BusinessMagazin

Tag: branduri

  • Un nou brand românesc este readus la viaţă. Cum arată frigiderele FRAM şi cine este antreprenorul-surpriză din spatele relansării acestora

    Primul frigider românesc, FRAM, revine pe piată. Acesta va fi relansat de compania Network One Distribution (NOD) şi este elementul în jurul căruia se construieşte o nouă linie de produse electrocasnice, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei. Planurile pe termen mediu pentru noul FRAM includ obţinerea unei cote de piaţă de 10%.

    Potrivit comunicatului de presă, sub umbrela FRAM vor fi lansate anul acesta peste 30 de produse, electrocasnice mari (frigidere, maşini de spălat rufe, maşini de spălat vase, hote, aragazuri) şi mici (espressoare, cafetiere, friteuze, fierbătoare, prăjitoare de pâine, tocătoare), integrate în 4 game diferite şi declinările lor (retro, clasic, color si modern) sub sloganul “Din trecut, în prezent”. 

    Noua linie se adresează deopotrivă generaţiilor nostalgice, millenialilor deschişi să redescopere simbolurile vremurilor de atunci, cât şi generaţiei Z, dornică să se raporteze deopotrivă la rădăcini şi la aspiraţii contemporane.

    Network One Distribution este o companie cu acţionariat 100% românesc şi afaceri de peste 360 milioane euro în 2020,  este cel mai mare distribuitor de tehnologie din România, cu o experienţă de 19 ani pe piaţa de distribuţie, o echipă formată din peste 450 de angajaţi, o reţea naţională de parteneri specializaţi şi peste 130 de branduri în portofoliu. Compania este controlată de antreprenorul român Iulian Stanciu. 

    NOD contribuie la revitalizarea brandurilor româneşti consacrate, completând portofoliul cu noua linie de electrocasnice FRAM, pe lângă Diamant şi Pegas, şi pariază şi pe crearea şi dezvoltarea de noi branduri româneşti, având în portofoliul său branduri proprii – Heinner – linii de electrocasnice, gătire, servire, confortul casei şi grădină care acoperă nevoile ce ţin de universul casei; Horizon – LCD TV & sisteme de home entertainment; Serioux – periferice pentru o experientă simplă şi interesantă în lumea digitală; U-Grow – gamă de produse pentru universul bebeluşului.

  • Povestea de 50 de ani a liderului pieţei româneşti de lactate. Prin ce transformări a trecut în tranziţia de la comunism la capitalism

    Istoria Albalact, liderul pieţei româneşti de produse lactate, începe în 1971, într-o vreme în care regimul comunist voia ca fiecare judeţ din România să dezvolte industria alimentară şi cu un produs care se regăseşte în continuare pe rafturile magazinelor: untul Albalact 65%. Acesta şi-a păstrat imaginea şi ambalajul iniţiale, dar, de-a lungul timpului, compania a lansat branduri noi, care au devenit sinonime cu schimbările care s-au petrecut în cei 50 de ani de istorie. Ce se ascunde în spatele succesului companiei născute în comunism, care face performanţă în capitalism?

    Investiţii, marketing şi inovaţie sunt pilonii care au susţinut afacerile Albalact. De la primele branduri lansate, Albalact a continuat să investească în mărci, în tehnologie modernă, în concepte noi la nivel de produs şi de ambalaj. În spatele evoluţiei Albalact stă foarte multă muncă, oameni care au crezut în potenţialul companiei, viziune şi, desigur, brandurile care au devenit mari”, descrie Giampaolo Manzonetto, directorul general al Lactalis România secretul performanţei companiei. Singurul producător român înfiinţat în comunism a reuşit, în numai câţiva ani de la lansarea primului său brand post-revoluţionar, să urce în topul celor mai mari procesatori de lactate şi  este în prezent cel mai mare jucător în industria lactatelor, cu o cifră de afaceri de peste 140 de milioane de euro în 2019. Compania are două fabrici de procesare – fabrica de la Oiejdea din judeţul Alba, una dintre cele mai mari şi mai moderne din Europa de Sud-Est, potrivit directorului general al Lactalis România, şi fabrica Rarăul de la Câmpulung Moldovenesc din judeţul Suceava.

    Albalact are un portofoliu de cinci branduri şi peste 250 de sortimente de lactate, este liderul categoriei de lapte şi de iaurt alb cu brandul Zuzu şi are cel mai vândut brand de unt şi de smântână – brandul tradiţional Albalact.

    Toate acestea sunt rezultatul unei tradiţii 50 de ani în România, pe care compania o aniversează chiar anul acesta. Istoria Albalact a început în 1971, într-o vreme în care regimul comunist dorea ca fiecare judeţ din România să dezvolte propria industrie alimentară. Anii de după Revoluţie au găsit fabrica Albalact aproape în pragul falimentului, însă decizia statului de a vinde societatea şi curajul antreprenorului local Raul Ciurtin au salvat compania.

    Primul moment cheie în evoluţia Albalact a fost acela când compania, aflată la limita falimentului, a ieşit din proprietatea statului şi a devenit o afacere privată locală. Au urmat infuzii de capital, investiţii majore şi tehnologizare de la temelie. „Conjunctura pieţei în anii de început era prielnică. Industria lactatelor din România avea un mare potenţial de dezvoltare la momentul respectiv, urmare a normelor impuse de Uniunea Europeană privind laptele-materie primă şi procesarea lui. Asta a dus la închiderea producătorilor neconformi şi la dezvoltarea producătorilor care au reuşit să se alinieze la aceste norme şi să retehnologizeze fabricile. Încă de la început, managementul companiei a înţeles că, în această industrie, cheia se află în marketing şi inovaţie.”

    Directorul general al Lactalis România observă că la acea vreme, în anii 2000, era destul de greu să treci de la statutul de jucător regional cu imagine şi denumire de fostă întreprindere de stat, într-un jucător naţional. Cheia au fost însă brandurile pe care Albalact le-a creat – Fulga, Zuzu, Albalact – unele dintre ele poate avangardiste pentru timpurile de care vorbim, dar care au revoluţionat industria. Fiecare dintre ele are astăzi rezonanţă în piaţa românească. De asemenea, mutarea producţiei din vechea fabrică şi construcţia de la zero a noii fabrici Albalact la Oiejdea – cea mai mare investiţie greenfield din regiune – a fost un alt moment de referinţă, pentru că a permis mărirea capacităţii de producţie şi a deschis drumul companiei către poziţia de lider de piaţă.

    Un an mai târziu, Albalact a făcut şi prima achiziţie – fabrica Rarăul din Câmpulung Moldovenesc, pe care a retehnologizat-o pentru a dezvolta segmentul brânzeturilor. Rarăul avea, la rândul său, o tradiţie veche în producţia de lapte şi brânză, însă, ca şi Albalact în anii 2000, Rarăul era un brand local. Intrat în portofoliul Albalact, Rarăul a devenit brand naţional şi şi-a diversificat portofoliul de lapte şi brânzeturi. „Mai departe, Albalact a continuat să mizeze tot pe investiţii, pe inovaţii şi pe o strategie de afaceri adaptată permanent la tendinţele de consum. Mai mult, şi-a construit şi dezvoltat propriile servicii de distribuţie şi logistică la nivel naţional şi le-a îmbunătăţit constant.”

    Giampaolo Manzonetto, director general, Lactalis România: „Pentru grupul Lactalis, România a devenit cea mai mare ţară din Europa de Sud-Est ca importanţă a afacerilor şi a pieţei de dezvoltare, în urma achiziţiilor celor trei companii locale importante. În plus, România a devenit un pol strategic de business şi în alte ţări, prin exporturile pe care le face sau le pregăteşte.”

    În 2015, Albalact a câştigat pariul marilor jucători din piaţă şi a urcat pe poziţia de lider, în care se află şi astăzi. Un an mai târziu, Albalact (împreună cu Albalact Logistic şi Rarăul) a devenit parte a grupului cu origini franceze Lactalis – cea mai mare companie de lactate din lume, prezentă în 83 de ţări de pe toate continentele. De-atunci, compania a beneficiat în continuare de investiţii, în special la nivel de tehnologizare şi automatizare, dar şi la nivel de branduri şi dezvoltare de portofolii, punctează Giampaolo Manzonetto.

    „Pentru grupul Lactalis, România a devenit cea mai mare ţară din Europa de Sud-Est ca importanţă a afacerilor şi a pieţei de dezvoltare, în urma achiziţiilor celor trei companii locale importante. În plus, România a devenit un pol strategic de business şi în alte ţări, prin exporturile pe care le face sau le pregăteşte”, descrie el perspectiva giganţilor internaţionali asupra pieţei locale. De asemenea, el precizează că integrarea s-a produs fără probleme, mai cu seamă datorită filosofiei companiei franceze, asemănătoare cu a businessului românesc: „Lactalis nu este o corporaţie în adevăratul sens al cuvântului şi nu are un singur model de business, pentru că a pornit la rândul său ca o afacere de familie la începutul secolului 20 şi, de-atunci, investeşte în businessuri şi branduri locale. Desigur, într-un grup atât de mare este foarte importantă colaborarea internaţională şi există proceduri unitare pe segmentele cele mai importante – financiar, siguranţa alimentară, controlul calităţii – pe care le-am adoptat şi la nivel local. Altfel, modelele locale de business rămân funcţionale”.

