut rezultate excelente şi în segmentul sculelor de grădinărit şi al telemetrelor inteligente cu laser, unde vânzările au crescut cu peste 30 de procente.
Bosch Service Solutions din Timişoara a înregistrat, de asemenea, o creştere cu două cifre în 2016, fiind principala locaţie din Europa ce oferă servicii externalizate pentru Grupul Bosch. Diversitatea lingvistică reprezintă unul din atuurile importante ale locaţiei, care oferă servicii în 20 de limbi de circulaţie internaţională. Prezentă pe piaţa din România din 2007, compania sărbătoreşte în acest an un deceniu de activitate.
Pentru 2017, ţinând cont de previziunile economice modeste şi de incertitudinea geopolitică, Bosch urmăreşte să atingă o creştere a vânzărilor cu trei până la cinci procente.
“Am pornit în 2017 într-un climat de piaţă favorabil, în creştere, fapt confirmat de primul trimestru al anului. Raportat la T1 2016, am obţinut o creştere cu 8% a cifrei de afaceri nete, cu un avans al EBITDA de 38%, până la 2 milioane de lei. Pentru acest an avem un buget ambiţios, bazat pe o creştere moderată a cifrei de afaceri, dar una substanţială a profitului operaţional.” a declarat Liviu Stoleru, director general şi Preşedinte al Consiliului de Administraţie Cemacon SA.
Parte a strategiei de creştere pe termen mediu, compania şi-a diversificat portofoliul de produse, adăugând blocurilor ceramice Evoceramic, coşul de fum şi buiandrugii, produse complementare performante şi competitive în piaţa autohtonă.
“O altă componentă importantă pentru noi este dezvoltarea vânzării de produse complementare din portofoliu – coşurile de fum şi buiandrugii. Am reuşit ca în trimestrul 1 să creştem cu 35% valoarea vânzării de mărfuri, fapt care ne confirmă nevoia internă de produse noi şi performante şi validează parteneriatele strategice ale companiei cu jucători semnificativi din Europa.” a completat Liviu Stoleru.
Rezultatul net a înregistrat o îmbunătăţire de 88% faţă de anul 2016, fiind cu 929,979 lei mai mare.
Pentru 2017, Cemacon îşi propune creşterea cu 5% a cifrei de afaceri, consolidarea poziţiei de lider al pieţei de blocuri ceramice din Transilvania, realizarea de investiţii pentru susţinerea creşterii, fructificarea oportunităţilor de creştere din piaţa materialelor de construcţii şi continuarea valorificării activelor neproductive din portofoliul Grupului.
În cadrul conferinţei anuale BMW, desfăşurată în capitala Bavariei, mai mulţi membri ai consiliului de administraţie al grupului au prezentat atât rezultatele din 2016, cât şi ţintele pe termen mediu şi lung. Planurile celor de la BMW includ, astfel, adăugarea de noi modele, dar şi intensificarea eforturilor în ceea ce priveşte mobilitatea electrică şi condusul autonom. „Ne propunem, încă o dată, să obţinem vânzări record în 2017”, a spus Harold Kruger, preşedintele consiliului de administraţie al grupului BMW, în cadrul conferinţei anuale de presă destinate prezentării rezultatelor din ciclul fiscal precedent. „Intenţionăm să lansăm peste 40 de modele noi şi upgrade-uri aparţinând celor trei branduri premium ale noastre în următorii doi ani. Ofensiva noilor produse a început odată cu lansarea noii serii 5 în februarie, care a ridicat încă o dată ştafeta în ceea ce priveşte segmentul sedan.”
Accentul, spune el, va fi pus în mod special pe vârful segmentului premium; până în 2020, grupul vrea să crească vânzările în această zonă, cu ajutorul unor modele noi precum BMW X7. „Profitabilitatea susţinută şi inovaţia merg mână în mână. Bazându-ne pe puterea noastră operaţională, avem ca obiectiv obţinerea unei marje de profit de 8-10% pentru al optulea an consecutiv”, a declarat Nicolas Peter, membru în consiliul de administraţie al companiei. „Menţinând performanţa operaţională la un nivel înalt, concentrându-ne în acelaşi timp pe zonele care devin tot mai importante pentru consumatori, vom reuşi să generăm resurse suficiente pentru a finanţa eforturile noastre în tehnologiile de mâine.”
