BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Dr. Chris Brauer, Director of Innovation, Goldsmiths, University of London: Angajaţii reprezintă resursa cea mai valoroasă pentru o companie. Orice strategie de competitivitate porneşte de la această realitate

    Competitivitatea a devenit unul dintre cele mai importante obiective în strategiile de business ale companiilor de pretutindeni, în contextul actual, cu atât mai mult cu cât pandemia a accelerat reinventarea tuturor pieţelor la nivel global, susţine Dr. Chris Brauer, Director of Innovation, Goldsmiths, University of London, expert în domeniul inovaţiilor tehnologice şi al utilizării acestora în diferite arii.

    Mai mult, specialistul este de părere că organizaţiile ar trebui să acorde o importanţă deosebită pieţelor internaţionale şi să încerce să se extindă dincolo de pieţele locale pentru a avea o stabilitate mai mare în faţa schimbării.

    Dr. Chris Brauer va fi unul dintre invitaţii speciali ai Microsoft Envision Forum, eveniment de tradiţie organizat de Microsoft România pe 24 şi 25 martie, ajuns la cea de-a opta ediţie. În interviul de mai jos, specialistul vorbeşte despre metodele prin care companiile pot rămâne competitive şi despre importanţa tehnologiei şi a inteligenţei artificiale în economia globală.

    Ce s-a schimbat după pandemie şi la ce să ne aşteptăm în continuare?

    Dr. Chris Brauer: Competitivitatea este foarte importantă în aceste vremuri incerte, chiar mai mult decât înainte, şi remarcăm necesitatea tot mai accentuată a unui plan de transformare digitală care să fie respectat întocmai. Niciodată competiţia nu a fost mai importantă. De asemenea, vedem cum structurile economice şi sociale se reinventează continuu.

    Care credeţi că este principalul avantaj pe care Inteligenţa Artificială şi robotica le au în diferite verticale ale economiei şi industriei, precum şi la nivelul afacerilor? Cum ar putea companiile să valorifice aceste avantaje?

    Dr. Chris Brauer: În ceea ce priveşte robotica, putem găsi extrem de multe scenarii de utilizare, mai ales în sectorul manufacturier sau în cel textil. Avem nevoie de o abordare integrată în ceea ce priveşte datele, algoritmii şi reţelele digitale, iar Inteligenţa Artificială trebuie să fie plasată în centrul oricărei organizaţii, nu la periferia intereselor sale. Este necesar să folosim sisteme de Inteligenţă Artificială care să genereze analize şi date şi să furnizeze informaţii statistice pe care compania să se bazeze în deciziile de business. Acestea trebuie corelate apoi cu un program foarte bine gândit, privind automatizarea şi fluxul de resurse umane pentru a genera valoare adăugată şi a maximiza potenţialul tehnologiei şi productivitatea angajaţilor. Este foarte important să existe sinergie între resursa umană şi tehnologie.

    Care sunt, în opinia dumneavoastră, cele mai importante aspecte pe care organzaţiile ar trebui să le prioritizeze atunci când îşi stabilesc direcţii strategice (mai ales pe cele de transformare digitală)? Ce le-aţi sfătui, având în vedere contextul şi tendinţele actuale?

    Dr. Chris Brauer: Cercetările noastre arată că, în foarte multe industrii şi sectoare ale economiei, este foarte important să ai şi clienţi de pe piaţa internaţională şi am văzut cum acele companii care se limitează la pieţele locale au întâmpinat greutăţi în perioada aceasta, având sincope la nivelul lanţurilor de aprovizionare, iar asta afectează întreaga lor activitate. De asemenea, studiile noastre au mai arătat că organizaţiile care lucrau cu angajaţi de pe cuprinsul întregii planete, s-au adaptat mult mai uşor la noile condiţii. În plus, am mai remarcat că acele companii care au avut rezultate bune şi foarte bune sunt cele care au şi integrat mai repede şi mai uşor noile tehnologii la nivelul culturii şi proceselor lor organizaţionale, iar acesta este un alt aspect critic în ceea ce priveşte competitivitatea. Organizaţiile care aveau deja o strategie de lucru de acasă s-au adaptat mai bine (inclusiv acelea ale căror angajaţi obişnuiau să lucreze de la distanţă doar o zi pe săptămână, încă dinainte de pandemie, acest lucru făcând parte din politica anagajatorilor). Toate acestea pot fi privite ca nişte elemente care, odată ce vor fi conectate, vor duce la creşterea competitivităţii unei organizaţii.

    Consideraţi că există o legătură directă între comportamentul uman, schimbările socio-economice şi trasformarea digitală? Ar putea funcţiona acestea la fel de bine dacă una dintre ele ar lipsi?

    Dr. Chris Brauer: Consider că Inteligenţa Artificială scoate la lumină problemele nedectate dintr-o companie şi astfel ne dă şansa de a le rezolva. Spun asta pentru că, de cele mai multe ori, astfel de sincope sunt scoase la iveală doar de sistemele de machine learning, iar, dacă nu le cunoşti, dacă nu identifici tiparele care funcţionează defectuos, nu le poţi remedia şi, în consecinţă, nu poţi evolua. Noi am lucrat împreună cu Microsoft în cadrul proiectului HoloLens 2. Este un exemplu incredibil despre cum tehnologia a oferit o soluţie unică pentru sistemul medical. Un singur medic chirurg a colaborat direct din blocul operator cu alţi experţi aflaţi în diferite colţuri ale lumii, prin intermediul realităţii virtuale. În plus, utilizarea acestei tehnologii în medicină asigură şi un nivel ridicat de protecţie şi siguranţă – în loc să se întâlnească în sala de operaţii, au colaborat prin intermediul realităţii virtuale şi al hologramelor. Aşadar, acesta este un exemplu al modului în care putem utiliza tehnologia pentru a genera un impact pozitiv.

    Transformarea digitală ne ajută cu rezolvarea sarcinilor noastre zilnice şi poate cea mai mare provocare a fost legată de forţa de muncă. Ce părere aveţi despre beneficiile pe care Inteligenţa Artificială şi tehnologia le-au adus în acest caz şi care sunt tendinţele pe care le anticipaţi?