    El menţionează că unul dintre avantajele faptului că Albalact face parte din grupul Lactalis este posibilitatea de activare a unor sinergii – intrarea pe segmente şi categorii noi de piaţă cu investiţii minime, accesând în acest sens resursele fabricilor pe care grupul francez le are în regiune. „Sinergia s-a produs şi în cazul furnizorilor, în special a celor internaţionali, fiind un lucru firesc să avem furnizori comuni, negocierile se poartă la alt nivel. Faptul că acum avem 5 fabrici în România ne-a permis, de asemenea, să accesăm tehnologiile tuturor fabricilor pentru dezvoltarea brandurilor si a produselor noi în fiecare dintre companii. Şi pentru eficientizarea operaţiunilor logistice am creat o sinergie la nivel de logistică. La fel şi la nivelul resurselor umane – exista o coordonare comună în structura de top management.” În prezent, în grupul Lactalis România sunt peste 2000 de oameni care lucrează pentru cinci companii, în cinci fabrici,  dintre care circa 1.000 lucrează pentru Albalact.

    În 2008, LaDorna a fost prima companie care a intrat în grupul Lactalis, în 2011 – Parmalat, a urmat Albalact în 2016 şi Covalact – în 2017. Trei companii sunt active în industria lactatelor (Dorna Lactate, Albalact si Covalact), una în industria sucurilor – Parmalat şi o companie de logistică – Lactalis Logistic, fosta Albalact Logistic. Grupul deţine şase branduri locale de notorietate – Zuzu, Albalact, Fulga, LaDorna, Covalact, Rarăul şi patru branduri internaţionale – Parmalat, Santal, President, Galbani. Vând peste 200.000 tone produse finite anual, şi avem o cifră de afaceri de aproximativ 250 de milioane de euro.

    „Suntem lider pe piaţa lactatelor, cu peste 20% market share. Suntem cel mai mare colector de lapte din România şi procesăm aproape 250 de milioane de litri de lapte pe an”, precizează el. Exporturile nu au o pondere foarte mare în businessul din România în prezent, însă Giampaolo Manzonetto spune că îşi doresc să majoreze acest procent. Brandul Zuzu a intrat de doi ani pe piaţa din Republica Moldova şi au şi alte exporturi constante în Bulgaria, Macedonia, Grecia, Spania, nu doar cu brandurile companiei Albalact, dar şi cu alte branduri româneşti din grup. Alte exporturi la nivelul Lactalis România cuprind cantităţi mari pentru alte filialele al Grupului Lactalis în alte ţări – cum este crema de brânză President care se produce în fabricile din România şi este exportată în 38 de ţări: „Vom merge pe această strategie în continuare. Vrem să ne extindem la nivelul exporturilor cu companiile româneşti din grup, pentru a fi un operator important pentru Europa de Sud.”

    În ceea ce priveşte investiţiile realizate recent în România, după finalizarea achiziţiilor companiilor Albalact şi Covalact, acestea au fost direcţionate către creşterea capacităţilor de producţie prin retehnologizare şi automatizare, lucru care ne-a permis extinderea portofoliilor şi majorarea exporturilor. Doar în fabrica Albalact din Oiejdea au investit în ultimii doi ani, peste 4 milioane de euro. O altă etapă investiţională parcursă la nivelul Lactalis România a vizat sistemele IT şi logistica. „Noi nu am oprit investiţiile nici în pandemie, anul 2020 a fost clar anul cu cele mai mari investiţii din istoria Lactalis în România, la nivelul tuturor companiilor româneşti din grup – investiţii în fabrici, în resurse umane, flotă, logistică.” Giampaolo Manzonetto precizează că investiţiile locale rămân şi anul acesta un pilon strategic de dezvoltare a Lactalis în România  – cu focus pe investiţii în extinderea capacităţilor de productie şi în managementul calităţii, cu obiectivul de a dezvolta brandurile româneşti, dar şi de a accesa şi mai multe pieţe externe. „Diversificarea portofoliilor de produse este un pilon important pe care se bazează planurile de creştere, atât ale Albalact, cât şi ale celorlalte companii din grup. Iar când vorbim despre diversificare, vorbim şi despre intrarea în segmente şi categorii noi de piaţă.” Manzonetto punctează că, unul din avantajele de a face parte dintr-un grup internaţional cum este Lactalis este şi posibilitatea de a accesa resurse din afara ţării care contribuie la dezvoltarea portofoliilor locale, iar pentru o companie mare cum este Albalact este foarte important.”

    În ceea ce priveşte evoluţia businesului în contextul COVID-19, Giampaolo Manzonetto spune că dinamica şi viteza de adaptare la noile condiţii de piaţă au fost esenţiale pentru a reuşi în business. „Pandemia a adus schimbări în obiceiuri de consum, în criteriile după care facem cumpărături, în fluxuri logistice. Până la începutul lui 2020, în România exista un curent de optimism care se trasforma în putere de cumpărare si consumerism. Piaţa lactatelor se remarca printr-o tendinţă de premiumizare, determinată de sofisticarea gusturilor şi alegerilor consumatorilor.”

    În termeni de vânzări, consumul de lactate s-a dublat în martie 2020 din cauza panicii şi a tendinţei de a stoca marfa mai puţin perisabilă, observă el, referindu-se la consumul de produse de bază – lapte, unt, iaurt, smântână. Drept urmare, şi vânzările companiilor din grupul Lactalis au înregistrat o creştere explozivă în lunile martie şi aprilie, influenţate în mod clar de situaţia specială. Ulterior, vânzările şi-au reluat dinamica normală, a urmat o perioadă de stagnare pe timpul verii şi chiar de scădere, în urma închiderii canalului HoReCa şi a şcolilor, măsuri ce au avut un impact important şi în businessul lor. Spre sfârşitul anului au înregistrat însă, din nou o evoluţie bună, în creştere, influenţată şi de noile lansări de produse, care au avut succes. „Şi în prima jumătate a acestui an suntem optimişti, continuăm strategia lansărilor de produse noi, iar vânzările urmează o dinamică bună.”

    Efectele pandemiei se reflectă însă în continuare în felul în care clienţii fac cumpărături: „Situaţia generată de pandemie a influenţat într-o măsură importantă comportamentul de consum şi a adus o oarecare resetare a preferinţelor consumatorilor, care în acest moment se orientează mai mult către categorii mai simple, de bază. Tendinţa de personalizare, însă, nu s-a pierdut. În plus, putem spune că pandemia a venit cu un avantaj pentru producţia şi consumul de lactate local – lipsa călătoriilor şi imobilitatea oamenilor a redus şi mai mult globalizarea în piaţa lactatelor şi s-a reflectat într-o creştere a producţiei şi consumului de lactate interne.” Efectele la nivel uman au fost resimţite şi de el, alături de colegii săi: „Am trăit alături de colegii mei momente de incertitudine şi teamă, dar curajul şi atitudinea lor au fost un mare avantaj – i-am simţit pe oameni foarte implicaţi, dedicaţi, toţi s-au mobilizat exemplar şi au rămas în prima linie mereu, cu atât mai mult în perioada în care munca s-a dublat. De asemenea, la nivel general am simţit şi m-a bucurat mult această mişcare socială puternică, această mobilizare generală de solidaritate în ţară, de la companii, la firme care s-au reprofilat, la ONG-uri, la oameni simpli, toţi au pus umărul şi au ajutat comunităţile cu tot ce a fost nevoie”.

    Unde vede directorul general al Lactalis România businessul pe termen lung? „Retehnologizarea, inovaţiile şi dezvoltarea portofoliului în care investim foarte mult ar trebui să ajute Albalact să fie în vârful categoriei şi în anii ce urmează. Strategia companiei este orientată către creşterea şi dezvoltarea categoriei de lactate şi nu urmăreşte doar majorarea cotei de piaţă. O prioritate este şi integrarea structurilor şi a funcţiunilor la nivel de grup în România. Ne dorim să avem în continuare o echipă stabilă şi puternică, pentru că acest lucru ne va ajuta să ne atingem obiectivele de business.”

    O istorie de tradiţie şi inovaţie de 50 de ani

     

    1971

    Compania Albalact este înfiinţată, într-o vreme în care regimul comunist voia ca fiecare judeţ din România să dezvolte industria alimentară. După căderea regimului comunist, Albalact a rămas încă un deceniu în proprietatea statului, dar ca societate pe acţiuni.

    1996

    Societatea Albalact a fost listată şi la Bursa de Valori Bucureşti.

    1999

    Compania Albalact a fost privatizată de stat şi a devenit a devenit o societate pe acţiuni cu capital integral privat. Familia Ciurtin (Petru Ciurtin şi fiul său, Raul Ciurtin) din Alba Iulia a cumpărat pachetul majoritar de acţiuni.

    Tot atunci, Raul Ciurtin, tânăr medic aflat la început de drum, a preluat conducerea companiei ca administrator unic. Câţiva ani mai târziu, Raul Ciurtin a devenit preşedintele companiei, iar o bună perioadă de timp a deţinut şi funcţia de director general. Raul Ciurtin a dezvoltat compania, a lansat primele branduri româneşti cu rezonanţă, a investit constant, a inovat, a deschis cea mai modernă fabrică din Europa de Est.

    2004

    ‚Albalact lansează primul său brand modern – Fulga. Construit în jurul unui personaj, o văcuţă-copil, Fulga a fost primul brand animat neconvenţional într-o piaţă a lactatelor conservatoare

    2005

    ‚Albalact a trecut printr-un proces complex de schimbare a identităţii vizuale. Compania şi-a recreat identitatea vizuală prin alăturarea unei inimi, a unui uger de văcuţă şi a unui şuvoi de lapte – ca o promisiune a companiei de a oferi “Tot ce-i mai bun din lapte”.

    Cu această ocazie, compania a oficializat şi marca omonimă “De Albalact”, cea mai veche marcă a companiei, cu un portofoliu de lactate proaspete făcute după reţete vechi. De Albalact sigilează, chiar în numele pe care îl poartă, tradiţia companiei în prelucrarea laptelui şi certifică originea naturală a materiei prime.

    Compania înregistra o cifră de afaceri de 16,5 milioane de euro, cu 50% mai mare decât cifra de afaceri înregistrată în anul 2004.

