BusinessMagazin

Tag: achizitii

  • Povestea indianului care a studiat în patru ţări şi a creat un conglomerat de miliarde de dolari

    J.R.D. Tata s-a născut pe 29 iulie 1904 în Paris, fiind al doilea copil al lui Ratanji Dadabhoy Tata şi al soţiei sale de origine franceză, Suzanne „Sooni” Brière. Tatăl său a fost văr primar al lui Jamsetji Tata, un pionier al industriei indiene. J.R.D. Tata şi-a petrecut mare parte din copilărie în Franţa. A studiat în cadrul şcolii Janson De Sailly din Paris, iar ulterior a fost educat în Londra, Japonia, Franţa şi India. În octombrie 1932, după ce mama sa a murit, tatăl lui Tata a decis să îşi mute familia în India şi să îl trimită pe J.R.D. la studii în Anglia, în octombrie 1923.

    Tânărul s-a înscris la o şcoală de gramatică, fixându-şi ca obiectiv să studieze ingineria la Cambridge. La scurt timp după ce cursul de gramatică s-a încheiat şi spera să fie acceptat la universitatea britanică, în Franţa s-a aprobat o lege prin care toţi bărbaţii de origine franceză sub 20 de ani erau obligaţi să îndeplinească serviciul militar. Ca cetăţean francez, J.R.D. trebuia să se înroleze în armată pentru cel puţin un an.

    După ce s-a înrolat în Armata Franceză, a fost trimis într-un regiment numit Spahis. Colonelul regimentului a aflat în scurt timp că Tata poate nu doar să citească şi să scrie în franceză şi engleză, dar şi să dactilografieze, prin urmare l-a desemnat secretar al biroului său. După o perioadă de 12 luni de serviciu în Armata Franceză, a vrut să meargă la Cambridge pentru a-şi continua educaţia, dar tatăl său a decis să îl aducă înapoi în India, unde s-a alăturat companiei Tata & Sons ca ucenic neplătit în 1925. În 1929, J.R.D. Tata a renunţat la cetăţenia franceză, a devenit cetăţean  indian şi a fost angajat în cadrul companiei. În 1930 s-a căsătorit cu Thelma Vicaji, fiica lui Jack „Prinţul” Vicaji, un avocat pe care l-a angajat ca să îl apere de acuzaţia de a-şi fi condus Bugatti-ul cu viteză prea mare pe principala promenadă din Mumbai (pe atunci denumit Bombai), Marine Drive.

    Inspirat de pionierul Louis Blériot, Tata a luat lecţii de zbor, iar pe 10 februarie 1929 a obţinut primul brevet de pilot emis în India. A devenit ulterior cunoscut drept părintele aviaţiei civile indiene, ca urmare a faptului că a fondat prima linie comercială a Indiei, Tata Arilines, în 1932 (companie ce avea să devină în 1946 Air India, linia aeriană naţională a Indiei). În 1938, la vârsta de 34 de ani, J.R.D a fost ales preşedinte al Tata & Sons, succedându-l pe unul dintre verii săi, funcţie ce l-a făcut şeful celui mai mare grup industrial din India.

    A condus astfel grupul de companii Tata, cu activitate în industria oţelului, ingineriei, energetică, industria chimică şi ospitalităţii vreme de mai multe decenii. Tata a devenit faimos pentru faptul că şi-a menţinut standardele etice în conducerea companiei şi pentru faptul că a refuzat să mituiască politicieni sau să se folosească de piaţa neagră. A început cu 14 companii sub conducerea sa, iar jumătate de secol mai târziu, pe 26 iulie 1988, când a părăsit compania, Tata & Sons era un conglomerat format din 95 de companii. Sub conducerea sa, activele grupului Tata au crescut de la 100 de milioane de dolari la 5 miliarde. În 1945, J.R.D. Tata a pus bazele Tata Motors, iar trei ani mai târziu Tata a lansat Air India International drept prima linie aeriană internaţională a Indiei. În 1953, guvernul indian l-a numit pe J.R.D. Tata drept preşedinte al Air India şi director de consiliu al Indian Airlines – o funcţie pe care a avut-o timp de 25 de ani.