    Dr. Chris Brauer: Putem vorbi la nesfârşit despre avantajele tehnologiei, dar cea mai valoroasă resursă a unei companii este reprezentată de angajaţi şi orice plan în direcţia asigurării unui nivel optim de competitivitate va fi construit pe această resursă. Pe de altă parte, tehnologia poate maximiza sau optimiza contribuţia angajaţilor şi calitatea muncii acestora. Dacă ne uităm la cadrul economico-social actual, am putea spune că forţa de muncă ar trebui să deţină câteva abilităţi, care vizează competenţe esenţiale din sfera tehnologiei, cu precădere capacitatea de a inova. Oamenii trebuie să aibă competenţe în aceste direcţii şi ar trebui să dezvolte noi soluţii tehnologice. Nu trebuie să ne limităm la cele deja existente, ci trebuie să continuăm să inovăm. Este crucial ca organizaţiile să investească în oameni şi să îi sprijine în a-şi dezvolta aceste competenţe, pentru că o forţă de muncă bine instruită şi calificată va determina schimbări pozitive în ceea ce priveşte productivitatea şi competitivitatea companiei respective.

     

    Alături de Chris Brauer, pe scena Microsoft Envision Forum va urca, printre alţi invitaţi, şi Ciprian Teleman, ministrul Cercetării, Inovării şi Digitalizării. El va detalia priorităţile de transformare digitală din sectorul public pentru anul 2021, principalele obstacole în procesul de digitalizare, precum şi soluţiile propuse în această direcţie sau necesitatea parteneriatelor public-private în scopul accelerării procesului de digitalizare.

    Anul acesta, evenimentul Microsoft Envision Forum aduce în prim-plan cele mai noi trenduri din industrie privind transformarea digitală şi inovaţia. La discuţii vor participa atât reprezentanţi ai Microsoft, cât şi ai altor companii importante de pe piaţa locală, dar şi experţi internaţionali de renume, în premieră în România.

    Orange Business Services este partener de inovaţie al evenimentului, iar agenda completă şi formularele de înregistrare pentru Envision Forum sunt disponibile aici.

    Ziarul Financiar şi Business Magazin sunt parteneri media ai Envision Forum 2021.

  • Care este obiectul pe care îl folosim cel mai mult zi de zi şi cum au speculat asta doi români. Câştigă zeci de milioane din asta

    Dacă e să ne numim un obiect pe care îl folosim cel mai des de-a lungul zilei, cei mai mulţi vom alege, probabil, smartphone-ul. Utilizarea atât de frecventă a acestor dispozitive a dat naştere unei industrii de miliarde: husele de protecţie. Pe această nişă au mizat , când era încă la început în piaţa locală, şi antreprenorii Darius Petric şi Cosmin Preda, care au lansat şi crescut, cu ajutorul unui al treilea partener de business – Marcel Ioftor, o companie cu o cifră de afaceri de 60 de milioane de lei.

    Povestea businessului Contakt a început în 2002, la Timişoara, oraşul în care Darius Petric şi Cosmin Preda se mutaseră, la 18 ani. Unul este din Dej, iar celălalt din Hunedoara, şi au luat drumul oraşului de pe Bega pentru a studia la Facultatea de Mecanică din cadrul Universităţii Politehnica. Cei doi şi-au descoperit pasiunea pentru business încă din studenţie, când au început să cumpere telefoane, să le decodeze şi apoi să le vândă. În 2002, cu o investiţie iniţială de 300 de dolari, au deschis un prim magazin de telefoane, într-un garaj.

    „Chiar dacă acum pare mică, raportat la perioada aceea era o sumă mare. În anii 2000, preţul unui telefon nou cumpărat fără abonamentul unui operator de telefonie mobilă era destul de mare, fapt pentru care cererea pentru telefoane second hand sau pentru servicii de reparaţii era pe măsură. Astfel, am început treptat să strângem clienţi şi am deschis zona de service şi reparaţii telefoane, angajându-ne propriul nostru technician care ne-a ajutat să dezvoltăm acest segment”, îşi aminteşte Darius Petric. Ulterior, au deschis încă un magazin lângă gara din Timişoara – unul dintre cele mai tranzitate puncte din oraş, acesta fiind urmat de alte două-trei magazine.

    Pe o perioadă de circa opt ani au activat în retailul GSM, iar din 2010 au început să comercializeze huse şi, mai apoi, alte accesorii, pe cont propriu. „Trebuie să menţionăm că la începutul activităţii noastre, segmentul de accesorii pentru telefoane era practic inexistent, în lipsa unei oferte variate de modele cum este astăzi, cu excepţia unor produse de bază de conectică precum încărcătoarele sau căştile.

    De fapt, zona de accesorii pentru telefoane a crescut exponenţial odată cu lansarea pe piaţă a iPhone 4, în a doua parte a anului 2010, şi odată cu el au început să apară şi accesorii pentru alte modele de la alte branduri. Printre accesoriile care s-au vândut foarte bine la început au fost încărcătoarele, căştile, cablurile de date şi, ulterior, husele şi foliile de protecţie, care într-un timp scurt au început să fie solicitate”, spune Cosmin Preda.

    Anul 2012 a fost un an de cotitură pentru activitatea companiei, deoarece a fost momentul în care au deschis primul magazin într-un centru comercial mare, în Iulius Mall Timişoara, unde observaseră că există o cerere foarte mare pentru accesorii. Din acest motiv, la un an distanţă, au luat decizia de a mai deschide o insulă dedicată exclusiv segmentului de accesorii în aceeaşi galerie comercială.

    „După numai două luni de funcţionare, ne-am dat seama că aceasta este direcţia în care trebuie să mergem şi să dezvoltăm această nişă pe piaţa locală. Următorul oraş în care ne-am extins, în afara Timişoarei, a fost Arad, moment în care ni s-a alăturat şi Marcel Ioftor, de care ne lega o prietenie de mai mulţi ani.” Aşadar, şi-au unit forţele toţi trei şi au început extinderea în ţară, mai ales că Marcel Ioftor are o experienţă mult mai mare în zona de retail.

    Darius Petric, fondator şi acţionar Contakt: „Din datele noastre, coşul mediu pe care românii sunt dispuşi să îl plătească pe categoria de accesorii GSM este cu aproximativ 25% mai mic faţă de media altor ţări europene şi aici ne referim în special la ţările din Estul Europei, respectiv ţările balcanice.”