    2006

    ‚Albalact a lansat brand-ul Zuzu, cel mai important brand al companiei. Zuzu este brandul modern şi versatil şi cu care compania a inovat cel mai mult. Acesta este brandul care a adus în România primul şi cel mai folosit ambalaj modern pentru laptele proaspăt – cutia de carton Tetra Top. Inovaţia din 2006, dar nu numai, a dus la creşterea consumului de lapte şi a făcut din Zuzu liderul pieţei de lapte proaspăt.

    ‚Zuzu a venit mai târziu şi cu o nouă inovaţie în piaţa de lapte din România – bidonul de plastic cu mâner, cel mai modern şi mai practic ambalaj de pe piaţă.

    ‚Compania aproape îşi dublează cifra de afaceri obţinută în anul anterior, până la 29 de milioane de euro.

    2007-2008

    ‚Au fost pentru Albalact anii investiţiilor majore şi ai consolidării ca şi companie românească modernă cu viziuni europene. Albalact a deschis porţile noii fabrici de la Oiejdea, din judeţul Alba – una dintre cele mai mari şi mai moderne investiţii greenfield din Europa Centrală şi de Est.

    ‚În 2007, compania avea o cifră de afaceri de 42,3 milioane de euro.

    2008

    Tot în 2008, Albalact a achiziţionat pachetul majoritar de acţiuni al fabricii Rarăul Câmpulung Moldovenesc, pentru a intra pe segmentul brânzeturilor.

    Înfiinţat în 1961, Rarăul a fost cunoscut ca fiind cel mai important producător de lapte praf din ţară. De-a lungul timpului, şi-a diversificat portofoliul,

    devenind de asemenea un important producător de brânzeturi preparate după reţete specifice zonei, precum caşcaval, caş şi urdă.

    În 2010, Rarăul devine un brand naţional şi începe să-şi dezvolte portofoliul de lapte şi brânzeturi.

    2010

    Rarăul a fost modernizată în ultimii ani prin investiţii importante, astfel că astăzi fabrica foloseşte tehnologii avansate de procesare, combinate cu metodele tradiţionale de obţinere a produselor lactate. În 2010, brand-ul Rarăul a trecut printr-un amplu proces de schimbare a identităţii vizuale şi s-a transformat dintr-un brand regional într-un brand naţional, cu o nouă imagine şi un nou concept de poziţionare pe piaţă. 2014

    Albalact a ajuns la o cifră de afaceri de 474.909.116 lei (aproximativ 107 milioane de euro), situându-se, astfel, pe primul loc în topul producătorilor de lactate din România. Tot atunci, Albalact a făcut investiţii noi, de peste 8 milioane de euro, pentru modernizarea şi extinderea capacităţii de producţie a fabricii de la Oiejdea, din judeţul Alba. Investiţiile sunt menite să susţină creşterea profitabilă a companiei în următorii ani şi să-i consolideze poziţia pe diverse segmente de piaţă.

    2016

    Grupul Albalact (Albalact SA, Albalact Logistic SRL şi Rarăul SA) a devenit parte a grupului Lactalis, cea mai mare companie de lactate din lume, cu o cifră de afaceri de 17 miliarde de euro în 2019. Albalact a intrat în grupul Lactalis, în urma licitaţiei care s-a încheiat pe 19 septembrie 2016, la Bursa de Valori Bucureşti.

    Grupul Lactalis este prezent, azi, în 83 de ţări de pe toate continentele, deţine unităţi de producţie în 43 de ţări din lume şi gestionează un portofoliu cu branduri internaţionale renumite, dar şi cu branduri locale importante.

    Sursa: site-ul companiei

     

    Filosofia celor mai cunoscute branduri din piaţa românească de lactate

    Albalact este una dintre companiile care a lansat branduri care stau pe buzele tuturor pe piaţa locală, iar renumele pe care l-au câştigat în piaţă mărcile Fulga, Zuzu sau Rarăul se leagă strâns de deciziile Cristinei Miclea. Cum a reuşit ea să adapteze vremurilor şi să dezvolte brandurile din portofoliul Albalact?

     

    Pentru ca un brand să reziste peste timp este important să fie mult ancorat în realitate, să anticipeze mereu tendinţele, direcţia în care se îndreaptă categoria în care joacă, să se adapteze vremurilor şi consumatorilor săi, să nu facă niciodată compromisuri în ce priveşte calitatea produselor pe care le oferă, să fie dispus să se reinventeze, să fie pragmatic şi mai ales sincer şi transparent”, descrie Cristina Miclea, director marketing divizia lactate Lactalis România (Albalact, Covalact, Dorna Lactate), secretul supravieţuirii peste timp a brandurilor din portofoliu. Ea observă că cea mai mare provocare a brandurilor cu tradiţie de zeci de ani este aceea de a nu-şi pierde esenţa şi relevanţa faţă de consumatorii vechi în drumul spre adaptarea la cerinţele consumatorilor din noua generaţie. Chiar dacă Albalact a lansat branduri noi şi inovatoare, în portofoliul companiei se află şi branduri care au supravieţuit trecerii anilor şi au ştiut să se reinventeze fără să-şi piardă consumatorii. „Şi Albalact s-a adaptat vremurilor moderne, s-a reinventat, a lansat branduri care au revoluţionat piaţa de lactate românească, a inovat permanent, dar a ştiut să-şi păstreze şi să-şi valorifice tradiţia, moştenirea aceea veche care dă valoare lucrurilor.” Au în portofoliu însă chiar şi un exemplu de produs care a supravieţuit trecerii timpului fără să facă schimbări semnificative: untul Albalact 65% care arată aproape la fel ca acum 50 de ani şi pe care multe generaţii de consumatori şi l-au dorit în continuare exact aşa cum era – „Pentru că timpul dă şi mai multă valoare brandurilor”. În ceea ce priveşte inovaţia în marketing, unul dintre cele mai relevante exemple este Fulga,  primul brand al companiei Albalact, dar şi primul brand românesc animat, construit în jurul unui personaj, un brand neconvenţional într-o piaţă a lactatelor conservatoare şi clasică. „Ce vacă sunt! Am uitat să mă prezint!”. Sunt cuvintele care au rămas în memoria colectivă şi astăzi, la mai bine de 17 ani de când Fulga a ieşit în lume şi a făcut cunoştinţă cu micii săi consumatori. Fulga a venit în piaţă ca să vorbească ea însăşi despre lapte şi bunătăţile din lapte pe care le oferă, dar şi despre o mulţime de alte lucruri. Fulga a câştigat în câţiva ani un mare capital de imagine şi a devenit un simbol pentru copii, simbolul văcuţei isteţe şi amuzante, care are răspunsuri la toate întrebările şi le aduce celor mici lapte bun”, povesteşte Cristina Miclea. Lansată în 2004 în segmentul laptelui UHT, o categorie cu un mare potenţial de creştere la acea vreme, Fulga a trecut de-a lungul anilor prin schimbări importante de ambalaj şi imagine, a fost jucătorul dominant în categoria laptelui cu arome, iar astăzi şi-a reîmprospătat imaginea şi se regăseşte într-o nouă categorie – deserturile pentru copii. „Fulga deţine marele merit de a fi contribuit la creşterea categoriei de lapte UHT. Fulga a rămas şi astăzi prietena bună a copiilor care comunică în acelaşi registru spiritual şi plin de umor inteligent”, precizează specialistul.

    De asemenea, Zuzu, liderul pieţei de lapte din România de 15 ani, este recunoscut ca unul dintre cele mai inovatoare branduri din piaţa de lactate şi este apreciat, mai ales, ca un brand original şi dinamic. „A fost lansat la începutul anului 2006 şi, la fel ca Fulga, a fost poziţionat de la bun început ca un brand emoţional, mizând pe o personalitate carismatică şi aparte, într-o piaţă convenţională dominată la acel moment de branduri cu o comunicare exclusiv raţională. Personalitatea lui, dar şi produsele bune şi inovaţiile pe care le-a făcut an de an au fost atuurile cu care şi-a cucerit şi păstrat consumatorii”, descrie directorul de marketing al diviziei de lactate a Lactalis România acest produs. Zuzu este şi brandul care a adus în România primul şi cel mai folosit ambalaj modern pentru laptele proaspăt – cutia de carton Tetra Top de la Tetra Pak. Inovaţia din 2006 nu doar că l-a adus pe Zuzu în poziţia de lider al pieţei de lapte, dar a contribuit semnificativ la creşterea consumului de lapte, punctează ea. Şi acest produs a trecut, de-a lungul timpului, prin mai multe procese de identitate vizuală, care l-au maturizat şi l-au adaptat unui portofoliu mult mai extins. „De la un brand de atitudine în 2006, la unul mai raţional şi orientat către produs în 2010, Zuzu a ajuns astăzi un brand bine ancorat în piaţa de lactate. Însă, îşi păstrează vitalitatea, căldura şi caracterul urban cu care s-a născut şi a evoluat, are aceeaşi personalitatea puternică şi jucăuşă, care s-a regăsit mereu în designul de ambalaj şi în tonul comunicarii.”