Grupul BMW deţine resurse financiare importante, fondurile cash disponibile depăşind 13 miliarde de euro la finele anului trecut. Una dintre tehnologiile noi este cea a vehiculelor electrice, iar grupul ar trebui să ajungă la jumătatea acestui an la opt modele plug-in hybrid şi la livrarea maşinii electrice cu numărul 200.000.
„Noul Mini full electric şi varianta similară a X3 vor marca începutul celei de-a doua faze în ceea ce priveşte electrificarea”, a mai spus Harold Kruger. „Vom integra sisteme de mobilitate bazate pe baterii în brandurile noastre, aşa cum a fost cazul modelelor plug-in hybrid.”
În ceea ce priveşte condusul autonom, BMW a încheiat mai multe parteneriate cu Intel şi Mobileye; până în 2021, compania şi-a propus să introducă sisteme complet automate. Tehnologiile relevante vor fi testate în centrul mai multor oraşe, inclusiv în München, iar în maşini va exista în permanenţă un şofer de teste pregătit să preia controlul.
Un alt program important al BMW este cel de car sharing, ieşit deja din faza de pilot. În 2016, peste 853.000 de clienţi la nivel global au utilizat serviciile de car sharing ale grupului BMW, ceea ce înseamnă o creştere de 45% comparativ cu 2015. Flota DriveNow din Europa cuprinde, în prezent, peste 5.400 de automobile, dintre care 15,4% sunt modele electrice BMW i3. La 31 decembrie 2016, DriveNow servise aproximativ 607.000 de clienţi în Germania şi circa 815.000 clienţi la nivel european (580.000 în Europa în 2015). DriveNow este unul dintre principalii vectori ai electromobilităţii în Germania: peste 190.000 de clienţi au condus deja aproximativ 6,5 milioane de kilometri cu emisii zero cu ajutorul modelelor BMW i3 din flotă, iar asta înseamnă că 11,4% din totalul călătoriilor au fost în regim electric.
Pentru 2016, grupul BMW a raportat cele mai bune rezultate din istorie atât în ceea ce priveşte volumul de vânzări, cât şi din punctul de vedere al încasărilor. Vânzările de automobile au crescut cu 5,3% până la un nou record de 2.367.603 unităţi; astfel, prin brandurile BMW, Mini şi Rolls-Royce, grupul a rămas cel mai mare producător de modele premium din lume. Vânzările de maşini electrice s-au dublat anul trecut, ajungând la 62.000 de unităţi, iar pentru anul acesta compania îşi propune să atingă pragul de 100.000 de unităţi. Când vine vorba de clasificarea pe branduri, vânzările de BMW au depăşit, pentru prima oară, 2 milioane de unităţi (2.003.559), o creştere de 5,2% faţă de anul 2015. Semnificative au fost vânzările seriei 7 şi modelelor X (644.000 de vehicule comercializate). Pentru brandul Mini, 2016 a fost de asemenea anul cu cele mai bune vânzări din istorie: peste 360.000 de unităţi. Cele mai căutate modele de către consumatori au fost Mini Clubman şi noul Mini Convertible.
Rolls-Royce nu a reuşit să depăşească anul trecut vreun record, dar vânzările au crescut şi aici cu 6% faţă de anul precedent. Grupul BMW a comercializat în 2016 peste 4.000 de maşini sub marca Rolls-Royce.
„Businessul acesta este, în primul rând, o mândrie a mea ca româncă, îmi place foarte mult să mă duc în alte ţări şi să le închid gura străinilor care ne percep într-un fel care nu ar trebui să o facă. Îmi iubesc foarte mult ţara, consider că România are nevoie de oameni care să facă ţara mândră şi sunt dispusă să fac foarte multe sacrificii în acest sens; le-am făcut şi le voi mai face”, descrie Andra Turcanu, tânăra care a dezvoltat brandul de fashion Loulou, una dintre filosofiile după care se ghidează.
