10 poveşti de reconversie a fostelor platforme industriale reprezintă linia de start pentru un potenţial imobiliar de sute de hectare în centrul oraşelor, pe care noul val de creştere economică are de gând să îl folosească pe deplin.
Vechile utilaje folosite acum ca obiecte decorative sunt răspândite prin curtea complexului, fără plăcuţe cu denumiri, pentru că nimeni nu mai ştie ce sunt.
Terasa exterioară denumită „Glucoza“ sau domnul Bălăianu, de profesie lăcătuş mecanic şi „un fel de om bun la toate“ care a avut aniversarea de 80 de ani anul trecut şi care în continuare este angajat pe terenul fostei fabrici Glucoza, unde a lucrat în tinereţe, aduc în continuare aminte de uzina de pe bulevardul Barbu Văcărescu din nordul Capitalei. Pereţii roşii de cărămidă amintesc tot de istoria şi de stilul locului.
Caro Club este unul din exemplele de reconversie de succes date de consultanţii din domeniul imobiliar: este o afacere profitabilă, cu venituri de peste 4 milioane de euro şi profit de aproximativ un milion (potrivit informaţiilor de pe site-ul Ministerului de Finanţe), unde patina clasică a locului se îmbină cu complexul hotelier ocupat mai ales de turiştii de business ori de firmele de IT venite aici în căutarea unui spaţiu de birouri nonconformist şi în care să îşi pună obiectele de relaxare atipice pe care le folosesc, de la saci de box şi până la motociclete.
Octavian Lazăr, directorul general al afacerii, este un fel de enciclopedie a poveştii cărămizilor roşii; a fost martor sau i-au fost povestite etapele proiectelor derulate de tatăl său, Ion Lazăr: dorinţa dictatorului comunist de a muta fabrica de alcool ce a funcţionat aici până în 1987, fabrica de glucoză ce funcţiona într-un pod al incintelor înainte de 1990 şi despre care vecinii spuneau că face ca la robinet să curgă glucoză, folosirea depozitelor de către arabi, un laborator cu cobai albi, pe care voia să îi ia acasă când era copil, plimbările cu frică printre aburii industriali ce încă mai funcţionau când lucra ca paznic al proprietăţii, cât şi prima dinamitare controlată din ţară, a unui siloz ce nu putea fi folosit, care a avut loc pe proprietatea lor.
Îşi aminteşte şi despre frustrările legate de faptul că, la vremea când au început să dezvolte proiectul, nimeni nu paria pe zona de nord, pe clădirile inutilizabile ale fostei fabrici de glucoză, şi nimeni nu credea în planurile tatălui său. „Nici eu nu îmi aduc aminte când a fost de stat şi când s-a petrecut în mod concret privatizarea“, spune Lazăr. El povesteşte că mai întâi întreprinderea de stat a fost cumpărată de întreprinderea, tot de stat, condusă de tatăl său, Editura Adevărul, iar privatizarea propriu-zisă a avut loc prin metoda MEBO, în 1994, an în care Ion Lazăr a început să îşi deruleze şi proiectele.
Istoria Caro coincide, până la un anumit punct, cu cea a majorităţii fabricilor comuniste şi este plasată cu câteva decenii în urmă. Profesorul doctor Cezar Mereuţă, cercetător asociat al Centrului de Macromodelare Economică al Academiei Române, îşi aminteşte că România „a îngheţat modernizarea tehnologică“ începând cu anul 1978.
Hotărârea de a plăti integral datoria externă a condus la reducerea masivă a importurilor între 1978 şi 1989, ceea ce a determinat ţara să rămână semnificativ în urmă ca dezvoltare tehnologică. „După 1989, s-a considerat în mod eronat că pentru un număr de întreprinderi mari şi foarte mari (circa 400), considerate strategice, vor exista resurse interne de retehnologizare, capabile să le transforme în entităţi concurenţiale. Or, în realitate s-a dovedit că resursele alocabile nu erau suficiente şi că, în mare măsură, nici calitatea managementului nu era satisfăcătoare.“
Consecinţa acestor stări de fapt a fost că strategia de privatizare a fost centrată în perioada 1993 – 1997 cu precădere pe societăţile comerciale mici şi, într-o măsură redusă, pe societăţile comerciale mijlocii. În anul 1997, când a început privatizarea marilor societăţi comerciale (cu peste 500 de salariaţi), s-a constatat că cele mai multe erau deja de facto în stare de faliment sau în pierdere irecuperabilă. Potrivit prof. dr. Mereuţă, cele mai mari eşecuri în domeniul privatizării au fost ale marilor întreprinderi constructoare de mijloace de transport, datorită efectelor de atragere a industriilor de componente din amonte ale acestora: Roman Braşov, Rocar Bucureşti, Aro Câmpulung sau Tractorul Braşov.
„Dacă aceste companii ar fi fost privatizate la timp şi cu succes în perioada 1993 – 1995, Produsul Intern Brut al României ar fi avut o valoare cu cel puţin 12% mai mare, iar exportul de bunuri anual al României ar fi depăşit azi clar 60 de miliarde de euro. Din cauza întârzierii privatizării, niciuna dintre aceste întreprinderi nu a putut fi salvată.“ Prof. dr. Cezar Mereuţă aminteşte totuşi şi de privatizări realizate cu „relativ succes“: consideră că cea mai reuşită privatizare este cea a SC Automobile Dacia, care se datorează managerului Constantin Stroe şi care, împreună cu filialele marilor multinaţionale producătoare de componente, au o contribuţie la PIB de 10%. Menţionează însă şi succesul privatizării Petrom, succesele parţiale ale entităţilor privatizate de grupul Mittal, dar şi unele privatizări din sistemul bancar. „În ansamblu, referindu‑ne la companiile româneşti, care defineau performanţa economică a industriei prelucrătoare (companii cu peste 500 de salariaţi), bilanţul privatizării este clar negativ“, concluzionează profesorul Mereuţă.