     În 2014, Zuzu a venit, din nou, cu cea mai mare inovaţie în materie de ambalaje din ultimii ani şi a adus, în exclusivitate în piaţa românească bidonul de plastic cu mâner. Bidonul cu mâner, un ambalaj modern şi foarte practic, era foarte popular pe alte continente. Odată cu acest ambalaj, Albalact a introdus în premieră şi gramaje noi, care nu au existat niciodată pe segmentul laptelui – porţia de familie de 1,8 litri sau 2 litri şi porţia de 500 ml pentru consumul de impuls. „Zuzu a urmărit mereu să-şi consolideze poziţia de lider şi de brand relevant în toate categoriile de lactate. A venit cu inovaţii şi la nivel de produs şi a creat el însuşi categorii noi în piaţa lactatelor. În  2016, a creat categoria iaurturilor proteice cu Zuzu Stors, iaurtul obţinut printr-un proces de fabricaţie introdus în premieră în România de Albalact – ultrafiltrarea, prin care iaurtul este „stors” pentru a păstra cât mai multe proteine, adică tot ce are mai bun şi mai nutritiv.” Iar exemplele de reinventare în ce priveşte acest brand continuă: Zuzu Divin este, de asemenea, o reţetă unică în piaţă – iaurtul în stil grecesc obţinut prin aceeaşi tehnologie de ultrafiltrare care a consacrat iaurtul Stors; Zuzu Fit, un nou iaurt cu conţinut ridicat de proteine; Zuzu Kefir, lansat la sfârşitul anului trecut, este la rândul său  o gamă de produse unice în România – este o interpretare modernă a kefirului tradiţional; Zuzu Smoothie, cea mai recentă inovaţie în portofoliul brandului Zuzu, a fost lansat chiar acum şi este o gamă de produse bogate în vitamine, cu conţinut de fruct ridicat. „Alături de investiţii, inovaţia este cea care a făcut din Albalact liderul pieţei de lapte din România. Prin aceasta ne-am dezvoltat, ne-am consolidat poziţia, am evoluat, dar am dezvoltat şi piaţa lactatelor şi am contribuit la creşterea categoriilor şi a consumului de lactate în general.” Introducerea ambalajului de lapte din carton a avut un impact mai mare în această privinţă, dar şi pentru că piaţa laptelui industrializat era în plină dezvoltare – inovaţia din 2006 a contribuit la creşterea pieţei de lapte proaspăt pasteurizat şi l-a făcut pe Zuzu lider în categorie. Lansarea bidonului de lapte cu mâner în gramaj mare a avut un impact la nivel de adresabilitate: „Am îndeplinit direct o nevoie a unui target specific, cel reprezentat de familiile cu copii. La fel s-a întâmplat şi cu ambalajul la gramaj mic de 500 ml: ne-am adresat acelor consumatori care consumă lapte mai puţin sau ocazional”. În ultimii ani, mai mult ca oricând, au înţeles că piaţa lactatelor a intrat într-o perioadă de sofisticare, de diversificare, în care brand-urile moderne şi active trebuie să răspundă unor nevoi din ce în ce mai personalizate. „Educaţia şi o bună informare îi fac pe consumatori mai pretenţioşi şi mai atenţi la ceea ce mănâncă, la sursele din care provin alimentele, la etichetele lor. Putem spune ca am devenit trendsetteri în inovare şi crearea unor categorii personalizate. Subsegmentele cu valoare adăugată, produse funcţionale şi personalizate vor continua să se dezvolte, iar noi suntem atenţi la toate aceste tendinţe.”

    Despre brandul de produs Albalact se poate spune că are cea mai lungă istorie din viaţa companiei însă, cum înainte de 1989 nu existau branduri în lactate, Albalact a fost oficializat ca brand abia în era postcomunistă, spune Cristina Miclea. Potrivit ei, Albalact înseamnă în primul rând untul de masă, produs rămas neschimbat, cu acelaşi ambalaj şi aceeaşi reţetă care l-au făcut cunoscut şi pe care consumatorii le apreciază şi astăzi. Albalact este de multă vreme lider de vânzări în categoria unt, reprezentând aproximativ un sfert din piaţa aceasta, atât în volum, cât şi în valoare. Brandul Albalact este lider de piaţă şi în smântână. De câţiva ani însă, şi brandul Albalact şi-a împrospătat identitatea vizuală cu o nouă platformă de comunicare menite să-l consolideze ca un brand tradiţional. „Albalact marchează aprecierea pentru valorile româneşti şi pentru gusturile inconfundabile cu care am crescut, cât şi importanţa pe care compania o dă laptelui din care prepară produsele. Noul Albalact este o poveste a laptelui şi a bogăţiei care vine din lucrurile simple.Brandul Albalact este şi un depozitar al valorilor tradiţionale din Apuseni.” De câţiva ani compania se implică în construirea unui muzeu viu la Tecşeşti, o veche aşezare din Alba, izolată de restul lumii, în care fiecare dintre puţinii săi locuitori este un păstrător al autenticităţii locului, Tecşeşti Vlogs fiind menit să conserve şi să promoveze o frumoasă lume veche.

    Cristina Miclea aminteşte că a existat o perioadă, imediat dupa Revoluţie, când Made in Romania era ceva de evitat. „Era vremea când tot ce venea de afară era mai bun, mai frumos, mai gustos, de calitate mai bună. A urmat apoi o perioadă de luptă pentru brandurile româneşti care au cunoscut adevărata faţă a competiţiei, au avut nevoie să se reinventeze, să se adapteze noilor cerinţe fără de care nu faceau faţă. A fost perioadă în care produsele româneşti se luptau să aibă un look internaţional şi aşa au apărut multe branduri româneşti moderne, iar multe dintre cele vechi care au vrut să supravieţuiască s-au adaptat.”

    Cu trecerea anilor, brandurile româneşti au crescut alături de cele internaţionale, au învăţat marketing modern, au crescut şi au devenit branduri mari, foarte apreciate. „Consumatorul român a devenit la rândul său mai informat, mai deschis, dar şi mai sofisticat şi pretenţios, iar acest lucru a ridicat foarte mult miza pentru brandurile româneşti postcomuniste. În ultimii ani, „Made in Romania” a devenit un trend în plină evoluţie, un argument foarte puternic atunci când vine vorba de alegerea consumatorilor, în multe dintre categoriile în care activăm noi.” În prezent, Albalact nu ia în calcul lansarea unui brand nou şi se concentrează pe brandurile existente deja în portofoliu, despre care cred că oferă în continuare oportunităţi de dezvoltare în piaţă: „Trebuie să avem grijă de aceste branduri fiindcă Brandul reprezintă bunul cel mai de preţ pe care-l avem într-o companie. Un brand puternic este acela care ştie să-şi construiască o poveste, un brand în care consumatorii îşi regăsesc valorile”, concluzionează ea.

    Cristina Miclea, director marketing divizia lactate, Lactalis România: „Brandul reprezintă bunul cel mai de preţ pe care-l avem într-o companie. Un brand puternic este acela care ştie să-şi construiască o poveste, un brand în care consumatorii îşi regăsesc valorile.”

  • Amazon îşi reconsolidează poziţia de lider în topul principalelor branduri la nivel mondial, cu o valoare de peste 680 mld. dolari. Giganţii chinezi vin puternic din urmă, iar Europa continuă să piardă teren

    Gigantul american Amazon, fondat în 1994 de Jeff Bezos, cel mai bogat om din lume, a rămas şi anul acesta cel mai valoros brand la nivel mondial, cu o valoare estimată la 684 de miliarde de dolari, urmat de Apple, creat în 1976, cu 612 miliarde de dolari, scrie Reuters.

    Pe locul trei s-a clasat Google, cu o valoare a brandului de 458 de miliarde de dolari, potrivit unui clasament realizat de grupul de analiză Kantar.

    Tencent, cea mai mare companie chineză de social media şi gaming, este cel mai mare brand al Republicii Populare, reuşind să se poziţioneze pe al cincilea loc. Alibaba, fondat de omul de afaceri Jack Ma, ocupă poziţia a şaptea.

    „Brandurile chinezeşti progresează încet şi sigur… tot mai multe companii îşi demonstrează abilităţile de aliniere la trendurile majore care modelează China şi piaţa globală”, spune Graham Staplehurst, global strategy director al Kantar BrandZ.

    Cinci branduri au reuşit să îşi dubleze valoarea, incluzând aici giganţii chinezi din e-commerce Pinduoduo şi Meituan, principalul producător chinez de băuturi spirtoase Moutai, Tiktok şi Tesla.

    Tesla, fondat în 2003, a fost brandul care a raportat cea mai rapidă creştere, devenind cel mai valoros producător auto în 2020. Valoarea brandului a crescut la 42,6 miliarde de dolari, plus 275% în 12 luni.

    Brandurile chinezeşti şi-au consolidat avantajul prin comparaţie cu cele europene: China a reprezentat 14% din primele 100 de branduri, cu 11% peste nivelul de acum zece ani, în timp ce brandurile europene au ajuns la numai 8%, de la 20% în urmă cu un deceniu. În schimb, brandurile americane au atins 74%.

    Principalul brand european a fost Louis Vuitton, pe locul 21, urmat de grupul german de software SAP, pe poziţia cu numărul 26. Singurul brand britanic inclus în top 100 a fost Vodafone, care a ocupat locul 60.

    Valoarea totală a primelor 100 de branduri la nivel mondial este de 7,1 trilioane de dolari, cu 30% peste produsul intern brut al Japoniei, a treia economie a lumii.

     

  • Boom pentru fashionul la a doua viaţă. Unde este cel mai nou outlet din România şi care este explicaţia pentru care acest tip de magazin este mai aprovizionat ca niciodată

    Brendon O’Reilly, managing director al Fashion House Group, crede că va vizita de acum mai des România, odată cu deschiderea celei de a doua unităţi tip outlet, care urmează să se transforme în următorii ani în principala destinaţie de shopping din estul Capitalei. Ce i-a motivat pe belgienii care deţin grupul să inaugureze în pandemie unitatea care se întinde pe o suprafaţă de 12.000 de metri pătraţi?

     

    Sectorul nostru, cel al outleturilor, este diferit de cel al shoppingului clasic şi a avut parte de evoluţii bune în contextul pandemiei”, răspunde Brendon O’Reilly, întrebat care a fost raţiunea din spatele deschiderii unei noi unităţi tip outlet, în condiţiile în care majoritatea retailerilor îşi închid uşile. Chiar dacă planificarea deschiderii acestui nou centru outlet, aflat la ieşirea din Bucureşti spre Constanţa, a început cu mult înainte de începutul pandemiei, există un motiv simplu pentru care belgienii care deţin retailerul au accelerat dezvoltarea acum: cantităţile uriaşe de stocuri ale brandurilor de fashion clasice.

