BusinessMagazin

Tag: afaceri

  • Povestea de succes a uneia dintre celei mai mari afaceri româneşti de pe piaţă. Totul a început cu un spaţiu de 12 mp şi vânzarea unui singur produs ce costa doar 5 lei, iar acum afacerea rulează zeci de milioane de euro

    În urmă cu zece ani, într-un spaţiu de doar câţiva metri pătraţi, în zona PiEŢEI Lahovari din inima Capitalei, apărea o cafenea ce purta numele de 5 to go. Aceasta venea cu un model de business diferit, ce avea să schimbe industria – acela de preţ fix, unde orice produs costa 5 lei. Anii au trecut, iar preţurile s-au modificat (espresso costă 5 lei, dar restul cafelelor sunt mai scumpe).

    Totuşi, cifra 5 a rămas una cu însemnătate pentru companie. Astfel, în 2019, la cinci ani de la înfiinţare, reţeaua a atras primul său fond de investiţii în acţionariat. După alţi cinci ani, pe final de 2024, businessul a trecut printr-o a doua tranzacţie. Iar asta după ce a ajuns la 610 cafenele şi afaceri totale de 55 de milioane de euro (ambele numere sunt multiplu de cinci). Ce urmează? 5 to go ţinteşte ca în cinci ani să ajungă în top 5 lanţuri de cafenele din Europa.

    „Îmi amintesc de un spaţiu în Piaţa Amzei (unul dintre primele ale reţelei – n.red.), de doar 12 mp, cu un stâlp de 1 mp chiar în mijloc. L-am închiriat şi a fost un succes”, povesteşte Radu Savopol, care rememorează astfel începu-turile poveştii 5 to go. El este unul dintre fondatorii acestui business, pe care l-a pornit alături de Lucian Bădilă. Brandul s-a poziţionat încă de la început pe segmentul cafelei „la pachet“, targetând în mod special clienţii cu veni-turi mici, cum ar fi liceenii, şi pe cei care nu aveau timp să savureze o cafea, cum ar fi corporatiştii.

    Tocmai de aceea, spaţiile alese erau (şi sunt) mici, de doar câţiva metri pătraţi, uneori prea mici pentru a găzdui mese şi scaune. Acelaşi era şi cazul spaţiului din zona Amzei. „Am stat acolo cinci ani, iar după ce am plecat, chiriaşii s-au schimbat din şase în şase luni. Sper ca proprietarii de spaţii să înţeleagă că vadul comercial nu există de la sine; businessul îl creează. Dacă tot rulezi chiriaşii, vadul comercial dispare, indiferent de amplasare – şi aici pot oferi zeci de exemple”, completează Radu Savopol.

    El îşi aminteşte că atunci când a pornit la drum cu 5 to go exista un bazin extraordinar de mare de spaţii disponibile. „Iar eu mă uitam atent la raportul dintre calitatea spaţiului şi chi-rie.” Experienţa sa în domeniul real estate, unde activase „în tinereţe”, l-a ajutat enorm. La fel şi faptul că a mai avut afaceri cu cafea în Bucureşti şi Sinaia. „Căutam spaţii mici şi cât mai dificile din punctul de vedere al configuraţiei, la care nu se uita lumea. Ştiam că pe acelea nu le închiriază nimeni.” Pariind pe acest model de business, la final de 2015 reţeaua ajunsese la 10 unităţi, iar un an mai târziu erau deja peste 30 de cafenele. Un alt motor pentru această expansiune l-a reprezentat dezvoltarea în franciză. Încă de la început, Radu Savopol şi Lucian Bădilă au văzut în acest parteneriat o modalitate ideală de a scala afacerea rapid.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Spania intră într-o nouă eră imobiliară: Pedro Sánchez propune interzicerea achiziţiilor de locuinţe de către străini ca o măsură de urgenţă pentru combaterea crizei locuinţelor

    Premierul spaniol Pedro Sánchez va propune interzicerea achiziţionării de locuinţe în Spania de către persoane din afacerea Uniunii Europene, ca parte a unui plan mai amplu de a aborda criza locuinţelor, raportează Bloomberg.

    „Guvernul va propune interzicerea achiziţionării de locuinţe pe teritoriul Spaniei de către străinii din afara Uniunii Europene, în cazul în care nici ei, nici familiile lor nu locuiesc în interiorul ţării”, a afirmat Sánchez duminică, la un miting al Partidului Socialist.

    Premierul a adăugat că, în 2023, nerezidenţii din afacerea UE au achiziţionat aproximativ 23.000 de case şi apartamente în Spania, o mică parte din deficitul estimat actual al pieţei imobiliare.

    Declaraţiile de duminică reprezintă o continuare a unui anunţ făcut de Sánchez pe 13 ianuarie, când a spus că intenţionează să limiteze dreptul cetăţenilor din afacerea UE care nu sunt rezidenţi în Spania de a cumpăra locuinţe, urmând să impună un impozit de 100% pe aceste achiziţii.

    Măsurile de restricţionare şi, eventual, de interzicere a achiziţiilor de locuinţe de către străini sunt parte dintr-un plan mai larg pentru a combate criza imobiliară în creştere.

    Anterior, Sánchez a anunţat un plan în 12 puncte care includea construcţia unor locuinţe publice suplimentare, oferirea de garanţii financiare pentru tinerii chiriaşi şi majorarea impozitelor pe chiriile de vacanţă pe termen scurt.

    Criza locuinţelor accesibile din Spania a devenit un subiect central de discuţie, iar toate partidele importante au venit cu propuneri pentru a stimula construcţia de locuinţe şi a reduce preţurile în creştere, inclusiv în Madrid.

    Sánchez a subliniat că Spania se confruntă cu un deficit anual de aproximativ 200.000 de locuinţe noi, în conformitate cu cerinţele actuale ale pieţei.

  • Cum a reuşit un tânăr absolvent de mate-info să fac din pasiunea lui pentru maşini o afacere de succes. Azi el readuce la viaţă maşina românească preferată a tuturor şi pregăteşte o nouă mutare VIDEO

    Prima maşină a lui Tudor Oprea, un tânăr absolvent de Matematică-Informatică şi un pasionat de maşini, a fost o Dacia roşie, fabricată în 1997. A fost dragoste la prima vedere, iar imediat după noua lui achiziţie, a decis să facă din pasiunea lui pentru maşinile vechi un mic proiect antreprenorial.  Aşa a luat naştere Dacia Roşie, un proiect prin care el recondiţionează maşini vechi cu emblema Dacia.

    „Este un proiect de suflet. Nu am plecat cu gândul de a dezvolta o afacere, ci de a face ceva ce în viitor va rămâne şi va avea o valoare mai mare decât acum. Totul a început în februarie 2019. Eram cu cel mai bun prieten al meu din copilărie, iar tatăl lui m-a întrebat dacă nu cunosc pe cineva care ar vrea să cumpere o Dacie. Am văzut şi eu acea maşină şi m-am gândit că mi-ar plăcea să fie a mea. Aveam acei bani strânşi, circa 500 de euro. A fost prima mea maşină, o Dacia roşie fabricată în 1997“ a spus Tudor Oprea, fondatorul Dacia Roşie.

    Primii paşi făcuţi pentru acest proiect au însemnat construcţia unui garaj, pe un teren aflat la marginea Bucureştiului, găsirea maşinilor potrivite şi o investiţie pe care fondatorul o estimează la 10-15.000 de euro.

    „Primul pas este să găsim maşina. De fiecare dată am căutat ca orice maşină pe care o luăm să fie cât mai specială prin povestea ei, a vechiului proprietar sau prin dotări. Am avut o Dacie sport, o Dacie 1301, care a fost maşina prim-ministrului României până în 1980“, povesteşte el.

     

  • Cine este înotătorul de performanţă pasionat de artă? El cântă la pian şi a devenit investitor şi mentor pentru sute de afaceri la început de drum

    Pablo Fernández Álvarez, fondator şi CEO al Clidrive, este un antreprenor de origine spaniolă care jonglează cu suc-ces între multiple pasiuni şi provocări. Fost înotător de performanţă, actual investitor şi mentor pentru sute de start-up-uri, Pablo Fernández combină disciplina sportivă, dragostea pentru tehnologie şi o abordare umană în afaceri, cu un stil de viaţă care inspiră nu doar comunitatea antreprenorială, ci şi pe cei care aspiră la un echilibru între viaţa personală şi cea profesională. 

    Cânt la pian şi mi-aş dori foarte mult să reiau această activitate, pentru că am compus muzică la conservator, dar nu mai am timp acum, fiindcă îmi dedic timpul înotului, alergatului şi investiţiilor în afaceri. Următoarea mea provocare va fi să reiau compoziţia de muzică clasică. Tatăl meu cântă la chitară şi compune cântece. De la el a pornit această pasiune. De asemenea, şi fratele meu cântă la chitară”, a povestit Pablo Fernández Álvarez într-un interviu pentru BUSINESS Magazin. 

    Dar timpul alocat artei este limitat atunci când viaţa este o cursă între antreprenoriat, sport de performanţă şi men-toring. Pentru că Pablo este omul care nu doar creează companii, ci le transformă în modele de succes – un exem-plu fiind compania Clidrive, pe care a fondat-o în 2023, o platformă de finanţare auto care conectează proprietarii de maşini cu instituţii financiare. Platforma a generat venituri de 10 milioane de euro în primul an de activitate. 

    „În Spania, de unde provin, există peste un milion de oameni care sunt respinşi de bănci atunci când cer un împru-mut sau o opţiune de leasing. Cu Clidrive, aceştia pot avea acces la o maşină, indiferent de situaţia lor financiară, iar costul este mult mai mic – în jur de 200 de euro pe lună, comparativ cu 400 de euro. Misiunea noastră este să oferim acces la mobilitate tuturor, să nu mai fie limitat doar la persoanele bogate, cu scoruri de credit bune şi salarii mari.”

    De asemenea, Pablo este un mentor activ, având în portofoliu peste 100 de start-up-uri în care a investit. „Îmi place să investesc timp şi bani în alţi antreprenori din două motive: unul, pentru că îmi investesc capitalul şi obţin un ran-dament; doi, pentru că este ca şi cum un jucător de fotbal retras devine antrenor. Nu mai alergi la fel de repede, dar ai mai multă experienţă şi poţi ajuta următoarea generaţie.”