    J.R.D. a fost renumit şi pentru modul în care şi-a tratat angajaţii – în 1956 a iniţiat un program de asociere a angajaţilor cu managementul, astfel încât angajaţii să aibă o voce mai puternică în afacerile companiei. Era convins de necesitatea binelui angajaţilor săi şi, în consecinţă, a expus principiile beneficiilor unei zile de muncă de opt ore şi a impus scheme de compensaţie în caz de accident şi de ajutor social care au fost ulterior acceptate ca cerinţe statutare în India. Tata a fost de asemenea un susţinător al declaraţiei puterilor emergente ale primului-ministru Indira Gandhi, în 1975, şi a fost şi membru fondator al corpului guvernator al Consiliului Naţional de Cercetări de Economie Aplicată din New Delhi – primul institut de politică economică independentă din India, fondat în 1956. În 1968, a fondat serviciile de consultanţă Tata, iar în 1987 a pus bazele Titan Industries.

    Tata a fost de asemenea administratorul fondului Sir Dorabji Tata de la lansarea acestuia, în 1932, pentru o perioadă de 50 de ani. Sub ghidarea lui, fondul a susţinut construirea primului spital destinat pacienţilor diagnosticaţi cu cancer din Asia, în Mumbai, în 1941, şi a fondat de asemenea Institutul Tata de Ştiinţe Sociale (TISS, 1936), Institutul Tata pentru Cercetări Fundamentale şi Centrul Naţional pentru Arte Performative.

     J.R.D. Tata a murit în Geneva, Elveţia, pe 29 noiembrie 1993 din cauza unei infecţii la rinichi. La moartea lui, parlamentul indian a fost suspendat în memoria sa – onoare acordată de obicei doar membrilor parlamentului.

  • Priorităţile CEO-ului CEZ în România în următoarea perioadă

     Una dintre direcţiile în care vor să se dezvolte ţine de eficienţa energetică: „Sună cam ironic ca furnizorul de energie să îşi înveţe clientul cum să cheltuiască mai bine şi preţul utilităţii respective să scadă”. El explică însă că pentru clienţii mari este vorba despre găsirea de soluţii complexe, pe termen lung „şi în mod cert noi, ca furnizor tradiţional, avem cunoştinţele şi ştim cum să-i asistăm în această direcţie”. Această strategie include dezvoltarea de mici centrale de generare de energie electrică pentru complexe industriale, parte dintr-o strategie care vizează asigurarea de servicii complexe pentru clienţii mari, astfel încât ei să fie mai independenţi şi să-şi administreze mai bine utilităţile. În ceea ce priveşte adaptarea la noile tehnologii, România se află printre ţările europene care au acceptat ca obiectiv ca până în 2020, 80% din consumatori să aibă contoare inteligente: „cred că se va încerca depăşirea acestui nivel, toţi derulăm proiecte pilot în acest sens”.


    „Dacă mă întrebaţi care este prioritatea mea aici, în România, aş spune că este mai întâi calitatea mai bună a reţelelor de electricitate şi apoi să aplic proiecte mai complexe. Cred că aici clientul preferă stabilitatea în ce priveşte alimentarea cu electricitate.” Industria merge însă înainte, iar adaptarea la noile tehnologii este una dintre principalele provocări în special pe această piaţă: „începem să copiem produsele din alte ţări care sunt încă înaintea noastră pentru încă 10 ani, să le ajustăm şi să le creăm pentru aici. În ceea ce priveşte anumite lucruri sunt sceptic, dar, per ansamblu, toţi încercăm să găsim soluţia potrivită prin prisma tehnologiilor noi – proiectul contoarelor inteligente se desfăşoară acum. Pentru alte lucruri se va merge spre gestionarea fluxului de lucru; cu toţii trebuie să trecem de la mentenanţă corectivă la mentenanţă preventivă. Un alt trend, digitalul, se leagă mai mult de informaţiile pe care le avem disponibile, aş spune că acolo se află adevărata valoare. Nu cred că furnizorul tradiţional de electricitate s-ar putea transforma peste noapte, să spunem, într-un start-up cu o gândire ca în Silicon Valley, dar cred că viitorul depăşeşte sfera de furnizor de electricitate”.