    Chiriaşii lor au mult mai multe produse pe care să le vândă în outlet şi, totodată, „50% dintre oameni s-au îngrăşat în perioada pandemiei. E foarte simplu, când te îngraşi, trebuie să îţi cumperi haine noi şi nu cumperi un singur articol, cumperi trei. Când mergi la un centru outlet ai o ofertă de tipul «cumperi trei perechi şi primeşti una cu reducere de peste 20%», este o combinaţie ideală. Prin urmare COVID, pentru sectorul outlet a reprezentat un context favorabil.”

    Dincolo de schimbările de greutate ale multora dintre clienţi, managing directorul Fashion House Group observă şi că mulţi caută haine casual, de stat în casă, orientându-se, desigur, mai puţin înspre hainele formale. Totodată, entuziasmul revenirii la normalitate aduce o efervescenţă şi pe piaţa fashionului, iar O’Reilly oferă în acest sens chiar exemplul propriilor fiice, care odată cu introducerea unor măsuri de relaxare, şi-au cumpărat haine cu ocazia revederii prietenilor lor. „Am o fată de 19 şi una de 25 de ani, vor să se îmbrace frumos când îşi revăd prietenii.”

    Citiţi articolul integral pe Business MAGAZIN. 

  • Boom pentru fashionul la a doua viaţă. Unde este cel mai nou outlet din România şi care este explicaţia pentru care acest tip de magazine sunt mai aprovizionate ca niciodată

    Brendon O’Reilly, managing director al Fashion House Group, crede că va vizita de acum mai des România, odată cu deschiderea celei de a doua unităţi tip outlet, care urmează să se transforme în următorii ani în principala destinaţie de shopping din estul Capitalei. Ce i-a motivat pe belgienii care deţin grupul să inaugureze în pandemie unitatea care se întinde pe o suprafaţă de 12.000 de metri pătraţi?

     

    Sectorul nostru, cel al outleturilor, este diferit de cel al shoppingului clasic şi a avut parte de evoluţii bune în contextul pandemiei”, răspunde Brendon O’Reilly, întrebat care a fost raţiunea din spatele deschiderii unei noi unităţi tip outlet, în condiţiile în care majoritatea retailerilor îşi închid uşile. Chiar dacă planificarea deschiderii acestui nou centru outlet, aflat la ieşirea din Bucureşti spre Constanţa, a început cu mult înainte de începutul pandemiei, există un motiv simplu pentru care belgienii care deţin retailerul au accelerat dezvoltarea acum: cantităţile uriaşe de stocuri ale brandurilor de fashion clasice.

    Chiriaşii lor au mult mai multe produse pe care să le vândă în outlet şi, totodată, „50% dintre oameni s-au îngrăşat în perioada pandemiei. E foarte simplu, când te îngraşi, trebuie să îţi cumperi haine noi şi nu cumperi un singur articol, cumperi trei. Când mergi la un centru outlet ai o ofertă de tipul «cumperi trei perechi şi primeşti una cu reducere de peste 20%», este o combinaţie ideală. Prin urmare COVID, pentru sectorul outlet a reprezentat un context favorabil.”

    Dincolo de schimbările de greutate ale multora dintre clienţi, managing directorul Fashion House Group observă şi că mulţi caută haine casual, de stat în casă, orientându-se, desigur, mai puţin înspre hainele formale. Totodată, entuziasmul revenirii la normalitate aduce o efervescenţă şi pe piaţa fashionului, iar O’Reilly oferă în acest sens chiar exemplul propriilor fiice, care odată cu introducerea unor măsuri de relaxare, şi-au cumpărat haine cu ocazia revederii prietenilor lor. „Am o fată de 19 şi una de 25 de ani, vor să se îmbrace frumos când îşi revăd prietenii.”

    Odată cu pandemia, clienţii şi-au schimbat şi preferinţele în materie de locuri de unde îşi fac  cumpărăturile: „Vor să conducă aproape de uşa magazinului de unde îşi fac cumpărăturile sau vor ca lucrurile să le fie livrate la propria uşa – acestea sunt cele două opţiuni. În cazul a câteva categorii este mai bine să vezi articolele şi să le încerci, în cazul altora, e mai bine să le cumperi online, dar, per ansamblu sectorul outleturilor performează extrem de bine. Locaţiile din centrul oraşului sunt mai problematice din acest punct de vedere.” De asemenea, clienţii au schimbat şi perioadele în care merg de obicei la cumpărături. „Clienţii nu mai folosesc transportul public, nu merg la birouri, nu merg în centrul oraşului şi preferă zonele de retail mai relaxate şi unităţile unde e parcarea gratuită. Businessul nostru a crescut cu 50% în ceea ce priveşte traficul din timpul săptămânii – clienţii fac cumpărături când e, de obicei, mai puţin aglomerat, se gândesc la acest lucru, nu vor să meargă în weekend la cumpărături.”

    Investiţii de cursă lungă

    Fashion House Group face parte din Liebrecht & wooD Group, o companie europeană de dezvoltare imobiliară. Grupul belgian Liebrecht & wooD activează pe patru pieţe – Belgia, România, Rusia şi Polonia. Pe piaţa locală, dezvoltatorul Liebrecht & wooD este prezent din 2001, iar până acum a investit în total peste 200 de milioane de euro în România. Fashion House Pallady este al şaptelea outlet dezvoltat de grup în Europa Centrală şi de Est şi în Rusia şi al doilea deschis în Capitală. Primul este situat în partea de vest a oraşului, în zona Militari, şi funcţionează din decembrie 2008.

    În acest context, Brendon O’Reilly punctează că toate unităţile Fashion House performează foarte bine. „Suntem peste aşteptări, creştem cu două cifre, în România cu 15-20% mai mult decât în 2019. Ceea ce s-a întâmplat este că ne-am adaptat, iar ritmul deschiderilor a fost chiar dublu: când toată lumea se gândea la închideri, în businessul outleturilor aveam nevoie de mai mult spaţiu.” Aşadar, dimensiunile magazinelor Adidas, Diesel, Various Brands ş.a.  s-au dublat în centrul Fashion House din zona Militari, unde au lansat chiar o nouă fază în septembrie 2020, în mijlocul pandemiei. „Ne extindeam datorită cererii mai mari care venea din partea clienţilor când venea vorba despre lichidarea stocului de produse. Aceasta este cea mai mare diferenţă – sectorul outlet centerelor este mai ales despre lichidare, într-un an normal, probabil chiriaşii şi-ar fi crescut cu 10-15% numărul de produse care mergeau către sectorul outleturilor. Anul trecut, a fost vorba despre 40%. Aveau stocuri foarte mari şi aveau nevoie de mai mult spaţiu.”

    Grupul cu origini belgiene Fashion House Group a dezvoltat centre outlet în Serbia, Polonia, Cehia, Rusia, România, Bulgaria, Ungaria, iar din rolul său, în care a fost implicat în dezvoltarea tuturor acestor unităţi, Brendon O’Reilly observă că dorinţa est-europenilor este orientată înspre brandurile cunoscute. „Desigur, în locaţii diferite, brandurile vor performa diferit. Nike este mai popular în Serbia, iar Adidas este mai popular în România, dar vorbind la modul general, est-europenii sunt atraşi de branduri.”

    Când vine vorba de cheltuielile alocate de români hainelor, comparativ cu celelalte pieţe unde sunt prezenţi, observă că acestea sunt în general mai scăzute decât ale ruşilor şi polonezilor: „Dacă te uiţi la Rusia, Polonia şi România, cheltuielile ruşilor per capita sunt de aproape trei ori mai ridicate decât ale românilor, venitul disponibil este mai mare acolo, dar, evident, şi salariile sunt altele, costul vieţii este altul, este cu totul o altă poveste.” În mod fundamental, subliniază el, deşi valoarea absolută a cifrelor este diferită, între 70% şi 80% dintre oamenii care intră într-un outlet center fac şi cumpărături. „Când intră pe uşă, dacă îi întrebi înainte de a sosi, în general nu ştiu ce vor cumpăra, vor şti cât vor cheltui, este un concept cu totul diferit în ceea ce priveşte destinaţia de shopping, nu este atât de mult window shopping, ci un stil relaxat în care te plimbi, bei o cafea, te gândeşti la cât vei cheltui – desigur, femeile spun cât vor economisi”, glumeşte scoţianul.

    Care este viitorul fashionului? „Fashionul va fi mereu fashion. Oamenii vor vrea mereu să cumpere haine. Fetele mele cumpără haine fiindcă vor să socializeze din nou – când restaurantele s-au deschis, oamenii au alergat către ele. Trecem prin ceea ce am putea numi Revenge Fashion – dacă te opreşti din a face ceva pentru o perioadă lungă de timp, vei dori să faci acel lucru mai mult şi mai des.” Totuşi, lucrurile vor fi uşor diferite după această perioadă. „Cred că retailerii de fashion vor deveni mai precauţi, se vor concentra pe mai puţine categorii, culori, materiale etc. deoarece, dacă încerci constant să te adaptezi unor noi categorii, atunci nu vei mai fi atât de eficient. Cred că oamenii vor înţelege mai bine strategiile de outlet – care este o plasă de siguranţă pentru produsele care nu sunt vândute iniţial, dar veţi vedea şi câteve eşecuri, unele companii din motive financiare, de investiţii, din diferite de motive, nu vor avea posibilitatea să răzbată.”

