BusinessMagazin

Tag: Business Magazin

  • 95% dintre români deţin propria locuinţă, ceea ce reprezintă principalul activ al lor în această nouă criză. Să nu îi invidiaţi deloc pe americani sau nemţi pentru salariile lor.

    Am pornit de la o statistică a BNR privind averea netă a populaţiei, care pentru români era de 22.000 de dolari la finalul anului 2018, din care 78% însemnau active imobiliare (pentru statistică, BNR a calculat o avere netă de 2.023 miliarde de lei, adică
    430 miliarde dolari).
    Averea netă a unui american era de 332.110 dolari, din care cea mai mare parte o reprezintă investiţii în acţiuni sau alte titluri financiare.
    În România, cele mai bogate 10% gospodării deţin 60% din avuţie, în timp ce în America primii 10% deţin 74% din avuţie, iar ceea ce este mai interesant este că 1% din cei mai bogaţi americani deţin 30% din avuţia totală.
    Deşi fiecare american, pe medie, este de 10 ori mai bogat decât un român, egalitatea distribuţiei bogăţiei este mai bună în România.
    În timp ce românii deţin proprietăţi imobiliare, americanii deţin acţiuni sau titluri financiare. Această putere de a deţine propria casă îi face pe români să fie mult mai confortabili în aceste vremuri de criză atât în privinţa prezentului, cât şi a viitorului.
    Faptul că 95% dintre români deţin o proprietate imobiliară, cel mai ridicat nivel din Europa, este şi principalul activ al românilor, nu al României, în această criză.
    Având în vedere că românii deţin proprietatea în care stau, chiar şi cei cu un credit imobiliar, românii vor traversa mai bine această criză.
    Chiar dacă o parte dintre români îşi vor pierde jobul (prima estimare indică 1 milion de români pe o perioadă cuprinsă între câteva luni şi 2-3 ani), faptul că deţin proprietatea în care locuiesc reprezintă ceva extraordinar.
    Asta ca să nu mai vorbim de faptul că şi părinţii, şi bunicii lor deţin câte o proprietate.
    În America, această criză va crea cea mai mare dramă, peste cea din 1929-1933. Joi seara, 23 aprilie 2020, când scriu acest articol, în America sunt deja 26 de milioane de şomeri, o cifră şocantă inclusiv pentru cel mai pesimist analist.
    Doar jumătate dintre americani, cei mai bogaţi, deţin locuinţa unde stau, iar restul stau cu chirie. Pierderea jobului şi mai ales criza de pe piaţa muncii îi vor arunca pur şi simplu în stradă, pentru că acolo „land lord-ul” nu stă la discuţie.


    Conform unui articol din Wall Street Journal, cel mai mare ziar economic american, cea mai mare temere a angajaţilor americani este că îşi pierd jobul, ceea ce înseamnă că nu-şi mai pot plăti chiria, şi apoi nu mai au acces la asigurările sociale, care, dacă le-ar plăti într-o stare de urgenţă, i-ar ruina pur şi simplu.
    Donald Trump a promis că trimite fiecărui american un cec de
    1.200 de dolari ca să treacă prin această perioadă de două luni, când economia este închisă, dar suma este insuficientă în realitate: chiria poate ajunge la 500-700 de dolari, iar dacă mai pui asigurarea de sănătate pentru tine şi familie, pur şi simplu un american nu mai rămâne cu nimic.
    Mulţi se întreabă cum pot trăi o treime din angajaţii din România din sectorul privat care sunt plătiţi cu salariul minim pe economie, de
    1.200 de lei (250 de euro sau 300 de dolari), plus celebrele bonuri de masă şi o primă de 200-300 de lei de două ori pe an.
    Răspunsul este că majoritatea acestor angajaţi deţin locuinţa în care stau şi nu mai trebuie să plătească chirie, deci toţi banii pe care îi câştigă sunt ai lor, mai ales că sistemul de sănătate şi educaţie este gratis.
    Această nouă criză va aduce scăderea veniturilor pentru mulţi angajaţi, mergând până la pierderea locului de muncă, dar faptul că toţi aceştia au unde să locuiască, reprezintă cel mai puternic câştig al capitalismului după 1990 pentru populaţia României.
    Programul Prima casă, apărut în 2009, a fost extraordinar şi a dat posibilitatea câtorva sute de mii de români să aibă acces la o locuinţă la un cost care poate fi plătit.
    Cu toţii îi invidiem pe nemţi, dar în Germania numai 55% deţin o proprietate. În Berlin 70% din locuitori stau cu chirie, ceea ce nu este chiar un activ.
    Dacă îţi pierzi jobul şi nu ai economii suficiente, eşti aruncat în stradă.
    Înainte de criză, noua generaţie spunea că achiziţia unei locuinţe nu reprezintă o prioritate, aşa cum a fost pentru părinţii şi bunicii lor.
    Ar putea ca acum să-şi schimbe părerea şi să se uite cu atenţie la ce moştenire vor primi. 

  • De ce muncim mai mult de acasă şi nu ne putem odihni? VIDEO

    Cum se transformă agenda ta de la 9 la 5 când „faci pontajul” din sufragerie?

    Ne propunem să aflăm într-o nouă serie de interviuri video şi audio Business MAGAZIN, făcute, cum altfel, decât „din sufragerie”.

    Pentru propuneri de subiecte, vă rog să nu ezitaţi să ne scrieţi pe adresa ioana.matei@businessmagazin.ro.

  • Peste 700.000 de măşti au fost oferite de eMAG sistemului sanitar, MAI, dar şi poştaşilor

    De la începutul crizei şi până acum, eMAG a donat către medici şi personalul sanitar materiale şi echipamente medicale în valoare de peste 2 milioane de lei, potrivit informaţiilor furnizate Business MAGAZIN de reprezentanţii companiei.

    Echipamentele medicale asigurate de e-MAG constau în 552.000 măşti distribuite către 41 de Direcţii pentru Sănătatea Populaţiei şi 53 de spitale; 115.000 măşti, 110.000 mănuşi, 3.000 litri de dezinfectant şi alte echipamente către Ministerul Afacerilor Interne, cât şi 50.000 de măşti distribuite poştaşilor.

     „Continuăm să ne implicăm şi căutăm constant modalităţi prin care să fim alături de cei are au cea mai mare nevoie de noi în aceste zile- medici şi personalul sanitar, poliţişti şi jandarmi”, au spus reprezentanţii eMAG într-o solicitare Business MAGAZIN.

     


     

  • Business MAGAZIN a lansat catalogul 105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS

    La ediţia de anul acesta, a noua, a catalogului dedicat doamnelor din business, le-am provocat pe femeile lider din acest anuar să ne spună care cred ele că sunt calităţile specifice femeilor când este vorba de leadership. În majoritatea răspunsurilor s-au regăsit empatia, rezilienţa, intuiţia. Or acestea sunt calităţi de care credem că este cea mai mare nevoie în contextul actual.

    E nevoie de empatie ca să trecem prin criza prin care trecem şi e nevoie să-l înţelegem pe cel de lângă noi – cetăţean, companie sau ţară. De rezilienţă este indiscutabil, din nou, nevoie – în acest moment lupta pe care o vom duce se arată a fi una pe termen lung. Ca să nu mai vorbim despre intuiţie – fiindcă nu există „proceduri” pentru a gestiona o astfel de situaţie.
    Este o criză în care raţionalul poate nu ajută atât de mult, iar femeile pot să îşi acceseze mai uşor emoţionalul, potrivit declaraţiilor celor mai multe dintre reprezentantele companiilor din acest catalog. Aşa cum spunea una dintre ele – în situaţii dificile „trebuie să apelăm la inimă. Acolo vor fi toate răspunsurile, liniştea, puterea, entuziasmul, vitalitatea, empatia, deschiderea şi creativitatea”.
    Aceasta este una dintre direcţiile prezentei ediţii a anuarului: calităţile femeilor puternice, dar şi modul în care ele pot să inspire generaţiile următoare de lideri. Iar fiindcă unul dintre crezurile revistei Business MAGAZIN este că succesul nu are graniţe – un lucru devenit poate şi mai evident acum, când graniţele fizice practic nu mai contează pentru activităţile multora dintre noi – veţi regăsi în paginile acestui catalog cinci exemple de femei manager care au preluat responsabilităţi la nivel internaţional pornind din România. Acesta este motivul pentru care ediţia de anul acesta a anuarului s-a transformat din „100 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS” în „105 CELE MAI PUTERNICE FEMEI DIN BUSINESS”. Ele sunt cu siguranţă mai multe, dar probabil ar trebui să suplimentăm consistent numărul de pagini pentru a le include. De ce nu, acesta poate fi unul dintre proiectele viitoare ale revistei Business MAGAZIN.