Ambiţiile de ambasador ale Andrei Turcanu vizează mai ales transformarea brandului pe care l-a creat în urmă cu cinci ani într-unul care să concureze cot la cot cu casele high-end ale industriei internaţionale de fashion. În prezent, compania care operează acest brand este formată din două ateliere de producţie – în Bucureşti şi în Ialomiţa, un showroom în Bucureşti, un magazin online, precum şi două magazine deschise în afara ţării – în Melbourne şi Dubai.
Dacă, în România, Loulou are o medie de 30 de rochii vândute săptămânal (1.400 anual), în afara graniţelor, în Dubai, brandul vinde între 80 şi 100 de produse pe lună, iar în ce priveşte celelalte exporturi, media este cuprinsă între 20 şi 30 de produse (clienţi fizici externi). Preţul mediu al produselor vândute în România este cuprins între 3.000 şi 3.500 de lei, iar în Dubai, preţul mediu pentru un produs este de aproximativ 6.000 de dirhami (aproximativ 6.600 de lei). Pentru anul acesta, al cincilea pentru companie, Andra Turcanu spune că şi-au propus să ducă brandul la un alt nivel, cu un design mai elevat; astfel, şi pragul preţului mediu pentru produse este în creştere şi a ajuns la 4.450 lei în primele trei luni din 2017.
În prezent, 50 de angajaţi lucrează deopotrivă în unităţile din Bucureşti şi Slobozia ale afacerii. Cifra de afaceri realizată în România de Loulou a ajuns anul trecut la 2,6 milioane de lei, iar în afara ţării vânzările au fost de 2,8 milioane de lei; creşterea înregistrată anul trecut a fost de 30% faţă de 2015. Premisele pentru anul în curs sunt şi mai bune, în contextul în care în primul trimestru al anului Loulou a bifat o creştere de 50% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.
Andra Turcanu îşi aminteşte în detaliu toate etapele care au dus la construirea brandului. „Sunt o fată educată de familia mea pentru dezvoltarea de activităţi antreprenoriale; am văzut de mică, în familie, ce presupune o astfel de muncă”, povesteşte Andra Turcanu, care adaugă şi că tatăl ei i-a servit ca exemplu, el fiind implicat în afacerile unuia dintre primii importatori de cafea din România, cât şi în activitatea de producţie pe segmentul procesării cafelei (este vorba despre cafeaua Regal).
Pe de altă parte, experienţele creative s-au manifestat şi acestea încă din copilărie: „Toată lumea mă întreabă care este prima amintire legată de această pasiune. Eu nu îmi amintesc să fi îmbrăcat păpuşi, dar împreună cu trei prietene din copilărie am vândut în Herăstrău accesorii făcute de noi, din diverse materiale găsite în casă; aceasta este cea mai veche amintire a mea legată de modul în care a pornit orientarea mea spre acest domeniu. Am folosit o placă din lemn, pe care am lipit un autocolant verde fosforescent, am bătut cuie şi am scos la imprimantă un smiley face – acesta a fost panoul de vânzare folosit. Am vândut tot ce era pe panoul respectiv; am câştigat 180 de lei vechi, sumă pe care am folosit-o apoi pentru a cumpăra alte material”, descrie ea prima experienţă antreprenorială. Fascinată de domeniu din copilărie, a trecut prin diverse stări: de la a-şi îmbrăca prietenele până la a se îmbrăca pe ea însăşi cu produse realizate într-un atelier din mansardă.
Totuşi, componenta economică a dominat în pregătirea sa ulterioară. Andra Turcanu a absolvit liceul Nicolae Iorga din Bucureşti, profilul matematică-informatică. „Cu toate că am terminat a doua la nivel de liceu în clasa a XII-a, am fost genul tocilară rebelă; deşi eram la mate-info, mi-a plăcut foarte mult partea umană, limba română, engleza, şi am şi excelat în zona aceasta.” Îşi aminteşte şi că la vremea aceea primise o bursă pentru a pleca în afara ţării să-şi continue studiile, însă spune că nu şi-a dorit acest lucru, având încă de pe atunci convingerea că poate aduce o schimbare pozitivă în această ţară. „Îmi place să cred că putem să reuşim să aducem imaginea României la nivelul la care merită să fie, chiar dacă suntem mai puţini. Cred foarte mult în puterea exemplului şi că este importantă conduita noastră nu doar pentru noi şi pentru ţara aceasta, ci şi pentru a servi ca exemplu pentru alţi oameni, pentru generaţii mai tinere, pentru colegi de breaslă. Cred foarte mult în puterea oamenilor de a trage în sus şi de a se trage în sus unii pe alţii; aşadar, eu am refuzat să plec în afara ţării să îmi continuu studiile.”