    Originar din Ploieşti, el se mutase la rândul său la Timişoara în 1994, unde a urmat Facultatea de Transporturi din cadrul aceleiaşi instituţii absolvite de partenerii săi de business. Ioftor şi-a început cariera în vânzări, ca agent comercial la un importator şi distribuitor zonal, ulterior naţional, de produse alimentare. „Din funcţia de manager regional, ocupată timp de 5 ani, am reuşit să impunem pe piaţa din România branduri din FMCG recunoscute în piaţa vestică a Europei. Ulterior, timp de doi ani am ocupat postul de director de vânzări la un distribuitor zonal de materiale de construcţii. Un job care consider că m-a dezvoltat şi împlinit ca expertiză şi experienţă profesională a fost cel de area manager la unul dintre cei mai mari producători de bere la nivel mondial. În 1997, am făcut pasul către zona de antreprenoriat, când am luat decizia de a dezvolta împreună cu alţi doi parteneri o firmă de distribuţie de servicii de telefonie şi internet mobil în segmentul B2B pentru o mare companie de telecomunicaţii. După şapte ani, m-am alăturat prietenilor şi partenerilor mei, Cosmin şi Darius, pentru a dezvolta o reţea naţională de magazine în care să comercializăm accesorii pentru telefoane, tablete şi gadgeturi. Aceştia sunt cei mai frumoşi ani din viaţa mea profesională, întrucât am reuşit prin propriile noastre forţe să dezvoltăm reţeaua Contakt, lider în domeniul nostru de activitate, care în prezent numără peste 200 de locaţii la nivel naţional şi un magazin online în continuă creştere”, povesteşte Ioftor.

    În prezent, grupul controlat de cei trei antreprenori deţine în portofoliu două branduri de retail: Contakt şi magazinele premium Hoco, şi dezvoltă trei linii principale de business: zona de retail tradiţional în regim propriu, retailul online (site şi aplicaţie) şi partea de distribuţie către lanţuri comerciale mari şi online.

    Anul trecut, compania cu 530 de angajaţi a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 60 de milioane de lei, apropiată veniturilor anului 2019 (63 de milioane), „în condiţiile în care o bună parte a anului veniturile din offline au fost practic inexistente”. „În pofida contextului economic, după cele aproape trei luni de lockdown a trebuit să rebugetăm ultimele şase luni, iar la finalul anului am reuşit să atingem obiectivul de vânzări pe care ni l-am propus. Desigur că acest obiectiv rebugetat a fost considerabil mai mic faţă de ceea ce ne propusesem iniţial la începutul anului 2020. Însă cel mai important lucru este că am reuşit să finalizăm anul cu o uşoară creştere a profitului comparativ cu anul anterior, majorare generată de politica de expansiune a numărului de locaţii precum şi de optimizarea proceselor interne”, spune Darius Petric. Pentru anul în curs, antreprenorii estimează o creştere de două cifre a veniturilor, precum şi o creştere a profitului direct proporţională.  

    În ultimii cinci ani, grupul Contakt s-a dezvoltat accelerat, timp în care reţeaua de unităţi proprii s-a extins la peste 200 de locaţii din 36 de judeţe, alături de municipiul Bucureşti, fiind prezenţi în peste 98% dintre cele mai importante galerii comerciale deschise în România. În topul oraşelor care generează cele mai multe vânzări se află: Bucureşti, Cluj-Napoca şi Timişoara, urmate de Braşov şi Iaşi.  

     

    Antreprenori noi, pe o piaţă şi mai nouă

    Fondatorii companiei povestesc că una dintre cele mai mari provocări cu care s-au confruntat de-a lungul anilor de activitate a venit în anul 2010. „În acea perioadă eram la început în ceea ce priveşte vânzarea de accesorii. Reuşisem să identificăm o nevoie în piaţă şi ne era foarte clar că aceasta era direcţia în care voiam să ne dezvoltăm, însă era extrem de dificil să găsim marfă pentru toate modelele de telefoane nou apărute, ceea ce ne-a adus o serie de obstacole legate de identificarea furnizorilor şi de procesul de achiziţie”, spune Darius Petric. Iniţial, cea mai mare parte din accesorii o aduceau din Europa sau de la furnizori locali şi foarte rar le achiziţionau de la cei care le cumpărau din China. „Aceasta era varianta optimă pentru noi, întrucât nu aveam nevoie de volume foarte mari, astfel încât să le putem lua noi direct din China la preţuri avantajoase.” Odată cu extinterea businessului şi implicit a volumelor, au început să participe şi la târgurile de profil din China, unde au putut să selecteze furnizorii, acolo fiind prezenţi cei mai mari producători din industrie. În prezent, pe lângă furnizorii din China, compania colaborează încă cu furnizori locali din Europa, mai ales în cazul brandurilor premium din zona de fashion. „Privind retrospectiv, toată acea perioadă de pionierat pe piaţa de accesorii a fost una în care am învăţat foarte multe despre cum să cumpărăm eficient şi mai ales cum să evităm suprastocurile.”

    O altă provocare întâmpinată la început a fost cea legată de organizare, pentru că întâlneau tot felul de situaţii pe care trebuia să le gestioneze „din mers”, şi odată cu extinderea businessului se remarca nevoie de oameni calificaţi pentru diferite departamente care să preia sarcinile şi să îi ajute să depăşească dificultăţile. „Aceeaşi provocare continuă şi astăzi, fiind foarte dificil să găsim resursă umană care să fie implicată şi interesată să îşi facă treaba într-un mod profesionist, mai ales în zona de vânzare. Dacă înainte de pandemie era un proces anevoios să găsim oameni pe care să îi angajăm la deschiderea de noi magazine, acum este şi mai greu să îi găsim pe cei potriviţi şi mai ales serioşi, aceştia fiind până la urmă cei care interacţionează direct cu clienţii şi reprezintă direct brandul Contakt”, subliniază Cosmin Preda.

    Anul trecut, compania a investit în optimizarea segmentului online aproximativ 70.000 de euro.

    Anul trecut, antreprenorul spune că pandemia a adus indubitabil o serie de provocări mai ales în prima parte a lui 2020. „Cea mai mare dintre acestea a fost să menţinem businessul într-un echilibru, în contextul în care toate locaţiile noastre au fost închise complet pe toată perioada stării de urgenţă. Nu suntem o companie multinaţională şi nu avem un grup în spate care să ne susţină financiar în astfel de momente dificile. Din veniturile pe care le realizăm trebuie să plătim angajaţii, marfa şi chiriile, dar şi să obţinem profit pe care să îl reinvestim mai departe în dezvoltarea afacerii. Astfel, provocarea a fost cu atât mai mare cu cât veniturile au încetat brusc să mai vină, însă putem spune că am fost printre cei care au beneficiat de ajutorul statului în ceea ce priveşte somajul tehnic pentru angajaţi.” Acesteia i s-a adăugat şi efortul de a-şi păstra angajaţii aproape. În acest sens au gândit, împreună cu echipa managerială, un plan săptămânal de comunicare internă prin care i-au informat despre proiectele la care lucrau, estimări şi alte detalii operaţionale. „Acest lucru a fost esenţial, pentru că în momentul revenirii la activitate, după ridicarea stării de urgenţă, nu a mai fost nevoie de o perioadă de reacomodare, fiecare om din echipa noastră ştiind exact ce are de făcut.”