  • Vom ajunge să dăm şi noi ture prin cimitir

    Dragoş Anastasiu a avut noroc acum, când a venit criza coronavirusului,  că în 2017 şi 2019 a vândut afacerile Eurolines din transporturi şi turism, două sectoare care acum s-au prăbuşit.
    Dacă oamenii de afaceri, patronii, antreprenorii care au traversat criza precedentă în toate formele ei ar vorbi despre acea perioadă, literatura de specialitate s-ar  îmbogăţi extrem de mult. Iar acum am fi avut multe exemple despre cum ai putea să treci
    prin criză.
    În ianuarie 2019 am scris un articol chiar în această pagină, pe baza comentariilor pe care le auzeam în jurul meu: „Să vină odată criza, ca să mai reducă presiunea pe care o avem – nu te mai înţelegeai cu salariaţii, presiunea pe majorări salariale era continuă şi nu aveai cum s-o transferi mai departe către client, toată lumea era nemulţumită”.
    Titlul articolului era „Poate vine criza mai repede, ca să se mai liniştească lucrurile”.
    Criza a venit, dar într-o formă total neaşteptată, care ne dă peste cap.
    Coronavirusul loveşte  în dreapta şi-n stânga, mai rău ca un război, iar statele occidentale au ajuns practic să se închidă atât din punctul de vedere al circulaţiei oamenilor şi a bunurilor, cât şi din punct de vedere economic. Nimeni nu a crezut că este posibil aşa ceva.
    Eu scriu acest articol miercuri spre joi seara, 18-19 martie, şi până luni, când va apărea, nu ştiu ce se va întâmpla în jurul meu.
    Va fi o luptă de supravieţuire economică şi personală a fiecăruia, pentru că toată lumea va fi afectată.
    Multe prietenii din business vor fi puse la încercare, iar multe parteneriate se vor rupe.
    Dan Şucu, patronul Mobexpert, a fost nevoit să închidă toată reţeaua de magazine şi să-i trimită pe cei 2.400 de angajaţi acasă, cel puţin pentru următoarele două luni.
    „Eu îmi asum pierderile, dar vreau ca această povară să fie asumată şi de către ceilalţi parteneri de business, proprietarii de malluri, de spaţii comerciale, de bănci şi de furnizori”, spunea el.
    Nu toţi vor trage în aceeaşi direcţie, fiecare îşi va folosi puterea pentru a-şi reduce pierderile.
    Toţi consultanţii spun că angajaţii reprezintă cea mai importantă resursă pentru o companie, dar, în astfel de situaţii, cu ce bani poţi să-i ţii?
    Toată lumea crede că lucrurile vor reveni la normal după perioada de Paşte, dar tare mă tem că nu va fi deloc aşa -, şi că această pandemie va continua, poate într-o formă mai atenuată, dar sigur activitatea economică nu are cum să revină la normal atât de repede.
    Multe companii trebuie să-şi facă planuri de supravieţuire, cu toate măsurile de rigoare.
    Multinaţionalele au resurse să reziste, dar companiile româneşti mai puţin.
    Capacitatea guvernului de a interveni este limitată din punctul de vedere al banilor, dar şi ca întindere.
    Problema cea mai mare este că angajaţii nu ştiu ce se întâmplă, nu ştiu ce li se va întâmpla şi speră că vor reveni la nivelul salarial de când lucrurile mergeau bine. Nu ştiu dacă va fi posibil, având în vedere violenţa acestei crize şi rupturile care vor interveni.
    Vor fi schimbări comportamentale, vor urma presiuni psihice şi treptat ne vom trezi într-o panică, pentru că nu vom şti când se va termina totul. Scapă cine poate este expresia favorită, dar ce va fi după, nimeni nu ştie.
    România se va trezi cu 1 milion de şomeri, cărora li se vor termina resursele după două luni.  Cei care vor avea nevoie să angajeze vor avea de unde. Restul vor da ture în cimitir, ca Dragoş Anastasiu, în căutare de soluţii de ieşire din criză. 

  • Sfârşitul businessului (şi al lumii) aşa cum îl ştim

    În săptămâna care a trecut, tot ce ştiam la început de an de business a fost pus sub semnul întrebării: Euro a început să crească galopant, uzina Ford de la Craiova s-a închis până la începutul lui aprilie (iar până când am terminat de scris acest articol am aflat că şi pentru fabrica Dacia de la Mioveni s-a luat aceeaşi măsură), mii de angajaţi au intrat în şomaj tehnic, Euro 2020 s-a amânat, Hexi Pharma a fost rechiziţionată ca să producă biocide, sute de afaceri au fost suspendate sau chiar închise, luxul muncii în regim remote s-a transformat în chinul muncii de acasă, zborurile cu avionul au devenit inaccesibile, previziunile analiştilor au devenit din ce în ce mai sumbre.
    Cei din linia întâi, industria aviaţiei şi turismului, au fost primii care au resimţit efectele coronavirusului (la ultimul eveniment Business MAGAZIN, în urmă cu două săptămâni, organizat la un hotel din Capitală, gradul de ocupare scăzuse deja cu sub 10%), au urmat apoi restaurantele şi cafenelele (ale căror activităţi au fost suspendate la scurt timp după ce şi-au pierdut majoritatea clienţilor), IMM-urile şi start-up-urile se tem de faliment, iar toate companiile, indiferent de geografia şi dimensiunea lor, înregistrează scăderi masive ale businessului – chiar şi giganţi mondiali au anunţat că îşi opresc producţia (producătorul de componente Volkswagen, de pildă).
    Potrivit unui studiu publicat de compania de consultanţă şi audit PwC România pe data de 16 martie, dintre cele peste 100 de companii chestionate în intervalul 11-13 martie, 18% anticipează o reducere a veniturilor de până la 20% ca urmare a impactului pandemiei COVID-19 asupra afacerilor, în vreme ce majoritatea acestora (65%) nu a făcut încă evaluări. Potrivit studiului PwC România HR Barometru, alţi 6% dintre respondenţi au estimat o scădere a veniturilor de 20-50%, 2% consideră că diminuarea va fi de 50-80%, în timp ce 9% nu se aşteaptă la o reducere a veniturilor. Dintre sectoarele economice care se aşteaptă la o diminuare a veniturilor de până la 20% se detaşează cu un procent mare de răspunsuri transporturile (75% dintre respondenţii din acest sector au dat acest răspuns). De asemenea, 25% dintre companiile chestionate din industria auto (producători şi distribuitori) consideră că scăderea veniturilor va fi de până la 20%. Aceeaşi estimare a fost făcută de 22% dintre companiile respondente din servicii financiare, 21% din bunuri de larg consum (distribuţie, logistică) şi 20% din energie. Toate aceste previziuni au fost însă făcute într-o perioadă în care lucrurile nu se agraveseră, iar numărul pacienţilor infectaţi cu coronavirus din România era de sub 100.
    Situaţia este şi mai dramatică pentru IMM-uri: Un sondaj realizat de Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România (CNIPMMR) spune că aproape 99% dintre IMM-urile din România cred că activitatea lor economică va fi afectată în perioada următoare de măsurile adoptate în contextul limitării răspândirii infecţiei cu noul coronavirus.
    De partea celalată, câştigătorii par a fi marii retaileri, comerţul online şi cei care au investit puternic în digitalizare. Au ţinut titlurile ştirilor şi deciziile celor care au decis să acţioneze – prin donaţii şi prin alte tipuri de sprijin acolo unde este nevoie.
    Vă invităm ca pentru o perioadă să răsfoiţi şi Business MAGAZIN în format digital şi, aşa cum spunea cineva într-o ştire de la TV, la care ne uităm acum poate mai mult ca niciodată, „să ne pregătim pentru ce e mai rău şi să sperăm la ce e mai bine”. 

    Dragoş Anastasiu, preşedintele Eurolines (în săptămâna 9-15 martie):

    „Oameni de afaceri, apropiaţi, sunt foarte temători în legătură cu acest coronavirus şi eu rămân surprins. Ce cred eu este că va exista o creştere a numărului de cazuri până la mijlocul lunii aprilie, poate vom ajunge la 1000 de cazuri. Va trece o lună sigur – dacă nu mai mult, după care va urma o încetinire până prin vară – vara nu se va mai vorbi despre coronavirus, dar luna asta şi cu ce a fost în spate şi cu încetinirea care va fi până în iunie vor genera probleme pentru hotelieri, care au ajuns deja la sub 20% grad de ocupare.
    Părerea mea personală este că statul trebuie să intervină peste cel mult două săptămâni cu un pachet de susţinere, care înseamnă lichiditate. Spre exemplu, toate datoriile pe care le are la firme, că se cheamă TVA, accize, concedii medicale, să le plătească imediat, iar toate plăţile către stat să fie amânate 3-6 luni, dacă nu, tăiate. Varianta a doua, mai probabilă, să fie amânate timp de şase luni – şi să vină cu variante de credite, pe care apoi să le plătească fără dobândă, pentru firme mici, afectate, acestea sunt măsurile pe care le-am mai văzut şi prin alte părţi.”

    Oana Petrescu, CEO BlueAir:
    „Cu toţii ne confruntăm cu o situaţie excepţională, iar lupta împotriva coronavirusului este responsabilitatea fiecăruia  dintre noi, toţi dorindu-ne să îi protejăm pe cei dragi şi să contribuim la stoparea acestei crize. Suspendarea zborurilor regulate reprezintă pentru, noi, la Blue Air, o premieră tristă şi o decizie dificilă din punct de vedere uman, economic şi operaţional, însă susţinem pe deplin măsurile luate de Guvernul României şi suntem conştienţi de necesitatea acestora pentru a gestiona eficient lupta în contextul pandemiei. Prioritatea noastră este siguranţa pasagerilor noştri, preocupându-ne totodată de confortul lor emoţional. De aceea, facem toate eforturile pentru a-i aduce acasă pe cetăţenii rămaşi departe de ţară şi de familiile lor, şi întreaga echipă Blue Air este mobilizată pentru a păstra un dialog permanent cu pasagerii noştri ale căror planuri de călătorie sunt afectate în această perioadă. Ne bazăm pe înţelegerea şi înţelepciunea comunităţii Blue Air, pasageri şi echipă deopotrivă, şi credem că optimismul şi responsabilitatea sunt principalele noastre arme şi reprezintă primii paşi către revenirea la normalitate.”

    Marian Alecu, investitor în turism, HoReCa, imobiliare:
    „Am decis să donăm 5% din cifra de afaceri din martie şi aprilie a tuturor firmelor controlate de familia mea către sănătatea românească, fie Institutului Matei Balş, fie altor institute din sistemul de sănătate românesc, în funcţie de nevoile sesizate. Ne-am inspirat dintr-o iniţiativă a Intensa Sanpaolo care a anunţat că donează până la 100 de milioane de dolari luptei Italiei împotriva epidemiei de coronavirus. De asemenea, instituţia financiară a anunţat că pune la dispoziţia companiilor afectate de epidemie de pe piaţa italiană împrumuturi în valoare totală de până la 5 miliarde de dolari.”