    Un punct important în dezvoltarea unui start-up este momentul în care acesta trece de la o echipă de câţiva an-gajaţi la o echipă de 50-100 de angajaţi, a punctat investitorul spaniol. „Cred că atunci când treci de la 5-10 mil-ioane de euro la 50-100 de milioane este una dintre cele mai dificile etape, pentru că, în cazul meu, am avut un mare succes în primul an, obţinând venituri de aproximativ 10 milioane de euro, dar apoi trecerea la următoarea fază este o provocare. Şi multe dintre afacerile româneşti pe care le-am întâlnit se află în această etapă, unde au atins primul obstacol, adică între 1 şi 5 milioane, dar de acolo la nivelul următor este foarte greu. Şi este greu pentru că nu mai este vorba doar despre tine, ca antreprenor. Când ai o echipă mică, ca antreprenor eşti şef de vânzări, şef de marketing, şef de operaţiuni – practic, eşti în mijlocul tuturor lucrurilor.”

    Însă, pentru a trece la nivelul următor, businessul are nevoie de o echipă solidă, cu un nivel de conducere de tipul C”. „Nu mai este vorba despre tine ca antreprenor, ci despre construirea şi atragerea unei echipe, iar acest lucru este foarte dificil. Ceea ce este cel mai dificil şi interesant, dar şi trist, atunci când creşti atât de repede este că oa-menii care au abilităţile necesare pentru a duce o companie de la zero la unu sau de la zero la cinci nu sunt aceiaşi care pot duce compania de la unu la zece sau de la zece la o sută.”

    Astfel, una dintre cele mai mari provocări este să gestionezi aceste tranziţii cu oamenii şi să înţelegi că uneori trebuie să laşi oamenii care te-au ajutat la început să plece, a explicat Pablo. „Este ca şi cum ai spune: «Acum aducem un alt executiv». Şi uneori nu îţi place, pentru că acei oameni se simt împuterniciţi, au fost implicaţi, dar acum simt că nu mai sunt la fel de necesari. Unii pleacă, pe alţii trebuie să-i concediezi, iar uneori noii executivi pe care îi aduci au acreditări şi competenţe, dar nu se potrivesc cu cultura organizaţiei. Personal, am avut o rată de succes de 50% cu noii executivi aduşi în această etapă. De aceea, această tranziţie este cea mai dificilă – trebuie să laşi să plece unele persoane, să aduci altele, iar mulţi dintre cei pe care îi aduci nu se potrivesc culturii compa-niei. Este o perioadă de reconstrucţie a echipei pentru următoarea etapă.”

    Întrebat care sunt atributele unui antreprenor de succes, Pablo a spus că nu există o trăsătură unică, însă pentru a putea avea succes şi a creşte un business trebuie să fii flexibil, deschis la ideile celor din jur, iar un element comun şi regăsit la majoritatea antreprenorilor este „rezilienţa”. „Antreprenorii de succes nu renunţă. Sunt încăpăţânaţi. Şi mulţi dintre ei sunt modeşti – nu în sensul că nu sunt încrezători, ci că sunt deschişi la învăţare. Sunt flexibili şi înţeleg că, dacă ceva nu funcţionează, trebuie să facă schimbări. Un alt aspect important este că aceşti antrepren-ori ştiu să asculte şi să se înconjoare de oameni buni. Când spun oameni buni, mă refer la mentori, investitori şi ex-ecutivi de calitate. Sunt foarte buni la atragerea talentelor şi a capitalului şi sunt povestitori excelenţi – trebuie să poată transmite un mesaj puternic, astfel încât oamenii să îşi dorească să li se alăture, fie ca investitori, fie ca an-gajaţi.”

    De asemenea, antreprenorii trebuie să ştie să evolueze odată cu afacerea lor. „Asta presupune o autoreflecţie pro-fundă şi capacitatea de a înţelege dacă la un moment dat ajută sau nu compania. Mulţi antreprenori, de exemplu, la un moment dat îşi aduc un CEO care să conducă compania sau un COO puternic pentru a gestiona operaţiunile sau un CFO bun. Ei identifică propriile puncte slabe şi se concentrează pe ceea ce aduce valoare – fie că este vorba de produs, tehnologie sau vânzări”, a punctat Pablo.

    Atunci când caută să investească într-o nouă idee sau să devină mentorul unui entuziast la început de drum, Pablo se uită mai întâi la trăsăturile persoanei cu care stă de vorbă, spunând că este mai interesat de om decât de busi-nessul lui. „Abordez investiţia ca pe un interviu de angajare. Îmi pun întrebarea: aş angaja această persoană în compania mea? Sau aş lucra pentru ea? Persoana trebuie să fie inspiraţională, să atragă talent şi capital. Caut trăsături excelente – poate fi orice, de la performanţe academice la realizări ca sportiv sau artist, dar trebuie să fi făcut ceva la care să se fi descurcat excelent. De asemenea, mă interesează etica muncii – dacă persoana a demonstrat că munceşte mult şi este rezilientă. Flexibilitatea este un alt aspect – ascultă, se adaptează, poate schimba direcţia”, a spus Pablo. În plus, el consideră că pentru un start-up este mai bine ca echipa să aibă doi cofondatori. „Este foarte greu pentru un singur fondator. Doi cofondatori sunt ideali – unul poate ridica fonduri, celălalt poate executa strategia.”

    De obicei, Pablo investeşte în companii aflate în etapa pre-seed sau seed – moment în care start-up-urile au veni-turi sub 1 milion de euro, dar deja au o echipă de 5-15 oameni şi au început să obţină tracţiune. „În această etapă, evaluările sunt mai mici, deci intri într-un moment bun. Apoi ajut compania să definească obiective clare prin metodologia OKR (Objective and Key Results) şi să le atingă în unu – doi ani. Ofer sfaturi despre organizare, atragerea de talente, folosirea opţiunilor pe acţiuni pentru a motiva echipa, focus pe produs, piaţă şi experienţa clientului. După ce ajung la etapa profesională (series A), rolul meu ca angel investor se reduce şi atunci preiau investitorii in-stituţionali.”

    Un pas greşit pe care îl fac antreprenorii la început de drum este faptul că „se întind” de la început pe prea multe pieţe în loc să aştepte până când îşi consolidează activitatea în ţara în care au avut lansarea. „Mulţi antreprenori cred că trebuie să cucerească lumea imediat. Dar majoritatea afacerilor mari au început într-un singur loc şi s-au extins abia după ce s-au consolidat bine. De exemplu, în cazul primei mele afaceri, Clicars, am ajuns la venituri de jumătate de miliard doar în Spania. Am realizat un IPO şi a fost un exit de succes, doar într-o ţară. Sau dacă te uiţi la Amazon – a rămas 10 ani doar în SUA înainte să se extindă.” În cazul Clidrive, Pablo se concentrează în prezent doar pe piaţa din Spania. „Ideea mea este să mă axez pe această piaţă şi să ating venituri de peste 100 de milioane, iar apoi, poate, să mă extind. Cred că este mai valoros să fii prezent în mai puţine pieţe, dar să ai o cotă de piaţă mare şi să fii mai profitabil, decât să te extinzi prea rapid şi să ai mai multe francize slabe sau neprofitabile.”

    De asemenea, CEO-ul Clidrive consideră că succesul unui start-up stă în echilibru. „Antreprenoriatul este ca un sport de anduranţă, nu un sprint. Trebuie să-ţi controlezi nivelul de energie, să nu consumi totul într-o zi, ci să înţelegi că este o cursă pe termen lung.” Această filosofie, inspirată din cariera sa sportivă, este susţinută de un stil de viaţă sănătos. „Fitnessul mental este un rezultat al fitnessului fizic. Dacă vii la birou obosit, fără să fi dormit bine, după ce mănânci prost şi bei multă cafea, nu vei începe ziua în mod productiv. Dar dacă începi ziua făcând exerciţii, obţinând dopamină şi adrenalină, ajungi la birou energizat şi gata să «cucereşti lumea».”

    Pe de altă parte, pentru Pablo înotul este mai mult decât un sport. Este un refugiu, un loc unde îşi regăseşte energia şi claritatea. „Când înot, nu mă gândesc la problemele de business şi asta mă ajută să mă întorc la treabă reener-gizat. Mulţi antreprenori intră într-un ciclu negativ sau de supra-gândire şi cred că trebuie să înţeleagă că pauzele sunt esenţiale pentru a rupe acest cerc. Înotul zilnic îmi oferă această energie pentru afaceri. Este şi un mod de a scăpa de stres. Mulţi antreprenori suferă de probleme de sănătate mintală, depresie sau stres excesiv. Cred că trebuie să fii sănătos pentru a avea o companie sănătoasă”, a spus Pablo adăugând că abordează înotul într-un mod ştiinţific, fiind un sport foarte tehnic.

    „Înotul necesită îmbunătăţiri constante – modul în care îţi mişti degetele, felul în care loveşti apa. Totul se bazează pe testare. Am un laborator de înot în Madrid, cu camere şi mănuşi speciale, unde îmi analizez zilnic tehnica şi primesc feedback pentru a mă îmbunătăţi. Încerc să progresez puţin câte puţin în fiecare zi. Este foarte asemănător cu ceea ce se întâmplă într-un start-up. La început testezi lucruri, găseşti potrivirea produs-piaţă, încerci noi abordări, revii asupra lor şi îţi îmbunătăţeşti constant produsul.” Pablo este optimist şi în privinţa ecosistemului an-treprenorial românesc, chiar dacă, comparativ cu piaţa din Spania, cea locală este în urmă cu 15-20 de ani. „România este acum unde era Spania acum 15-20 de ani. Costurile sunt mai mici decât în restul Uniunii Europene, vorbiţi engleză şi multe alte limbi, dar capitalul este mai reticent. Va dura ceva timp să ajungă la nivelul Spaniei. Spre exemplu, acum 10 ani, în Spania nu existau companii unicorn (evaluate la peste un miliard de dolari). Acum avem 18. Suma totală investită în start-up-uri era de 500 de milioane de euro, iar acum este de 4 miliarde de euro. Dar astfel de lucruri nu se întâmplă peste noapte – trebuie să plantezi seminţele acum şi să aştepţi cinci ani sau mai mult pentru rezultate.”