    Pandemia a fost responsabilă şi de o reorganizare a obiectivelor strategice ale companiei. Pe de-o parte, pe unele dintre acestea au decis să le pună în aşteptare, în timp ce pe altele le-au accelerat. Din prima categorie face parte şi planul celor trei antreprenori de a extinde compania şi în afara graniţelor, plan care a trebuit însă amânat din cauza restricţiilor de călătorie impuse de autorităţi în cea mai mare parte a anului trecut. „Acelaşi lucru s-a întâmplat şi cu obiectivul nostru de distribuţie internaţională de accesorii, unde discuţiile erau într-un stadiu avansat şi chiar am avut câteva vânzări punctuale către diverşi parteneri din Europa. Din nefericire, pentru a putea dezvolta parteneriate de lungă durată sunt necesare întâlniri directe şi negocieri, care sunt destul de complicat de intermediat cu ajutorul platformelor online, în condiţiile în care în timpul acelor discuţii se setează toate aspectele importante ale unui parteneriat şi de care, până la urmă, depinde succesul său. În continuare, acestea sunt două dintre direcţiile strategice la care nu vrem să renunţăm, iar când situaţia ne va permite şi vom putea reveni la o mobilitate fără restricţii, le vom relua.”

    Pe de altă parte, pe perioada stării de urgenţă, Petric spune că au lucrat intens pentru a pregăti segmentul de online, astfel încât la începutul lunii iunie site-ul a migrat pe o platformă cu totul nouă. „Ulterior am lansat şi aplicaţia mobilă Contakt, cu o interfaţă foarte uşor de utilizat, disponibilă pentru descărcare în App Store, Google Play şi Huawei AppGallery. De asemenea, tot în timpul lockdownului, am lucrat la îmbunătăţirea proceselor, procedurilor şi fluxurilor interne care necesitau optimizări şi am instalat un sistem de evaluare a performanţei pe fiecare tip de activitate în parte, atât la nivel de departamente, cât şi la nivelul fiecărui post.” Anul trecut, compania a investit în optimizarea segmentului online aproximativ 70.000 de euro.

     

    Un accesoriu popular indiferent de vârstă

    Compania se adresează unui public ţintă foarte divers. „Având în vedere că toată lumea, de la copii la cei mai în vârstă, indiferent de ocupaţie, venit sau gen, are un telefon mobil, înseamnă o diversitate foarte mare pentru noi în ceea ce priveşte clienţii şi nevoile lor. Din acest motiv, încercăm să avem un portofoliu foarte variat de produse, de la produse funcţionale de bază până la accesorii premium de la branduri de renume din zona fashion, care să acopere fiecare preferinţă.” Portofoliul businessului cuprinde produse cu preţuri pentru toate categoriile de venit ale clienţilor. Cea mai mare pondere din totalul vânzărilor Contakt o reprezintă foliile de protecţie şi husele pentru telefoane, urmate de produsele de conectică, iar luna cu cele mai mari vânzări este decembrie, urmată de lunile februarie, respectiv martie, „prin prisma evenimentelor pe care le sărbătorim, ce crează prilejuri de a primi şi oferi cadouri: Valentineăs Day, Dragobete, apoi 1 şi 8 Martie.” Cererea mare pentru produsele de protecţie este susţinută de preţul din ce în ce mai ridicat al dispozitivelor mobile şi mai ales al ecranelor acestora. Un alt factor, explică Preda, este diversitatea mare de produse şi de tehnologii folosite pentru care clienţii pot opta: folii de sticlă, folii anti şoc, folii privacy sau cele de silicon, mult mai elastice şi mai rezistente. „Mai mult, noi oferim nu doar o gamă variată de opţiuni, ci şi montajul foliei, fiind printre primii retaileri de pe piaţă care oferim acest serviciu gratuit tuturor clienţilor”, notează Preda.

    Darius Petric spune că în rândul românilor se remarcă, în ultimii ani, o creştere accentuată a interesului pentru protecţia telefoanelor. „Industria în care noi activăm satisface această nevoie de siguranţă a telefonului, în contextul în care este de preferat să dai câteva zeci de lei pe o folie de protecţie sau o husă pentru un telefon pe care îl ai în permanenţă cu tine, decât să plăteşti în cazul unui accident chiar şi până la 1.000 de lei pentru un ecran nou, în funcţie de model. Totodată, adaugă el, există o tendinţă tot mai mare de unicitate, „în sensul în care deşi avem aceleaşi modele de telefoane, putem foarte uşor să ne diferenţiem de ceilalţi cu o husă care să împrumute caracteristicile personalităţii noastre.” De aceea, anul trecut compania a lansat un nou serviciu profesionist de personalizare a huselor de telefon, în parteneriat cu brandul polonez de accesorii de protecţie premium pentru telefoane 3MK, opţiune disponibilă acum atât pentru comenzi online cu livrare în toată ţara, cât şi offline în magazinele selectate Contakt. În ciuda creşterii interesului pentru accesoriile de protecţie, piaţa locală este încă în urma altor pieţe vecine. „Din datele noastre, coşul mediu pe care românii sunt dispuşi să îl plătească pe categoria de accesorii GSM este cu aproximativ 25% mai mic faţă de media altor ţări europene şi aici ne referim în special la ţările din Estul Europei, respectiv ţarile balcanice”, spune Petric.

     

    Miza pe brandul propriu

    În octombrie anul trecut cei trei au lansat Mobico, un brand propriu de accesorii precum huse şi folii de protecţie pentru telefoanele mobile, care se adresează segmentului de piaţă mediu şi mediu-superior, cu preţuri începând de la 39,99 lei. Prin lansarea brandului, antreprenorii au avut ca obiectiv principal eficientizarea costurilor de producţie şi pe cele logistice, „astfel încât să oferim clienţilor un preţ accesibil, fără a face rabat de la calitate.”

    Pentru anul în curs, antreprenorii spun că au în plan mai multe obiective strategice de business menite să susţină dezvoltarea companiei. „În primul rând, vom continua extinderea la nivel naţional cu cel puţin 15 noi unităţi. În acelaşi timp, vom dezvolta şi un segment nou, pe care nu suntem prezenţi, dar în care credem – locaţiile stradale”, notează Cosmin Preda. Un alt obiectiv este consolidarea pe piaţă şi distribuţia la nivel internaţional a brandului propriu Mobico, care va genera, potrivi estimărilor lor, peste 10% din cifra de afaceri în primul an de la lansare şi un volum de peste 200.000 de produse vândute.