    Dragoş Panait, fondatorul agenţiei de consultanţă HoReCa Next Root Management Systems (înainte de suspendarea activităţii companiilor din HoReCa de autorităţi):
    „Am observat modificări majore în comportamentul consumatorilor din hotelurile şi restaurantele poziţionate în zone predominant turistice – cum este Centrul Vechi al Bucureştiului -, începând cu miercuri, 11 martie, când obiceiurile de consum s-au schimbat aproape brusc, iar oamenii au ales să evite locurile publice. De atunci, numărul clienţilor din restaurante şi hoteluri a scăzut constant. Operatorii au cu peste 60% mai puţini oaspeţi decât aveau în perioada anterioară, iar timpul de şedere şi bonul mediu au scăzut şi ele cu 30-40%. Dacă, până acum, o masă la restaurant era un răsfăţ, în care oaspeţii comandau 2-3 feluri de mâncare, se bucurau de un pahar de vin şi de companie, acum cei ce trec pragul localurilor se limitează la un preparat, servit rapid, pe fugă, ca o necesitate. În mod evident, la nivel de industrie, înregistrăm o scădere a consumului pe zonele de bar, băuturile alcoolice fiind primele la care clienţii au renunţat.
    Industria de HoReCa se confruntă acum cu cel mai mare grad de anulare a rezervărilor şi evenimentelor, pe o perioadă nelimitată, şi, implicit, cu o incertitudine majoră, pentru că nu putem încă anticipa cât va dura această perioadă. 
    În Bucureşti, conform informaţiilor pe care le avem de la Registrul Comerţului, există aproximativ 3.200 de unităţi HoReCa, care generează împreună 1% din cifra de afaceri aferentă oraşului. Vorbim despre businessuri de toate dimensiunile, atât independente, cât şi părţi ale unor grupuri mai mari, locale sau internaţionale. Din cercetările noastre şi din discuţiile cu proprietarii, multe dintre aceste afaceri au un nivel de profitabilitate şi un cash-flow care nu le permit să se susţină pentru o perioadă mai mare de 1-2 luni. 
    Gradul de anulare pentru hoteluri a ajuns la 80-90%, evenimentele private şi corporate care urma să se desfăşoare în următoarea lună sunt amânate pe termen nedeterminat sau anulate, iar celelalte sunt puse sub semnul întrebării. Există avansuri încasate şi redirecţionate către furnizori care se vor pierde, accentuând această situaţie de linişte şi presiune. Restaurantele au deja scăderi de până la 80% în încasări şi preconizăm că acestea vor continua dacă nu sunt luate măsuri operaţionale şi de management al afacerii.” 

    Sorin Stoica, CEO Eturia:
    „Vânzările au fost în scădere dramatică în ultimele două săptămâni. Faţă de anul trecut în aceeaşi perioadă volumul de vânzări înregistrează o scădere de circa 50%, lucru normal având în vedere situaţia actuală. În luna martie estimăm o scădere de 70% a vânzărilor care se va menţine probabil şi în luna aprilie. Pentru luna mai estimăm o uşoară redresare. În contextul actual este greu să facem estimări pentru restul anului, însă monitorizăm situaţia şi ne adaptăm funcţie de evoluţia acesteia. Este o criză fără precedent în industria de travel, care a venit din senin şi care a lovit o industrie în plin avânt. Din păcate această situaţie va afecta sau deja afectează şi alte industrii şi va sfârşi probabil prin a afecta întreaga populaţie din punct de vedere economic. Cu siguranţă va fi nevoie de măsuri de protecţie şi stimuli economici şi fiscali pentru a trece cu pagube cât mai mici peste această criză.
    Dar ea va trece şi va deschide, celor care sunt pregătiţi să le vadă şi nu vor fi orbiţi de panică sau disperare, noi oportunităţi de afaceri, va reaşeza într-un echilibru mai sănătos cererea şi oferta nu doar în turism, ci şi în alte domenii, şi va reaşeza pe baze mai sănătoase şi piaţa muncii şi piaţa de consum.”

    Adrian Codîrlaşu, preşedinte CFA România:
    „Sunt două părţi ale cheltuielilor aici. Lupta efectivă cu această epidemie, care înseamnă cheltuieli medicale şi stocuri de medicamente. Nu sunt extraordinar de scumpe, însă părerea mea este că partea cea mai importantă din cheltuieli va fi redresarea economică, care va consuma probabil mai mult de 1% din PIB. Comisia Europeană a dat semnalul că va fi mai flexibilă în legătură cu regula de deficit, lucru care va ajuta întreaga economie europeană“, a spus Adrian Codîrlaşu, preşedintele Asociaţiei Analiştilor Financiari din România. 

    Maria Manea, liderul sindicatului Ford Craiova:

    „În perioada 19 martie – 5 aprilie 2020, angajaţíi Ford intră în şomaj tehnic. Vor fi plătiţi cu 78 la sută din salariu. Deocamdată nu ştim metodologia de aplicare.
    Ne-au fost date informaţii că se întrerupe activitatea. Bănuiesc că mai sunt activităţi care nu necesită întrerupere, dar asta vom vedea. Din cauza coronavirusului a fost luată această măsură.”

    Eugen Păturan, care deţine local firma Evoline Impex (magazinele Bata, New Balance şi AW Lab), pentru ZF:
    „Începând cu data de 9 martie vânzările în magazinele de fashion s-au prăbuşit cu 60% în timpul săptămânii şi cu 95% în weekend. Sâmbătă (14 martie – n.red.) fiecare magazin al nostru a avut vânzări de 80-100 euro cu TVA toată ziua. Ce putem noi achita din aceste încasări? Acum doar fondul de salarii lunar este 45.000 euro pe firma Evoline Impex, care operează toate brandurile şi care are raportaţi la Registrul Comerţului circa 100 de salariaţi. Ne-au pus să suportăm concediile medicale ale angajaţilor, să suportăm salariile celor care stau acasă cu copiii cât sunt şcolile închise, acum vor să suportăm noi şomajul tehnic al angajaţilor. De unde atâtea resurse? Noi, IMM-urile din retail, abia ne acoperim costurile. Pe acest fundal, nu există logică să păstrezi mallul deschis şi să expunem angajaţii la riscuri inutile, pe ei şi familiile lor.“

    Ionuţ Dumitru, economistul-şef al Raiffeisen Bank (într-un comentariu pentru ZF):
    „Ţinta iniţială de deficit bugetar era pentru 2020 de 3,6%. Cu măsurile care s-au luat ulterior discutăm deja de un deficit de 4,6-4,8% – opinia Consiliului Fiscal. În noile condiţii este clar că economia nu va mai creşte cu 4% în 2020. Este clar că numai din deteriorarea climatului macroeconomic vom avea un impact major – la fiecare punct procentual pierdut în creşterea economică se adaugă 0,4 pp la deficitul bugetar. Noi suntem în plin proces de ajustare a prognozei de creştere economică şi probabil va fi ajustată dramatic.“

    Ivana Martináková, CEO dm drogerie markt România: „Dacă ne raportăm la contextul actual, aşa cum este de aşteptat, se observă o creştere mai mare decât de obicei. Spre exemplu, în ultimele trei zile (până la data de 18 martie – n.red.)am identificat un trend ascendent cu până la 70% raportat la martie 2019. Ianuarie şi februarie s-au situat peste media de creştere a ultimelor luni. Într-adevăr, la produsele de igienă personală se vede o mărire spectaculoasă a vânzărilor. Săpunurile, gelurile de duş, dezinfectanţii sunt cele mai cumpărate în această perioadă, însă şi produsele alimentare, cu precădere cele mai puţin perisabile, sunt la mare trecere. Aşa cum era de aşteptat, cele mai cumpărate produse sunt cele de igienizare personală şi a locuinţei, precum şi pentru dezinfecţia hainelor, suplimentele alimentare, vitamina C, produsele pentru imunitate, alimentele de bază, conservele, hârtia igienică, scutecele, şerveţelele, produsele pentru copii. Majoritatea nu fac excese atunci când vine vorba de cumpărături din magazinele dm. Clienţii noştri înţeleg nevoia unui consum responsabil şi faptul că stocurile din magazine se refac periodic. Totuşi, am observat o creştere cu aproximativ 14%, atunci când vorbim despre valoarea bonului mediu, venită pe fondul nevoii de a se pregăti pentru o perioadă în care vor petrece mai mult timp la domiciliu. Nu este necesară o aprovizionare abundentă. Recomandăm oamenilor să trateze cumpărăturile cu calm şi responsabilitate. Stocurile noastre sunt asigurate pentru următoarea perioadă, iar dacă se întâmplă ca în unele zile să se termine unele produse din magazine, cu siguranţă stocurile se vor reface în următoarele 48 – 72 ore. Credem că este un moment bun în care să conştientizăm că este necesar să lucrăm împreună pentru a depăşi situaţia cu care ne confruntăm la nivel mondial. Prevenţia şi protecţia chiar pot face o diferenţă semnificativă.”

    Christina Verchere,

    OMV Petrom, după anunţul donaţiei de
    1 milion de euro pentru Crucea Roşie
    „În perioade dificile, cum este cea prin care trecem acum, solidaritatea şi responsabilitatea sunt cruciale. Când distanţa socială devine o măsură preventivă, trebuie să rămânem împreună prin alte mijloace. Iar solidaritatea este unul dintre ele”, a declarat Christina Verchere, directorul general executiv şi preşedinte al Directoratului al OMV Petrom.