    Un avantaj al României este diaspora şi faptul că există milioane de români care trăiesc în Spania, Italia, Marea Britanie sau alte ţări, care deţin cunoştinţe şi capital, este de părere Pablo. „Dacă reuşiţi să atrageţi acest talent să revină acasă, obţineţi un potenţial imens. În cazul meu, am studiat în SUA, am lucrat în investment banking şi strat-egie, iar apoi m-am întors în Spania cu capital şi cunoştinţe pentru a începe afaceri.” Dar pentru a atrage acest tal-ent înapoi „acasă” România trebuie să implementeze politici interesante, cum ar fi taxe mai mici pentru cei care se întorc, reducerea impozitelor pentru investiţii în start-up-uri şi alte măsuri care să încurajeze expaţii să revină şi să fructifice local ce au adunat de peste hotare, punctează investitorul. El crede că România are potenţialul de a pro-duce mai mulţi unicorni, urmând exemplul UiPath. 

    „Este o chestiune de timp. Ecosistemele antreprenoriale necesită răbdare. Trebuie să creştem numărul startup-urilor în fază de scale-up, să atragem capital şi să dezvoltăm o bază de antreprenori care pot deveni modele pub-lice. Din experienţa mea, în alte ecosisteme pe care le-am observat în cadrul Endeavor, este nevoie de multă răbdare. În Spania, până în 2016, nu existau unicorni – Cabify a fost primul. Apoi, în 2018, a apărut Glovo, iar în anul următor au apărut trei unicorni, apoi cinci. Este un fenomen exponenţial.”

    Un lucru ce ar putea ajuta ar fi sprijinirea acelor antreprenori care conduc start-up-uri ce se află în etapa de 1-10 milioane. „Organizaţii precum Endeavor selectează companiile care au potenţialul să devină unicorni şi le oferă suport. Uneori, nu este necesar ca aceşti unicorni să fie exclusiv pe piaţa românească. Poate că România nu este o piaţă suficient de mare pentru a susţine o cerere internă puternică pentru mulţi unicorni, dar poate fi un loc bun pentru a construi companii care să creeze cerere în afara României.”

    De asemenea, investitorii străini sunt interesaţi de companii care pot deveni globale şi care au acces la pieţe mari. „Acesta este un mare provocare pentru România, care nu este o piaţă mare sau matură.”

     ânt la pian şi mi-aş dori foarte mult să reiau această activitate, pentru că am compus muzică la conservator, dar nu mai am timp acum, fiindcă îmi dedic timpul înotului, alergatului şi investiţiilor în afaceri. Următoarea mea provocare va fi să reiau compoziţia de muzică clasică. Tatăl meu cântă la chitară şi compune cântece. De la el a pornit această pasiune. De asemenea, şi fratele meu cântă la chitară”, a povestit Pablo Fernández Álvarez într-un interviu pentru BUSINESS Magazin. 

    Dar timpul alocat artei este limitat atunci când viaţa este o cursă între antreprenoriat, sport de performanţă şi men-toring. Pentru că Pablo este omul care nu doar creează companii, ci le transformă în modele de succes – un exem-plu fiind compania Clidrive, pe care a fondat-o în 2023, o platformă de finanţare auto care conectează proprietarii de maşini cu instituţii financiare. Platforma a generat venituri de 10 milioane de euro în primul an de activitate. 

    „În Spania, de unde provin, există peste un milion de oameni care sunt respinşi de bănci atunci când cer un împru-mut sau o opţiune de leasing. Cu Clidrive, aceştia pot avea acces la o maşină, indiferent de situaţia lor financiară, iar costul este mult mai mic – în jur de 200 de euro pe lună, comparativ cu 400 de euro. Misiunea noastră este să oferim acces la mobilitate tuturor, să nu mai fie limitat doar la persoanele bogate, cu scoruri de credit bune şi salarii mari.”

    De asemenea, Pablo este un mentor activ, având în portofoliu peste 100 de start-up-uri în care a investit. „Îmi place să investesc timp şi bani în alţi antreprenori din două motive: unul, pentru că îmi investesc capitalul şi obţin un ran-dament; doi, pentru că este ca şi cum un jucător de fotbal retras devine antrenor. Nu mai alergi la fel de repede, dar ai mai multă experienţă şi poţi ajuta următoarea generaţie.”

    Un punct important în dezvoltarea unui start-up este momentul în care acesta trece de la o echipă de câţiva an-gajaţi la o echipă de 50-100 de angajaţi, a punctat investitorul spaniol. „Cred că atunci când treci de la 5-10 mil-ioane de euro la 50-100 de milioane este una dintre cele mai dificile etape, pentru că, în cazul meu, am avut un mare succes în primul an, obţinând venituri de aproximativ 10 milioane de euro, dar apoi trecerea la următoarea fază este o provocare. Şi multe dintre afacerile româneşti pe care le-am întâlnit se află în această etapă, unde au atins primul obstacol, adică între 1 şi 5 milioane, dar de acolo la nivelul următor este foarte greu. Şi este greu pentru că nu mai este vorba doar despre tine, ca antreprenor. Când ai o echipă mică, ca antreprenor eşti şef de vânzări, şef de marketing, şef de operaţiuni – practic, eşti în mijlocul tuturor lucrurilor.”

    Însă, pentru a trece la nivelul următor, businessul are nevoie de o echipă solidă, cu un nivel de conducere de tipul C”. „Nu mai este vorba despre tine ca antreprenor, ci despre construirea şi atragerea unei echipe, iar acest lucru este foarte dificil. Ceea ce este cel mai dificil şi interesant, dar şi trist, atunci când creşti atât de repede este că oa-menii care au abilităţile necesare pentru a duce o companie de la zero la unu sau de la zero la cinci nu sunt aceiaşi care pot duce compania de la unu la zece sau de la zece la o sută.”

    Astfel, una dintre cele mai mari provocări este să gestionezi aceste tranziţii cu oamenii şi să înţelegi că uneori trebuie să laşi oamenii care te-au ajutat la început să plece, a explicat Pablo. „Este ca şi cum ai spune: «Acum aducem un alt executiv». Şi uneori nu îţi place, pentru că acei oameni se simt împuterniciţi, au fost implicaţi, dar acum simt că nu mai sunt la fel de necesari. Unii pleacă, pe alţii trebuie să-i concediezi, iar uneori noii executivi pe care îi aduci au acreditări şi competenţe, dar nu se potrivesc cu cultura organizaţiei. Personal, am avut o rată de succes de 50% cu noii executivi aduşi în această etapă. De aceea, această tranziţie este cea mai dificilă – trebuie să laşi să plece unele persoane, să aduci altele, iar mulţi dintre cei pe care îi aduci nu se potrivesc culturii companiei. Este o perioadă de reconstrucţie a echipei pentru următoarea etapă.”

    Întrebat care sunt atributele unui antreprenor de succes, Pablo a spus că nu există o trăsătură unică, însă pentru a putea avea succes şi a creşte un business trebuie să fii flexibil, deschis la ideile celor din jur, iar un element comun şi regăsit la majoritatea antreprenorilor este „rezilienţa”. „Antreprenorii de succes nu renunţă. Sunt încăpăţânaţi. Şi mulţi dintre ei sunt modeşti – nu în sensul că nu sunt încrezători, ci că sunt deschişi la învăţare. Sunt flexibili şi înţeleg că, dacă ceva nu funcţionează, trebuie să facă schimbări. Un alt aspect important este că aceşti antrepren-ori ştiu să asculte şi să se înconjoare de oameni buni. Când spun oameni buni, mă refer la mentori, investitori şi ex-ecutivi de calitate. Sunt foarte buni la atragerea talentelor şi a capitalului şi sunt povestitori excelenţi – trebuie să poată transmite un mesaj puternic, astfel încât oamenii să îşi dorească să li se alăture, fie ca investitori, fie ca an-gajaţi.”

    De asemenea, antreprenorii trebuie să ştie să evolueze odată cu afacerea lor. „Asta presupune o autoreflecţie pro-fundă şi capacitatea de a înţelege dacă la un moment dat ajută sau nu compania. Mulţi antreprenori, de exemplu, la un moment dat îşi aduc un CEO care să conducă compania sau un COO puternic pentru a gestiona operaţiunile sau un CFO bun. Ei identifică propriile puncte slabe şi se concentrează pe ceea ce aduce valoare – fie că este vorba de produs, tehnologie sau vânzări”, a punctat Pablo.

    Atunci când caută să investească într-o nouă idee sau să devină mentorul unui entuziast la început de drum, Pablo se uită mai întâi la trăsăturile persoanei cu care stă de vorbă, spunând că este mai interesat de om decât de busi-nessul lui. „Abordez investiţia ca pe un interviu de angajare. Îmi pun întrebarea: aş angaja această persoană în compania mea? Sau aş lucra pentru ea? Persoana trebuie să fie inspiraţională, să atragă talent şi capital. Caut trăsături excelente – poate fi orice, de la performanţe academice la realizări ca sportiv sau artist, dar trebuie să fi făcut ceva la care să se fi descurcat excelent. De asemenea, mă interesează etica muncii – dacă persoana a demonstrat că munceşte mult şi este rezilientă. Flexibilitatea este un alt aspect – ascultă, se adaptează, poate schimba direcţia”, a spus Pablo. În plus, el consideră că pentru un start-up este mai bine ca echipa să aibă doi cofondatori. „Este foarte greu pentru un singur fondator. Doi cofondatori sunt ideali – unul poate ridica fonduri, celălalt poate executa strategia.”

    De obicei, Pablo investeşte în companii aflate în etapa pre-seed sau seed – moment în care start-up-urile au veni-turi sub 1 milion de euro, dar deja au o echipă de 5-15 oameni şi au început să obţină tracţiune. „În această etapă, evaluările sunt mai mici, deci intri într-un moment bun. Apoi ajut compania să definească obiective clare prin metodologia OKR (Objective and Key Results) şi să le atingă în unu – doi ani. Ofer sfaturi despre organizare, atragerea de talente, folosirea opţiunilor pe acţiuni pentru a motiva echipa, focus pe produs, piaţă şi experienţa clientului. După ce ajung la etapa profesională (series A), rolul meu ca angel investor se reduce şi atunci preiau investitorii in-stituţionali.”

