BusinessMagazin

Tag: refuz

  • Povestea festivalului Electric Castle. Cum au reuşit câţiva prieteni din Cluj să aducă zeci de mii de oameni la eveniment

    “Suntem nişte prieteni care şi-au spus «Hai să facem evenimente», evenimentele au crescut şi s-au transformat în Electric Castle“, rezumă clujenii care stau în spatele festivalului axat pe muzica electronică ce adună, de trei ani, zeci de mii de oameni la poalele castelului Bànffy din judeţul Cluj. Mihai Păun (38 de ani), directorul festivalului, Teodor Negrea (35 de ani), directorul artistic, şi Andi Vanca (25 de ani), specialistul în comunicare, sunt tinerii care stau în spatele echipei permanente formate din aproximativ 20 de persoane reunite sub umbrela Boiler Events, cât şi din alte câteva sute de colaboratori pe du-rata celor patru zile de festival organizat în mijlocul lunii iunie.

    „Electric Castle a avut succes pentru că a avut un concept puternic în spate, o combinaţie de muzică bună, castelul şi istoria acestuia, activităţile organizate, comunitatea de oameni cre-ată“, explică ei modul cum festivalul s-a transformat în cel mai mare de pe piaţa locală, cu 100.000 de participanţi estimaţi pentru anul acesta, circa 150 de artişti contractaţi şi un buget pe măsură, de 2 milioane de euro. Dacă, la nivelul pieţei locale, este cel mai mare eveniment de muzică în urma cifrelor înregistrate la primele ediţii, pe plan european clujenii concurează cu festivaluri internaţionale cu tradiţie precum Melt! (Germania), Balaton Sound şi Volt (Ungaria), I Love Techno (Belgia), Sea Dance Festival (Muntenegru), toate cu bugete de milioane de euro.

    Conturarea proiectului Electric Castle a început în 2010, odată cu deschiderea clubului Boiler din Cluj-Napoca de către Teodor Negrea, într-un spaţiu atipic la vremea respectivă. „Am ales subsolul fostei Fabrici de Pensule din Cluj-Napoca. Era inedit să vii într-un spaţiu de genul acesta cu un context diferit aducând muzică. De la primele evenimente am avut cozi la intrare“, îşi aminteşte reprezentantul Boiler Events, care crede că localul din Cluj-Napoca a fost primul care a reinterpretat în acest mod un spaţiu industrial.

    Un an mai târziu, membrii echipei Boiler Club au făcut un parteneriat cu reprezentanţii unui alt local din Cluj-Napoca, Booha Bar, aflat în campusul universitar Haşdeu şi unde se organizau de asemenea evenimente cu muzică. În urma parteneriatului, dimensiunea evenimentelor a înregistrat creşteri rapide, astfel că organizatorii au simţit nevoia de a căuta alte spaţii, care să acomodeze publicul tot mai numeros. Au început în Hotelul Continental, un hotel părăsit din Cluj-Napoca, iar ulterior, după finalizarea construcţiei Cluj Arena, au decis să facă evenimente în parcarea subterană a stadionului.

    Poziţionarea de a folosi spaţii neconvenţionale a crescut rapid numărul fanilor din comunitatea clujeană, însă notorietatea lor a crescut şi mai mult atunci când au reuşit să aducă unul dintre membrii formaţiei englezeşti Massive Attack la unul dintre even-imentele lor, moment când au hotărât că sunt pregătiţi să organizeze un festival. „Simţeam că lipseşte un festival cu o poveste în România, aşa că am decis să facem un festival aşa cum ne-ar plăcea nouă.“ Mergând în direcţia conceptului de spaţii atipice şi îmbinând-o cu partea de istorie, cea mai potrivită variantă era alegerea castelului medieval Bànffy din comuna Bon-ţida, aflată la aproximativ 30 de kilometri distanţă de Cluj-Napoca. Supranumit “Versailles-ul Transilvaniei“, Castelul Bànffy este una dintre atracţiile baroce majore ale ţării, atestat documentar documentar de la începutul secolului al XIV-lea.