    În plus, cei trei lucrează în prezent la proiectarea unui model nou de business de tip franciză, prin care să poată continua extinderea companiei în mod exponenţial. „Din datele noastre, suntem printre puţinii jucători din piaţă care controlăm direct afacerile celor peste 200 de magazine, majoritatea jucătorilor operând în regim propriu o pondere mică din numărul total de magazine, restul funcţionând în sistem franciză.” În paralel, se axează pe creşterea segmentului online şi pe crearea unui sistem de loializare a clienţilor, „astfel încât să oferim clienţilor fideli acces la diverse beneficii în online şi în offline”, spune Darius Petric.

    Extinderea pe noi pieţe rămâne, de asemenea, o direcţie strategică pentru dezvoltarea companiei, chiar dacă acest pas a trebuit amânat în contextul crizei generate de pandemie. „În momentul în care situaţia se va îmbunătăţi, iar restricţiile de circulaţie la nivel internaţional vor fi reduse sau chiar ridicate, vom relua toate demersurile în acest sens.”

    Potrivit datelor GlobeNewswire, piaţa globală a huselor de protecţie pentru smartphone-uri se estimează că va înregistra, în intervalul 020-2028, o rată anuală de creştere de 6,5%, de la valoarea de 21,46 miliarde de dolari înregistrată în 2019.

  • Nu v-aţi luat costum de schi încă? Un brand de haine de sport face vânzări de milioane de euro în România şi ţinteşte expansiunea

    Northfinder, un brand slovac de articole sportive a ajuns la vânzări de 2,3 milioane de euro în România şi a înregistrat plusuri chiar şi în pandemie. Secretul? Strategia online, absentă din celelalte pieţe pe care compania este prezentă. În consecinţă, România va deveni astfel centrul de expansiune digitală al companiei şi pentru vecinii bulgari şi unguri.

    A văzut că pe această piaţă din Slovacia exista o mare cerere de produse şi articole de schi, iar el, fiindcă provenea din zona Vietnamului şi avea o afacere de familie în zona respectivă, a început să comercializeze şi să producă aceste articole pentru piaţa din Slovacia şi Cehia”, a descris Adrian Cosma, cel care dezvoltă brandul Northfinder în România, businessul înfiinţat de Vladimir Lamduc în 1994, în Slovacia, în cadrul celei mai recente ediţii a emisiunii ZF Ecosistemul Marketplace.

    A urmat apoi o extindere a produselor Northfinder şi pe pieţele din Europa, iar în prezent, brandul este prezent în 13 ţări la nivel european. Modelul de business al afacerii presupune ca în fiecare ţară să existe un colaborator care dezvoltă brandul, iar în România, compania are doi piloni de dezvoltare: clienţii B2B, care sunt prioritatea companiei, potrivit lui Cosma, iar din 2018 au început şi dezvoltarea pe segmentul de B2C. „Zona aceasta de online este din ce în ce mai interesantă pentru toată lumea, în contextul pandemiei mulţi din partenerii noştri B2B au fost închişi o perioadă, însă cei care au avut activităţi în zona de online au prosperat foarte bine”, descrie el evoluţia vânzărilor către clienţii finali în contextul pandemic. În ceea ce îl priveşte pe el, spune că a început colaborarea cu Northfinder în 2013: „La început am fost sceptic, am început o colaborare în regim part-time, până în momentul în care businessul a crescut de o asemenea anvergură încât nu mai puteam să mă ocup doar part-time de acest job. Am crescut organic, bineînţeles şi datorită partenerilor pe care i-am avut pe segmentul acesta de B2B. A fost o creştere sănătoasă, an de an. Produsele sunt foarte bine adaptate şi bine gândite pentru pieţele din centrul şi estul Europei”.

    Care este profilul clienţilor? „Brandul se adresează în primul rând iubitorilor de natură, oamenilor pragmatici, în special celor conectaţi cu tehnologia şi cu tot ce înseamnă partea de comparatoare de preţuri, comparatoare de calitate. Clientul nostru este o persoană dinamică şi o persoană care preferă să petreacă timpul liber în natură. Care ţine întodeauna cont şi de felul în care arată. Colecţiile se îndreaptă şi către zona de fashion, păstrând însă caracteristicile tehnice din zona echipamentelor sportive profesionale. Colecţiile diferă de la un an la altul şi includ şi produse din zona de heavy outdoor, adică destinate acelor profesionişti care doresc să atingă anumite înălţimi sau să învingă anumite forţe ale naturii, dar sunt şi pentru travel şi hobby.” Comportamentul de consum al clienţilor a fost şi acesta influenţat de pandemie: „Chiar dacă nu avem un studiu, vă pot spune ce am simţit noi, cu familiile noastre, dar şi clienţii noştri. După acel lockdown din martie-aprilie, foarte multă lume a achiziţionat steppere, echipamente pentru zona de fitness în spaţiul locativ, urmând ca imediat după ce am putut să ieşim afară, oamenii să se orienteze pe echipamente de sport sau celor destinate plimbărilor în natură”.

    În ceea ce priveşte preţurile, spune că acestea se situează undeva în gama medie – medie-superioară. Spre exemplu, preţurile pentru o jachetă de schi şi pentru o pereche de pantaloni de schi din gama medie se situează la în jur de 1.000 de lei. „Cu 1.000 de lei alocaţi îmbrăcămintei poţi să ieşi pe pârtie fără nicio problemă, cu un echipament care să-ţi asigure zona de îmbrăcăminte pe o perioadă de 3-4 ani, aceasta fiind durata medie pe care noi o recomandăm. Bineînţeles că produsele rezistă mai mult timp, doar că moda se schimbă, tendinţele sunt diferite.”

    Iniţial, au plasat produsele în magazine specializate pe outdoor, despre care Adrian Cosma spune că înregistrează „un trend crescător în România şi în toată regiunea balcanică”. Apoi s-au dezvoltat alături de parteneri specializaţi pe echipamente sportive – „Nu am încercat să mergem în hipermarketuri. Suntem prezenţi în magazine de specialitate precum Hervis, Sportisimo, Sport Guru, Himalaya, dar colaborăm şi cu parteneri care sunt prezenţi doar în online”. Am ales să mergem pe B2B ca şi parteneri când vine vorba despre magazinele specializate întrucât acolo zona de prezentare a brand-ului şi a produsului, cât şi consilierea clientului, este mult mai ridicată pe acest segment, al articolelor sportive”.