    Un pas greşit pe care îl fac antreprenorii la început de drum este faptul că „se întind” de la început pe prea multe pieţe în loc să aştepte până când îşi consolidează activitatea în ţara în care au avut lansarea. „Mulţi antreprenori cred că trebuie să cucerească lumea imediat. Dar majoritatea afacerilor mari au început într-un singur loc şi s-au extins abia după ce s-au consolidat bine. De exemplu, în cazul primei mele afaceri, Clicars, am ajuns la venituri de jumătate de miliard doar în Spania. Am realizat un IPO şi a fost un exit de succes, doar într-o ţară. Sau dacă te uiţi la Amazon – a rămas 10 ani doar în SUA înainte să se extindă.” În cazul Clidrive, Pablo se concentrează în prezent doar pe piaţa din Spania. „Ideea mea este să mă axez pe această piaţă şi să ating venituri de peste 100 de milioane, iar apoi, poate, să mă extind. Cred că este mai valoros să fii prezent în mai puţine pieţe, dar să ai o cotă de piaţă mare şi să fii mai profitabil, decât să te extinzi prea rapid şi să ai mai multe francize slabe sau neprofitabile.”

    De asemenea, CEO-ul Clidrive consideră că succesul unui start-up stă în echilibru. „Antreprenoriatul este ca un sport de anduranţă, nu un sprint. Trebuie să-ţi controlezi nivelul de energie, să nu consumi totul într-o zi, ci să înţelegi că este o cursă pe termen lung.” Această filosofie, inspirată din cariera sa sportivă, este susţinută de un stil de viaţă sănătos. „Fitnessul mental este un rezultat al fitnessului fizic. Dacă vii la birou obosit, fără să fi dormit bine, după ce mănânci prost şi bei multă cafea, nu vei începe ziua în mod productiv. Dar dacă începi ziua făcând exerciţii, obţinând dopamină şi adrenalină, ajungi la birou energizat şi gata să «cucereşti lumea».”

    Pe de altă parte, pentru Pablo înotul este mai mult decât un sport. Este un refugiu, un loc unde îşi regăseşte energia şi claritatea. „Când înot, nu mă gândesc la problemele de business şi asta mă ajută să mă întorc la treabă reener-gizat. Mulţi antreprenori intră într-un ciclu negativ sau de supra-gândire şi cred că trebuie să înţeleagă că pauzele sunt esenţiale pentru a rupe acest cerc. Înotul zilnic îmi oferă această energie pentru afaceri. Este şi un mod de a scăpa de stres. Mulţi antreprenori suferă de probleme de sănătate mintală, depresie sau stres excesiv. Cred că trebuie să fii sănătos pentru a avea o companie sănătoasă”, a spus Pablo adăugând că abordează înotul într-un mod ştiinţific, fiind un sport foarte tehnic.

    „Înotul necesită îmbunătăţiri constante – modul în care îţi mişti degetele, felul în care loveşti apa. Totul se bazează pe testare. Am un laborator de înot în Madrid, cu camere şi mănuşi speciale, unde îmi analizez zilnic tehnica şi primesc feedback pentru a mă îmbunătăţi. Încerc să progresez puţin câte puţin în fiecare zi. Este foarte asemănător cu ceea ce se întâmplă într-un start-up. La început testezi lucruri, găseşti potrivirea produs-piaţă, încerci noi abordări, revii asupra lor şi îţi îmbunătăţeşti constant produsul.” Pablo este optimist şi în privinţa ecosistemului an-treprenorial românesc, chiar dacă, comparativ cu piaţa din Spania, cea locală este în urmă cu 15-20 de ani. „România este acum unde era Spania acum 15-20 de ani. Costurile sunt mai mici decât în restul Uniunii Europene, vorbiţi engleză şi multe alte limbi, dar capitalul este mai reticent. Va dura ceva timp să ajungă la nivelul Spaniei. Spre exemplu, acum 10 ani, în Spania nu existau companii unicorn (evaluate la peste un miliard de dolari). Acum avem 18. Suma totală investită în start-up-uri era de 500 de milioane de euro, iar acum este de 4 miliarde de euro. Dar astfel de lucruri nu se întâmplă peste noapte – trebuie să plantezi seminţele acum şi să aştepţi cinci ani sau mai mult pentru rezultate.”

    Un avantaj al României este diaspora şi faptul că există milioane de români care trăiesc în Spania, Italia, Marea Britanie sau alte ţări, care deţin cunoştinţe şi capital, este de părere Pablo. „Dacă reuşiţi să atrageţi acest talent să revină acasă, obţineţi un potenţial imens. În cazul meu, am studiat în SUA, am lucrat în investment banking şi strat-egie, iar apoi m-am întors în Spania cu capital şi cunoştinţe pentru a începe afaceri.” Dar pentru a atrage acest tal-ent înapoi „acasă” România trebuie să implementeze politici interesante, cum ar fi taxe mai mici pentru cei care se întorc, reducerea impozitelor pentru investiţii în start-up-uri şi alte măsuri care să încurajeze expaţii să revină şi să fructifice local ce au adunat de peste hotare, punctează investitorul. El crede că România are potenţialul de a pro-duce mai mulţi unicorni, urmând exemplul UiPath. 

    „Este o chestiune de timp. Ecosistemele antreprenoriale necesită răbdare. Trebuie să creştem numărul startup-urilor în fază de scale-up, să atragem capital şi să dezvoltăm o bază de antreprenori care pot deveni modele pub-lice. Din experienţa mea, în alte ecosisteme pe care le-am observat în cadrul Endeavor, este nevoie de multă răbdare. În Spania, până în 2016, nu existau unicorni – Cabify a fost primul. Apoi, în 2018, a apărut Glovo, iar în anul următor au apărut trei unicorni, apoi cinci. Este un fenomen exponenţial.”

    Un lucru ce ar putea ajuta ar fi sprijinirea acelor antreprenori care conduc start-up-uri ce se află în etapa de 1-10 milioane. „Organizaţii precum Endeavor selectează companiile care au potenţialul să devină unicorni şi le oferă suport. Uneori, nu este necesar ca aceşti unicorni să fie exclusiv pe piaţa românească. Poate că România nu este o piaţă suficient de mare pentru a susţine o cerere internă puternică pentru mulţi unicorni, dar poate fi un loc bun pentru a construi companii care să creeze cerere în afara României.”

    De asemenea, investitorii străini sunt interesaţi de companii care pot deveni globale şi care au acces la pieţe mari. „Acesta este un mare provocare pentru România, care nu este o piaţă mare sau matură.”

     

    Carte de vizită:

    1.  A absolvit Harvard Business School şi Universitatea Complutense din Madrid (premiul naţional pentru cel mai bun parcurs academic din Spania).

    2.  Deţine şase recorduri mondiale Guinness la înot maraton, inclusiv cel mai lung înot în ocean (250 km) şi cel mai rapid înot neasistat pe 100 km în ocean (de două ori nominalizat de World Open Swimming Association pentru „Per-formanţa Anului” şi „Omul Anului”).

    3.  Pablo Fernández Álvarez este în prezent fondator şi CEO al Clidrive, din 2023, o platformă de finanţare auto care conectează proprietarii de maşini cu instituţii financiare. Platforma a generat venituri de 10 milioane de euro în primul an de activitate. 

    4.  Anterior, a fost fondator şi CEO al Clicars, business evaluat la 500 de milioane de euro, cea mai mare platformă de e-commerce pentru achiziţia de maşini second-hand din Spania, achiziţionată ulterior prin IPO de Stellantis, al doilea cel mai mare producător auto din lume.

    5. Pablo Fernández este şi investitor în peste 100 de start-up-uri. A lucrat la Boston Consulting Group şi Santander Bank, fiind cel mai tânăr vicepreşedinte executiv al grupului, conducând strategia corporativă din SUA.

     

    Recomandările lui Pablo Fernández Álvarez pentru dezvoltarea ecosistemului antreprenorial din România: 

    1. Răbdare: construirea unui ecosistem antreprenorial solid necesită timp. Rezultatele nu se văd în 1-2 ani, ci pe termen de 5-10 ani.

    2. Modele de succes: e nevoie de mai multe companii „far” care să demonstreze că România poate produce afaceri de succes, nu neapărat unicorni, dar companii evaluate la 100-300 de milioane de euro.

    3. Dezvoltarea reţelelor de business angels: aceştia sunt esenţiali pentru etapa „zero la unu” a start-up-urilor. Dacă acum avem 10 companii în programul scale-up, ar trebui să vizăm 100 sau 200.

    4. Roluri inspiraţionale: antreprenorii de succes ar trebui să devină modele publice pentru a inspira următoarea generaţie.

    5. Efect de multiplicare: când un antreprenor face exit, ar trebui să folosească banii pentru a sprijini alte afaceri şi a crea un efect de multiplicare în ecosistem. Aşa cum angajaţii din start-up-uri de succes devin adesea antreprenori, acelaşi principiu poate crea o reţea sinergică.

  • Povestea 5 to go şi „magia” cifrei 5

    În urmă cu zece ani, într-un spaţiu de doar câţiva metri pătraţi, în zona PiEŢEI Lahovari din inima Capitalei, apărea o cafenea ce purta numele de 5 to go. Aceasta venea cu un model de business diferit, ce avea să schimbe industria – acela de preţ fix, unde orice produs costa 5 lei. Anii au trecut, iar preţurile s-au modificat (espresso costă 5 lei, dar restul cafelelor sunt mai scumpe).

    Totuşi, cifra 5 a rămas una cu însemnătate pentru companie. Astfel, în 2019, la cinci ani de la înfiinţare, reţeaua a atras primul său fond de investiţii în acţionariat. După alţi cinci ani, pe final de 2024, businessul a trecut printr-o a doua tranzacţie. Iar asta după ce a ajuns la 610 cafenele şi afaceri totale de 55 de milioane de euro (ambele numere sunt multiplu de cinci). Ce urmează? 5 to go ţinteşte ca în cinci ani să ajungă în top 5 lanţuri de cafenele din Europa.