Continuarea studiilor în România era însă condiţionată de tatăl său: trebuia să studieze aici într-una din facultăţile de la ASE; a ales marketingul şi, în paralel, a urmat şi Facultatea de Studii Economice ale Integrării Europene la Universitatea Româno-Americană. A absolvit în 2008, iar în 2010 a încheiat şi un program masteral, tot la ASE. Spune că în ideea aceluiaşi spirit antreprenorial cultivat în familie, după ce şi-a terminat studiile, tatăl său i-a oprit ajutorul financiar şi i-a spus că este momentul să îşi câştige singură banii.
A început prin a-l ajuta să dezvolte afacerile pe care le avea acesta în domeniul alimentaţiei publice, printre care un juice bar aflat în zona de intrare a Carrefour Feeria. „M-am ocupat de la trainingul angajatelor, aprovizionare, până şi de mici reparaţii ale aparatelor importate atunci din Italia”, rememorează ea experienţele de început. După venirea crizei, în 2009, a început să aibă alte activităţi care au apropiat-o de domeniul fashion, cu care cochetase încă din copilărie. În 2011, de pildă, a început să lucreze cu o echipă de profesionişti care veneau din media-TV; „am ocupat poziţia de stilist în cadrul proiectelor dezvoltate de ei”.
În acelaşi timp, proiectul Loulou începuse treptat să prindă contur. „Din 2010 au început să se contureze primele proiecte pentru dezvoltarea afacerii Loulou; am început prin colaborări cu mai multe cluburi de pe piaţa locală, dar şi pentru unele din afara ţării pentru care făceam costumele, scenografiile acestora, precum şi proiectele de marketing ale anumitor cluburi.” A reuşit astfel să ajungă cu creaţiile sale pe podiumurile cluburilor şi, apoi, la primii ei clienţi. „O sală de club poate acomoda şi 3.000 de oameni într-o seară, astfel că a avea câteva modele defilând pe podium în creaţiile mele, cu logoul mărcii pe ecranele proiectoare, era mare lucru. Am devenit un mic nume în zona aceasta, şi tot de aici au venit şi primii clienţi.”
De aici până la înfiinţarea primei firme, în 2012, nu a fost decât un pas: „Şi de aici a început povestea Loulou. Familia şi prietenii nu credeau că din afacerea mea poate rezulta o activitate care să genereze şi un trai decent, toată lumea credea că va rămâne la nivel de hobby”, descrie Andra Turcanu experienţele de început. A început să le demonstreze contrariul când pentru 200 de euro, bani împrumutaţi de la tatăl său, un prim return of investment a fost de 12.000 de euro.
În baza interacţiunilor anterioare, când se ocupa de afacerea cu sucuri, a programat o întâlnire cu Arthur Popa, actualul CEO al Băneasa Developments, în care i-a comunicat că vrea să deschidă un magazin în mall; deşi el i-a apreciat entuziasmul, i-a spus că este o cale lungă până la a-şi face un magazin. Totuşi, i-a oferit posibilitate să vândă într-o căsuţă din cele care se montau în perioada respectivă lângă centrul comercial, cu prilejul apropierii Crăciunului. „Mi-am ales prima căsuţă de pe stânga şi abia apoi m-am întrebat ce aş putea să vând acolo; am căutat pe internet tot felul de furnizori pentru jucării, dar toate erau foarte scumpe, costau peste 100 de lei şi consideram că nu le pot vinde acolo. Astfel, cu cei 200 de euro primiţi de la tatăl meu am luat jucării de toţi banii primiţi din complexele Doraly şi Dragonul Roşu”, îşi aminteşte ea detaliile acestui demers antreprenorial.