    Castelul se află în administrarea Transylvania Trust, fundaţia Prinţului Charles, al cărei scop este să restaureze şi să repună în patri-moniul naţional şi pe harta evenimentelor turistice obiectivele de acest gen şi care le-a pus la dispoziţie spaţiul; la castel au mai fost organizate evenimente anterior, precum proiecţii în cadrul Festivalului de film TIFF sau Barock – Zilele Castelului Bànffy. În schimbul găzduirii, donează o parte din veniturile festivalului fundaţiei, cu scopul restaurării castelului. Spre exemplu, în primul an de festival, au donat 2% din venituri, iar banii au ajutat la refacerea acoperişului castelului.

    Timp de doi ani au lucrat la planificarea proiectului, iar prima ediţie a festivalului s-a concretizat în 2013. „Cel mai greu a fost să pornim evenimentul, mai ales că exista o doză de scepticism în privinţa conceptului pe care îl promovăm“. Contrac-tarea formaţiei din Regatul Unit Morcheeba le-a rispit însă îndoielile. „Ne aşteptam să vindem 4-5.000 de bilete zilnic, dar am ajuns la 10-11.000 datorită lor.“ 32.000 de participanţi, 92 de artişti care au evoluat pe patru scene, amenajate în castel şi în curte, 4.000 de persoane în zona amenajată special pentru corturi şi 500.000 de euro, valoarea bugetului festivalului, au fost rezultatele la momentul când au tras linie sub organizarea acestei primei ediţii.

    Anul trecut, cifrele s-au dublat: 79.000 de participanţi, 11.000 de oameni care au umplut spaţiul amenajat pentru camping şi mai mult de 130 de artişti pe scene. Notorietatea artiştilor contractaţi este principalul influenţator al dimensiunii festivalului, iar modul cum se ajunge la aceştia are la bază, ca în orice alt domeniu, experienţa acumulată: „Trebuie să ai credibilitate, câştigată pe baza evenimentelor organizate şi a artiştilor contractaţi anterior, iar apoi să existe o sincronizare legată de buget şi de timp. Legătura cu agenţii şi cu firmele de impresariat era deja făcută, a fost uşor să ducem discuţia mai departe“.

  • A fost concediată de 11 ori, dar s-a întors de fiecare dată să lucreze

    Una dintre cele mai periculoase meserii din Statele Unite este, în mod surprinzător, vânzarea directă a revistelor şi abonamentelor. Deşi pare ceva extrem de banal, oamenii care trăiesc din comisioanele obţinute sunt supuşi de multe ori unor tratamente extrem de dure de către companiile care îi contractează, notează The Atlantic.

    Aceste companii, care se află în vizorul autorităţilor americane de peste 30 de ani, organizează vânzătorii în echipe şi îi trimit să parcurgă trasee de mii de kilometri pentru a convinge oamenii să semneze contracte la suprapreţ.

    “Am lucrat în cadrul echipelor timp de trei ani şi am fost concediată de 11 ori”, povesteşte Stephanie Dobbs, mamă a trei copii care a fost angajată a companiei Young People Working, LLC. “M-am întors de fiecare dată, pentru că trebuie să fac ceva pentru a-mi susţine familia. Dacă eşti un bun vânzător, poţi face bani repede din asta.”

    Dobbs a avut o relaţie cu Aaron Harvey, un alt angajat al companiei, în perioada în care acesta a avansat de la poziţia de junior manager la cea de manager. Femeia nu crede însă că va avea răbdare să urmeze acelaşi traseu profesional. “Genul ăsta de muncă presupune să fii plecat săptămâni întregi, să nu-ţi vezi familia, chiar dacă auzeam copiii în fiecare seară la telefon. Este greu şi nu ştiu cât de mult voi mai rezista.”

    Anul trecut, Stephanie Dobbs a fost implicată într-un accident care a obligat-o să stea la pat câteva săptămâni. Echipa a lăsat-o în spital, la mii de kilometri de casă, şi a continuat traseul. Acest eveniment nu este ieşit din comun, fiind depuse zeci de plângeri referitoare la comportamentul şefilor de echipă faţă de angajaţii care întâmpină anumite probleme.

    60% dintre oamenii de vânzări din România rezistă mai puţin de un an. O cercertare statistică a Salestrust.eu arată că majoritatea românilor cred că oamenii de vânzări buni sunt nativi şi nu construiţi pe parcursul vieţii – “cei mai descurcăreţi, sociabili şi muncitori”.

    Fluctuaţia mare de personal se explică prin faptul că marea majoritatea a angajaţilor renunţă nu numai la jobul respectiv, ci şi la cariera în vânzări, pentru că ajung să înţeleagă că nu sunt făcuţi pentru asta.