    Iulian Stanciu,
    CEO şi acţionar fondator eMAG:
    „Per total, vânzările sunt în creştere cu peste 10% faţă de o perioadă obişnuită. Evoluţia a fost una mixtă. Sunt categorii unde vânzarea a scăzut semnificativ: electrocas­nice, fashion, auto, însă sunt şi categorii care au crescut: laptopuri, monitoare, televizoare, alimente de bază, pro­duse pentru curăţenia casei, produse pentru copii“, a de­clarat pentru ZF Iulian Stanciu, CEO şi acţionar al grupului eMAG, grup cu afaceri de peste 5 miliarde de lei în 2019 la nivelul întregii regiuni. Cu siguranţă pieţele de bunuri de folosinţă îndelungată (electro-IT, mobilă), auto şi real estate vor avea de suferit. Piaţa de fashion se va contracta puternic, având în vedere că oamenii stau foarte mult în casă. Alte categorii vor creşte: alimentele de bază, produsele sanitare, IT, îngrijire personală. Ne vom adapta şi ne vom orienta mai mult către aceste produse. Estimăm că foarte multe activităţi se vor muta în digital. Probabil acest lucru va compensa scăderea de piaţă, astfel că nu estimăm scăderi ale vânzărilor. Altfel spus, ne pregătim pentru ce e mai rău şi sperăm să fie bine.“


    Ştiri în curs de actualizare….

  • Cine sunteţi voi şi ce aţi făcut?

    A fost o întâmplare fericită pentru Business MAGAZIN că s-au găsit aceste foi, pentru că această revistă are şansa să-şi nu piardă o parte din istorie, aşa cum îşi pierd multe din companiile româneşti înfiinţate după 1990.
    Nu ştiu câţi dintre cei care au intrat în business de-a lungul celor 30 de ani de capitalism din România mai au documente originale, foi, arhive, poze despre începuturile afacerilor şi companiilor lor.
    Cred că sunt foarte, foarte puţini.
    Pentru că anii trec şi amintirile se pierd, iar mulţi se trezesc că nu mai ştiu nimic, nu mai au nicio dovadă despre cum au început să construiască capitalismul în România.
    Viziunea lor, planurile, poveştile, speranţele se pierd dacă nu sunt spuse şi scrise.
    Dar mai mult decât atât, cei care nu şi-au scris povestea companiilor lor se vor trezi că nu au ce să lase moştenire. Aici nu discutăm despre bani.
    Generaţiile se schimbă, tot timpul vin şi pleacă oameni din companie, iar generaţiile actuale nu ştiu cu cine au de-a face. Nu scrie nicăieri cine este patronul, proprietarul, omul de afaceri, antreprenorul care a înfiinţat compania pentru care lucrează.
    Dar dacă scrie ceva, dacă se găseşte ceva pe Google, este vorba în primul rând despre partea mai puţin fericită a unui business sau a unui om.  
    Toată lumea vorbeşte despre brand, cum un brand bun îţi poate aduce o valoare adăugată mai mare, dar sunt prea puţini antreprenori români care au scris povestea brandului sau brandurilor pe care le-au creat.
    Dacă vor să se bată cu multinaţionalele, dacă vor să conteze în piaţă, dacă vor să vină oameni tineri să lucreze la ei şi pentru ei, antreprenorii români trebuie în primul rând să-şi scrie povestea, să spună cine sunt ei, ce au făcut, cum au făcut, de ce au făcut, cum a fost atunci când lucrurile mergeau, dar şi când nu mergeau, ce pot ei să spună despre cum şi-au condus businessul şi au făcut afaceri, despre înţelegerile scrise, dar mai ales nescrise, despre leadership, despre leadership la locul de muncă, nu cel din cărţi, despre cum au reuşit să stea în picioare şi după 30, 20 sau chiar 10 ani.
    Cei care vin din spate au nevoie să ştie care este moştenirea pe care o primesc şi pe care trebuie să o ducă mai departe.
    Dacă aveţi documente, hârtii, poveşti – Business MAGAZIN s-ar bucura să le poată publica sau scrie. 