Povesteşte că a reuşit să-i returneze tatălui său banii împrumutaţi. Căsuţa i-a adus şi o altă oportunitate prin care să îşi crească veniturile: „Într-o zi, venise acolo un domn de la ambasada SUA care m-a întrebat, în engleză, «corporate gift baskets» nu faceţi? Am confirmat, deşi la momentul acela nu ştiam exact la ce se referă. I-am lăsat cartea de vizită, m-am documentat, iar a doua zi la ora 11 m-am prezentat la ambasadă cu patru mostre de astfel de coşuri. Aşa am primit prima comandă.” Ulterior, a avut mai mulţi clienţi pentru coşurile de cadouri, printre care SRI, clienţi din domeniul bancar, asigurări; într-o lună şi jumătate a ajuns la vânzări de 12.000 de euro. „Am început să cumpăr instrumente pentru croitoria mea pe care îmi doream foarte tare să o scot din mansardă.” A cumpărat două maşini de cusut, a angajat o croitoreasă, a cumpărat material, a învăţat să coasă şi să croiască lucruri oarecum noi pentru ceea ce oferea piaţa la vremea respectivă. „Şi aşa a început Loulou.”
Paşii pe care îi avea de făcut în direcţia a ceea ce voia să construiască erau însă mulţi şi deloc uşori. „De la început, imaginea pe care mi-o proiectasem pentru acest brand era una mare: nu voiam o croitorie, ci o casă de modă, la fel ca şi cele din Franţa; dacă acolo se putea, la noi de ce să nu se poată, mai ales că aici începuseră deja să vină şi producă mari case de modă în fabricile locale?”
Ea afirmă însă că grupul merge cu magazine în special în malluri, aşa că numărul de unităţi nou inaugurate depinde de numărul de malluri şi centre comerciale care se deschid.
„Căutăm oportunităţi să deschidem noi magazine, potenţial de creştere există. Suntem însă dependenţi de deschiderile de malluri, pentru că în România 99% din shopping se face la mall. De fapt este o relaţie de co-dependenţă, pentru că şi ei au nevoie de branduri. Noi avem o singură unitate stradală, restul sunt în centre comerciale şi malluri“, adaugă ea.
„Suntem foarte mulţumiţi de vânzările de anul trecut, a fost un an foarte bun. A fost oarecum planificat, dar rezultatele au fost puţin peste aşteptări”, spune Adrian Pascu. În ceea ce priveşte brandul Porsche, vânzările de Macan şi Cayenne au mers în acelaşi ritm, fiind cel mai bine vândute modele; în cazul Bentley a fost Bentayga. Anul trecut, compania a vândut peste 250 de unităţi Porsche, 5 Lamborghini şi 15 Bentley. „Planurile noastre sunt foarte îndrăzneţe pentru 2017, vrem să depăşim rezultatele record de anul trecut. Am început foarte bine, suntem în parametri pe primul trimestru; prin urmare, ne aşteptăm să atingem targetul propus.”
Segmentul de lux din România a depăşit în 2016 pragul de 10% din totalul vânzărilor, dar managerul de la Porsche explică faptul că în ţările dezvoltate din Europa de Vest cota de piaţă a segmentului premium din piaţa totală este în continuare mult mai mare decât la noi. Practic, segmentul premium începe să se apropie de ceea ce se întâmplă afară, fiind astfel normal să crească mai mult decât celelalte segmente de piaţă. „Gândiţi-vă că afară segmentul premium depăşeşte cu mult 10%; acolo, o parte semnificativă a populaţiei îşi permite maşini premium şi de lux. Eu zic că şi România se apropie destul de mult. Citeam recent o statistică despre avuţia din România, şi era evidenţiat faptul că în România sunt peste 30.000 de milionari în euro. Vorbim totuşi de maşini cu un preţ de 100.000 de euro în cazul Porsche şi 150.000 – 200.000 de euro în cazul Bentley. După cum ştim, în România a doua investiţie după casă este maşina.”