    În ceea ce priveşte competiţia adusă de online, Brendon O’Reilly este de părere că nu există motive de îngrijorare. „Dacă te uiţi la online şi la ceea ce facem, ai dreptate, există o creştere a shoppingului online, dar vorbim mai ales despre alimente. Amazon deschide acum magazine, prin urmare online-ul şi offline-ul vor reuşi într-un final să conveargă, iar fiecare bun retailer va avea o strategie integrată online şi offline.” O’Reilly crede că retailerii online au înţeles că atunci când au un magazin fizic, se pot dezvolta şi mai mult. Problema cu achiziţiile online în perioada COVID este că dacă clienţii obişnuiau să cumpere, de pildă, două numere pentru un articol fiindcă nu erau siguri că acela le vine, în perioada COVID nu cumpărau două măsuri, ci cinci, aşadar, una dintre problemele care ar putea apărea este, în cazul retailerilor, că cifrele sunt mari, dar doar în aparenţă. Apoi, el crede că clienţii nu îşi vor dori să achiziţioneze haine care au fost deja probate de alţi clienţi şi care au trecut şi prin curierat. Din punctul de vedere al mediului, nu este de asemenea foarte înţelept un astfel de comportament, dacă retailerii online mută produsele de la casă la casă. „Poate exista un articol care să fi fost deja la 10 alte case înainte să ajungă la tine, există această posibilitate. Desigur, retailerii online nu vor spune asta: vor spune că înainte oamenii cumpărau trei articole, acum cumpără şase, nu vor spune că înainte trimiteau înapoi un articol, iar acum trimit înapoi patru.”

    Crede că în viitor din ce în ce mai mulţi retaileri online vor avea şi o prezenţă fizică, probabil şi în centre outlet, fiindcă au aceeaşi problemă asemeni oricărui alt retailer: „Au produse care nu se vând şi trebuie să le plaseze într-un mediu separat.”

    Brendon O’Reilly şi-a început cariera în sectorul outleturilor în 1994, când a început să lucreze pentru o companie din industria fashionului din Regatul Unit, unde era responsabil de concesiuni, de deschideri. Se confruntau atunci cu aceleaşi probleme pe care le aveau toţi retailerii: „Nu vinzi acelaşi număr de articole pe care le cumperi”. Odată cu lansarea sectorului outleturilor în Regatul Unit, a primit responsabilitatea de a analiza sectorul acesta şi de a înţelege cum s-ar integra strategia unui outlet cu cea a unui retailer.

    De acolo, a trecut la dezvoltare şi a devenit consultantul de dezvoltare pentru grupul Fashion House Outlet, parte din grupul belgian Liebrecht & wooD, pentru care lucrează şi acum, iar în urmă cu 10 ani, a devenit managing partner al companiei axate pe dezvoltarea outleturilor.

    În România a ajuns pentru prima dată în 2006, iar acum, deşi locuieşte în Glasgow, Scoţia, vine în general aici o dată pe lună, la fel procedând şi în cazul celorlalte pieţe pe care este prezent grupul. Prima amintire pe care o are aici i-a rămas întipărită în minte şi este un reper al felului în care s-a dezvoltat piaţa de-a lungul celor 15 ani care s-au scurs de atunci: „Când am vizitat primul centru din Militari, am văzut un cioban care stătea pe lotul unde dezvoltam proiectul, cu 200 de oi. Dar de atunci, văd că lucrurile s-au schimbat – spre exemplu, caracteristicile maşinilor care circulă pe străzi sunt total diferite. Când am venit aici, era un profil total diferit al autovehiculelor, profilul consumatorilor era unul cu totul diferit. După intrarea în UE s-a văzut diferenţa.” Iar faptul că românii au început să călătorească mai mult a schimbat şi piaţa pe care o reprezintă, la fel întâmplându-se şi în celelalte pieţe estice: „După ce au început să călătorească, au realizat că oferta de fashion din România nu era la fel de bună ca cea oferită de ţările unde călătoreau. Când am vizitat pentru prima dată Polonia, toată lumea purta treninguri Adidas”.

    Interviul cu O’Reilly a avut loc prin Zoom, în timp ce el se afla în locul unde a început dezvoltarea unui proiect uriaş, în mai multe faze, din estul Bucureştiului, o zonă unde, după cum observă scoţianul, se unesc trei judeţe. „Aici, în următorii trei patru ani, folosind investiţii belgiene, vom dezvolta destinaţia de retail din zona de est a Bucureştiului. Va include retail de tip outlet, leisure, birouri şi retail tradiţional.” De asemenea, tot în această zonă construiesc şi câteva case, nu departe de proiectul din Pallady, sub proiectul Liziera de Lac. „Am început să le vindem în aprilie, este o dezvoltare în apropierea unui lac, unde, cu un preţ puţin mai mare decât al unui apartament în centrul Bucureştiului, poţi avea o grădină, două locuri de parcare, pădurea, lacul, în apropiere.” Deocamdată au construit 100 de locuinţe, dar planurile pe termen lung implică realizarea a 4.000 de unităţi.  „Probabil în următorii ani vom investi cu uşurinţă 100 de milioane de euro în rezidenţial, iar în restul dezvoltării (Cernica Retail Park) am folosit circa un sfert din spaţiul avut; făcând un calcul simplu, probabil vor fi alte sute de milioane de euro investite acolo.” Investiţia în centrul outlet inaugurat recent a fost de 25 de milioane de euro, neluând însă în calcul terenul, cumpărat în urmă cu mai bine de 10 ani. „Este vorba despre un proces pe termen lung – dacă spaţiile de birouri vor avea cerere, vom construi mai multe spaţii de birouri, dacă va exista cerere pentru outlet, ne vom concentra pe asta, vom vedea care este cererea chiriaşilor în perioada respectivă. Avem un angajament pe termen lung pentru piaţa românească, unde suntem prezenţi de mai bine de 20 de ani”.

  • Două concepte româneşti merg la Paris: Un local mixt 5 to go şi Donuterie a fost deschis în Capitala Franţei

    Un concept ce cuprinde o cafenea 5 to go şi o gogoşerie Donuterie a fost deschis în Franţa, mai exact în centrul Parisului. Localul poartă ambele branduri şi este operat de un partener local al celor două afaceri antreprenoriale româneşti.

    „Ridicăm toate pânzele sus şi am încredere că vom face o figură frumoasă în Franţa, aici unde industria HoReCa este una dintre cele mai performante din lume!“, spune Radu Savopol, cofondator al 5 to go, cel mai extins jucător de pe piaţa locală a cafenelelor. Şi în România compania s-a extins tot prin parteneri, mai exact prin francizaţi.

    Acelaşi este modelul şi peste hotare, unde reţeaua are planuri să continue expansiunea. Mai exact, sunt în plan alte câteva localuri în Franţa şi urmează apoi piaţa din Marea Britanie.

    Astăzi, 5 to Go are 250 de cafenele în Bucureşti şi în ţară şi începe expansiunea internaţională. Conceptul a luat naştere în anul 2015, odată cu lansarea primei cafenele în apropiere de Piaţa Lahovari, la câţiva paşi de Teatrul Ţăndărică. Un an mai devreme a apărut pe piaţă şi Donuterie, un alt brand românesc construit în jurul ideii de gogoşi ca în filmele americane. Pe site-ul companiei apar acum 12 localuri şi există planuri de dezvoltare în franciză.


     

  • Antreprenori locali. Brandurile Farmacia Tei şi Bebe Tei au trecut pragul de 1 mld. lei afaceri cumulate în 2020. În cinci ani, cele două businessuri au crescut de patru ori la nivel de vânzări cumulate. Companiile sunt controlate de antreprenoarea Roxana Maftei

    Pariul pe preţurile mici a dus cele două branduri controlate de antre­pre­noarea Roxana Maftei – Far­ma­cia Tei şi magazinul cu articole pent­ru copii Bebe Tei – la peste 1,1 mld. lei în 2020, fiind pentru prima dată când afacerile cumulate ale celor două businessuri trec acest prag.

    Astfel, după ce în 2019 cele două branduri au ajuns la 951 mil. lei, anul trecut, în plină pandemie, au făcut un salt de aproape 20%, până la 1,1 mld. lei, din datele de la Finanţe. Faţă de acum cinci ani, cele două businessuri şi-au majorat de patru ori afacerile cumulate.

    Creşterea a fost susţinută în spe­cial de rezultatele Farmaciei Tei, iar comenzile online au fost un alt motor de creştere, după cum spunea anterior fondatoarea companiilor, Roxana Maftei. Ea a pus bazele afacerii Farmacia Tei la 25 de ani, după ce an­te­rior deţinuse, pentru o scurtă perioa­dă, un magazin de tip Plafar.

    Pornită în 1992, Farmacia Tei a func­ţionat circa două decenii cu o sin­gură unitate în Bucureşti. În ulti­mii ani, busi­nessul s-a extins şi în afa­ra Capita­lei, urcând în clasa­men­tul celor mai mari jucători după afaceri până pe locul al cincilea, dar cu un avânt puter­nic. În prezent, sunt şase farma­cii, cinci în Bucureşti şi una în Constanţa.

    Farmacia Tei comercializează peste 20.000 de produse farma­ceu­tice şi parafarmaceutice, iar modelul pre­ţurilor mici atrage în continuare pa­cienţii care stau zeci de minute la coa­dă pentru a-şi lua reţete sau medicamente fără prescripţie.

    Din informaţiile oferite anterior de fondatoarea companiei, „reţeta” pentru preţurile mici o reprezintă volumele mari de produse listate în far­macii, ceea ce îi permite antrepre­noa­rei să primească un preţ mai bun de la distribuitori. În plus, şi extin­de­rea din ultimii ani a fost făcută în zone intens circulate, începând cu Dristor, unde a fost prima extindere, până la farmaciile din marile centre comerciale, unde este un trafic intens. Evoluţia businessului Farma­ciei Tei este una spectaculoasă, mai ales că nu deţine o reţea naţională de unităţi, aşa cum este cazul primilor patru jucători după cifra de afaceri.