    “Un om ajunge întâmplător în vânzări; se angajează, învaţă trei luni produsul, după care trebuie să îşi îndeplinească ţintele. Nefiind bine pregătit şi fără să înţeleagă că încrederea în client se câştigă în timp, renunţă”, susţin specialiştii.

  • 5.200 de oameni au intrat anul trecut în liga bogaţilor lumii. Averile celor mai înstăriţi au crescut cu 700 de miliarde de dolari

    61% este ritmul anual cu care a crescut numărul oamenilor bogaţi la nivel mondial în ultimul deceniu. Numai anul trecut peste 63.000 de oameni au intrat în clubul select al celor bogaţi, iar numărul celor cu averi de peste 100 de milioane de dolari a crescut cu 1.180.

    Discrepanţele dintre săraci şi bogaţi vor continua şi se vor accentua, în lipsa unor măsuri clare şi ferme la nivel mondial, arată analistul Mircea Coşea. Iar mecanismul care determină ca an după an rândurile bogaţilor să se îngroaşe, în ciuda crizelor economice, sunt explicate, arată Coşea, chiar în lucrarea lui Thomas Piketty, „Capitalismul secolului 21“: „Rata de creştere a profitului este întotdeauna mai mare decât ritmul de creştere a economiei“. Mai mult, prăpastia dintre bogaţi şi săraci va continua în condiţiile neoliberalismului, afirmă Coşea, iar singura măsură viabilă este o nouă formă de fiscalizare, mai exact o taxă aplicată la nivel global.

    Ideea este mai veche, prezentă la nivel filosofic la Kant iar apoi în teo-ria economică a lui Marx, dar eroarea a constituit-o aplicarea în practică, prin revoluţie proletară şi deposedarea violentă a celor bogaţi. „Acest model este acum utopic, iar varianta viabilă ar fi o taxă globală“, este de părere Coşea. Analistul mai arată că „ar fi un comportament electoral să credem că există în România un individ sau un organism care poate să elimine discrepanţele. Ne confruntăm cu o deviaţie a funcţiilor statului, ajuns un stat capturat, care dezvoltă clientelism politic“.

    La nivel mondial, regulile jocului sunt făcute de multinaţionale şi transnaţionale, care au o forţă uriaşă şi impun situaţii de monopol pe diferite zone, fie geografice, fie segmente de piaţă. Coşea admite totuşi că un nou model de fiscal-izare ar presupune o resetare a întregului model de dezvoltare, fiind extrem de greu de acceptat şi aplicat pe termen lung. Iar modelele aplicate până acum nu s-au dovedit viabile, fie că este vorba de socialism, fie cel al ţărilor scandinave, „care au avut intenţii bune, dar au reuşit să menţină doar temporar echilibrul“.

    În 2004 România avea 61 de bogaţi, în 2013 numărul lor ajunsese la 172, iar un an mai târziu alte cinci persoane ajunseseră să deţină averi de peste 30 de milioane de dolari. Conform estimărilor The Wealth Report, realizat de com-pania de consultanţă imobiliară Knight Frank Research, numărul bogaţilor din România aproape se va tripla (Ă190%) în următorii zece ani, ajungând la 297 de persoane. Numărul românilor cu averi de sute de milioane de dolari este sensibil mai redus, respectiv 48 de persoane în 2014, faţă de 17 în 2004, iar estimările indică o creştere la fel de spectaculoasă şi în cazul lor, până la 80 de persoane în 2024. În 2004 România avea un singur miliardar, iar în 2024 vor fi doi români cu avere de peste un miliard de dolari, conform studiului. The Wealth Report 2015, ajuns la a cincea edidiţie, este realizat pe baza informaţiilor primite din partea a circa 500 de bancheri şi consilieri de investiţii din lumea întreagă, ai căror clienţi au averi cumulate de peste 1,7 trilioane de dolari.

    Pe întreg globul, distribuţia averilor diferă destul de mult. În vreme ce densitatea bogaţilor este foarte ridicată în Monaco, dat fiind că majoritatea rezidenţilor ţării au situaţii financiare solide (respectiv 574 oameni cu averi de peste 30 de milioane de dolari la 100.000 de locuitori), celelalte ţări plasate în acest clasament au situaţii mai puţin aşteptate. SUA, cu o densitate de 12,7 bogaţi la 100.000 de locuitori, este surclasată de ţări din Scandinavia, dar şi de Noua Zeelandă şi Marea Britanie.