Până acum ceva timp, leasingul era predominant în rândul clienţilor Porsche Inter Auto România; în ultima vreme, a crescut foarte mult partea de achiziţii cash. Adrian Pascu spune că nu este ceva surprinzător, „ci oarecum normal pentru astfel de mărci şi astfel de investiţii. Clienţii nu mai încarcă firmele cu maşini personale”.
Clienţii Porsche nu formează un grup omogen, explică el, marea majoritate fiind într-adevăr bărbaţi, dar segmentul de clientelă feminină îşi adjudecă 25-30% din total. „Cei mai mulţi clienţi sunt în intervalul de vârstă 35-60 de ani, dar avem şi clienţi de 18 ani şi clienţi de 85 de ani. De asemenea, majoritatea sunt antreprenori, au business propriu”, mai spune Adrian Pascu. „În general, aceste maşini nu sunt cumpărate pentru flota firmei, sunt luate pentru plăcerea condusului, iar decizia e luată de cei care le vor conduce, nu de managerii de flotă.”
În general, pretenţiile clienţilor cresc: încep cu un model entry level şi vor apoi din ce în ce mai mult. Automat, când la nivelul mărcii nu mai găsesc ceea ce îşi doresc, trec la următoarea marcă, poziţionată mai sus. „Sunt câţiva clienţi care trec de la Porsche la Bentley, mai ales cu înaintarea în vârstă, dar destul de puţini aleg parcursul invers, sau schimbă Porsche cu Lamborghini, de pildă. Sunt două maşini care au segmente de piaţă diferite, se adresează altor clienţi”, remarcă Adrian Pascu. „Porsche e o maşină mult mai clasică, pe când Lamborghini e una extrovertită. Sunt dispuşi la schimbare, dar marea majoritate sunt loiali, rămân pe brand sau pe model. Dacă nevoile se diversifică sau se schimbă, atunci automat se reorientează: spre exemplu, dacă un client care a cumpărat Cayenne şi doreşte o maşină sport, foarte probabil o să cumpere un 911. Cineva care a început cu un 911 sau un Boxster Cayman 718, în momentul în care întemeiază o familie va cumpăra probabil un Cayenne. Avem clienţi care au cam toată gama de modele în «portofoliu», ca să spun aşa.”
Pentru anul acesta, managerul de la Porsche Inter Auto România estimează că se va păstra tendinţa în ceea ce priveşte modelele mai populare. Cele două SUV-uri (Macan şi Cayenne) vor avea 75% din portofoliu, poate chiar mai mult, crede el, în vreme ce la Bentley, Bentayga va avea probabil cele mai mari vânzări.
Un subiect fierbinte în zona auto este trecerea la motoare electrice, care să polueze cât mai puţin şi care să scadă, pe termen lung, costul transportului. Într-adevăr, industria trebuie să dezvolte o zonă mult mai verde, crede Adrian Pascu. „Nu ştiu dacă maşinile electrice reprezintă răspunsul în acest moment, chiar am participat la unele discuţii şi pe lângă problema de tehnologie sau de autonomie a maşinilor, care se pot rezolva într-un timp scurt, mai este o problemă majoră de capacitate a infrastructurii. Sunt foarte puţine ţări în Europa – şi nu discut despre Europa de Est – care ar suporta o dezvoltare puternică a maşinilor electrice. În momentul de faţă, fără o investiţie puternică în infrastructură, nu se poate dezvolta. Ca să vă faceţi idee: s-a discutat despre faptul că într-un cartier din Germania, dacă puneai peste noapte 100 de maşini la încărcat, cădea curentul în tot oraşul. Şi vorbim de Germania. În România nu se pune problema de maşini electrice în acest moment.”