    Un specific al farmaciilor Tei şi al magazinelor sub brandul Bebe Tei este spaţiul mare de desfăşurare, de peste 1.000 metri pătraţi. În ultimul an, şi zona online-ului s-a dezvoltat ca un canal suplimentar de vânzări cu o creştere puternică pentru brandul Tei.

    „Pentru 2021 vrem să deschidem o nouă unitate a Bebe Tei şi Farmacia Tei va avea de asemenea o locaţie, două, în funcţie de cum negociem spaţiile”, spunea anterior pentru ZF Roxana Maftei.

    Raportat la cele şase unităţi, Farmacia Tei a încheiat anul 2020 cu afaceri de 755 mil. lei, ceea ce înseamnă că rulajul unei singure unităţi este de 125 mil. lei anual în medie, din calculele ZF. În comparaţie, rulajele primelor patru reţele de retail farmaceutic nu depăşesc 5 mil. lei per farmacie anual, raportat la cifra de afaceri şi unităţile deţinute.

    Supermarketul de produse pentru bebeluşi Bebe Tei a apărut pe piaţa din Capitală în 2014. În total, din brandul Farmaciei Tei s-au desprins patru magazine Bebe Tei, amplasate în general lângă farmaciile de sub acelaşi brand. Bebe Tei vinde produse pentru copii, lapte praf, pamperşi, dar şi derma¬tocosmetice şi produse precum cărucioare şi paturi pentru copii.

    Portofoliul de produse din magazinele Bebe Tei include peste 15.000 de articole din game precum cea de îngrijire, hrană, puericultură, fiind produse destinate fe¬meilor care urmează să nască sau copiilor până la 4 ani. Mai multe lanţuri locale de farmacii au dezvoltat şi zona de magazine cu produse destinate exclusiv copiilor, mizând astfel pe o nişă cu potenţial de creştere.

    În total, în România sunt 8.100 de farmacii la nivel naţional, în scădere faţă de anul 2018. Cele mai mari reţele de farmacii sunt Catena, Dr. Max, Help Net.

  • Cum a reuşit un antreprenor care îşi vindea produsele prin cataloage lipite manual să dezvolte o companie internaţională cu un portofoliu uriaş şi venituri de miliarde

    De la un business început cu cataloage realizate manual, ilustrate cu poze lipite, antreprenorul Werner Otto, fondatorul Otto Group, unul dintre cele mai importante lanţuri de retail din lume, a ajuns să vadă, până la vârsta de 102 ani, numeroasele transformări prin care businessul lui a trecut odată cu apariţia noilor tehnologii. Imperiul său s-a dezvoltat, de la un portofoliu de 28 de produse, la unul cu zeci de branduri cunoscute astăzi în toată lumea.

    Werner Otto s-a născut pe 13 august 1909 în Germania, în familia comerciantului Wilhelm Otto şi a soţiei sale, Frieda. El a urmat liceul în localitatea Prenzlau şi, după un curs de ucenicie, a pornit un mic business de retail în oraşul Szczecin din Polonia. În 1939 s-a căsătorit cu prima din cele trei soţii, Eva Haffner, alături de care a avut un fiu – Michael, şi o fiică – Ingvild.

    Pe 17 august 1949 antreprenorul a pus bazele companiei Otto Versand (actuala Otto Group), care funcţiona prin vânzări prin catalog. Primul catalog, care prezenta cele 28 de perechi de pantofi din portofoliul de produse, a fost realizat manual şi distribuit în 300 de exemplare legate tot manual, cu fotografii lipite în interiorul paginilor. În mai puţin de doi ani, numărul cataloagelor ajunsese la 37.000 de copii, iar la un deceniu distanţă de la fondare, echipa companiei crescuse la 1.000 de angajaţi. Otto Group a fost şi prima companie de comenzi prin poştă care a introdus plata prin factură.

    În 1952 Otto s-a recăsătorit cu Jutta Becker, alături de care a avut un al doilea fiu, Frank. În anii ’60 a fondat dezvoltatorul imobiliar Sagitta Group, cunoscut în prezent sub numele de Park Property. Prin prisma experienţei de business acumulate în Statele Unite, antreprenorul a avut ideea de a pune bazele unei noi afaceri, ECE Projekt Management GmbH & Co. KG, o firmă al cărei principal obiect de activitate era construirea şi administrarea centrelor comerciale. Cu cea de-a treia soţie, Maren, a avut alţi doi copii – Katharina, care este producător de film, şi Alexander, cel căruia i-a încredinţat frâiele companiei ECE.

    Antreprenorul a fost activ şi în zona filantropică, lansând fundaţia Werner Otto, a cărei activitate se axează în special pe cercetarea medicală.

    În 1973, el a dezvoltat, la New York, un nou business – Paramount Group, cu scopul de a investi în piaţa imobiliară din SUA. În 1981 a cedat conducerea Otto Group fiului său cel mare, Michael.

    De-a lungul timpului Otto a primit o serie de titluri şi recunoaşteri, fiind numit, la cea de-a 100-a aniversare, cetăţean de onoare al oraşului Berlin. Antreprenorul a murit pe 21 decembrie 2011, la vârsta de 102 ani.

    În anul financiar precedent, Otto GmbH a înregistrat venituri de 14 miliarde de euro, având o echipă de aproape
    52.000 de angajaţi. Compania deţine în portofoliu 34 de branduri, printre care se numără nume ca About You şi Bonprix.

  • Ce puteţi citi în noul număr al Business MAGAZIN: Cum vor arăta birourile după pandemie? VIDEO

    ·      După peste un an de muncă de acasă pentru cei mai mulţi dintre angajaţi, Alin Ghenea, comercial director al Project1, companie specializată în amenajarea spaţiilor de birouri, ne transpune în lumea de la birou post-COVID-19. Cum arată spaţiul de lucru ideal şi care sunt tendinţele ce se vor remarca în noua eră a spaţiilor de birouri? 

    ·      Încet-încet, mici branduri locale au început să îşi facă loc pe rafturile pline de branduri internaţionale, iar de ceva vreme, un nou trend prinde contur: cel al băcăniilor şi al prăvăliilor, multe dintre ele chiar cu această catalogare în denumire. Acolo, producătorii locali  mici şi mari îşi dau întâlnire, ca un manifest al dorinţei lor de a ajunge mai aproape de clienţi. Ce poveşti spun băcăniile moderne?

    ·      Cătălin Vacon vrea să ofere mai multe şanse candidaţilor rămaşi în baza de date a agenţiilor de recrutare, care vor putea fi vizualizate de către oricare agenţie parteneră pe platforma lansată de el – Talent Pipeline. La rândul lor, candidaţii fiecărei agenţii în parte pot selecta aici dintr-o listă cu potenţiali angajatori, propuşi de toate agenţiile, pe aceia cu care doresc să discute în vederea unui job. Cum se face recrutarea în era digitală ?

    ·      Un start-up perturbator şi doi giganţi ai industriei fast-foodului au generat o adevărată luptă în stilul celor dintre David şi Goliath în lumea îngheţatei. Povestea lor, în Business MAGAZIN. 

    ·      Imperiul lui Musk pare pregătit să domine industria auto în următoarele decenii, în condiţiile în care capitalizarea de piaţă a companiei a crescut de la 120 de miliarde de dolari în ianuarie 2020, la peste 650 de miliarde în prezent, mai mult decât Toyota, Volkswagen şi Daimler la un loc. Care sunt obstacolele din calea supremaţiei Tesla?

    Citiţi despre toate aceste subiecte, dar şi despre multe altele, în noul număr al Business MAGAZIN.

  • Planurile pentru România ale omului care conduce o companie de jumătate de miliard de dolari

    Agenda lui Zbynek Kocian, CEO-ul grupului ceh Notino, nu a fost modificată foarte mult de pandemie: continuă să călătorească în pieţe de interes pentru grupul retailerului, în vederea dezvoltării parteneriatelor cu diverse branduri, dar şi în pieţe cheie pentru strategia de creştere a companiei. De altfel, Bucureştiul este unul dintre oraşele unde ajunge deseori. Care sunt planurile pentru piaţa locală ale grupului de jumătate de miliard de euro, axat pe înfrumuseţarea europenilor?

    Zbynek Kocian povesteşte că ultima sa vizită în Bucureşti a fost în urmă cu câteva luni – România fiind una dintre pieţele pe care o vizitează frecvent, de trei-patru ori pe an. Notino, per ansamblu, a avut în 2020 un business de aproximativ 560 de milioane de euro, iar în România a avut un business de în jur de 45 de milioane euro; rata de creştere a fost anul trecut de 48%. Ţara noastră nu reprezintă însă doar una dintre cele mai mari pieţe de vânzări ale grupului ceh, fiind a treia după Republica Cehă şi Polonia, dar şi centrul unui hub regional.

    Compania a deschis aici în luna septembrie primul depozit din afara Republicii Cehe – „un pas mare pentru companie”, după cum punctează Kocian în interviul cu Business MAGAZIN, realizat, cum altfel, decât online.

    „Alegerea evidentă a fost România datorită cotei de piaţă pe care o avem aici, precum şi ca urmare a faptului că clienţii din România sunt destul de pretenţioşi în materie de nivel al serviciilor. Prin deschiderea acestui depozit în România vom reuşi să livrăm produsele clienţilor de aici mult mai rapid”, descrie CEO-ul Notino raţiunea depozitului de aici, o investiţie de circa 3 milioane de euro. Compania vindea anterior direct către 24 de ţări şi era o organizaţie centralizată, în prezent însă şi-au propus să se concentreze mai mult pe anumite pieţe externe, să fie aproape de clienţi, să le înţeleagă comportamentul de consum. „Depozitul din Republica Cehă este de 10 ori mai mare decât cel din România şi aici lucrează în jur de 1.000 de oameni. În România avem 150 de oameni şi un depozit mai mic, dar acest număr va creşte în viitor.”