    La nivel mondial, Asia dobândeşte tot mai multă forţă şi în peisajul avuţiei. Cu toate acestea, în ciuda nu-mărului mare de chinezi aflaţi în rândul bogaţilor, raportat la numărul de locuitori procentul este firav (0,6 bogaţi raportat la 100.000 de locuitori) în comparaţie cu alte ţări. Iar în vreme ce Thomas Piketty susţine că guvernele ar trebui să ia măsuri ferme, ridicând nivelul de taxare pentru a redistribui bogăţia, sunt şi opinii conform cărora un grad mai ridicat de taxare se poate dovedi o veritabilă piedică în ritmul creşterii economiei. „În ţările în curs de dezvoltare este un însemnat volum de averi create de clasa de mijloc, tot mai numeroasă“, arată studiul citat.

  • Antreprenoarea care învaţă angajaţii să se pună în valoare şi să îşi construiască o imagine în spaţiul public

    După 15 de ani de carieră şi un proces pentru concediere abuzivă la plecarea din corporaţie, Amalia Sterescu spune că nu mai vrea să lucreze în multinaţionale şi se dedică antreprenoriatului. Vrea să-i înveţe pe angajaţi să se pună în valoare şi să îşi construiască o imagine în spaţiul public.

    “Oportunităţile nu zboară ca norii pe cer. Ele sunt direct legate de oameni.“ Cuvintele antreprenorului american Richard Stromback susţin tema unui articol din Harvard Business Review, unde autorul pleda pentru faptul că 99% din timpul alocat socializării la evenimente este, în realitate, o pierdere de vreme. Asta spune şi Amalia Sterescu, fost vicepreşedinte al Oracle şi angajat al companiei în perioada 2005-2013, după ce anterior a lucrat la Connex timp de şapte ani.

    „După atâta timp se simte nevoia unei schimbări. E adevărat că multinaţionala îţi oferă un mediu interesant din multe puncte de vedere. Ai oportunităţi de a te dezvolta, de a călători şi de a gestiona businessuri în alte culturi, de a învăţa de la lideri formaţi în alte şcoli şi poţi să înveţi într-un ritm susţinut.“ Fireşte, urmează un „dar“. În cazul Amaliei Sterescu, „dar“-ul se leagă de faptul că a demonstrat tot ce avea de arătat promovând până în poziţia de vicepreşedinte, dincolo de care nu putea trece, spune ea, fără un paşaport american, britanic sau elveţian. „Am ales să ies din acest mediu pentru că am atins o limită. La un moment dat concentrasem în Bucureşti un business de un miliard de dolari şi apoi am replicat acelaşi model şi în India şi China cu o echipă românească de manageri, ajungând să reînnoim contracte în valoare de 2 miliarde de dolari.“

    A ştiut cu doi ani îna-inte de momentul plecării că trebuie să iasă din corporaţie – „s-a copt în mine“ – şi, după o perioadă în care a fondat o asociaţie destinată promovării companiilor cu activitate în outsourcing, industrie unde activează şi soţul ei, Vlad Sterescu, a decis să pornească o şcoală de oratorie. „Călătorind prin ţară pentru a discuta cu antreprenori şi manageri despre outsourc-ing, am remarcat că, de regulă, calitatea speakerilor este destul de slabă, iar formatul evenimentelor nu permite business networking. Oamenii vin la eveniment, stau în bisericuţe şi nu ies din zona de confort ca să cunoască alţi oameni. A schimba 100 de cărţi de vizită nu înseamnă networking.“

    Amalia Sterescu atrage atenţia asupra nevoii unor dialoguri concrete între participanţii la evenimente în pauzele dintre sesiuni, axate pe nevoile de business ale fiecăruia şi pe felul cum se pot ajuta reciproc. A văzut antreprenori cu experienţă dornici să vorbească despre businessul lor, dar incapabili să-şi controleze emoţiile, fără un discurs pregătit în prealabil şi care se bazează pe spontaneitate şi neglijează conţinutul. „Venind din corporaţie, unde am avut foarte multe prezentări sobre, mi s-a părut că aveam un stil ultra-corporate şi m-am instruit în afară în public speaking ca să fiu eu mai bună.“