  • Ambiţia mea este să conduc banca nr. 1 din România

    Absolvent al Facultăţii de Finanţe-Bănci din cadrul Academiei de Studii Economice în anul 2003, Bogdan Neacşu povesteşte că atunci când a trebuit să îşi aleagă facultatea tatăl său i-a pus pe masă două opţiuni: Matematică sau Finanţe-Bănci. A ales fără să stea pe gânduri Finanţe-Bănci, iar meseria de bancher i-a plăcut de la primul contact. „Mie îmi place meseria. Poţi să te ghidezi şi după salariu. Dar ca să ajungi să câştigi un salariu bun trebuie să munceşti, nu e simplu. Toţi am început de undeva de jos, nu am aterizat în funcţii de conducere. Şi cred că e valabil în orice segment. Cine stă şi construieşte la cariera lui întotdeauna trece prin diferite stadii. Cred că e important să îţi placă ce faci. Dacă nu îţi place ce faci, mai bine schimbi meseria.”
    Executivul spune că şi-a construit singur cariera, avându-l totuşi drept mentor pe unul dintre profesorii săi, care i-a sugerat că în primii ani profesionali e bine să încerce lucruri, diferite particularităţi ale meseriei de bancher, tocmai pentru a căpăta experienţă, aceea fiind vârsta potrivită pentru a face diverse schimbări. Aşa a şi făcut. „Chiar dacă experimentasem post-Revoluţie o primă trecere prin construcţia sistemului financiar, până la urmă toate erau noi. Privatizarea BCR-ului s-a făcut destul de târziu, nu chiar imediat după revoluţie, la fel şi a Băncii Agricole sau altor bănci deţinute de statul român. Pentru mine era un domeniu de noutate. Am considerat întotdeauna că fac parte din primele generaţii care puteau să construiască în zona asta de profesionişti în domeniul bancar şi am mers pe calea aceasta.”
    Primul său job a fost însă în zona de consultanţă, la Soter & Partners, companie de la care spune că a rămas cu multe învăţăminte şi unde a lucrat în jur de doi ani şi jumătate. „Aici am activat în zona de taxe şi business consultancy şi ulterior audit.” Îşi aminteşte chiar şi de primul salariu din perioada aceea, cam 300 de lei net, precum şi unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-a învăţat la primul job – Codul fiscal. „Atunci lucram foarte mult cu clienţi străini, care voiau consultanţă pe taxe şi evitarea dublei impuneri. Voiau să se ridice de la masă cu un răspuns. Şi atunci am învăţat că de fapt în faţa unui client trebuie să spui foarte clar o opinie şi să îi comunici foarte bine termenii în care poţi să faci şi poţi să nu faci un lucru, ce este la limită şi ce nu este permis. Pentru că el asta aşteaptă. Dintr-un sfat aşteaptă un lucru foarte clar, nu o decizie care să rămână la latitudinea lui. Asta am învăţat şi cu asta am mers mai departe în cariera de bancher.” Neacşu spune că la fel de important este să îi explici chiar şi salariatului cum trebuie să ducă la îndeplinire o decizie sau de ce o decizie trebuie să fie aşa şi nu altfel. „La fel şi clienţilor. În momentul în care discutăm de finanţări şi de a pune la dispoziţia lor diferite structuri trebuie să le comunicăm foarte clar termenii în care se pot face anumite lucruri sau de ce se pot face anumite lucruri aşa şi nu altfel.”
    După ce a stat timp de trei ani în consultanţă, s-a angajat apoi la Banca Naţională prin concurs, la sfârşitul lui 2005. „M-am angajat la direcţia de reglementare şi autorizare. Am lucrat foarte mult la implementarea cadrului prudenţial şi transpunerea directivei Basel II – primele etape de implementare a cerinţelor de prudenţialitate în România.” (Basel II este al doilea dintre acordurile de la Basel, care cuprinde recomandări privind legile şi reglementările bancare emise de Comitetul de Supraveghere Bancară de la Basel. Printre obiectivele acestui acord se numără: crearea unui cadru mai sensibil la risc, îmbunătăţirea managementului riscului şi creşterea transparenţei. Între timp reglementările au fost actualizate până la Basel IV n. red.) De altfel, spune că acesta a fost de la bun început gândul cu care s-a dus la BNR: să înveţe ce înseamnă reglementări şi să înţeleagă bine cadrul procedural şi de prudenţă bancară. „Din start nu mi-am propus să stau foarte mult în Banca Naţională, pentru că mi-a plăcut mereu să lucrez în zona privată, să fiu mai antreprenor, să fiu mai aplicat în momentul în care vorbim de banking. Dar am învăţat multă reglementare atunci.” La BNR a rămas tot în jur de doi ani şi jumătate, iar următorul pas făcut a fost la Banca Română de Dezvoltare, pe un program în zona de risc. „Ei scoseseră un post la concurs pentru că voiau să implementeze Basel II ca cerinţe la nivelul grupului. M-am dus pe această poziţie, de şef proiect coordonare Basel II, unde am stat până la final de 2009. Am stat puţin, dar a fost o şcoală foarte intensă.” Neacşu spune că, din punctul său de vedere, BRD-ul are la momentul actual cea mai bună şcoală de risc.
    Pe final de 2009 s-a mutat la Volksbank pe poziţia de director de administrare a riscurilor. „Trebuia restructurată banca. Volksbank se afla într-un moment care a urmat după o etapă foarte intensă de investit masiv în piaţa locală şi s-a dovedit a fi o investiţie nu prea prudentă, care începuse să creeze probleme la nivelul întregii pieţe.” În consecinţă, spune executivul, asta a fost şi prima sa misiune: să îl facă pe acţionar să înţeleagă care sunt riscurile pe care echipa de conducere şi le asumă şi care sunt consecinţele dintr-o astfel de criză financiară. „Aici a fost cea mai complexă misiune pe care am putut s-o am până acum, de la curăţarea portofoliului la a gestiona acţionarul în două etape de capitalizare, cu peste 200 de milioane de euro, una la final de 2010, a doua în cursul anului 2012.” Este foarte complicat, adaugă Neacşu, să discuţi cu un acţionar privat, care a pompat în piaţă cam 5 miliarde de euro, şi dintr-o dată să mergi să îi ceri bani de capital – nu 20 de milioane de euro, ci peste 200 de milioane de euro. „Până atunci fuseseră decizii de management neadecvate, greşite pe alocuri. Probabil nu şi-au dat seama cum poate să evolueze sau care pot fi consecinţele unui management agresiv, de a acorda credite într-o piaţă fără să ţii cont de foarte multe rigori.” În Volksbank a stat aproape şase ani, timp în care a trecut prin foarte multe etape, de la curăţarea portofoliului, înfiinţarea sistemelor de control – funcţii de audit, conformitate, risk management, la construirea funcţiei astfel încât să aibă reprezentare la nivelul conducerii băncii, dar şi prin procese de capitalizare, de restructurare a băncii din punct de vedere comercial, „pentru că în perioada 2010-2013 Volksbankul a fost aproape inexistent comercial, nu mai vindea mare lucru”.
    „Făceam operaţiuni de restructurare, write-off (reducere a valorii – n. red.) şi descopeream tot timpul tot felul de lucruri. Şi câteodată ai senzaţia că munceşti fără un scop. Este destul de greu acest sentiment, să nu vezi un rezultat în faţa ta”, îşi amineşte executivul. După 2013 a început totuşi să vadă efecte pozitive, de turnaround, până prin 2015, când banca a trecut prin procesul de vânzare către Banca Transilvania. De la Banca Transilvania spune că a învăţat acest spirit antreprenorial al lor. „Ştiu să facă banking şi o integrare. Au făcut-o prin forţe proprii şi în termen foarte scurt. Am văzut o determinare foarte mare în rândul lor, în momentul în care au făcut această achiziţie, de la momentul în care s-au aşezat la masa negocierilor până au integrat această bancă. Am urmărit modul în care şi-au stabilit planurile de integrare, abordarea faţă de clienţi, abordarea tehnologică, pentru că eram bănci cu sisteme relativ diferite – nu foarte diferite, dar cu sisteme informatice diferite, proceduri diferite, o experienţă cu clientela diferită, o abordare diferită din perspectiva resurselor umane. Pentru că şi asta contează într-un proces de integrare. Ei au avut totuşi o determinare foarte mare să facă acest lucru şi au fost eficienţi.”
    După ce BT a cumpărat Volksbank, a mai rămas un timp în cadrul echipei de management păstrate de Banca Transilvania pentru a asigura procesul de integrare a Volksbank în BT, „pe care l-am gestionat de comun acord până în august 2015, imediat după preluare”, apoi a plecat la Garanti Bank.
    „În Garanti am învăţat să fac business. Ei m-au recrutat. Era o poziţie deschisă şi am trecut printr-un proces de selecţie. Recrutarea a fost directă, fără head hunter. Am început în august 2015.” Despre Garanti Neacşu spune că era, ca şi acum, o bancă foarte bună, care ştia să facă business. „Turcii ştiu să facă business”, susţine executivul.  
    După Garanti a urmat un proiect scurt, „mai degrabă personal”, cu Patria Bank. „Patria era într-un moment în care şi-a propus ca strategie să facă achiziţii şi să consolideze capitalul românesc în sistemul bancar din România, cred că şi acum şi-au păstrat această strategie, şi mai mult pentru asta m-am dus. Chiar dacă era o bancă mai mică am vrut să încerc şi un astfel de rol, în care să participăm activ la consolidarea capitalului românesc.” Neacşu numeşte Patria Bank o bancă despre care tot timpul va povesti cu plăcere. „Cumva mă bucur că mai sunt astfel de pionieri în sistemul bancar românesc, care mai vor să încerce astfel de businessuri.”
    Plecarea la CEC spune că a fost, de altfel, o continuare a acestui proiect personal, doar că la altă scară, preluând funcţia actuală într-un moment în care reprezentanţii băncii doreau o schimbare de guvernanţă, traiectorie şi strategie.
    „Acţionarul de la CEC este Ministerul de Finanţe. Mi-am exprimat intenţia de a merge într-o astfel de echipă şi într-un astfel de proiect.” La baza deciziei de a se alătura echipei CEC spune că au stat două lucruri importante – o dată dorinţa de a schimba guvernanţa acestei bănci şi apoi dorinţa de a schimba strategia şi poziţionarea CEC în piaţa bancară. „Am lucrat destul de mult la momentul respectiv ca să punem o viziune pe masă. Multe le vedeţi chiar şi astăzi – dorinţa de a ajunge în top 5, dorinţa de capitalizare, dorinţa de a creşte intermedierea şi incluziunea financiară. Sunt lucrurile pe care le-am promovat, le promovez, şi cred că acesta este scopul băncii CEC.” Ceea ce a contat foarte mult în numirea sa la conducerea instituţiei a fost, spune el, „reputaţia şi faptul că vreau să îmi asum o misiune. Norocul contează într-o proporţie foarte mică. Când vorbim de zona de banking şi mai ales de bankingul din România, care este un domeniu foarte bine reglementat şi destul de competitiv, calităţile politice nu prea contează, cred, cel puţin nu în echipa executivă”.
    Preluarea conducerii CEC a fost, spune el, cel mai important rol şi cea mai bună decizie pe care a luat-o în cei peste 15 ani de carieră în banking. „Am vrut să aduc un plus de valoare şi de tinereţe, de energie acestei bănci, pentru a-şi continua tradiţia pe care cu atâta străduinţă a construit-o.” A doua decizie importantă a fost cea de transformare a Volksbank. „Nu am fi avut altă şansă în procesul de vânzare dacă nu făceam nişte lucruri premergătoare.” Mărturiseşte şi că şi-a propus să rămână aici vreme de două mandate.
    Neacşu se descrie drept „un profesionist în zona bancară” şi spune că, dintre toate domeniile în care a activat până acum, precum consultanţă, taxe şi audit, meseria de bancher este cea care îi place cel mai mult. „Îmi place să construiesc modele şi să văd cum se implementează modele în zona de banking, adaptate la o societate într-o continuă mişcare, aşa cum este societatea noastră. Şi când spun societate mă refer şi la economia reală, şi la ce se întâmplă în România.”
    „Cărămida” care a cântărit cel mai mult la construirea unei cariere până la acest nivel spune că a fost profesionalismul. „Ce faci să faci bine şi să fii recunoscut ca un profesionist în domeniul respectiv”, este unul dintre principiile sale. Viziunea a fost, de asemenea, esenţială, spune el. „Survine până la urmă şi ideea de viziune, ce vrei să pui pe masă în faţa unui acţionar sau a unei echipe de management care vrea să te angajeze. Nu poţi să te duci să spui că eşti capabil să faci un lucru sau altul fără viziune şi o strategie pe care să o prezinţi acţionarului şi să o poţi implementa. Asta cumpără acţionarul, pe el asta îl interesează.” Iar la acţionar, adaugă Neacşu, ajungi doar construind pe reputaţia ta.
    Executivul consideră că în meseria de bancher este important ca fiecare să îşi înţeleagă rolul şi că face parte dintr-o strategie. „Şi trebuie să vedem cum ni-l exercităm. Asta urmăresc de obicei la persoanele din conducere: cum îşi asumă lucruri, cum implementează viziunea şi strategia pe care au asumat-o în faţa celorlalţi, a acţionarilor, a colegilor pe care-i coordonează.” El mai spune că întotdeauna i-a plăcut ideea de construcţie. „M-am uitat foarte atent la cum construiesc oamenii, nu cum distrug managerii ce au făcut alţii înainte. Sigur că toţi luăm lucrurile dintr-un punct. Unele sunt bine făcute, altele mai puţin bine făcute. Unele au sens, altele nu. Dacă ne apucăm să aruncăm cu cărămida în spate, nu vom face niciodată nici carieră, nici nu vom fi buni manageri. Trebuie să construim. Asta cred că e foarte important în meseria pe care mi-am ales-o.”