    „Îmi amintesc de un spaţiu în Piaţa Amzei (unul dintre primele ale reţelei – n.red.), de doar 12 mp, cu un stâlp de 1 mp chiar în mijloc. L-am închiriat şi a fost un succes”, povesteşte Radu Savopol, care rememorează astfel începu-turile poveştii 5 to go. El este unul dintre fondatorii acestui business, pe care l-a pornit alături de Lucian Bădilă. Brandul s-a poziţionat încă de la început pe segmentul cafelei „la pachet“, targetând în mod special clienţii cu veni-turi mici, cum ar fi liceenii, şi pe cei care nu aveau timp să savureze o cafea, cum ar fi corporatiştii.

    Tocmai de aceea, spaţiile alese erau (şi sunt) mici, de doar câţiva metri pătraţi, uneori prea mici pentru a găzdui mese şi scaune. Acelaşi era şi cazul spaţiului din zona Amzei. „Am stat acolo cinci ani, iar după ce am plecat, chiriaşii s-au schimbat din şase în şase luni. Sper ca proprietarii de spaţii să înţeleagă că vadul comercial nu există de la sine; businessul îl creează. Dacă tot rulezi chiriaşii, vadul comercial dispare, indiferent de amplasare – şi aici pot oferi zeci de exemple”, completează Radu Savopol.

    El îşi aminteşte că atunci când a pornit la drum cu 5 to go exista un bazin extraordinar de mare de spaţii disponibile. „Iar eu mă uitam atent la raportul dintre calitatea spaţiului şi chi-rie.” Experienţa sa în domeniul real estate, unde activase „în tinereţe”, l-a ajutat enorm. La fel şi faptul că a mai avut afaceri cu cafea în Bucureşti şi Sinaia. „Căutam spaţii mici şi cât mai dificile din punctul de vedere al configuraţiei, la care nu se uita lumea. Ştiam că pe acelea nu le închiriază nimeni.” Pariind pe acest model de business, la final de 2015 reţeaua ajunsese la 10 unităţi, iar un an mai târziu erau deja peste 30 de cafenele. Un alt motor pentru această expansiune l-a reprezentat dezvoltarea în franciză. Încă de la început, Radu Savopol şi Lucian Bădilă au văzut în acest parteneriat o modalitate ideală de a scala afacerea rapid.

     

    Cine sunt fondatorii?

    Înainte de 5 to go, Radu Savopol a activat multă vreme în ospitalitate. „Din 2001, am avut mai multe localuri: Old Nick Pub Sinaia, Cafeneaua Parcului, Famous Club, Blu Caffe Lavazza, La Cafenea şi Old Nick Pub Bucureşti. Mi-a plăcut domeniul HoReCa şi doar asta am făcut.”

    A avut momente în care a pierdut, dar şi momente în care a câştigat, şi astfel a rămas în continuare în acest sector. A perseverat. „Luci (Lucian Bădilă – n.red.), care lucrează cu mine de la 16 ani, a învăţat tot ce înseamnă viaţa în spatele unui bar. Îi place foarte mult, iar marketingul este o altă pasiune de-ale lui”, completează antreprenorul. Împreună, ei doi au pus bazele a ceea ce înseamnă astăzi 5 to go, un business evaluat la 30 mil. euro. „Acum mai bine de un deceniu am realizat că trebuie să fac ceva nou, pentru că pubul nu mai mergea nici în Sinaia, nici în Bucureşti. Aveam nevoie de o idee nouă, dar tot în domeniul HoReCa.” Aşa a început, în 2014, Radu Savopol să dez-volte această idee, pe care a îngrijit-o ca pe un diamant valoros. „Am simţit că are potenţial rapid şi am tot şlefuit la acel diamant.” Iar procesul continuă şi astăzi. „Am încercat mereu să creez ceva unic, iar asta s-a simţit în relaţia cu oaspeţii noştri.” Acum, din păcate, toată lumea face „copy-paste”, nimeni nu mai vine cu ceva nou, crede el. „Sunt puţine afaceri din industria cafelei care inovează cu adevărat şi le pot enumera pe degetele de la o mână: Ori-go, Steam, Meron şi Tucano. Noi ne-am adaptat mult, mai ales în zona de design.” Este foarte greu să creezi un de-sign spectaculos cu un buget low-cost, crede antreprenorul. „Dar am reuşit.”  În 2024, costul mediu pentru o cafenea 5 to go la cheie este de 22.000 de euro, incluzând taxa de franciză, amenajările, autorizaţiile, aparatura şi un stoc minim de marfă. „Acum suntem la modelul de design 3.0.” Deşi businessul a crescut precum Făt-Frumos, în unii ani fiind deschise chiar şi peste 100 de cafenele, au existat şi momente de cumpănă. „Cel mai dificil moment pentru business a fost când am închis primul spaţiu de la Moxa şi l-am relocat pe francizat în zona Militari-Gorjului. Atunci am înţeles multe lucruri.” Compania a continuat însă să se dezvolte constant – mai alert sau mai puţin alert – indiferent de contextul economic, politic sau de cel sanitar (pandemie). Astfel, a ajuns rapid, după doar 2-3 ani, cel mai extins lanţ de cafenele din România.

     

    O piaţă a conceptelor locale

    Pe piaţa locală de profil există câţiva jucători care au dezvoltat lanţuri, respectiv Starbucks, McCafe, The Coffee Shop sau Ted’s. Numărul reţelelor mari – fie locale, fie internaţionale – e mic. Dincolo de 5 to go, toţi ceilalţi actori au zeci de unităţi, nicidecum sute. Pe lângă aceste reţele însă, există sute de unităţi independente, acesta fiind de fapt segmentul cel mai efervescent. E vorba în special de cafenele de specialitate, deschise în marile oraşe, în frunte cu Bucureştiul. Acest segment este marcat de multe deschideri, dar şi de o serie de închideri, motiv pentru care nu ex-istă date exacte în ceea ce priveşte numărul de unităţi. Astfel de localuri sunt, de regulă, afaceri antreprenoriale mici, ce nu au nici forţa şi nici dorinţa de a se extinde la nivel de lanţ. Per total, piaţa locală de profil este dominată clar de concepte româneşti precum 5 to go, Ted’s, Zireto sau Meron, care au ajuns la zeci ori chiar sute (e cazul 5 to go) de unităţi fiecare. Conceptele creionate şi dezvoltate de antreprenorii autohtoni au acoperit astfel multiple oraşe, multiple formate şi varii tipuri de consumatori. Chiar şi aşa, când vine vorba de cafenele, unele voci spune că piaţa din România este în continuare prea mică pentru marile nume. Este totodată fragmentată puternic. De aceea, şi reţelele străine deja prezente – McCafe, Starbucks şi Gregory’s – sunt venite prin parteneri francizaţi, nu direct. Totuşi şi reţelele autohtone mizează pe acest model, iar cel mai concludent exemplu este 5 to go, care a putut aco-peri ţara în doar un deceniu datorită francizei. Motivele sunt însă diferite dacă analizăm businessurile internaţionale şi cele locale. „Am ales modelul de franciză deoarece ne permite o expansiune rapidă, controlată şi eficientă, în timp ce oferim partenerilor locali oportunitatea de a beneficia de un brand puternic şi de resursele noastre extinse”, spunea anterior Radu Savopol. Acelaşi model îl are şi Zireto, al doilea cel mai extins lanţ local de cafenele, ce merge spre 100 de unităţi. Sistemul de franciză al companiei oferă partenerilor mai multe concepte, în funcţie de bugetul şi de zonele în care antreprenorii vor să deschidă localuri. Cafenelele pot fi inaugurate sub diferite formate, de la unităţi de tip to go, până la unităţi flagship şi drive-thru. 

     

    Cei mai mari

    Spre comparaţie, în top 25 de reţele de profil din Europa se numără companii care au între aproape 200 şi peste 3.300 de unităţi fiecare. Împreună, cele mai extinse 25 lanţuri din Europa adună peste 18.000 de unităţi, conform datelor valabile la final de 2023 (cele mai recente date Business Magazin). În doar un an, aceste companii au inau-gurat peste 850 de cafenele, dar au şi închis aproape 400. Calculele au fost făcute de BM pe baza evoluţiei reţele-lor. Podiumul este ocupat de „greii” Starbucks, McCafe şi Costa Coffee, dar brandul românesc 5 to go vine tare din urmă şi se află pe locul 7, cu două poziţii mai sus faţă de anul anterior. O diferenţă importantă între jucătorii de pe podium şi cei din a doua parte a clasamentului european o reprezintă acoperirea geografică. Mai exact, McCafe, Costa Coffee şi Starbucks au prezenţă în 15-30 de ţări de pe Bătrânul Continent. Spre comparaţie, 5 to go, Kahve Dunyasi sau Gregory’s au intrat în doar câteva state europene şi, de fapt, prezenţa lor în afara graniţelor ţării-mamă e momentan timidă.

    Spre exemplu, reţeaua de cafenele 5 to go a intrat în 2024 pe pieţele din Bulgaria şi Republica Moldova, astfel că acestea se adaugă operaţiunilor din Ungaria şi România. Brandul românesc are, de asemenea, prezenţă în Franţa, printr-un partener, însă e vorba de un număr redus de unităţi. În continuare, de departe, România e cea mai im-portantă piaţă. De altfel, ambiţia de penetra mai alert alte geografii a determinat recenta schimbare de acţionariat la 5 to go. 