    După peste 30 de conferinţe la care a vorbit despre leadership şi succesiune în management în România în faţa studenţilor, managerilor şi antreprenorilor, i s-a cerut din partea unor participanţi să ţină cursuri de public speaking. Astăzi, Sterescu lucrează mai ales cu senior manageri şi proprietari de afaceri şi îi instruieşte să susţină discursuri, să gestioneze relaţia cu organizatorii de evenimente, să facă mai mult în timpul petrecut pe scenă şi să se folosească ulterior în carieră de prestaţia lor. A mizat pe faptul că, dincolo de executivii de top blocaţi în speech-urile departamentelor de PR din multinaţionale, există o piaţă neacoperită. „Mulţi nu recunosc că au o slăbiciune şi, când trec printr-o experienţă neplăcută, realizează că au nevoie. Am avut situaţii în care un antreprenor român care aniversa zece ani de activitate s-a blocat în timpul unui discurs de faţă cu toată firma. Altora le este frică să apară în public sau vorbesc prea tehnic. Antreprenorii sunt de obicei portavocea firmei şi ei ies mereu în faţă pentru că se identifică cu firma.“ .

  • Alina Barcaru

     „Pe lângă faptul că era normal să încep să lucrez în compania familiei, a fost o şansă pentru un tânăr absolvent fără experienţă ca mine de a învăţa lucruri noi într-o companie în ascensiune. În timp, lucrurile au evoluat şi implicarea este dublă atunci când între tine şi companie există mai mult decât un contract de muncă. Satisfacţia lucrurilor bine făcute este mai mare atunci când ştii că vei beneficia direct de efectele pe termen lung“, spune Alina Barcaru.

    Managerul mai spune că preluarea conducerii departamentului de logistică, în urmă cu doi ani, a fost cea mai dificilă misiune de până acum. Alinei Bar-caru i se datorează modernizarea depozitelor Farmexim şi coordonarea ariei de logistică din noul sediu de la Baloteşti.

    „Decizia de a mă implica în această arie a adus cu sine o responsabilitate crescută şi multe decizii grele de management, dar şi multe zile departe de familie, nopţi petrecute în depozite, stres şi oboseală acumulate. Este la fel de adevărat că mi-a adus şi multe satisfacţii şi nu regret nimic din aceşti ultimi doi ani. Am trecut într-o etapă superioară a carierei mele“, mai spune posibila viitoare moştenitoare a Farmexim.

  • Narcisa Cămărăşoiu: „Sunt un om al rezultatelor şi pentru mine succesul se măsoară în cifre”.

    Un scenariu în care femeile ar ocupa două fotolii manageriale din trei, faţă de unul din trei, în prezent, este utopic. „Nu cunosc nicio societate, de la matriarhat încoace, în care femeile să aibă o pondere mai mare decât bărbaţii la nivel decizional, cel mult sunt state foarte dezvoltate unde există un oarecare echilibru în acest sens. Faptul că gradul de civilizaţie / bunăstare este direct proporţional cu numărul de femei în poziţii de conducere ne poate duce cu gândul că acolo unde există un echilibru (şi nu numai la nivelul acesta al discuţiei), societatea poate progresa“, spune Narcisa Cămărăşoiu.

    În patru ani compania a dublat categoria de make-up, înregistrând o creştere double digit pe fiecare marcă pe care a coordonat-o în acest segment. Coordonează direct şase oameni şi este responsabilă de recrutarea şi motivarea angajaţilor din departa-ment. Între responsabilităţile sale se numără şi managementul şi dezvoltarea mărcii Pret a Porter, prezentă în Spania, Argentina, Polonia, Cehia, Ungaria şi România.

    Narcisa Cămărăşoiu a absolvit Facultatea de Ştiinţă şi Ingineria Materialelor din Cluj-Napoca, iar apoi şi-a construit cariera în multinaţionale. În 1995 s-a angajat ca market developer la Cluj, pentru Coca-Cola. Un an mai târziu a început să lucreze pentru Unilever, companie în care a ocupat, până în 2005, diverite funcţii, de la  national account executive pe Transilvania până la brand manager pe Dero şi mai apoi pe Dove pentru toată regiunea USCE (România, Bulgaria, Serbia, Moldova, Bosnia, Macedonia).