    Că industria trece printr-o schimbare de mentalitate este dovedit şi de activităţile companiei în ţara-mamă, unde au o strategie de achiziţii de mici companii şi start-up-uri. „Pe de o parte, jucătorii mari, tradiţionali, asigură stabilitate şi e nevoie de ei pentru a asigura stabilitatea. Totuşi, există noi activităţi, mai diverse, mai conectate, pentru care este nevoie de o modalitate diferită de gândire. Una dintre provocări ar fi modul de gândire şi cum am vrea să facem afaceri – nu cred că putem ignora trendurile în tehnologie, în primul rând pentru că, cel puţin pe anumite pieţe, clientul le vrea şi tu trebuie să le înglobezi în activitate, apoi fiindcă activităţile tradiţionale sunt puternic reglementate şi aş spune că veniturile şi beneficiile sunt diminuate. Punem la colţ ceea ce ar trebuie să fie un furnizor de servicii publice. Dacă vrei să păstrezi toate activităţile, trebuie să dezvolţi şi alte produse.” Achiziţiile vizează afacerile care au legătură cu domeniul energiei, indiferent că este vorba despre dezvoltarea de noi tehnologii sau noi produse – poate fi vorba despre o soluţie pentru o casă inteligentă, de pildă. Zmelik oferă ca exemplu achiziţia unei companii germane, producătoare de baterii, precum şi a unui producător de aparate de aer condiţionat; de asemenea, este vorba despre soluţii în domeniul energiei solare. „În general, este vorba doar despre afaceri conexe energiei electrice, care pot aduce plusvaloare companiei.” De altfel, CEO-ul CEZ nu exclude orientarea spre achiziţii şi pe piaţa locală; în prezent vor să se axeze pe eficienţa energetică deopotrivă organic, prin construcţii ale CEZ, dar şi prin achiziţii, care vizează mai multe companii din acest domeniu. „Nu avem încă încă nume de astfel de companii, dar facem o monitorizare de piaţă. Criteriile de alegere a acestora se vor lega de calitatea companiilor respective, dar ideea noastră este cumva să începem procesul în cea de a doua jumătate a anului – nu avem un buget specific de investit, vrem să vedem care sunt posibilităţile pe piaţă şi apoi să ne uităm la bugetul care va fi investit.”


    Alături de aceste obiective, printre priorităţile de anul acesta în România se află concentrarea pe îmbunătăţirea calităţii reţelei şi reducerea pierderilor, pe întărirea poziţiei pe segmentul vânzărilor de electricitate şi pe creşterea portofoliului de clienţi pe segmentul de gaze (anul acesta, de pildă, CEZ Vânzare şi-a completat portofoliul de activităţi după ce a preluat operaţiunile de furnizare a gazelor naturale de la compania C-Gaz & Energy Distribuţie). În ceea ce priveşte producţia, concentrarea este pe îmbunătăţirea operaţiunilor şi pe stabilizarea performanţei şi în ce priveşte ferma eoliană. Iar dacă mai demult se vorbea despre posibila vânzare a unor active ale companiei din România, acum infirmă ferm această informaţie: „Nu vrem să vindem nimic, iese din discuţie acest lucru”.
     

  • Tinerii americani preferă timpul petrecut cu prietenii în locul achiziţiilor materiale

    Dacă înainte de criză oamenii au cumpărat o mulţime de lucruri, cum ar fi case, mobilier, maşini şi haine, iar vânzare cu amănuntul au crescut extraordinar de mult, ulterior lucrurile s-au schimbat. Cheltuielile pentru haine au scăzut mult, ajungând la o cotă de 20% din totalul cheltuielilor de consum în acest secol. Ce se întâmplă, de fapt? Călătoriile sunt  este în plină expansiune. Gradul de ocupare a hotelurilor se află în plină expansiune. Companiile aeriene interne au înregistrat mai mulţi pasageri în fiecare an, începând cu anul 2010, iar anul trecut companiile aeriene din SUA a stabilit un record de 823 de milioane de pasageri. Creşterea consumului în restaurante este chiar mai avansată. Din 2005, vânzările în locuri unde se serveşte mâncare şi băutură au crescut de două ori mai repede decât toate celelalte cheltuieli din retail. În 2016, pentru prima dată, americanii au cheltuit mai mulţi bani în restaurante şi baruri decât la magazine alimentare. Există, aşadar, şi o explicaţie „socială” la acest lucru. Mulţi tineri sunt conduşi de experienţe ce le pot oferi cele mai bune conţinuturi de viralizat în social media, de la o poză pe plajă, până la unghiul perfect de a pune în valoare farfuria în care este servită cina. Chair dacă pare nerealist, întrebările de tipul „Ce experienţă îmi va oferi cea mai populară postare pe Instagram?“  duce la acţiunile şi comportamentul oamenilor de peste 13 ani.