    Adrian Cosma precizează că vânzările din online către clienţii finali au compensat scăderile generate de vânzările în regim de B2B. „Volumele care se vehiculau în contextul unor colecţii sezoniere, primăvară-vară, respectiv toamnă-iarnă, precum şi deciziile de achiziţii care s-au întâmplat în vara anului trecut au fost influenţate de această pandemie. Noi credem şi susţinem că am stat destul de bine în piaţă, comparativ cu afacerile brandului din celelalte ţări care nu aveau această supapă de a comercializa direct către clientul final. România a avut o uşoară creştere, aceasta situându-se din punct de vedere procentual la 10%. Există planuri de dezvoltare, iar unele operaţiuni vor fi desfăşurate din România pentru clienţii din Ungaria, respectiv Bulgaria.”

    De asemenea, Adrian Cosma precizează că atunci când au început dezvoltarea în online au cântărit toate aspectele legate de managementul brandului în relaţie cu partenerii pe care i-au avut şi îi au în continuare în zona de B2B, astfel încât să nu creeze o concurenţă nejustificată pentru ei: „Ne respectăm partenerii B2B, vrem să îi sprijinim în continuare să putem face business împreună”.

    Ei au început dezvoltarea în online prin intermediul platformei marketplace a eMag. „În momentul în care am început zona de online ne-am uitat şi la opţiunile pe care le aveam pe piaţă. Aveam în calcul să vindem noi direct, ceea ce nu era foarte uşor pentru că businessul nostru de bază este vânzarea en gross, nu en detail, astfel că cea mai simplă şi cea mai interesantă idee pe care am observat-o în piaţă a fost acest ecosistem oferit de către eMag prin această platformă eMag Marketplace.”

    În 2020, vânzările din online au crescut pentru Northfinder de cinci ori faţă de anul anterior, în timp ce zona de B2B s-a situat la un nivel similar. Cifra de afaceri la care au ajuns astfel se situează la 2,3 milioane de euro şi are un potenţial de creştere, potrivit lui Adrian Cosma.

    În ceea ce priveşte planurile lor din continuare, spune că şi-au propus să identifice noi parteneri, deşi „nu apar foarte multe businessuri în piaţă pe această nişă de retail”, dar şi să consolideze relaţii cu partenerii existenţi din segmentul de B2B.

    Apoi, spune că vor să se axeze pe expansiunea internaţională: „Suntem pregătiţi în procent de 70% pentru expansiunea în Ungaria şi Bulgaria prin intermediul platformei eMag Marketplace. În acest moment, zona de digitalizare a companiei din România este mult mai bună comparativ cu cea din Slovacia şi Cehia şi echipele de dezvoltare din punctul de vedere al software-ului şi al integrărilor reacţionează mult mai rapid decât cele pe care le avem la dispoziţie în Slovacia sau Cehia”.

    Când vine vorba despre sfaturile pe care le-ar acorda tinerilor antreprenori din online, Adrian Cosma le transmite acestora: „Din experienţa pe care am acumulat-o, le recomand ca în primul rând, dacă nu au mai avut niciodată prezenţă în online, ca primă măsură, să se asigure că au suficient personal în cadrul companiei cu care să înceapă o listare de produse în zona aceasta digitală. Le-aş recomanda, chiar dacă nu au site, canal propriu de vânzare, să încerce să se listeze în prima etapă pe acest ecosistem eMag Marketplace. A contat foarte mult traficul pe care eMag îl are. Dacă nu ai suficiente produse sau un număr limitat de produse trebuie să te gândeşti şi cum o să arate şi website-ul respectiv pentru consumatorul final, aşadar marketplace-ul este o variantă bună pentru început – începeţi astfel să vă listaţi de undeva şi să profitaţi la maximum de acea perioadă de „nursery” unde aveţi o persoană sau o echipă dedicată prin care puteţi să listaţi produsele mult mai uşor”.

    De asemenea, punctează el, „important este să vă rulaţi stocurile şi să credeţi în produsele voastre. Descrierea produselor contează foarte mult. Key Perfomance Indicators care sunt în platformă vă ajută şi în acelaşi timp vă obligă să oferiţi un anumit nivel de siguranţă şi disciplină a companiei în satisfacerea nevoilor şi deservirii clienţilor. Rezultatele apar într-un timp fantastic de scurt, dar trebuie să fii consecvent”.

  • Strategia Suediei se apropie de sfârşit: Autorităţile propun pentru prima dată implementarea măsurilor de carantină

    Autorităţile suedeze au propus săptămâna aceasta crearea unei legi care ar închide o bună parte din ţară, notează Financial Times.

    Anterior, guvernul a recomandat folosirea măştilor faciale şi le-a transmis şcolilor că îşi pot închide uşile pentru elevii cu vârste de peste 13 ani. La începutul pandemiei, Suedia a fost una dintre puţinele ţări care, în ciuda numărului tot mai mare de morţi şi infecţii cu coronavirus, a optat să se bazeze pe spiritul civic al populaţiei şi nu a implementat nicio măsură strictă de distanţare socială.

    „Nu cred că Suedia se diferenţiază prea mult (de restul planetei) în momentul de faţă”, spune Jonas Ludvigsson, profesor în epidemiologie în cadrul Institutului Karolinska din Stockholm.

    Suedia a raportat peste 2.000 de decese cauzate de COVID-19 în ultima lună şi 535 în ultimele opt zile. Prin comparaţie, Norvegia – cu care împarte graniţa de vest – a raportat doar 465 de morţi de la începutul pandemiei. „Am eşuat”, a declarat înainte de Crăciun regele suedez Carl al XVI-lea Gustaf.

    Încrederea în guvern şi celelalte autorităţi a scăzut constant în ultimele luni. Mai mult, Dan Eliasson – şeful agenţiei pentru situaţie de urgenţă – şi-a dat demisia săptămâna aceasta după ce şi-a vizitat fiica în Insulele Canare, după ce autorităţile au avertizat clar împotriva călătoriilor nenecesare.

    Anders Tegnell, principalul epidemiolog al Suediei, a declarat încă din luna iunie că strategia sa de combatere a pandemiei a rezultat într-un număr mult prea mare de morţi în interiorul ţării, însă autorităţile au lansat între timp un număr relativ mic de măsuri.

    Până acum au fost înregistrate 482.284 de infecţii cu coronavirus în Suedia şi 9.262 de decese, în condiţiile în care populaţie ţării este de 10,1 milioane de locuitori, potrivit Worldometers.

     

  • Optimism moderat şi în rândul retailerilor. Ce aşteptări au reprezentanţii Penny România de la 2020

    Coşurile pline şi cozile lungi de la cumpărături ne-au rămas tuturor în amintire, devenind aproape simboluri ale debutului pandemiei. Totuşi, creşterile pe care le vor înregistra RETAILERII la final de 2020 vor fi moderate, crede Daniel Gross, CEO al discounterului Penny România.