    Apoi vreme de trei ani a fost group brand manager la Heineken România, iar din 2008 s-a alăturat Coty România, companie care a înregistrat în 2013 o cifră de afaceri de 73 de milioane de lei. „Sunt un om al rezultatelor şi pentru mine succesul se măsoară în cifre. Rezultate bune am obţinut peste tot, dar cred că în viaţă este foarte important să iei decizii bune. Cea mai inspirată decizie luată în plan personal a fost să mă dezvolt în marketing, după ce câştigasem deja experienţă în vânzări şi trade marketing.“

  • Angela Roşca, Tax-House: Unii manageri străini cred că românca e în general desemnată să se ocupe de casă şi nu să aibă o carieră de sine stătătoare

    Angela Roşca are 20 de ani de experienţă în consultanţă fiscală locală şi internaţională la TaxHouse, Andersen şi Ernst & Young şi în industrie, la Procter & Gamble. 

    Firma are o echipă 20 de consul-tanţi cu care Angela Roşca lucrează direct, ea colaborând frecvent cu unii dintre cei 400 de parteneri ai Taxand din cele 50 de ţări în care firma are birouri. TaxHouse are circa 300 de clienţi, iar anul trecut a înregistrat o cifră de afaceri de 1,2 milioane de euro.

    În scenariul în care două din trei fotolii manageriale ar fi ocupate de femei, Angela Roşca îşi imaginează „o lume ceva mai tolerantă şi dispusă la dialog, cu ceva mai puţine orgolii şi poate chiar şi mai puţine războaie. Pe scurt, o lume mai «consensuală», căci simt că, măcar în business, femeile caută mai mult consensul decât bărbaţii. Se vede în man-agementul companiilor, în modul de negociere, în preocuparea pentru resurse umane etc. Personal nu am experimentat discriminarea de gen de acest tip, cu mici excepţii trecătoare legate de manageri-bărbaţi străini provenind din culturi în care femeia e în general desemnată să se ocupe de casă şi nu să aibă o carieră sau o profesie de sine stătătoare. Însă văd din ce în ce mai rar în jurul meu astfel de abordări în societatea românească, ceea ce e un semn de normalitate“.

    Angela Roşca este licenţiată a Facultăţii de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul ASE (1995) şi a programului de MBA al Institutului de Afaceri şi Administrare Publică al Universităţii Washington, Seattle, SUA (2002). Din 2007, este şi consultant fiscal autorizat de Camera Consultanţilor Fiscali din România.

  • Directoarea de transport a FM România: Discriminarea între bărbaţii şi femeile din business încă este de actualitate

    “Nu sunt vreo feministă şi cred că nu genul este cel care dictează bunul mers al lucrurilor în viaţă. Indepenedent de proporţiile de gen, cred că lumea se construieşte pe un echilibru, care desigur a fost dat încă de la începuturi de un «el» şi o «ea»“, spune Amalia Kovacs.

    După absolvirea Facultăţii de Litere Babeş-Bolyai din Cluj Napoca, şi-a început, povesteşte ea, „periplul activităţii logistice într-o primă fază la Cluj, în cadrul unui producător de carton şi ambalaje din carton ondulat, ca responsabil de expediţii“.

    S-a mutat în Timişoara în 2005 şi a început să lucreze la Valeo, iar trei ani mai târziu s-a alăturat echipei FM Logistic, la început în funcţia de coordonator de transport pe partea de vest a ţării. Amalia Kovacs crede că discriminarea mai este încă un subiect de actualitate, „după cum la fel de bine cred că va rămâne încă pentru mult timp, la fel ca şi discriminarea pe criteriu de religie, rasă ori etnie; e şi ăsta un paradox al societăţii de azi care se cheamă şi se vrea civilizată“.

  • I-a luat 15 ani ca să ajungă pe cont propriu la 20 de angajaţi şi venituri de 1.000.000 de euro

    Despre împlinirea visului de a-şi clădi propria firmă, Ana Dincă spune că „nu a fost posibil fără sacrificii şi extrem de multă muncă. Am fost mereu în contratimp, între două întâlniri cu potenţiali clienţi sau conferinţe de profil, pentru a fi permanent la curent cu toate reglementările“.