    Ţara noastră este centrală în strategia de dezvoltare a Notino nu doar pentru clienţii de aici, ci şi pentru cei din Bulgaria, Grecia şi din alte  ţări dintre cele 24 pe care grupul este prezent – şi-au propus să transforme depozitul de aici într-un hub regional. De asemenea, vor să se dezvolte şi în alte direcţii – cum ar fi IT-ul – colaborează cu oamenii de aici pentru transformarea într-un hub de servicii. „Am deschis depozitul în septembrie, în Bucureşti, în doar trei luni  – şi au fost mai multe motive pentru care am luat această decizie: închiderea graniţelor, posibilitatea de a nu mai putea livra şi importanţa de a rămâne aproape de clienţi, atenţi la nivelul serviciilor. Un alt motiv pentru descentralizare este că ne lipseşte forţă de muncă în Republica Cehă – trebuie să creştem în locurile unde putem găsi oameni.”

    CEO-ul Notino precizează că cele mai mari investiţii pe care le fac în cadrul companiei sunt în tehnologie: „Motivele pentru care investim mult în tehnologie este că vrem să facem accesul la frumuseţe mult mai rapid şi nu poţi face aceasta fără tehnologii noi”.

    Au circa 200 de oameni în echipa de IT deja şi şi-au propus să se dezvolte în continuare în această direcţie. „Vrem să dezvoltăm noi tehnologii, atât în online, dar şi în aplicaţiile noastre, care conectează lumile offline şi online. Spre exemplu, vrem să oferim oamenilor posibilitatea să testeze produse de machiaj printr-o oglindă magică, fără să se  deplaseze neapărat în magazin – sau chiar şi în magazin, fără să atingă produsele  – aspect care a în pandemie a devenit şi mai important să putem testa machiajul astfel – suntem una din puţinele companii din Europa care a lansat genul acesta de proiect.”

    O altă investiţie pe care şi-au propus să o facă este în magazine: „Putem spune că încercăm să creăm o experienţă omnichannel, dar ne propunem să comunicăm cu clienţii de pe toate canalele în acelaşi fel – preţul produselor din magazinele fizice ar trebui să fie actualizat simultan cu cele din platforma online – conexiunea între diferitele platforme trebuie să fie rapidă.”

    Şi-au propus astfel să creeze o experienţă de tip 360. În România deţin două unităţi fizice şi şi-au propus să mărească reţeaua în perioada următoare – însă nu cu un număr foarte mare de unităţi: „Nu vrem să avem 100 de unităţi pe ţară, suntem mai concentraţi pe câteva magazine, pe experienţe mai bune, servicii mai bune”.

    Faptul că românii sunt preocupaţi de aspectul fizic, poate mai mult decât consumatorii din alte pieţe, se vede şi în rezultatele Notino înregistrate pe piaţa locală. „Vedem în cifrele noastre că românii sunt foarte pretenţioşi când vine vorba despre nivelul serviciilor, sunt pasionaţi de frumuseţe – clienţii din România, prin comparaţie cu cei din alte ţări, sunt principalii consumatori de produse de machiaj. Produsele de machiaj din coşul de cumpărături, în România reprezintă 26%, în alte ţări din Europa, procentul este de circa 15%. Clientul din România caută calitatea – îi plac brandurile cunoscute, dar şi calitatea, este mai orientat, din ce vedem în cifrele noastre, înspre branduri care sunt considerate de lux.  Notino vinde în prezent în România mai mult de 56% din produsele cosmetice – healthcare, skincare şi produse de machiaj.”

    O altă caracteristică importantă a consumatorilor români este deschiderea lor spre tehnologie. „Apoi, ce văd prin comparaţie cu alte ţări din Europa este că sunteţi  avansaţi când vine vorba despre cumpărăturile făcute online – dacă vă compar cu alte pieţe – sunteţi în topul clasamentului UE referitor la achiziţiile online. Spre comparaţie, Italia este mai puţin dezvoltată decât România din acest punct de vedere – de aceea sunteţi şi destul de pretenţioşi când vine vorba despre servicii – dar chiar dacă nivelul este ridicat – şi există companii multe pe această piaţă care cresc acest nivel – nu este uşor să concurezi aici.”

    Compania Notino a fost înfiinţată în 2004 în Republica Cehă şi a fost orientată la început pe comercializarea de parfumuri. „Iniţial, oamenii ne spuneau că este imposibil să vinzi un astfel de produs online,  nu poţi să realizezi dacă îţi place sau nu un anumit parfum – nu era imaginabil la acea vreme. Nu a fost uşor, dar totuşi, în trecut, oamenii foloseau online-ul în special pentru a cumpăra produsele de care erau interesaţi la preţuri mai bune – acela a fost începutul nostru. În continuare în ADN-ul nostru avem o politică a preţurilor mici.”

    Ulterior, au început să adauge noi categorii: prima a fost a produselor pentru păr, o categorie care este în continuare a doua cea mai importantă, apoi, au adăugat produse de mass market, de cosmetice şi machiaj, la care s-au adăugat produsele de lux.

    În prezent, compania nu vinde doar produse mai ieftine – ci caută cele mai bune modalităţi prin care clienţii să aibă acces la cele mai noi produse: „Credem în cel mai rapid acces la frumuseţe, schimbăm modelul clasic de business făcând frumuseţea şi sănătatea accesibile în fiecare moment al vieţii clientului. De aceea dezvoltăm şi multe unelte noi, precum oglinda virtuală, prin care poţi încerca produsele din sufrageria ta.”

    Pe piaţa din România au intrat în 2009, cinci ani mai târziu de la înfiinţare, iar Zbynek Kocian spune că încă de la început au avut succes aici.

    În ceea ce priveşte felul în care pandemia a influenţat businessul, CEO-ul Notino spune că după primul val de îmbolnăviri, în care nimeni nu ştia ce va urma, clienţii s-au reorientat înspre produsele clasice de înfrumuseţare, de bază, de igienă, antibacteriene etc. „Apoi, după primul val, oamenii au început din nou să îşi permită mici bucurii, mici plăceri, prin care să se simtă bine – fiindcă, din punctul meu de vedere frumuseţea este o mică plăcere – te face fericit,  te simţi mult mai confortabil folosind produse de înfrumuseţare – după primul val, oamenii au încercat să intre în noul normal, în noua lume.” Lipsa călătoriilor a avut un impact mare asupra pieţei produselor de machiaj, asupra parfumurilor, per ansamblu, dar a existat o influenţă bună asupra produselor de îngrijire a pielii, precum şi a produselor de „house spa, de wellness pentru casă”.

    La Notino lucrurile au stat diferit datorită prezenţei puternice în mediul online, astfel că în 2020 au crescut mai rapid decât anterior crizei. „Nu a fost uşor de gestionat nici această creştere – dacă creşti cu 100%, nu ai oamenii pentru asta, nu ai produsele etc. nu e uşor de gestionat o astfel de efervescenţă, dar totuşi am fost norocoşi fiindcă noi creştem mereu în anumite perioade ale anului în mod istoric, datorită creşterii numărului de clienţi.” Provocările, adaugă el, se leagă tocmai de aceste creşteri, precum şi de livrarea serviciilor pentru consumatorii din ce în ce mai pretenţioşi: „Vrem să scalăm compania, dar şi să menţinem nivelul de calitate a serviciilor. Să ai o creştere a businessului, dar să ai în continuare şi o creştere a satisfacţiei clienţilor reprezintă o mare provocare, trebuie să angajezi oameni noi, cu experienţă, să ne educăm angajaţii proprii, dar şi să atragem noi oameni şi talente în cadrul companiei, astfel încât să livrăm clienţilor serviciile pe care ni le-am dori.”

    În viitor vor mări gamele de produse listate pe platformele lor, dar vor intra şi pe noi categorii: „Vrem să vedem cum să facem viaţa oamenilor mai frumoasă, mai sănătoasă – ne uităm la categoria sănătăţii în viitor fiindcă sănătatea şi frumuseţea sunt interconectate”.

    Iar când vine vorba despre viitorul pieţei cosmeticelor, spune că un aspect important pentru client va ţine de sustenabilitate – „Este un trend important în stilul de viaţă al oamenilor din Europa – este un trend mai puternic pe pieţele vestice, dar va câştiga din ce în ce mai mult teren – oamenii, ca să fie frumoşi, să se simtă bine, trebuie să fie şi în formă bună, în condiţie bună şi acesta este unul dintre lucrurile pe care le vom vedea. Vorbim mai mult despre ingrediente, despre organice, despre frumuseţe verde – este o mişcare importantă”.

    Zbynek Kocian a preluat rolul de CEO al Notino în octombrie 2019, după ce s-a alăturat companiei în rolul de CFO, în septembrie 2015, potrivit informaţiilor publicate pe platforma LinkedIn. De profesie specialist în finanţe, şi-a început cariera în compania de consultanţă fiscală şi audit Deloitte, ca auditor; apoi a fost specialist în creditare la Unicredit, iar în 2011 a preluat primul rol de CFO (al companiei cehe de distribuţie IT eD system). La Notino a trecut spre o funcţie de commercial director anterior preluării rolului actual. „Nu pot să spun că am un anume stil de management – nici nu ştiu care sunt stilurile de management – pentru mine este important să le arăt oamenilor calea, să le explic care sunt motivele pentru a merge în anumite direcţii, să îi inspir. De asemenea, îmi place să schimb rutina clasică dintr-o companie, cred că inovaţia este importantă.” Iar dacă ar fi să transmită un mesaj candidaţilor pentru un job în companie, acela ar fi: „Dacă vrei să fii parte a companiei care schimbă status quo-ul în lumea frumuseţii şi să fii aproape de consumatori prin fiecare detaliu, să ai sentimentul inovaţiei, să faci viaţa clienţilor mai bună – alătură-te nouă. Căutăm oameni care vor să crească, care sunt dispuşi să lucreze la ei înşişi”.