    Un nou capitol

    Pe final de 2024, pachetul majoritar de acţiuni al reţelei de cafenele, cel mai extins jucător din piaţa de profil din România, a fost vândut către două fonduri de investiţii – Invenio Partners din Bulgaria şi ACP din Polonia. Pentru In-venio Partners, aceasta este prima tranzacţie directă pe plan local, în timp ce ACP (fostul Mezzanine Management) are deja mai multe deal-uri la activ în România. Compania 5 to go a trecut astfel printr-o a doua tranzacţie în doar zece ani de activitate, acum cinci ani fiind cumpărat un pachet minoritar de către un alt fond, Mozaik Investments, care îl are printre fondatori pe Sacha Dragic, cel care a pus şi bazele Superbet. „Nu ne-am propus să vindem pachetul de acţiuni după fix cinci ani, însă dezvoltarea 5 to go s-a petrecut mai repede decât am estimat iniţial. Aşadar, compania a ajuns într-un nou ciclu de dezvoltare. Am discutat la început de 2024 cu echipa 5 to go şi Radu (Savopol – n.red.) ne-a spus atunci că vrea o expansiune regională în următorii 4-6 ani. Astfel, am ajuns la concluzia că firma are nevoie de un nou set de investitori”, spunea în momentul anunţării tranzacţiei Vlad Buşilă, unul dintre fondatorii Mozaik Investments. El adăuga că fondul stă, de regulă, între 5 şi 7 ani în acţionariatul unei companii, dar acum această tranzacţie a avut la bază dorinţa fondatorilor de a accelera dezvoltarea dincolo de graniţe. „Nu va fi o mutare simplă, ci va fi foarte mult de lucru în următoarea perioadă. 5 to go e campion local şi vrea să ajungă campi-on regional.” Astăzi, cu circa 600 de unităţi, 5 to go este al şaptelea cel mai extins lanţ de cafenele din Europa. Ţinta este ca în circa cinci ani să ajungă pe locul 4 sau pe 5, în contextul în care podiumul este greu accesibil, fiind ocupat de giganţi (Starbucks, McCafe sau Costa Coffee) cu mii de unităţi fiecare.

    Un nou capitol

    „Pe data de 16 decembrie 2019 anunţam tranzacţia prin care Mozaik intră în acţionariatul nostru. A fost una dintre primele tranzacţii din HoReCa ce au implicat o companie românească şi un fond. Au fost cinci ani plini, marcaţi de pandemie, de război, de inflaţie şi alte evenimente, dar am reuşit să creştem de la 140 la peste 600 de cafenele”, spunea tot atunci Radu Savopol. Acum, businessul ajunge la al doilea rând de investitori financiari, mai exact fon-duri de private equity. Tranzacţia actuală a avut o valoare de 18 mil. euro, conform calculele Business Magazin care pornesc de la faptul că toată compania este evaluată la 30 mil. euro.  Pentru această achiziţie, fondul de investiţii Mozaik a vândut o parte din titluri, iar fondatorii – Lucian Bădilă şi Radu Savopol – şi-au diluat participaţia la 25%. Astăzi, structura acţionariatului arată aşa: Invenio Partners şi ACP (împreună, printr-o firmă comună) – 60%, fonda-torii – 25%, Mozaik – 10% şi Marian Alecu – 5%. „Am avut la masa discuţiei mai mulţi potenţiali parteneri, dar i-am ales pe cei cu care am avut sinergii şi care au crezut în noi”, explica Radu Savopol. Fondatorii păstrează manage-mentul businessului în continuare. El adaugă că ţinta e dezvoltarea regională şi atingerea pragului de 1.000 de cafenele în România. În paralel, compania va dezvolta şi segmentul de retail (produse aflate pe rafturile maga-zinelor). De altfel, în 2024, la final de an, afacerile 5 to go ajunseseră la un total de 54 mil. euro, din care 51 mil. euro reprezintă businessul din România. Acestuia i se adaugă 1 mil. euro vânzări pe alte pieţe şi un business de retail de 3 mil. euro. Compania a pornit la drum ca o reţea de cafenele ce avea în portofoliu şi unele produse adiacente pre-cum dulciuri sau snacksuri. Între timp, acest portofoliu s-a extins considerabil. „În zona de produse inovăm contin-uu. Anul 2024 a fost unul dintre cei mai prolifici pentru noi, cu multe inovaţii şi produse inedite pentru industria cafelei: sirop Dubai, sirop în colaborare cu ROM (brand al companiei Kandia Dulce – n.red.), panettone 5 to go, îngheţată 5 to go x Corso (brand al Macromex – n.red.), Lemonvita by 5 to go şi multe altele.”

     

    Cine a mai fost interesat?

    În acest context, al unui business dezvoltat atât pe verticală cât şi pe orizontală, la masa discuţiilor cu fondatorii 5 to go şi cu reprezentanţii Mozaik Investment au fost opt fonduri de investiţii, spune Lucian Bădilă. Printre acestea se numără Morphosis Capital,  Booster şi Integral Venture. Au fost aleşi drept cumpărători ACP şi Invenio.

    Banii noilor acţionari, precum şi experienţa lor pe alte pieţe vor fi folosite pentru dezvoltarea ulterioară a afacerii româneşti. „Odată cu semnarea acestui parteneriat, în 2025 începem dezvoltarea regională. Vom merge către co-munităţile de români din diaspora, din Irlanda, Marea Britanie, Spania, Franţa şi Germania, pentru a ne dezvolta în franciză pe aceste pieţe. Vom deschide simultan, în ianuarie, listele pentru potenţiali parteneri”, spune Lucian Bădilă. Compania vrea aşadar să atace aceste pieţe cu mai multe (10-15) cafenele simultan, pentru o mai bună tracţiune şi o logistică mai facilă. În paralel, 5 to go va dezvolta şi pieţele apropiate, unde deja a făcut primi paşi, anume Ungaria, Republica Moldova şi Bulgaria. „În Irlanda avem discuţii avansate cu un master francizat care să deschidă 50 de unităţi în 4-5 ani. E vorba de un grup de români din această ţară. La fel, avem un contract cu un mas-ter francizat în Republica Moldova, cu aceeaşi ţintă.” În paralel, există planuri pentru intrarea în retail în alte ţări. Totodată, compania vrea să ajungă la 1.000 de cafenele în România, fiind vizate localităţile mici, comune sau oraşe de sub 10.000 de locuitori. Unităţile deja deschise în astfel de localităţi merg foarte bine, completează Lucian Bădilă.

    Ce vor noii acţionari?

    Noii acţionari văd şi ei potenţial de dezvoltare pentru businessul autohton, care poate deveni un nume european. „Noi venim alături de  5 to go pentru a susţine extinderea companiei, venim să deschidem uşi acolo unde va fi cazul. Ne bazăm pe fondatori să îşi continue misiunea, pentru că ei ştiu ce trebuie să facă, noi vom avea prezenţă doar în board. Noi stăm de regulă 6-8 ani într-o companie, dar nu e un termen bătut în cuie. Când 5 to go va ajunge în top 5 reţele din Europa vom reevalua poziţia noastră şi vom decide ce facem pe mai departe”, spune Toni Romani, re-prezentantul Invenio Partners în România şi cel care va reprezenta ambele fonduri în acest business – 5 to go. ACP şi Invenio au făcut o companie prin care au preluat pachetul de 60% din acţiunile lanţului de cafenele. Cât priveşte finanţarea dezvoltării, executivul spune că există multiple variante de finanţare, dincolo de banii de la fonduri. „Sun-tem o companie care generează cash şi care nu are expunere bancară”, completează Radu Savopol. El precizează că dacă se va pune problema unei achiziţii de câteva milioane de euro, compania are fonduri. Pentru tranzacţii ma-ri, care implică lanţuri pe măsură, atunci se va discuta finanţarea.

    Care sunt perspectivele?

    La masa discuţiilor pentru 5 to go au fost acum doar fonduri de investiţii, iar asta pentru că fondatorii nu vor să facă exit, nu încă cel puţin, iar un investitor strategic cumpără de regulă un business cu totul. „Am avut discuţii acum cir-ca doi ani cu un strategic, dar am rezistat tentaţiei (de a vinde – n.red.). A fost cea mai bună decizie pentru noi. Vedem, poate la ciclul următor să fie cazul unui exit”, afirmă Radu Savopol. Când vine vorba de investitori strategici, opţiunile sunt multiple dat fiind că doar cinci dintre cele mai extinse 25 lanţuri de cafenele din Europa sunt prezente pe piaţa din România, este vorba de McCafe (concept al McDonald’s), Starbucks, 

    5 to go – care e de altfel şi singurul nume autohton din top, Gregory’s din Grecia şi Kahve Dunyasi din Turcia. La polul opus, mărci precum Costa Coffee, Coffee Like, Caffe Nero, Tchibo, Coffee Island sau Espresso House nu şi-au pus – cel puţin pentru moment – România pe harta proprie, arată o analiză a Business Magazin pe baza datelor de la Food Service Europe & Middle East. Brandul britanic Costa Coffee – controlat de gigantul Coca-Cola – este activ în România cu produse, dar nu are şi cafenele. Mai exact, cafeaua sub brandul Costa Coffee se găseşte în magazine şi chiar în cafenele partenere, dar nu există unităţi proprii în ospitalitatea românească. Britanicii au fost prezenţi local, în sistem de franciză, însă au ieşit acum circa 15 ani. La momentul acela Coca-Cola nu intrase în acţionariat. Deşi de-a lungul anilor mai multe mărci internaţionale – mai mari sau mai mici – şi-au anunţat intenţia de a veni pe plan local, iar unele chiar au făcut paşi, deschizând 1-2 unităţi, în final planurile de acasă nu s-au potrivit cu cele din târg, rezultatul fiind exitul. De ce? Pentru că reţelele locale au fost şi sunt prea puternice.   

     

    Cine este Mozaik Investments, primul fond care a pariat pe 5 to go?