    După 15 ani de la înfiinţare, povesteşte ea, a reuşit să transforme Audit One într-una dintre cele mai importante firme locale de profil, cu un portofoliu de clienţi care include companii medii, firme internaţionale, sucursale ale multinaţionalelor care operează în toată lumea. „Graţie unui parteneriat încheiat, după un an întreg de negocieri şi evaluări din partea uneia dintre firmele de top ale lumii, Moore Stephens, firma care auditează Casa Regală a Marii Britanii, am reuşit să dezvolt proceduri care se aliniază standardelor internaţionale şi să câştig noi clienţi.“ Audit One are 20 de angajaţi şi o cifră de afaceri anuală de circa un milion de euro.

    Absolventă a Facultăţii de Economie Industrială în cadrul ASE (1974), a profesat până în 1991 ca economist în cadrul unor întreprinderi economice cu profil de cercetare-proiectare şi producţie, iar apoi a lucrat, vreme de opt ani, în cadrul Ministerului de Finanţe, urcând în ierarhie pas cu pas până în 1998, când a fost numită director în cadrul Direcţiei Generale a Finanţelor Publice şi Controlul Financiar de Stat, Ilfov.

    Cel mai greu moment din cariera sa, îşi aminteşte, a fost acela în care a trebuit să decidă să plece din sistemul buge-tar în cel privat şi să abordeze o altă specialitate, să plece din fiscalitate, „unde mă cantonasem zece ani. Simţeam că locul meu nu este acolo, visam la mai mult, ştiam că pot face mai mult într-un mediu în care să fac eu strategia, să creez eu sistemul şi să-l adaptez nevoilor“.

    A ales domeniul auditului financiar şi, apreciză ea, un consultant fiscal pri-ceput poate fi util în orice afacere. „Convingerea mea profundă este că auditorul poate elimina toate cangrenele care există în economie, prin tratarea lor în stadiul incipient. El face curăţenia.“

  • Un manager român a făcut carieră conducând cele mai tari hoteluri ale lumii din grupul Marriott

    Ioan Mătieş a intrat din 2014 în plutonul de manageri pe care grupul Marriott îi trimite în toate colţurile lumii pentru a-i conduce hotelurile.

    Primul post al lui Ioan Mătieş a fost la Sheraton Frankfurt, unde a fost chelner la începutul anilor ’90 şi la debutul carierei sale, de-spre care nu ştia întru totul către ce se va îndrepta. Ce a ştiut însă destul de repede este că vrea să rămână în hotelărie şi peste 15 ani a ajuns tot la Frankfurt, în boardul de conducere al hotelului Marriott.

    A fost avansat la Frankfurt din funcţia de director food & beverage în cadrul JW Marriott Bucureşti, funcţie unde a ajuns după ce a participat la deschiderea hotelurilor Hilton (unde a şi lucrat timp de trei ani) şi Marriott din Bucureşti.

    La lansarea hotelului JW Marriott din Bucureşti, în 2011, Ioan Mătieş era director de evenimente. După doi ani şi jumătate, a fost promovat ca director al segmentului food & beverage, unde a rămas până în 2006, când a apărut şi în prima ediţie a catalogului Top 100 Tineri Manageri, editat de Business Magazin. În 2006, când avea 34 de ani, segmentul condus de Mătieş a adus hotelului Marriott 40% din cifra de afaceri de 42 de milioane de euro, adică aproximativ 17 milioane de euro, şi avea în subordine 270 de persoane, adică 65% din totalul de 450 de angajaţi.

    Poziţia strategică a sectorului F&B din cadrul JW Marriott Bucureşti l-a ajutat pe Ioan Mătieş în evoluţia sa ulterioară mai mult decât ar fi crezut: ”Ceea ce avem la JW Marriott încă nu există în Europa. La un hotel normal, încasările din food and beverage pot fi undeva între 5 şi 30%„, preciza el, adăugând că strategia segmentului pe care îl conduce implică, pe lângă evenimentele din cele 12 săli, atragerea de clienţi pentru cele trei restaurante atât din rândul persoanelor cazate la hotel, dar mai ales din cel al oamenilor de afaceri bucureşteni, restaurantele din cadrul hotelului făcând parte încă de la început din lifestyle-ul bucureştean.

    În articolul din 2006, Mătieş spunea că ”peste 10 ani mă văd într-un post de director general al unui hotel, în străinătate„. A bifat poziţia un pic mai devreme. Primul pas a fost întoarcerea la Frankfurt, în 2006, într-o poziţie similară cu cea din Bucureşti, de manager al segmentului de F&B. Opt ani mai târziu pleca în Kazahstan, la conducerea a două dintre cele şase hoteluri pe care Marriott le deţine acolo.