Cea mai des menţionată estimare provine de la fostul consilier la nivel înalt al Kremlinului, Stanislav Belkovsky. În 2007, el a afirmat că Putin avea o avere de cel puţin 40 de miliarde de dolari – cifre care l-ar fi plasat în primele zece locuri din clasamentul miliardarilor Forbes. Sursa Kremlinului şi-a bazat estimările asupra presupuselor mize ale lui Putin în mai multe companii, mai ales în sectorul petrolier. „Cel puţin 40 de miliarde de dolari, asta după cunoştinţele mele. Dar bănuiesc că există nişte afaceri despre care nu ştiu nimic”, spunea sursa la acea dată. Mai târziu, în 2012, Belkovsky şi-a mărit estimările la 70 de miliarde de dolari, pe baza unor informaţii noi din „surse confidenţiale din jurul corporaţiilor”, potrivit unui interviu. Acest lucru l-a adus pe Putin la o distanţă remarcabilă de Bill Gates, care, potrivit Bloomberg, este cel mai bogat om din lume, cu o valoare netă estimată de 84 miliarde de dolari. Un critic mai puţin credibil afirma, de asemenea, că averea reală a lui Putin ar putea ajunge la 200 miliarde de dolari.
Putin are, de asemenea, şi „capcane” vizibile, care îi demonstrează bogăţia. Printre presupusele sale posesii se numără un palat în valoare 1 miliard dolari. Iar dacă zvonurile sunt adevărate, acesta nu ar fi singurul palat al lui Putin. El se bucură de alte 20 de palate, patru iahturi, 58 de avioane şi o colecţie de ceasuri în valoare de 400.000 de lire sterline, potrivit unui dosar scandalos întocmit de un fost vicepremier în 2012.
Spre deosebire de celălalt mare lider al lumii, Donald Trump, Putin a redus în mod public valoarea averii sale. „Eu sunt cel mai bogat om nu numai din Europa, ci în întreaga lume: colecţionez emoţii. Sunt bogat datorită faptului că poporul rus mi-a încredinţat de două ori conducerea unei mari naţiuni. Cred că este cea mai mare bogăţie”, a declarat acesta.
„Lucram pentru o companie şi am încercat mai întâi acolo să dezvolt afacerea, un concept de închiriere a utilajelor. Am fost printre primele trei firme din România care au oferit serviciul acesta, de închiriere de nacele”, îşi aminteşte Ştefan Ponea, CEO al Industrial Access, modul în care a pornit la drum. În februarie 2005, a renunţat la statutul de angajat, iar o lună mai târziu punea bazele Industrial Access. La acea vreme, explică Ştefan Ponea, piaţa era destul de mică, fiind formată din doi-trei jucători importanţi. „Astăzi vorbim de o piaţă mare, cu peste 80 de jucători, care se ridică la aproximativ 250 de milioane de euro. Vorbim de închirieri nacele, utilaje de construcţii, macarale, stivuitoare şi aşa mai departe. Şi sunt doar firme pornite după 1990, nu sunt privatizate – pe acestea le-am scos din calcul. Noi suntem printre cele mai vechi firme rămase în picioare şi fără brand schimbat sau alte lucruri de genul ăsta. Am avut nişte principii sănătoase, suntem auditaţi încă din primul an de companii din Big 4.”
Investiţia iniţială? 3.000 de dolari, din care doar 600 erau ai săi, povesteşte Ponea. „Am făcut un proiect, am avut trei parteneri inactivi în business; ei trebuiau să vină cu o investiţie de 8 milioane de euro, dar n-au mai venit cu nimic. Am făcut deci un plan de afaceri, o bancă m-a ajutat şi mi-a acordat un credit de 200.000 de euro. Cu 100.000 de euro am luat primele şase utilaje, iar restul a reprezentat capital de lucru.”
În doar 6 luni a obţinut profit: „7 martie a fost de fapt prima zi în care am avut voie să facturez; ţin şi acum minte, pentru că sărbătorim în fiecare an. La 30 iunie aveam deja profit. La vremea respectivă, piaţa de închirieri nu exista, dacă voiai să-ţi cumperi un utilaj, aşteptai 6 sau 8 luni.“
Explozia activităţii firmei a avut loc după intrarea în acţionariat a unui fond de investiţii, actualul Axxess Capital (la acea vreme Balkan Accession Fund), în decembrie 2007. „Am reuşit, printr-o conjunctură fericită, să scap de ceilalţi acţionari, care nu făceau nimic şi cereau mereu bani din companie. Fondul respectiv a vrut să investească într-o firmă de leasing operaţional, pe care doi dintre partenerii mei o deţineau împreună; cei doi au spus că vor să dea Industrial Access la pachet, ca bonus, doar că atunci când investitorii au început procesul de due diligence au văzut că Industrial Acces era sănătoasă, ce era în acte era şi în realitate, în vreme ce a lor era cam şvaiţer.” Prin urmare, cei de la Axxess au decis să cumpere 80% din companie, deţinere care a ajuns la 90% după majorarea de capital.