    Mozaik Investments este un fond de investiţii ale cărui baze au fost puse în 2019 de către Sacha Dragic – proprie-tarul Superbet, Vlad Buşilă – cofondator al Capital Partners (actualmente BT Capital Partners) şi Roland Haas, un bancher de investiţii cu experienţă de trei decenii în industrie. Astăzi, fondul are în portofoliu companii precum Un-told (entertainment), Pago (plăţi), flavours (ospitalitate), 5 to go (cafenele) şi Airborne Technologies (soluţii pentru supraveghere). Prima tranzacţie, Mozaik a făcut-o chiar în anul fondării, în 2019, când a preluat un pachet minoritar în cadrul reţelei de cafenele 5 to go, business care pe finalul anului trecut a făcut obiectul unei noi vânzări. Mozaik Investment şi fondatorii afacerii au cedat din titlurile deţinute, dar au păstrat în continuare pachete de acţiuni. Spre exemplu, fondul a păstrat 10%. În toate businessurile, Mozaik este prezent în acţionariat alături de antreprenori. De altfel, acesta este modelul folosit de multe fonduri de investiţii de growth, care cumpără anumite pachete, minori-tare sau majoritare, preferând, să meargă mai departe alături de fondatori. Împreună, ei dezvoltă businessul pe care, cel mai adesea, îl vând la pachet (100%) către un alt fond sau către un investitor strategic. Mozaik Investments investeşte între 2 şi 5 mil. euro per ţintă, stând în fiecare business între 3 şi 7 ani, conform datelor existente pe site-ul propriu. De altfel, tranzacţia de la 5 to go reprezintă prima vânzare pentru investitorul care acum are noi fonduri. În 2023, Mozaik Investments a obţinut aprobările necesare pentru a primi bani din PNRR, e vorba de bugetul de 400 mil. euro menit a încuraja investiţiile în companii mici şi medii din România. Investitorul a luat 25 mil. euro. Cu banii din PNRR şi cu cei pe care i-a mai strâns de la alţi investitori, fondul vrea să parieze pe 7-9 companii din sectoare precum retail şi distribuţie specializată, sănătate, producţie alimentară şi comerţ cu amănuntul, logistică, servicii financiare şi tehnologie. Mozaik Investment caută să investească în IMM-urilor din România şi Europa Centrală şi de Est, preferând să cumpere pachete minoritare semnificative în afaceri antreprenoriale ce au capacitate de scalare raidă. Dezvoltarea se va face fie direct, fie prin achiziţii, fie prin intrarea pe noi pieţe, fie prin dezvoltarea de noi linii de business.

     

     

    Business Magazin anticipa evoluţia pieţei cafenelelor în 2006, într-un articol de copertă numit „Cel mai profitabil business”

    În 2006, BM explora potenţialul industriei cafenelelor din România într-un articol de cover story intitulat „Cel mai profitabil business”. Experţii prevedeau că piaţa românească a cafenelelor îşi trăieşte încă adolescenţa, dar subliniau oportunităţile semnificative pentru creştere. Anul 2006 era văzut ca unul crucial pentru „delimitări terito-riale”, în care jucătorii trebuiau să ocupe punctele-cheie, iar anii ce urmau urmau să fie dedicaţi extinderii bran-durilor existente şi stratificării pieţei.

    Dar de ce o afacere cu cafea? Răspunsul se regăseşte în marjele de profit excepţionale: o cafea vândută cu 5-15 lei presupune un cost al cafelei de doar 0,5-0,7 bani. Dintr-un kilogram de cafea (60-100 lei) se obţin aproximativ 133 de cafele, iar comercianţii îşi permit adaosuri între 80% şi 200% sau chiar mai mult. Această profitabilitate a fost identificată ca factor-cheie pentru amortizarea rapidă a investiţiilor. Previziunile optimiste începeau deja să se con-cretizeze. În 2006, Starbucks, cea mai mare reţea de cafenele din lume, cu peste 10.000 de unităţi în 35 de ţări şi venituri-record de 6,4 miliarde de dolari în 2005, se pregătea să intre pe piaţa din România. Această intrare a marcat începutul unei tranziţii majore, iar evoluţia ulterioară a pieţei demonstrează clar cât de corecte au fost predicţiile făcute atunci. Astăzi, succesul lanţurilor de cafenele precum 5 to go, alături de prezenţa giganţilor globali precum Starbucks, arată că piaţa românească a cafenelelor şi-a depăşit adolescenţa, devenind un jucător matur pe scena europeană.

     

    Cine sunt noii acţionari ai 5 to go?

    Pe final de 2024, pachetul majoritar de acţiuni al reţelei de cafenele 5 to go, cel mai extins jucător din piaţa de profil din România, a fost vândut către două fonduri de investiţii – Invenio Partners din Bulgaria şi ACP din Polonia. Pentru Invenio Partners, aceasta este prima tranzacţie directă pe plan local, în timp ce ACP (fostul Mezzanine Manage-ment) are deja mai multe deal-uri la activ în România. ACP are peste 20 de ani de activitate, concentrându-şi atenţia încă de la început pe regiunea Europei Centrale şi de Est. Iniţial, fondul s-a numit Mezzanine Management, dar în 2023 a fost făcut un rebranding şi numele actual este ACP. Produsul iniţial al ACP a fost acela de debt (datorie – trad.) pe termen lung. Fondurile 1 şi 2 erau pe segmentul de mezzanine, de unde şi numele. La fondurile 3 şi 4 s-a mers pe un model hibrid, de cvasi-equity, acesta fiind şi motivul rebrandingului. Şi în cazul celui mai nou fond, cel de-al cincilea, investitorul a mizat pe datorie pe termen lung şi equity.

    Astăzi, pe plan local, ACP are în portofoliu Medicales – o reţeaua de clinici medicale, Petstar – companie activă în zona economiei circulare, şi Spearhead – cu activităţi în agricultură. A avut însă şi Euroins (asigurări), care a făcut obiectul unuia dintre cele mai răsunătoare falimente locale recente, fiind anterior lider al pieţei RCA, cu 2,5 mil-ioane de clienţi. O alta dintre investiţiile anterioare din România a fost cea în reţeaua de clinici de radioterapie Ame-thyst. În momentul în care fondul a intrat în business, alături de cei doi antreprenori fondatori, compania avea un centru în Otopeni. Era anul 2014. În 2019, când ACP a făcut exitul către fondul Rohatyn Group, erau 14 centre în România, Franţa, Austria, Italia şi Polonia. Investiţia în 

    5 to go s-a realizat din fondul AMC V, cel de-al cincilea fond al ACP Group, care a primit 20 de milioane de euro din PNRR, dintr-un buget total de 400 mil. euro dedicat fondurilor de private equity şi venture capital care investesc în România. Pe de altă parte, Invenio Partners e la al doilea fond, din care a făcut deja patru achiziţii în Bulgaria şi una în Serbia. Aceasta e prima din România. Din primul fond au fost realizate deal-uri doar în Bulgaria. Tichetul mediu e de 5-10 mil. euro, însă pentru valori mari mari investitorul se poate asocia cu alt fond, cum e cazul acum, cu ACP, spune Toni Romani, reprezentantul Invenio Partners în România şi cel care va reprezenta ambele fonduri în acest business – 5 to go. ACP şi Invenio au făcut o companie prin care au preluat pachetul de 60% din acţiunile lanţului de cafenele.

    „În 2025 începem dezvoltarea regională. Vom merge către comunităţile de români din diaspora, din Irlanda, Marea Britanie, Spania, Franţa şi Germania, pentru a ne dezvolta în franciză pe aceste pieţe. Vom deschide simulan, în ianuarie, listele pentru potenţiali parteneri.” – Lucian Bădilă, cofondator 5 to go

     

     

     




     

     

  • Cine este omul care a construit lanţul de magazine care a distrus toţi chioşcarii din România

    Ahold Delhaize, proprietarul Mega Image, este un grup internaţional de retail format în iulie 2016 prin fuziunea companiilor Ahold şi Delhaize Group, ambele cu o istorie îndelungată în sectorul comerţului cu amănuntul.

    Potrivit Huygens Resources, Albert Heijn, fondatorul Ahold, s-a născut la 15 octombrie 1865 în Oostzaan, Ţările de Jos, ca fiu al lui Jan Heijn, un comerciant local. În 1887, la vârsta de 21 de ani, a preluat magazinul alimentar al tatălui său, transformându-l într-o afacere de succes. Împreună cu soţia sa, Neeltje de Ridder, a extins afacerea, deschizând noi locaţii în diverse oraşe şi inaugurând un depozit central în Zaandam în 1899. În 1910, a început producţia proprie de cafea, produse de cofetărie şi patiserie, consolidând astfel brandul Albert Heijn. În 1920, a înfiinţat “Maatschappij tot Exploitatie der Fabrieken en Handelszaken”, reunind toate întreprinderile sub o singură entitate. A decedat la 13 noiembrie 1945 în Amsterdam, lăsând în urmă o moştenire semnificativă în retailul olandez.

    Fraţii Delhaize, fiii negustorului belgian de vinuri Jacques Delhaize, au revoluţionat comerţul în 1850 prin introducerea conceptului de sucursalism: un depozit central care aproviziona mai multe puncte de vânzare. Louis Delhaize, unul dintre fraţi, şi-a dezvoltat propria societate, punând bazele grupului Louis Delhaize de astăzi. Alţi doi fraţi au fondat grupul Fraţii Delhaize, cunoscut sub numele de Leul Delhaize, care a devenit un concurent important în Belgia.

    În 2016, Ahold şi Delhaize Group au fuzionat, formând Ahold Delhaize, un lider global în retail cu o prezenţă semnificativă în Europa şi Statele Unite. În România, grupul operează prin lanţul de magazine Mega Image şi, recent, a achiziţionat reţeaua Profi, consolidându-şi astfel poziţia pe piaţa locală.

     

  • Iulian Anghel, ZF: De ce este atât de greu să găseşti un prezidenţiabil? Pentru că afacerile mari şi averile mari se fac în afara Bucureştiului, nu în curtea lui Marcel Ciolacu

    De ce nu vrea nimeni să fie un Donald Trump mai mititel? Simplu. Pentru  că unul care iese în faţă este expus. Oamenii încep să se întrebe/să te întrebe “cine eşti”, “de unde vii”, “ce avere ai”, “cu ce business ţi-ai făcut averea” şi alte chestii. Iar tu nu vrei să le zici. Că n-ai ce zice pentru că , dacă zici, s-ar putea să nu-ţi fie bine.

    Sunt mulţi ani de atunci. Eram reporter pe politică şi am mers la Târgu-Mureş la o reuniune a oamenilor de afaceri din PD, era partidul lui Traian Băsescu – un partid care a murit, s-a topit în alt partid. Drumul era îngrozitor, gropi de o jumătate de metru, chinul de pe lume. Dar, în faţa sălii în care era reuniunea, nişte maşini de te durea mintea. Merţane, bmv-uri super. Nu mai zic de wisheane, de somon şi alte poveşti. Dacă eram pe Wall-Street nu m-aş fi mirat, dar eram într-unul din cele mai sarace oraşe din România.

    Iar ei voiau să zică că nu sunt sprijiniţi de guvern, că nu ştiu ce le mai trebuie din ce nu-i destul, că primăria trebuie să le plătească lor benzina pentru maşină.