    Promovarea lui Mătieş a venit într-un an pe care conducerea Marriott îl consideră excepţional. Compania hotelieră a semnat anul trecut contracte pentru 650 de noi hoteluri (peste 100.000 de camere), triplând ritmul din urmă cu cinci ani. Marriott are acum 4.100 proprietăţi şi 18 branduri în 79 de ţări şi teritorii şi o echipă de peste 3.500 de general manageri care le conduc. Conform www.glassdoor.com, salariul de bază al unui GM din cadrul Marriott este de 75.000 de dolari anual.

    După 25 de ani de carieră în cadrul Marriott, Mătieş crede că a nimerit unde trebuia: ”Încă de la început m-am inte-grat total în cultura Marriott care are la bază angajaţii – asociaţii, cum se numesc toţi angajaţii Marriott. J.W. Marriott, fondatorul companiei, credea ferm că «având grijă de asociaţi, aceştia vor avea grijă de clienţi, iar aceştia vor reveni mereu». Aceste baze sunt actuale încă şi în prezent mi se potrivesc foarte bine şi contribuie la relaţia mea cu angajato-rul, care este excelentă„. Dincolo de cultura organizaţională, Mătieş consideră că Marriott l-a susţinut în îndeplinirea planului de carieră: ”Pot să spun cu siguranţă că da, mi-am îndeplinit planul de carieră. Dincolo de acesta, am urmărit întotdeauna şi ceea ce învăţ în acest timp şi pot afirma astăzi că sunt mulţumit de ambele aspecte„.

    În Kazahstan, Ioan Mătieş coordonează circa 320 de angajaţi în cele două hoteluri pe care le conduce: Renaissance Atyrau Hotel (cu 178 camere, 24 apartamente şi 10 săli de evenimente desfăşurate pe 6.500 de metri pătraţi) şi Marriott Executive Apartments (cu 134 camere). Anul trecut cele două hoteluri au însumat 93.000 de înnoptări, iar Mătieş spune că politica grupului nu permite publicarea datelor financiare per unitate. La un preţ mediu de 400 de dolari pe noapte, conform booking.com, cele 93.000 de înnoptări de anul trecut înseamnă un volum de business de aproximativ 37 milio-ane de dolari.

    Renaissance este unul dintre cele două hoteluri de cinci stele din Atyrau, dar este singura prezenţă a unui lanţ hotel-ier internaţional de cinci stele în principalul port al Kazahstanului. Atyrau este oraşul-port la Marea Caspică de importanţă strategică pentru ţara ale cărei principale surse de venit şi de investiţii sunt legate de petrol şi de industrii conexe. De fapt, Atyrau este principalul oraş din Kazahstan considerat că face parte şi din Asia, şi din Europa, fiind despărţit de fluviul Ural. Renaissance Hotels este unul dintre brandurile de cinci stele ale grupului Marriott, alături de Marriott Hotels, JW Marriott, The Ritz-Carlton sau Bulgari Hotels & Resorts. În Kazahstan, grupul deţine 6 hoteluri, care au împreună 900 de camere.

    După experienţe în cadrul Marriott în România, Germania şi Kazahstan, general managerul vorbeşte deja despre diferenţe de cultură şi de mediu care se simt cu acuitate şi în business: ”Una din diferenţele majore sunt segmentele de business. Cu toate că în prima fază concentrarea e pe turismul de business, diferenţele vin din componenţa acestui segment – de exemplu în Frankfurt accentul era pe expoziţii, conferinţe şi evenimente, iar în Kazahstan este o dependenţă ridicată de sectorul petrol şi gaze. Această dependenţă de un sector e deseori o provocare, cum sunt în acest moment efectele scăderii preţului petrolului. O altă diferenţă este dată de modul cum hotelul interacţionează şi se încadrează în comunitatea locală„.

    Pentru următorii zece ani, Ioan Mătieş îşi doreşte să aibă un ”impact pozitiv asupra evoluţiei hotelurilor de care sunt responsabil, să învăţ câte ceva din locurile în care mă aflu şi să ajut colegi care sunt la începutul carierei în dezvoltarea lor„ şi spune că nu are încă în plan să revină în România pentru a-şi deschide un hotel, deşi ”sună tentant„.