    Potrivit lui Neacşu, cele mai complicate discuţii din acest domeniu sunt întotdeauna cele legate de capital. „Gândiţi-vă că vorbim de banii acţionarului, care aşteaptă un return pentru capitalul respectiv. Tot ce aduce atingere acestui scop stârneşte foarte multe discuţii. Dacă vrei să faci o restructurare sau un turnaround, acţionarul te întreabă cât îl costă, la ce rezultat pozitiv să se aştepte şi în cât timp faci asta. Dacă nu reuşeşti să îl convingi, apar întotdeauna discuţii mari.” În schimb, cea mai mare provocare pe care o poate întâmpina în rolul actual spune că este cercetarea unui client care nu a făcut chiar ce trebuia şi de a trimite un dosar într-o instanţă pe un caz cu o suspiciune de fraudă. Alte decizii grele sunt cele legate de restructurarea băncii şi a unor activităţi, „unde sigur e mai neplăcut să spui unor oameni că din acel moment trebuie să schimbi abordarea, oamenii, rolurile. Acestea în general sunt decizii care au impact personal sau aduc atingere securităţii personale, sunt decizii mai grele”.
    Cu toate că jobul său de vis este cel de bancher, dacă nu ar fi avut o carieră în domeniul bancar spune că i-ar plăcea să facă agricultură, să proceseze fructe şi legume. Una dintre cele mai mari ambiţii ale lui Bogdan Neacşu este să ducă CEC Bank în top 5, în prezent aceasta fiind pe locul 7 în ierarhia băncilor comerciale în funcţie de activele deţinute în 2018, potrivit ZF. „Evident că am şi ambiţii mai mari, să ajung numărul 1. Cu această bancă sau cu alta.”
    La ce trebuie să fie însă atent întotdeauna un bancher? În primul rând, spune Neacşu, un bancher trebuie să ştie întotdeauna când este sau nu cazul să dea un credit. „Despre un credit care e mai riscant ştim să-l dăm, ştim să nu-l dăm. Trebuie să învăţăm asta, face parte din meseria noastră de bancheri.” La fel de important, adaugă el, este să îşi menţină cadrul prudenţial, foarte bine reglementat, şi să nu facă rabat de la acest lucru. „Rolul nostru nu e să dereglementăm, ci să fim atenţi şi să transpunem în activitatea noastră de zi cu zi toate aceste lucruri.” De asemenea, din poziţia de manager, Neacşu spune că rolul său este şi unul de a media între opinii, şi mai ales între opinii diferite, apoi să ştie ce riscuri să îşi asume sau nu.
    „Eu sunt genul de om care îmi asum riscuri şi mi-am asumat şi credite care au avut opinie de risc negativ. Sunt anumite lucruri pe care nu le fac. Dacă avem un risc de spălare de bani nu intrăm. Dacă sunt domenii interzise – armament, jocuri de noroc – iarăşi nu intrăm. Dacă anumite lucruri depăşesc limitele de expunere, la fel. Sunt câteva repere minime pe care ni le stabilim ca echipă de management şi încercăm să le aplicăm în comitetele de credit, dar altfel, în momentul în care sunt şi opinii negative, unele ni le mai asumăm. Asta are legătură foarte mare cu specificul economiei în care activăm.”
    Ar trebui oare un tânăr să petreacă timp într-o carieră bancară când lumea e plină de fintech-uri, monede virtuale şi start-up-uri ca Revolut? „Poate tocmai acesta e un motiv foarte bun – să adaptăm sistemul bancar şi la astfel de lucruri. Clienţii români au accesat Revolutul din afară. Nu e un produs născut de vreo bancă din România. Dar poate e o oportunitate bună”, spune executivul de la CEC. Neacşu spune că ar îndruma pe cineva în zona de banking în primul rând pentru că sunt încă multe lucruri de transformat la nivelul bankingului din România. „Cred că este fascinant să vedem cum, de la un an la altul, clasa antreprenorilor evoluează într-un sens pozitiv, ajutaţi de aceste finanţări. Cred că personal tot experimentez modele de business în zona bancară şi e fascinant să vezi cum anumite lucruri se pot transforma, sau să fii parte din aceste lucruri care se transformă.”
    Legat de creditarea antreprenorilor, Neacşu spune că încă mai avem foarte mult de învăţat şi de experimentat în această zonă, deoarece suntem abia la a doua generaţie de antreprenori. „Trebuie să ne asumăm riscul dacă vrem să creştem acest antreprenoriat, altfel nu vom ajunge nicăieri. Vom rămâne doar cu reglementările şi cu cei câţiva clienţi care se încadrează în câteva şabloane. Nu evoluăm aşa.” Cel mai mare mare credit aprobat de CEC din zona antreprenorială a fost de circa 25 de milioane de euro, din zona de crescătorie de pui şi abatorizare, pentru un jucător mare din segmentul avicol, iar în industrie – un client din segmentul energetic, cu un credit de circa 150 de milioane de lei. „Cel mai mare ca un singur tichet. Nu cel mai mare client”, notează Neacşu. 
    Întrebat cum reuşeşte totuşi să ţină în echilibru cerinţele birocratice ale unei bănci deţinute de statul român cu revoluţia digitală în banking, executivul a spus că acest lucru este cumva parte a misiunii sale. Când a venit la CEC, povesteşte el, ştia că este o bancă destul de rigidă, destul de birocratică sau conservatoare.
    „Media de vârstă a clienţilor CEC este de aproximativ 47-48 de ani. Într-adevăr, există percepţia că CEC este mai birocratic. Aşa este. Este o percepţie corectă, nu pot să neg realitatea. Cumva de aici am şi pornit multe lucruri – digitalizare e mult spus – de a deschide proiecte în zona asta, pentru a scăpa clientela de hârtii. Şi va fi un efort constant, care durează şi presupune investiţii semnificative.” În opinia sa, CEC îşi va păstra această notă de conservatorism „pentru că asta cumva dă şi multă încredere”. De altfel, deşi spune că la CEC învaţă câte o lecţie în fiecare zi, cea mai importantă a fost, probabil, tocmai să înveţe să lucreze cu o bancă a statului şi într-o birocraţie excesivă. „Mă văd ca un bancher care a adaptat CEC-ul la bankingul actual şi l-a făcut o bancă de utilitate publică.” Pe de altă parte, adaugă el, „am spus şi când am intrat în această bancă că trebuie să avem un program de adaptare. Societatea se adaptează. Trebuie să găsim acel ritm prin care şi modul în care ne oferim serviciile să ţină pasul cu această dezvoltare a societăţii noastre”. Câteva dintre schimbările pe care le-a adus în cadrul CEC după preluarea funcţiei actuale spune că au fost înrolarea clienţilor de la distanţă şi Apple pay-ul, dar şi finalizarea instant paymentului, „început cu câteva luni înainte să ajung”. „Nu deschidem foarte multe proiecte dintr-o dată, ca să ne sufocăm resursele. Prefer să facem unul, să îl livrăm şi să batem toba, să spunem clienţilor despre aceste reuşite. Eu nu mă grăbesc să fac această digitalizare mai repede decât o cer consumatorii.” Neacşu spune că CEC Bank, având cea mai întinsă reţea de unităţi – 1.022 de agenţii şi 1.222 de ATM-uri –, deserveşte categorii sociale foarte diverse: şi oraşe mari, şi oraşe mai puţin mari, şi comune, şi ruralul mai mic. „Evident că în acelaşi timp vedem că toată lumea are un telefon mobil. Şi mai devreme sau mai târziu lucrurile se vor întâmpla în acel mediu. Şi noi vrem să ajungem acolo şi cumva să ne adresăm categoriei de consumatori.”
    În general, adaugă el, tinerii de astăzi nu mai vor să meargă la agenţie, să stea la cozi, să stea în faţa cuiva, pentru că nu mai vor, nu au timp, au alte lucruri de făcut, „şi atunci sigur că trebuie să ne găsim un anumit model de a face astfel de lucruri şi de a adresa produsele noastre şi într-un mod electronic, de genul omnichannel. Şi asta construiesc acum. Ca filosofie bancară experimentez această platformă de omnichannel, încercând să oferim clienţilor produse în acest mediu virtual, şi, de ce nu, posibilitatea să îşi producă singuri acele pachete de servicii bancare în viitor.” În acest sens, anul acesta CEC a demarat nişte proiecte pentru înrolarea clienţilor de la distanţă, care, potrivit lui, vor ieşi în curând. „E un produs extraordinar, pentru că oferă clienţilor posibilitatea să îşi deschidă un cont curent de pe orice terminal, fără să mai vină la bancă. Durează cam cinci minute şi câteva secunde. Fără să vină să semneze documente în faţa colegilor din bancă, să fie nevoie să facă un drum inutil la bancă – va fi prin videocall.” Neacşu spune că acesta e primul pas făcut pentru a-i face pe clienţii pe care-i deservesc sau pe care vor să îi atragă să conştientizeze importanţa acestui lucru, „nu să ne repezim să le vindem direct un credit. Întâi hai să vii să vezi cum e să îţi începi relaţia cu noi”.
    „Probabil că încet, încet vom începe să urcăm diferite produse şi în acest spaţiu virtual. Pe de altă parte societatea nu este încă atât de hotărâtă să consume aceste produse bancare în mod electronic. Mai facem tot felul de focus grupuri în care încercăm să vedem care este tendinţa clienţilor. Încă mai vor consiliere financiară”, adaugă el. Pe de altă parte, spune executivul, CEC joacă un rol foarte important în incluziunea financiară, care înseamnă să te adresezi clienţilor care nu sunt bancarizaţi. „Lor trebuie să le explici lucruri, să îi înveţi să îşi desfăşoare relaţia cu banca. Nu au o educaţie atât de avansată încât să înţeleagă toţi termenii, şi asta înseamnă prezenţă fizică. Şi eu cred că nişte ani importanţi de acum încolo nu vom renunţa la acest mod de a face banking. Cumva eu vreau să conduc un business în paralel prin reţeta tradiţională, reţeta clasică prin care ne adresăm clientelei on spot, dar în acelaşi timp să pregătim banca şi pentru consumatorii care preferă zona online. Deocamdată la noi majoritatea clienţilor sunt tradiţionali, preferă să intre în agenţie sau să fie contactaţi de un coleg de al nostru.”
    Legat de o posibilă decizie a reprezentanţilor CEC de a lista instituţia la BVB, Neacşu spune că în acest moment strategia băncii este să se dezvolte organic. „Pentru moment, ce avem aprobat din partea acţionarului este această strategie. El este cel care poate să o schimbe, eu mi-aş propune doar să studiez subiectul, să evaluez, nu pot să fac strategii singur, nu sunt acţionar. Un proces de listare cu siguranţă are atât avantaje cât şi dezavantaje, cu siguranţă sunt momente când e oportun să faci asta, dar poate fi şi neoportun. Dacă ne uităm la listările din ultimii ani trebuie să vedem în ce momente s-au ales aceste listări. Poate fi o piaţă în cădere şi nu ştiu dacă e bine.”
    Neacşu spune că principala strategie pe care şi-a setat-o în 2020 este profesionalizarea. „Pentru mine e un obiectiv constant. Oamenii trebuie să se pregătească, să îşi descopere competenţele şi să meargă la locul potrivit. Apreciez foarte mult oamenii care îşi asumă decizii. E foarte important ca sub noi, echipa de conducere, să avem oameni care îşi asumă deciziile şi care fac lucruri din proprie iniţiativă şi duc la bun sfârşit astfel de lucruri, nu să le spun eu cum să facem sau să iau decizii în locul lor. În momentul în care în echipele de conducere de nivel inferior există oameni care îşi asumă şi îşi exercită decizia, lucrurile merg mult mai repede. Până la urmă ai un nucleu care simţi că se mişcă în aceeaşi direcţie cu tine. Cumva asta îmi doresc – să transfer responsabilitatea sub mine.”
    În viitor, Neacşu crede că în piaţa locală va veni o creştere economică. „Mă bazez pe cifrele pe care le dau entităţile specializate şi mă aştept ca ceea ce s-a prognozat să se şi întâmple.”
    În prezent, CEC Bank este prezentă în 781 de localităţi din România, 60% dintre acestea fiind în mediul rural. Potrivit datelor preliminare, neauditate, CEC Bank va raporta un profit net de circa 400 de milioane de lei în 2019, cu o creştere de două cifre faţă de 2018, creşterea rezultatului provenind în principal din optimizarea şi eficientizarea activităţii şi din diversificarea serviciilor. Veniturile din produse tranzacţionale au crescut mai mult decât veniturile din dobânzi; veniturile operaţionale sunt estimate la circa 1,2 miliarde de lei în 2019, în creştere cu circa 15%, în condiţiile în care banca a înregistrat o creştere mai mare pe produse tranzacţionale (de circa 20%). Depozitele pentru persoane fizice reprezintă principala sursă de finanţare şi au o pondere de circa 75% din totalul depozitelor. În cursul anului 2019, CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat. Pentru anul acesta Neacşu spune că şi-au propus să crească ca volume cu circa 5,8%, „cam 5 miliarde de lei noi de plasat în piaţă, ca şi credite noi, din punct de vedere bilanţier. Ne propunem să creştem mult pe zona de retail, şi asta înseamnă persoane fizice şi antreprenori mici, şi cam 30% din portofoliul nostru din această zonă să se ducă pe zona IMM-urilor şi a tranzacţiilor mari.”