    Asta ar trebui să fie o afacere profitabilă pentru malluri, spune Barbara Byrne Denham, un economist senior la Reis, o firmă de analize imobiliare. Departamentul de magazine a eşuat, dar mâncare mai bună, divertismentul de calitate, chiar şi opţiunile diversificate de fitness ar putea aduce adolescenţii şi familiile acestora înapoi în mallurile care se luptă pentru supravieţuire. În acest context, oamenii pot începe să se „rătăcească” din nou în magazinele fizice, expuse acum riscului de închidere.

  • Top 100 cei mai admiraţi CEO: Ionuţ Simion, country managing partner PwC România

    De-a lungul anilor a acumulat experienţă mai cu seamă în domeniul preţurilor de transfer, în structurarea fiscală internaţională, precum şi în proiecte de fuziuni şi achiziţii.

    El a fondat şi a coordonat echipa specializată în analiza preţurilor de transfer a PwC România şi a făcut o specializare în acest domeniu timp de 6 luni la biroul PwC din New York. Începând cu anul 2012, a coordonat departamentul de taxe al PwC de la Chişinău, din Republica Moldova.

    Este doctor în economie şi predă în prezent la Academia de Studii Economice din Bucureşti în cadrul unui program de masterat în fiscalitate. Este membru al Asociaţiei Internaţionale de Fiscalitate (IFA), membru asistent în cadrul forumului mixt al Uniunii Europene privind preţurile de transfer şi al Camerei Consultanţilor Fiscali din România.

  • Deloitte: Primul trimestru din 2017 a adus o corecţie pe piaţa locală de fuziuni şi achiziţii

    Faţă de trimestrul I al anului trecut, numărul de tranzacţii a crescut cu 40%, în timp ce valoarea a crescut cu 11%. Faţă de trimestrul anterior, volumul tranzacţiilor a scăzut cu 10%, iar valoarea tranzacţiilor s-a înjumătăţit, chiar şi fără a lua în considerare cele două mega-tranzacţii ale trimestrului IV (Mid Europa – Profi şi Asahi – Ursus Breweries).

    “Piaţa de fuziuni şi achiziţii traversează o perioadă propice, iar primul trimestru a fost în linie cu aşteptările noastre. În continuare, estimăm că, la nivelul întregului an, activitatea la nivelul pieţei să fie la fel de intensă comparativ cu 2016, având în vedere rezultatele în creştere ale companiilor din toate domeniile de activitate cât şi un interes mare al fondurilor de investiţii pentru România”, a spus Ioana Filipescu, partener consultanţă în fuziuni şi achiziţii Deloitte România.

    Cea mai mare tranzacţie din primul trimestru a fost achiziţia de către Fortuna Entertainment Group a Hattrick Sports Group, prezent în România prin Casa Pariurilor. După estimările noastre valoarea componentei româneşti a achiziţiei a fost de 51 milioane euro. În cadrul tranzacţiei, Deloitte a realizat due diligence pentru cumpărător. A doua tranzacţie după valoare a fost preluarea şi majorarea de capital de 50 milioane euro a City Insurance de către fondul specializat Berlin London Beteiligungs. Podiumul este completat de achiziţia depozitului de la Oarja de către Globalworth Real Estate, care a plătit 42,5 milioane euro pentru a intra în posesia spaţiilor.

    Valoarea medie a unei tranzacţii a fost de 25 milioane euro în primul trimestru, similar cu cea din trimestrele precedente, dar sub nivelul din trimestrul IV 2016. Dacă luăm în considerare tranzacţiile ale căror valori nu au fost făcute publice, Deloitte estimează că piaţa de tranzacţii de fuziuni şi achiziţii din România a fost de 370-500 milioane euro în primele trei luni ale anului 2017.
     

  • A parcurs lanţul ierarhic de la consultant de vânzări la director de achiziţii, iar acum este CEO-ul Flanco

    Întreaga sa carieră este legată de retailul electro-IT, unde a parcurs lanţul ierarhic de la consultant de vânzări la director de magazin, manager de produs, director de retail, business unit manager, director de achiziţii şi director general. Este absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea de Finanţe, Asigurări, Bănci şi Burse de Valori, promoţia 1999.

    Sârbu s-a alăturat echipei Flanco în 2012, ca director de vânzări, atras de strategia companiei de a pune pune accent pe consultanţa oferită clienţilor în magazine. Din februarie 2013, a preluat conducerea departamentului Product Management, unde a construit strategia de achiziţii a companiei.

    Promovarea sa la conducerea Flanco Retail, din funcţia de director de achiziţii, pe care a ocupat-o vreme de aproximativ un an, a asigurat continuitatea activităţilor strategice şi operaţionale ale companiei.