    Aşa se face că, în fruntea României, ajung doar prăpădiţi. Afacerile “adevărate” sunt în spate.

    Crin Antonescu, care de opt ani n-a făcut nimic decât să doarmă şi a trăit din banii nevestei sale, preşedinte? E potrivit pentru preşedinţie, asemenea acestei judecăţi. Crin Antonescu este sărac, deci nu poate fi atacat. Dar Antonescu este săracă pentru este prost şi nu a furat. Nu chiar atât de prost, totuşi, de ştiut a ştiut să-şi trimită nevasta la Parlamentul European şi acum trăieşte de pe urma salariului ei.

    Premierul? Nici el nu poate fi atacat. Că s-a dus la vânătoare cu teroristul Omar Hayssam? Cine mai ştie?

    Oamenii ăştia nu pot fi atacaţi pentu că n-au furat – nu pentru că nu au vrut, ci pentru că n-au ştiut cum.

    Păi este fraier Stănescu de la PSD să fie prim-ministru? – deşi asta ar fi fost logic, după catastrofa prezidenţialelor suferită de social-democraţi. Când el e bine mersi pe moşia lui? Pentru că, dacă l-ar fi apucat ţăcăneala ar fi fost întrebat: ce avere ai, cum ai facut-o şi alte întrebări pe care le pun reporterii. Aşa cum s-a întâmplat cu bietul Antonescu care, de opt ani, n-are serviciu şi trăieşte din banii soţiei lui. Abia când a fost expus public am aflat că trăieşte din banii nevestei lui de opt ani, iar el nu face nimic.

    Afacerile mari nu se fac la guvern, afacerile mari se fac în teritoriu. De aceea vedem la guvern doar feţe palide, neşcoliţi, dar cu pantofi cu talpa roz. Un ministru al culturii care zice ca ea citeşte noapte de noapte “Psaltirea”, dar nu ştie cine este Mitropolitul Dosoftei, cel care a tradus, într-un mod minunat, psalmii lui Solomon şi David.

    Da, baronii nu sunt în guvern, sunt în teritoriu. Iar baronii râd de fraierii din guvern şi le mai dau şi teme pentru acasă. Guvernul este pentru cei care plătesc taxe, nu pentru baroni.

     

     

     

     

     

  • Cine se ascunde, de fapt, în spatele cunoscutului lanţ de supermarketuri Mega Image

    Ahold Delhaize, proprietarul Mega Image, este un grup internaţional de retail format în iulie 2016 prin fuziunea companiilor Ahold şi Delhaize Group, ambele cu o istorie îndelungată în sectorul comerţului cu amănuntul.

    Potrivit Huygens Resources, Albert Heijn, fondatorul Ahold, s-a născut la 15 octombrie 1865 în Oostzaan, Ţările de Jos, ca fiu al lui Jan Heijn, un comerciant local. În 1887, la vârsta de 21 de ani, a preluat magazinul alimentar al tatălui său, transformându-l într-o afacere de succes. Împreună cu soţia sa, Neeltje de Ridder, a extins afacerea, deschizând noi locaţii în diverse oraşe şi inaugurând un depozit central în Zaandam în 1899. În 1910, a început producţia proprie de cafea, produse de cofetărie şi patiserie, consolidând astfel brandul Albert Heijn. În 1920, a înfiinţat “Maatschappij tot Exploitatie der Fabrieken en Handelszaken”, reunind toate întreprinderile sub o singură entitate. A decedat la 13 noiembrie 1945 în Amsterdam, lăsând în urmă o moştenire semnificativă în retailul olandez.

    Fraţii Delhaize, fiii negustorului belgian de vinuri Jacques Delhaize, au revoluţionat comerţul în 1850 prin introducerea conceptului de sucursalism: un depozit central care aproviziona mai multe puncte de vânzare. Louis Delhaize, unul dintre fraţi, şi-a dezvoltat propria societate, punând bazele grupului Louis Delhaize de astăzi. Alţi doi fraţi au fondat grupul Fraţii Delhaize, cunoscut sub numele de Leul Delhaize, care a devenit un concurent important în Belgia.

    În 2016, Ahold şi Delhaize Group au fuzionat, formând Ahold Delhaize, un lider global în retail cu o prezenţă semnificativă în Europa şi Statele Unite. În România, grupul operează prin lanţul de magazine Mega Image şi, recent, a achiziţionat reţeaua Profi, consolidându-şi astfel poziţia pe piaţa locală.

     

  • Afaceri de la Zero. Dominic Marcu a fondat şcoala de schi şi snowboard Snowline din Azuga şi atrage la lecţii de schi şi tabere 1.000 de copii în sezonul de iarnă

    Dominic Marcu, instructor de schi dar şi pilot în Campionatul  Naţional de Viteză de Coastă, a fondat şcoala de schi şi snowboard Snowline din Azuga şi atrage, în medie, la lecţii de schi şi tabere 1.000 de copii în sezonul de iarnă.

    „Şcoala de schi a fost fondată în 2017, iar de atunci am reuşit să creştem şi să avem cât mai mulţi elevi. Suntem o echipă din ce în ce mai mare de instructori de schi şi snowboard, iar povestea începe încă de când aveam trei ani, pentru că atunci am pus prima dată schiuri în picioare”. A ajuns să concureze la Campionatul Naţional de Ski Alpin, unde a avut rezultate foarte bune iar ulterior a devenit instructor de schi. Mai întâi a lucrat la o şcoală de schi, iar după aceea a decis să deschidă propria şcoală în Azuga. Mai mult, tânărul antreprenor este şi pilot profesional de curse.

    Taberele de schi sunt  organizate la Azuga. Tariful pentru o lecţie individuală de schi este de 170 de lei pe oră, la care  se adaugă costul cu echipamentul.

    „Acum depinde cât lecţii doresc în acea zi, dar noi recomandăm două -trei ore pentru un copil pe zi.  Este suficient pentru a învăţa în câteva zile tainele schiului”.

    El mai spune că încasările sunt mai mari de la an la an pentru că cererea este în creştere. „A ajuns un sport foarte îndrăgit de majoritatea părinţilor care îşi aduc copiii la schi, dar şi adolescenţii în continuare practică sporturi de iarnă. Deci în România totul este în creştere pe domeniul acesta de sport de iarnă şi munte şi sunt foarte bucuros când văd oameni care sunt pasionaţi de aşa ceva”.

    Antreprenorul deţine şi un centru de închiriat echipament sportiv de iarnă.

    „Centrul merge foarte bine pentru că am reuşit să facem un parteneriat cu o companie mare care distribuie echipament sportiv şi în fiecare an noi avem echipamente noi de închiriat. Noi punem la dispoziţie echipamente pentru copii, chiar şi foarte mici”.

    Pe viitor, antreprenorul are în plan mărirea echipei de instructori de schi pentru a oferi lecţii de schi în mai multe staţiuni.

    El subliniază că pentru dezvoltarea turismului trebuie deschise cât mai multe pârtii de schi la o altitudine cât mai mare, dar trebuie inclusiv legatee staţiunile între ele, inclusiv ski pas-urile. Este nevoie şi de investiţii în instalaţii noi de transport pe cablu şi în instalaţii de zăpadă artificială foarte performantă.

     

  • Tranzacţie. Familia Rusu vinde afacerea Rus Savitar către un grup chinez, după ce a închis reţeaua de magazine şi a scos fabrica de mobilă din concordat preventiv

    Familia Rusu a vândut businessul Rus Savitar către Yongyi (Hainan) Investment Consulting Co. Ltd., o societate de tip holding, înregistrată în Republica Populară Chineză, portrivit informaţiilor transmise marţi de Consiliul Concurenţei în urma autorizării tranzacţiei.

    Potrivit acestora, Yongyi (Hainan) Investment Consulting Co. Ltd. intenţionează să preia, prin intermediul mai multor societăţi vehicul, aflate în curs de înfiinţare, compania Rus-Savitar, care deţine şi operează o fabrică de mobilă în comuna Dudeştii Noi, jud. Timiş, fiind activă pe piaţa producţiei şi comercializării de mobilă din România.

    “În urma analizei acestei concentrări economice, Consiliul Concurenţei a constatat că  această operaţiunea nu este în măsură să ridice obstacole semnificative în calea concurenţei efective pe piaţa românească sau pe o parte substanţială a acesteia şi nu există îndoieli serioase privind compatibilitatea cu un mediu concurenţial normal”, notează anunţul instituţiei.

    Tranzacţia va fi agreată prin semnarea unui contract de vânzare-cumpărare de acţiuni, la momentul autorizării, contractul nefiind semnat.

    Yongyi (Hainan) Investment Consulting Co. Ltd face parte din Grupul UE Furniture, angajat în producţia şi vânzarea de scaune ergonomice.

    Rus Savitar este o afacere pusă pe picioare de familia Rusu în 1994, iar în 2019 a semnat cea mai importantă tranzacţie din sectorul mobilei, vânzând mai întâi 75% din grup către fondul de investiţii suedez Greenbridge. Cristian Rusu a mai rămas la conducerea executivă a companiei o perioadă pentru a face mai uşoară tranziţia, iar apoi contractul cu fondul suedez viza şi vânzarea restului de 25% din părţile sociale la finalul următorilor doi ani după prima achiziţie. Ultimul deal dintre cele două părţi s-a perfectat în martie 2022, după cum povesteşte Cristian Rusu. În 2021, el a fost înlocuit de un executiv polonez la conducerea grupului, iar Cristian Rusu nu a mai avut nicio funcţie executivă în companie până când a preluat-o.

    Familia Rusu a bătut palma cu grupul suedez chiar înainte de izbucnirea pandemiei, perioadă care a venit cu un val de închideri de magazine şi de fabrici. Această perioadă a zguduit puternic industria mobilei, dar nu a fost singura. Au urmat apoi un val de scumpiri ale materiilor prime, dar şi un declin al consumului pentru că mobila este printre primele produse pe care oamenii renunţă să le cumpere atunci când au dificultăţi financiare.  Rus Savitar, divizia de producţie a grupului, intrase în concordat preventiv la jumătatea anului trecut, şi a fost timp de doi ani, în 2022 şi 2023, pe pierderi. Anul acesta, Rus Savitar a ieşit din procedura de concordat preventiv.