    Amploarea şi viteza evenimentelor de la finalul lunii februarie şi de pe parcursul lunilor martie şi aprilie ne-au pus la încercare. A fost nevoie să acţionăm rapid. De aceea, încă de la primele semne că pandemia avea să se extindă şi în România, am organizat o echipă care avea să gestioneze perioada ce a urmat şi am formulat diferite scenarii de criză. Acest lucru ne-a ajutat să gestionăm eficient ritmul brusc de creştere a cererii pentru produsele de bază şi să ne asigurăm că există suficiente stocuri, dar şi că angajaţii şi clienţii sunt în siguranţă în magazinele noastre”, descrie  activitatea companiei în lunile de pandemie Daniel Gross, CEO al Penny România.

    Potrivit ZF, compania are pe piaţa locală 268 de magazine, iar până la finalul anului va ajunge la 276 de unităţi; anul trecut compania a înregistrat o cifră de afaceri de aproximativ 4 miliarde de lei, în creştere cu 15% faţă de anul anterior. CEO-ul discounterului care face parte din grupul german REWE crede că şi anul acesta vânzările evoluează în linia aşteptărilor, cu procente similare anului 2019 şi fără creşteri majore, aşa cum ne imaginăm dacă ne gândim la coşurile pline ale consumatorilor şi la cozile cu care am rămas în minte din perioada stării de urgenţă.

    Este un an bun, dar în niciun caz spectaculos, aşa cum a fost luna martie. Este puţin mai bine decât în anii trecuţi, dar cifre absolute nu pot să vă ofer încă. Ne aşteptăm ca luna decembrie să fie mai slabă, ca urmare a numărului mai mic de români care se întorc în ţară”, spune Gross. El previzionează că businessul Penny va înregistra creşteri prin comparaţie cu anul trecut, dar în general, piaţa se va situa la nivelul anului 2019. „Oamenii nu cumpără mai mult produs, poate îşi cumpără ceva mai scump dacă rămân bani disponibili. Există modificări majore în consum – sunt categorii care au mers mult mai bine, tot ce are legătură cu gătitul acasă şi categorii care au mers mai slab – în general, tot ce înseamnă impuls – gumă, ciocolată, gramaje mici, oamenii orientându-se înspre gramaje mari; în general este o schimbare masivă înspre tot ce înseamnă cumpărături – oamenii vin mai rar şi cumpără mai mult anul acesta – per ansamblu sunt schimbări, dar evoluţia nu este una spectaculoasă. Vor exista unii care au performat mai bine, iar alţii mai slab, dar per total piaţa nu va performa mai bine decât anul trecut”, descrie el tendinţele observate.

    În ceea ce priveşte oportunităţile, Daniel Gross spune că acestea au fost legate de digitalizare şi de fluidizarea operaţională. Recent, au lansat Lyvra, platforma de cumpărături online cu livrare la domiciliu, un proiect pilot pentru Bucureşti şi Ilfov pe care spune că îşi propun să îl extindă şi anul viitor.  

    Una dintre priorităţile companiei se referă şi la integrarea unui număr din ce în ce mai mare de producători şi furnizori români, o iniţiativă începută de la intrarea pe piaţa locală: „Încă din 2005 de când am intrat pe piaţa din România, am urmărit să creştem de la an la an procentul producătorilor şi furnizorilor cu care colaborăm. În 2018, am lansat 100 de produse bazate pe reţete şi ingrediente româneşti sub marca proprie Hanul Boieresc. Acela a fost doar începutul, pentru că, între timp, am ajuns să avem 100% carne de porc, pasăre şi vită românească sub acest brand şi să aducem în magazinele noastre şi fructe şi legume româneşti, tot sub brandul Hanul Boieresc. Orientarea către produsele româneşti vine ca urmare a consultării constante a preferinţelor clienţilor noştri şi a studiilor interne pe care le efectuăm”, spune Gross.

    Reprezentanţii companiei şi-au propus ca în următorii trei ani 60% din sortimentul lor să fie în România, procesat şi să aibă ingredientul principal din România (triplu RO). În 2019, 65% dintre produsele alimentare au fost de provenienţă locală, iar peste 85% dintre furnizori provin din România conform rezultatelor prezentate în cel de-al treilea raport de sustenabilitate al companiei. De asemenea, 11 mărci proprii ale companiei sunt realizate pe piaţa locală.

    În ceea ce priveşte investiţiile, Daniel Gross spune că pentru anul în curs au fost planificate 75 de remodelări Penny (într-un format nou, început în primăvară, sub denumirea Penny Punct) ceea ce înseamnă un buget de investiţii de 7,5 milioane de euro. Valoarea totală a investiţiilor în remodelări ajunge la 22 de milioane de euro.

    Întrebat cum l-a influenţat pandemia pe el personal şi pe echipele de management ale Penny, Daniel Gross răspunde: „Anul acesta a fost cel în care am învăţat cel mai mult din cariera mea. Faptul că în ultimii ani ne-am concentrat pe întărirea echipelor de la lucrători comerciali până la top management ne-a ajutat foarte mult şi ne-a confirmat faptul că investiţa în oameni este strategia câştigătoare pentru noi. Uman, am fost emoţionat în nenumărate rânduri de solidaritatea colegilor mei din magazine, depozite şi din sediul central. Această perioadă ne-a ajutat să vedem mai clar cât de bine putem lucra împreună şi cum ne putem susţine unii pe alţii”.

    Vine sau nu criza? „Cu siguranţă efectele acestui an dificil se vor resimţi şi în 2021 şi ne aşteptăm la un an greu, însă noi suntem discounter, un magazin pentru oameni chibzuiţi, iar asta va rămâne neschimbat.”

    Privind pe termen mai lung la dezvoltarea retailului, Daniel Gross spune: „Cred că viitorul retailului este omnichannel, iar magazinul aşa cum îl ştim noi astazi, o să aibă trei roluri: de socializare, experimentare si testare de produse noi de către clienţi, dar şi de hub pentru comerţul electronic. Totodată, elementele de la POS-ul clasic (cum ar fi casa de marcat sau etichetele) vor fi din ce în ce mai interconectate cu clientul, vor comunica cu acesta astfel încât el să beneficieze de rapiditate, prospeţime şi eficienţă”.

  • Strategia grupurilor străine după preluarea companiilor locale: Ce aleg între a păstra brandurile româneşti şi a le îmbrăca “în straie noi“

    ♦ Romtelecom a devenit T, Banca Agricolă a fost transformată în Raiffeisen, iar mai recent sigla magazinelor Angst a fost înlocuită cu cea a Mega Image, în timp ce o parte dintre farmaciile Sensiblu poartă acum numele Dr Max. Achiziţia unor branduri locale de către grupuri străine a venit astfel la pachet cu un nou nume şi cu un proces costisitor de rebanding. Există însă şi cazuri în care branduri cu istorie şi cu priză la public, precum Arctic, Dorina, Dero sau Dacia au fost păstrate.