    Potrivit celui mai recent interviu acordat ZF, Flanco şi-a bugetat pentru acest an un business de 90 de milioane de lei (peste 200 de milioane de euro), faţă de 776 de milioane de lei în 2015.

  • DONA atinge pragul de 300 de farmacii

    Farmacia DONA cu numărul 300 funcţionează în cadrul unui parteneriat în sistem de franciză, agreat între reţeaua de Farmacii DONA şi proprietarul lanţului de farmacii Medikon – Baby Farm, pentru 5 din cele 6 farmacii pe care acesta le deţine în Iaşi.

    „300 de farmacii înseamnă pentru noi şansa de a fi şi mai aproape de pacienţi şi posibilitatea de a le oferi condiţii generale mai bune în ceea ce priveşte preţurile şi portofoliul de produse, ca urmare a creşterii puterii de negociere cu furnizorii şi producătorii”, a declarat Eugen Banciu, Preşedintele Grupului DONA.

    Până în prezent, peste 130 de Farmacii DONA au fost redecorate. Doar în 2016 au fost investite în rebranding 5 milioane de lei, urmând ca anul acesta să fie alocate peste 2,5 milioane lei pentru reamenajarea farmaciilor. Cea de-a 300-a Farmacie DONA, recent inaugurată la Iaşi, beneficiază la rândul ei de un design modern. Unitatea este una dintre cele 16 unităţi partenere în sistemul de franciză DONA lansat anul trecut. Celelalte 15 sunt situate în oraşele: Bucureşti, Roşiorii de Vede, Alexandria, Brăila şi Iaşi. Programul de extindere prin francizare va fi continuat pe parcursul următorilor doi ani.

    Partenerii DONA au acces la un sistem integrat pe verticală (cu activităţi în achiziţii, distribuţie en-gros, marketing ş.a.), sub condiţia respectării stricte a regulilor care au stat la baza dezvoltării şi succesului brandului „Farmacia DONA”. Concret, partenerii primesc acces la un set de instrumente esenţiale pentru dezvoltare: apartenenţa la un brand mediatizat, proceduri de lucru eficiente şi automatizate, programe de evaluare şi dezvoltare pentru farmacişti şi asistenţi, activităţi de marketing şi merchandising negociate cu producătorii de medicamente şi suplimente alimentare, suport pentru eficientizarea activităţii şi consultanţă de management. În schimb, fiecare partener va contribui cu o valoare proporţională din cifra de afaceri, la cheltuielile de promovare a brandului „Farmacia DONA” şi ale altor acţiuni de marketing şi de achiziţii implementate.

    Marca “Farmacia DONA” reuneşte 300 de farmacii deţinute de 9 companii antreprenoriale cu capital privat românesc, a căror cifră de afaceri a fost de 966 milioane lei la finele lui 2016.

  • Regina Maria, cifră de afaceri de 91 de milioane de euro în 2016

    „În ultimii ani, Regina Maria  a fost în prim-planul celor mai importante tranzacţii din piaţă, iar în 2017 vom continua expansiunea. Avem un buget de achiziţii similar celui de anul trecut şi analizăm toate oportunităţile din piaţă cu cea mai mare deschidere”, a punctat Fady Chreih, CEO al Reţelei de sănătate Regina Maria.

    Regina Maria a depăşit valorile bugetate anul trecut pe segmentul corporate şi are în portofoliul actual aproape 400.000 de abonamente medicale pentru companii, cu peste 20% mai mult decât la finalul anului 2015. La nivelul întregii pieţe se regăsesc peste 1 milion de pachete de prevenţie. 

    „2016 a urmat acelaşi trend ascendent din ultimii ani şi avem toate premisele să credem că până în 2020 acest segment de business se va dubla. Abonamentele medicale sunt cele mai atractive pentru companii şi pentru angajaţi. Mai mult, din luna ianuarie a acestui an, abonamentele de sănătate achitate de angajaţi sunt deductibile – o măsură pe care am susţinut-o. Luând în considerare aceşti factori, precum şi semnalele pozitive primite de la clienţii noştri, obiectivul Regina Maria de creştere pe segmentul corporate este de aproximativ 15% în 2017. Suntem interesaţi să creştem business-ul şi în zona companiilor mici şi mijlocii, pentru care am creat pachete de prevenţie dedicate”, a adăugat Fady Chreih. 