    O istorie bancară  de 155 de ani

    1864
    Este anul în care se pun bazele CEC Bank de astăzi. La acea vreme. Alexandru Ioan Cuza decide să facă ordine în finanţele ţării şi înfiinţează Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni (CDC), strămoşul actualei CEC Bank.

    1875
    Se construieşte primul palat al Casei de Depuneri şi Consemnaţiuni; instituţia a devenit unul dintre primele „stabilimente publice”
    ale României.

    1897
    Piatra de temelie a Palatului CEC a fost pusă în 8 iunie 1897, în prezenţa Regelui Carol I şi a Reginei Elisabeta. Planurile clădirii au fost elaborate de arhitectul Paul Gottereau, iar de construcţia propriu-zisă s-a ocupat arhitectul Ion Socolescu.

    1900
    Se finalizează lucrările la Palatul CEC. La acea vreme, cel mai mare număr de depunători era încadrat în categoria minori şi elevi, care deţineau aproape 25% din totalul soldurilor depunerilor.

    1936
    Se înfiinţează Casa de Pensii CEC. 

    1942
    Conform noii legi, Casa de Depuneri şi Consemnaţiuni a preluat toate conturile curente pe care statul şi instituţiile de stat le aveau deschise la Banca Naţională a României. De asemenea, în acest an se înfiinţează primele sucursale.

    1943
    Au fost introduse inovaţii în sistemul cecurilor; a fost pregătită o reformă a casieriilor publice, prin care furnizorii statului îşi efectuau toate plăţile prin bancă.

    1949
    Începând cu acest an, banca va cunoaşte o dezvoltare explozivă a reţelei teritoriale. Până la sfârşitul anului 1949, Casa de Economii, Cecuri şi Consemnaţiuni a înfiinţat 409 unităţi, din care 63 de sucursale, 38 de agenţii cu local propriu, 308 agenţii fără local propriu şi 2.100 de ghişee.

    1970
    Introducerea operaţiunilor de creditare pentru achiziţionarea de locuinţe în 1970 a condus la atingerea pragului maxim al dezvoltării în următorii zece ani. CEC  avea 1.560 de filiale şi agenţii, în mediul rural funcţionând 1.167 de agenţii.

    1999
    CEC a început activitatea de creditare a persoanelor juridice, prin acordarea de credite în baza programului KFW; a acordat întreprinderilor mici şi mijlocii credite din resurse proprii şi în baza programului PHARE RO 9711; a început şi creditarea autorităţilor administraţiei publice locale.
    Casa de Economii şi Consemnaţiuni devine membră a Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication – SWIFT. CEC avea 7 milioane de clienţi şi gestiona circa 11.000 de miliarde lei vechi, adică aproape o treime din economiile depuse la bănci de populaţie.

    2007
    Acţionarii CEC aprobă „Strategia  de dezvoltare a CEC pentru perioada 2007-2011”, prin care şi-a propus să fie lider pentru operaţiunile bancare desfăşurate de populaţia României şi aferente activităţilor economice din zona rurală şi urbană, cu o populatie de până la 50.000 de locuitori.

    2008
    CEC a devenit CEC Bank şi a adoptat o nouă imagine. În 2008, activele băncii erau de circa 13,5 miliarde de lei.

    2014
    CEC Bank sărbătoreşte 150 de ani de la înfiinţare. Activele băncii erau de circa 28 de miliarde de lei.

    2019
    CEC Bank a reuşit majorarea capitalului social cu suma de 940 de milioane de lei, prin aportului acţionarului unic, statul român, devenind astfel singura bancă românească, deţinută de stat, pentru care Comisia Europeană a aprobat un astfel de demers în condiţii concurenţiale de piaţă şi care nu reprezintă ajutor de stat.

    Bogdan Neacşu, preşedinte – director general, CEC Bank
    Cu o extinsă experienţă profesională, de peste 15 ani în domeniul financiar-bancar, Bogdan Neacşu ocupă poziţia de preşedinte – director general al Comitetului de Direcţie al CEC Bank.

    El s-a alăturat CEC Bank la începutul anului 2019 în funcţia de director şi prim-vicepreşedinte al Comitetului de Direcţie al CEC Bank, de unde a evoluat în octombrie anul trecut în rolul actual.

    Neacşu a ocupat funcţii de conducere în mai multe bănci din România: BRD, Volksbank, Garanti Bank şi Patria Bank.

    Executivul  a absolvit Facultatea de Finanţe-Bănci din cadrul ASE în anul 2003.

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1. Este foarte important să devii profesionist pe zona ta, să îţi iubeşti meseria şi să o faci cu răspundere.
    2. E important să îţi exerciţi dreptul la decizie.
    3. Asumă-ţi lucruri şi învaţă tot timpul. Lucrurile sunt într-o continuă schimbare – ne place, nu ne place, asta e realitatea.
    4. Găseşte-ţi curajul să încerci lucruri noi, necunoscute.
    5. Comunică-ţi foarte bine aşteptările, indiferent de poziţia în care te afli.
    6. E foarte important să îţi alegi modele şi te înconjori de specialişti, tocmai ca să ai libertatea să creezi pe urmă.
    7. E important să construieşti strategii şi să te ţii de ele, dar şi să le validezi împărtăşindu-le şi cu marele public, cu oamenii interesaţi. 

  • VIOLETA LUCA, Meet the CEO: „Există o teorie – game theory – care spune că dacă faci alegerile corecte, nu contează ce fac ceilalţi, fiindcă tu vei câştiga jocul” – VIDEO

    În cadrul celui mai recent eveniment Meet the CEO organizat de Business MAGAZIN, Violeta Luca a povestit despre fiecare pas făcut în carieră, de la jobul part time în asigurări până la cel actual, de general manager al Microsoft România. Se autodescrie drept un „manager de creştere” şi nu unul „de restructurare”, are experienţă în vânzări, dar se consideră „un om de marketing” mai mult decât orice altceva. Care sunt însă elementele care au ajutat-o să ajungă în postura de a nu-şi căuta niciodată un loc de muncă?

  • Liderul pieţei locale de cosmetice mizează în continuare pe vânzările prin catalog, dar unul digitalizat