Alături de noii parteneri, Ştefan Ponea a schiţat un plan de afaceri pe 5 ani care prevedea venirea unei crize. „În industria noastră, există o ciclicitate care nu depinde de ţară”, spune el. „În ultima jumătate de secol, în industria de închirieri intervalul a fost de şapte ani. Noi deja eram cu doi ani de creştere puternică şi nu ne aşteptam la mai mult de cinci ani fără criză, sau măcar o scădere. Nu m-am aşteptat însă la criza care a venit.”
Flota a crescut, într-un singur an, de 100 la 700 de utilaje; iar avansul companiei a fost mai rapid decât putea susţine piaţa, crede Ştefan Ponea. „Teoria unui fond asta e: vin, iau gogoaşa, o injectez cu capital, o cresc şi apoi o vând din nou. Neşansa noastră a fost că am prevăzut scăderea pentru 2010-2011, iar ea a venit în mai puţin de 8 luni. Într-o dimineaţă care nu «spunea nimic» ne-am trezit cu utilajele în curte. Şi treaba asta a continuat, în timp ce nouă încă ne veneau utilajele comandate, au tot venit până în aprilie 2009.”
Nu doar flota s-a dezvoltat; numărul angajaţilor a crescut de la 14 la 55, compania a deschis numeroase puncte de lucru şi a extins afacerea în afara graniţelor, în ţări precum Bulgaria sau Serbia – toate acestea într-un an. „Evident, a trebuit să schimbăm strategia; am vândut din flotă, pentru că ne uitam la utilaje cum rugineau. A fost şi o reaşezare serioasă a costurilor cu forţa de muncă, explodaseră şi erau complet disproporţionate faţă de rezultate, performanţe şi aşa mai departe. Noi avem şi acum oameni în firmă care sunt pe salariile din 2008, atât de mari au fost atunci. Şi asta pentru că aveai nevoie de creştere, nu-ţi puteai permite să aştepţi mai mult de două săptămâni să găseşti om şi ca să găseşti oameni buni trebuia să plăteşti enorm.”
Compania a obţinut plusuri ale veniturilor şi în anii de criză, iar 2011 a fost cel mai eficient an, cu un avans de 60%. A urmat o nouă perioadă de extindere, ilustrată cel mai bine de investiţiile în utilaje. „Am cumpărat de la firme de leasing şi de la bănci, la licitaţii, la 40% din preţul de nou, pentru că noi aveam cash. În România nu ai ce companii să cumperi cu totul, sunt puţine viabile din acest punct de vedere. Noi ne-am uitat după asta, pentru că fondul avea forţă financiară, dar nu am avut în ce să investim. Care arătau mai bine din punctul de vedere al veniturilor aveau probleme în ceea ce priveşte profitabilitatea sau procesele interne.”
Situaţia dificilă în care s-a regăsit piaţa de construcţii după 2009 a dus la insolvenţa sau falimentul unui număr importante de companii de profil. Ultimii ani au adus o înviorare, dar una fragilă, notează un raport al ARACO (Asociaţia Română a Antreprenorilor de Construcţii). Piaţa locală a crescut în 2015 cu 10% faţă de anul precedent, dar valoarea rămâne cu 35% mai mică faţă de cea înregistrată în 2008, ultimul an de avans.
În 2015 (ultimul bilanţ închis) cifra de afaceri a companiei consolidată pe România, Bulgaria şi Moldova a fost de 12,3 milioane de euro. Profitul net, după taxe, a fost de 1,9 milioane de euro. 2016 a fost mai slab din punct de vedere al veniturilor, explică CEO‑ul companiei, dar profitabilitatea s-a menţinut la acelaşi nivel. În momentul de faţă, Industrial Access desfăşoară operaţiuni în opt ţări, având o flotă de 2.700 de utilaje estimată la 32 de milioane de euro la preţ original.