    Compania reuneşte, în prezent, peste 3500 de angajaţi şi colaboratori. Doar anul trecut au fost create, în cadrul Reţelei de sănătate Regina Maria, 700 de noi locuri de muncă.

  • Regina Maria a investit două milioane de euro în expansiune

    Reţeaua de sănătate Regina Maria şi-a început  anul 2017 sub semnul expansiunii, după ce, anul trecut, şi-a mărit portofoliul cu şase centre medicale în Piteşti, Craiova, Târgu Mureş şi Timişoara, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei.

    Din acest an, furnizorul a început să activeze şi pe piaţa serviciilor medicale private din Ploieşti prin preluarea centrului Al-Medica Berlin şi şi-a extins portofoliul în Bucureşti prin cumpărarea clinicii IXIA Medica, deservind o zonă importantă din estul oraşului.

    Capitala rămâne un centru de interes pentru deschiderea de noi unităţi; astfel, reţeaua de sănătate Regina Maria a deschis în februarie Policlinica Victoria (aflată în imediata apropiere a Pieţei Victoria) şi are în plan deschiderea unei noi unităţi medicale în Dorobanţi. Investiţia totală depăşeşte 2 milioane de euro.

    ”2016 a fost, pentru Regina Maria, un an al tranzacţiilor. Doar prin intrarea în Reţea a Ponderas Academic Hospital am marcat una dintre cele mai importante astfel de tranzacţii de pe piaţa serviciilor medicale private. În ultimii ani, Regina Maria a fost implicată în 13 tranzacţii cu preluare integrală a altor jucători, precum şi în 3 tranzacţii care au vizat schimbarea acţionariatului companiei – cele mai mari din piaţa serviciilor medicale. Cu toate acestea, punem în continuare accent pe calitate, nu pe cantitate. Ne alegem cu grijă achiziţiile şi partenerii, pentru că scopul nostru este de a ne menţine leadership-ul pe zona de calitate a serviciilor şi de a oferi acelaşi standard medical în toate locaţiile noastre. Avem în continuare apetit pentru achiziţii, ne uităm la mai multe deal-uri şi suntem deschişi către alte oportunităţi de extindere. Analizăm toate posibilele achiziţii cu cea mai mare seriozitate.”, a declarat Fady Chreih, CEO al Reţelei de sănătate Regina Maria.

    Reţeaua de sănătate REGINA MARIA deţine, în acest moment, 14 policlinici în capitală, după ce, la începutul acestui an, a inaugurat alte două centre şi are ca obiectiv pe termen scurt deschiderea unui al treilea.

     

  • KPMG a intermediat anul trecut, pe piaţa globală a IMM-urilor, cele mai multe fuziuni şi achiziţii

    KPMG a fost recunoscută, în 2016, de Thomson Reuters şi Bloomberg, drept liderul pieţei globale de servicii de fuziuni şi achiziţii (Mergers&Acquisitions – M&A) pentru întreprinderile mici şi mijlocii dintre firmele Big Four şi M&A boutique, potrivit unui comunicat al companiei transmis miercuri.

    Conform Thomson Reuters Mid-Market M&A Review, KPMG este lider de piaţă în domeniul M&A în anul 2016 cu 432 de tranzacţii anunţate şi finalizate, cu valori de până la 500 de milioane de dolari. În plus, KPMG şi-a păstrat poziţia de lider în European Involvement Mid-Market Rankings, cu 321 de tranzacţii, şi în Eastern Europe Involvement Mid-Market Rankings, cu 33 de tranzacţii.

    Bloomberg M&A Advisory League Tables plasează KPMG în fruntea pieţei globale de servicii M&A pentru întreprinderile mici şi mijlocii (tranzacţii de până la 50 de milioane de dolari) cu 245 de tranzacţii şi o valoare totală de 1,2 miliarde de dolari conform valorilor tranzacţiilor anunţate. În Global Private Equity Mid-Market Rankings, KPMG ocupă prima poziţie în ceea ce priveşte tranzacţiile cu valori de până la 50 de milioane de dolari, cu 81 de tranzacţii în valoare de 378 de milioane de dolari.

    În România, KPMG Deal Advisory rămâne lider de piaţă în ceea ce priveşte numărul de tranzacţii finalizate, potrivit DealWatch M&A League Board din 2016. Cele 10 tranzacţii finalizate în 2016 includ companii din domenii precum: energie, telecomunicaţii, afaceri imobiliare, industria prelucrătoare şi online.