    România fiind de departe cea mai importantă piaţă a grupului din regiunea Europei de Sud-Est, până în 2018 Avon România lupta pentru a se alinia pieţelor mai dezvoltate pe care este prezent grupul doar alături de mai mica piaţă vecină de peste Prut – Republica Moldova. În urmă cu doi ani însă, şi-a unit forţele cu alte trei state: Bulgaria, Albania şi Macedonia, devenind un hub pentru regiunea Europei de Sud-Est. „Asta a venit cu provocări interesante pentru echipă, deoarece o mare parte a promovărilor s-au făcut din România şi practic liderii din România au devenit, majoritatea, lideri pentru întregul hub”, spune Andreea Moldovan. „Aici se creează strategia la nivel de regiune, după care se localizează în ţări. Şi asta a venit cu schimbări din punctul de vedere al proceselor, rolurilor şi responsabilităţilor. Vine totodată şi cu o simplificare, care practic ne permite să eliberăm resurse şi să le reinvestim în business, încât să accelerăm creşterea în viitor. A fost, aşadar, o provocare interesantă, care a venit la pachet cu multe schimbări”, descrie executivul strategia companiei pe care o reprezintă în întreaga regiune.
    Potrivit ei, una dintre provocările care ţin de această strategie se leagă de necesitatea adaptării echipei locale „la un mindset care să funcţioneze într-un mediu multimarket, pentru că ei erau obişnuiţi să gândească mai degrabă la nivelul unei singure pieţe. Acest lucru a dezvoltat însă oamenii”, spune Moldovan. În 2018, grupul Avon Cosmetics a înregistrat în regiunea Europei Centrale şi de Est o cifră de afaceri de aproximativ 168 de milioane de dolari, piaţa locală deţinând cea mai mare felie, cu venituri de 120 de milioane de dolari. În prezent cele cinci pieţe însumează o echipă de 7.000-8.000 de reprezentanţi, dintre care în România activează 5.000 de reprezentanţi. „Câştigurile acestora depind în funcţie de timpul pe care şi-l alocă. Noi ne propunem să le oferim un venit peste venitul mediu pe oră pe care îl oferă un job mediu în România. Şi suntem acolo. Depinde dacă fac part time sau full time această activitate.” Echipa propriu-zisă este formată din 450 de angajaţi în România şi circa 600 la nivel de Europa de Sud-Est. Spre deosebire de investiţiile la nivel global – unde grupul se axează foarte mult pe zona de research & development, având la New York un centru de cercetare-dezvoltare unde lucrează o echipă de peste 500 de oameni de ştiinţă, în plan local Moldovan spune că se investeşte foarte mult în partea de activare: training, sampling, advertising, în câştigurile forţei de vânzări şi în zona de CSR. „În România am investit în a oferi câştiguri atractive forţei noastre de vânzări în comparaţie cu piaţa, a fost una din strategiile noastre, am investit în training, pentru a oferi suport forţei de vânzări.” Ea spune că anul acesta Avon nu are planificată nicio extindere pe o piaţă nouă.
    Înainte de a prelua funcţia actuală, Andreea Moldovan a condus timp de patru ani operaţiunile Avon din Cehia, Slovacia, Finlanda, Estonia, Lituania şi Letonia. Spre deosebire de aceste pieţe, directivele sunt foarte diferite, spune ea, în sensul că există preferinţe pentru o anumită categorie de produse. „De exemplu, în ţările nordice erau la foarte mare cerere produsele de îngrijire a părului, şi portofoliul de produse de îngrijire a părului era semnificativ mai dezvoltat decât în partea noastră, în Europa Centrală.” În schimb, în România şi în Bulgaria spune că parfumurile sunt cele mai râvnite produse din portofoliul Avon şi deţin mare parte din business – 40%, urmate de produsele de machiaj (30%) şi de îngrijire a corpului şi a tenului, „iar în 2019 a avut un succes remarcabil gama de îngrijire a tenului. Am avut o creştere mult peste piaţă şi cea mai mare creştere din regiune”.
    În comparaţie cu alte pieţe europene, România este încă o ţară în dezvoltare, susţine Moldovan, aflându-se pe penultimul loc, înaintea Bulgariei, în ceea ce priveşte consumul de produse cosmetice pe cap de locuitor. Astfel, în timp ce, în medie, un consumator român cheltuie în jur de 3-4 euro lunar pe produse cosmetice, în Polonia se cheltuie dublu, în Italia sau Marea Britanie triplu, iar în Norvegia, de exemplu, merge chiar mai sus. „Ce ne spune asta? Că există încă un potenţial foarte mare în piaţa românească. Corelăm asta cu creşterea veniturilor populaţiei din ultimii 2-3 ani. În 2019 am văzut deja o creştere de 8-9% pe cap de locuitor. Eu sunt foarte încrezătoare că piaţa de produse cosmetice va continua să crească în următorii cinci ani, poate peste nivelul Europei Centrale. La nivelul întregului grup Avon suntem în top 15 şi suntem identificaţi ca fiind o ţară cu foarte mult potenţial atât din punctul de vedere al creşterii, cât şi al profitabilităţii.”
    În ceea ce priveşte schimbările pe care le-a sesizat în ultimii ani în rândul clienţilor români, executivul menţionează că „se vede clar un consumator din ce în ce mai educat şi responsabil din punct de vedere al mediului şi social”, din ce în ce mai multe românce fiind în prezent mai atente la impactul pe care produsele le au asupra mediului, dar şi la ingredientele produselor cosmetice, adaugă ea.
    La capitolul achiziţii online, România este însă, din nou, foarte în urmă, spune reprezentanta companiei. „În Cehia, de pildă, 17% din vânzările de beauty veneau din e-commerce. În România în momentul de faţă doar 2% din vânzările pieţei locale de beauty vin din acest canal. În cazul vânzărilor Avon procentul este similar.” Totuşi, adaugă ea, „este un segment care va continua să crească, şi noi îl adaptăm. Este în focusul nostru să accelerăm. Avem deja un an de când punem la dispoziţia consumatorilor o broşură total digitală, interactivă, în care ei pot să comande produsele, să acceseze video-uri legate de produs. Deci în comparaţie cu e-commerce-ul pur noi venim cu un plus, pentru că ai şi sfaturi online şi un consilier personal în social selling.” De aceea, crede Moldovan, modelul de business prin cataloage – adoptat de Avon – va funcţiona cu succes în continuare. „Modelul nostru de business a evoluat foarte mult pe măsură ce consumatorul a evoluat. Se vede clar o tendinţă a consumatorului de a se îndrepta către online, aşa că am venit în sensul acesta cu o schimbare a businessului, îndreptându-ne către social selling. Practic punem la dispoziţia forţei noastre de vânzări mult mai multe instrumente digitale prin care ei să ofere o experienţă adaptată la noile nevoi ale consumatorului.” Deschiderea de magazine fizice nu este încă pe lista jucătorului. „Nu intenţionăm să deschidem magazine fizice – anul acesta cu siguranţă nu. Ce vrem să facem este să dăm şi mai multe instrumente forţei de vânzări prin care să poată vinde uşor online.” În schimb, compania a deschis în plan local două pop-up store-uri – puncte de testare unde clienţii pot vedea fizic produsele şi le pot testa, în Promenada şi în ParkLake, „şi în funcţie de rezultatul acestor teste vom decide dacă le vom multiplica sau nu. Investiţia a fost de mare, la nivelul zecilor de mii de dolari”. În mediul rural, în continuare, vânzarea tradiţională prin broşură are ponderea cea mai mare, şi asta pentru că, acolo, practic, consumatorul are mult mai puţine opţiuni decât în mediul urban, indiferent că vorbim de oraşele mari sau mici, susţine CEO-ul. „Aş spune că în rural Avon este în continuare prima opţiune, pentru că acolo retailul este destul de puţin penetrat, e-commerce-ul la fel. În urban competiţia a crescut în ultimii ani mult mai puternic şi e foarte mare nevoie să te adaptezi, să fii agil, să acţionezi rapid şi să vii în întâmpinarea nevoilor consumatorului. În rural suntem foarte apropiaţi de consumator, nu simţim niciun fel de presiune din partea competitorului.” În ceea ce priveşte procentajul clienţilor proveniţi din mediul rural versus urban, acesta este de 50-50%.
    Legat de competiţie, Moldovan spune că aceasta este reprezentată în primul rând de retailul modern şi e-commerce. „Ei sunt foarte dinamici şi adaugă destul de multă presiune pe piaţa de cosmetice. În acelaşi timp noi în continuare suntem încrezători că venim în întâmpinarea nevoilor femeilor din România şi dovada este faptul că anul acesta absolut toate inovaţiile cu care am venit în piaţă au livrat peste inovaţiile similare pe care le-am avut în aceeaşi categorie de produs şi mult peste aşteptările noastre, faţă de planul de business pe care noi l-am pregătit, fiecare fiind un mare boom.”
    Cu toate că evoluţia pieţei locale de beauty arată că există în continuare loc şi pentru alţi jucători, Moldovan spune că, în industria de cosmetice, care este foarte competitivă, ceea ce contează este să ai puterea să te reinventezi şi să vii cu inovaţie foarte puternică. „Eu cred că asta este cheia. Clientul din ziua de astăzi caută produse premium, de foarte bună calitate, pe care să le achiziţioneze cu o experienţă cât mai plăcută, iar preţul produselor a devenit mai puţin relevant decât era în trecut. Clienţii sunt dispuşi să investească mai mult, dar să aibă produse de foarte bună calitate.”
    Andreea Moldovan oferă şi un sfat celor care încep businessuri antreprenoriale: în primul rând, să creadă în ei şi să nu îşi abandoneze uşor visele, „pentru că antreprenoriatul nu este uşor, este foarte provocator, şi de multe ori eşti tentat să renunţi, pentru că întâmpini o grămadă de dificultăţi la început de drum. Dar ce este important este să crezi în ideea ta şi să înveţi să o vinzi, pentru că, de cele mai multe ori, o idee bună, dacă nu ştii să o vinzi, îşi pierde suporterii. Ai nevoie atât de o echipă care să te urmeze, cât şi de investitori dispuşi să investească alături de tine”.
    Anul trecut, Avon a fost preluată de gigantul brazilian Natura, care deţine deja The Body Shop şi Aesop. Noua companie va avea venituri anuale de peste 10 miliarde dolari. Compania este condusă la nivel global tot de o româncă, Angela Creţu, potrivit unui anunţ făcut recent de reprezentanţii companiei. Anterior acestui rol, Angela Creţu a fost, în ultimii trei ani,  vicepreşedinte al grupului Avon şi CEO pentru Europa Centrală şi de Est, fiind responsabilă de 18 ţări din regiune.

    Carte de vizită: Andreea Moldovan este absolventă a Universităţii Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca şi a unor cursuri de specialitate urmate în cadrul London Business School. În cadrul companiei Avon lucrează de peste două decenii (potrivit datelor de pe LinkedIn), iar în rolul de general manager al Avon Europa de Sud-Est a fost numită la începutul anului 2018. Înainte de a prelua funcţia actuală a coordonat activitatea businessului din Maroc şi din mai multe pieţe europene. Anterior a lucrat în cadrul Global Media pe poziţia de asistent de marketing.
    Printre hobby-urile sale se numără sportul – schi, tenis, înot -, fotografia – o pasiune mai recentă, descoperită în urmă cu aproximativ doi ani – şi zona de fashion, cu ani în urmă urmând chiar un curs de design vestimentar, în urma căruia a lansat o serie de colecţii proprii.
    Executivul de la Avon spune că agenda sa este, în momentul de faţă, „cam nebună” şi asta pentru că împleteşte rolul de general manager pentru o regiune formată din cinci pieţe cu cel de mamă a trei copii. „Ajung la birou de obicei pe la 8:30, încep întâlnirile de business în jurul orei 10:00, între 8.30 şi 10:00 alocându-mi timp pentru a-mi prioritiza lucrurile şi pentru a răspunde la e-mailurile care îmi rămân din ziua precedentă. Am apoi un management process pe care îl urmez cu sfinţenie, pentru că e foarte uşor în acest job să pierzi controlul asupra timpului tău, deci mă asigur că plasez în calendar acele lucruri cu adevărat importante. Îmi păstrez nişte buffere în agendă pentru neprevăzut, care apare întotdeauna, şi nu compromit întâlnirile individuale cu echipa mea directă oricât de încărcată ar fi agenda. În rest încerc să ajung acasă în jur de 19:00-19:30 şi să fac cât mai multe activităţi cu copiii. Sport fac dimineaţa, înainte de program, sau seara. Totul este despre a planifica. Dacă nu le planifici, nu se întâmplă.”