    O tranzacţie nu înseamnă de multe ori doar schim­barea pro­prie­tarului unei companii, ci vine la pachet şi cu o nouă strategie şi, de ce nu, cu un alt nume. Cel mai concludent exemplu în acest sens datează de puţină vreme, mai exact din primele luni din 2020 când piaţa farma locală a primit un nou brand. Penta Investments, fondul de investiţii ce a cumpărat reţelele Punkt şi Sensiblu, a pus brandul Dr. Max în peste 400 unităţi dintre cele peste 600 farmacii pe care le deţine pe piaţa locală. În piaţă rămâne şi Sensiblu, însă brandul majoritar este Dr. Max, care mizează pe segmentul de preţuri mici. Fondul de investiţii deţine acest brand şi pe alte pieţe.

    Această mutare apare mai des în retail – de orice fel, alimentar sau farma ori de altă natură – şi în banking, unde grupurile străine vin cu branduri puternice şi cu strategii unitare. Sunt, desigur, şi aici excepţii precum BCR – preluat de Erste – sau Mega Image – cumpărat de Ahold Delhaize, dar există şi multe exemple care confirmă regula.

    La polul opus, în FMCG, mărcile locale sunt păstrate deşi o companie îşi schimbă acţionarul. Acestea este de fapt cazul brandurilor ce reprezintă un produs. Spre exemplu, în 1999 grupul francez Renault prelua Automobile Dacia, aceasta fiind una dintre cele mai cunoscute şi totodată cea mai reuşită privatizare realizată de vreun guvern postdecembrist în România. Francezii nu doar au continuat să producă la Mioveni sub brandul local dar au transformat Dacia în cel mai important produs de export al României. Mai mult, Dacia a devenit dintr-un brand local într-unul internaţional cu vânzări în toate colţurile lumii, din Germania în Noua Caledonie şi din Franţa în Martinica.

    Dacia este însă unul dintre puţinele branduri româneşti pe care noii proprietari străini le-au transformat în nume internaţionale. La polul opus, branduri precum Dero sau Arctic au rămas nume de referinţă pe pieţele pe care activează, însă doar în România.

    Producătorul român de frigidere Arctic a intrat în 2002 în portofoliul grupului turc Arçelik, care a dezvoltat puternic producţia locală, trans­for­mând România în centru european de producţie. În judeţul Dâmboviţa turcii produc frigidere şi maşini de spălat sub brandurile Arctic şi Beko. Primul este destinat doar pieţei locale, în timp ce Beko este folosit atât în România cât şi la export către câteva zeci de pieţe. Totuşi, în România brandul principal rămâne Arctic.

    Un exemplu este şi Dero, unul dintre puţinele branduri locale alături de îngheţatele Napoca şi Betty Ice, din portofoliul gigantului anglo-olandez Unilever. Brandul este unul dintre cele mai bine vândute branduri de detergent din România unde se bate cu nume internaţionale precum Tide (P&G), Ariel (P&G), Omo (Unilever) sau Persil (Henkel). Principalul său avantaj este preţul.

    Astfel, Unilever a păstrat atât brandul local Dero dar a venit şi cu un brand internaţional – OMO. La fel au făcut şi austriecii de la OMV care au deschis benzinării sub brand propriu dar nu au renunţat nici la cele Petrom.

    Un model similar este specific industriei berii unde grupurile străine păstrează branduri locale cu tradiţie, cum este cazul Timişoreana, Ursus sau Bucegi în România. Astfel, chiar dacă mai aduc şi nume din alte ţări, volumele se fac pe brandurile locale.

    Există însă şi grupuri străine care au preferat să renunţe la numele româneşti pentru unele internaţionale. Fabrica de Detergenţi din Timişoara a început în 1958 să producă brandul românesc Alba, iar mai bine de trei decenii mai târziu a intrat la fel ca şi economia locală în era capitalismului fiind preluată de gigantul american P&G care a început să realizeze în Banat branduri precum Ariel şi Tide, fiecare cu vânzări anuale la nivel mondial de peste 1 mld. euro. Brandul românesc a devenit istorie. Între timp şi fabrica a fost vândută către grupul german Dalli care este cunoscut pentru că produce în special mărci private.

    La fel s-a întâmplat şi cu Banca Agricolă devenită Raiffeisen sau cu Banca Bucureşti devenită Alpha Bank. Exemplele sunt cu siguranţă mai multe.

    Cert este însă că există doar două posibilităţi: fie păstrezi un brand local şi îl dezvolţi, fie vii cu unul internaţional deja conturat şi investeşti în promo­vare. Branding sau rebranding?

    cristina.rosca@zf.ro

     

     

  • Strategia preşedintelui Iohannis de a arunca întreaga vină lumii pe PSD îi va transforma ultimii ani de mandat într-un iad

    „Democraţie” vine din cuvântul grecesc compus “demos” şi “kratos” – adică “puterea poporului”. Nu putem fi democraţi doar atunci când ne convine rezultatul unui vot. Apoi nu suntem ultimii din lume. Germania a fost sub şoc în 2017 când “Alternativa pentru Germania”, partid naţionalist, a ajuns în parlament, cu un scor uluitor – 12,6%. Apoi nu putem uita şocul lumii întregi când Donald Trump a câştigat alegerile în SUA şi nici şocul votului pentru ieşirea Marii Britanii din UE.

    Ca ziarist la un ziar economic, „rotunjesc” cifrele. Doar că o teorie ce capătă autoritate din ce în ce mai mare, o dată cu evoluţia spectaculoasă a fizicii cuantice – „teoria haosului” (sau teoria sistemelor complexe) – arată că obişnuinţa mea de a „rotunji” îmi va da un rezultat complet greşit, dacă aş umbla cu numere mai mari. Teoria savantului Edward Lorenz este sintetizată simplu şi spre încântarea mulţimilor: zbaterea aripilor unui fluture poate provoca o tornadă. Cum aşa? Pentru că mişcarea aripilor lui produce o schimbare a atmosferei – mică. Această schimbare mică poate produce o schimbare mai mare. Teoria spune, de fapt, că haosul nu există, ci că doar noi credem că lucrurile pe care nu le înţelegem sunt rodul întâmplării.

    Teoria se referă la sistemele fizice complexe cărora li se schimbă condiţiile iniţiale.

    Dar societatea nu este şi ea un sistem complex?

    Ne mirăm că un partid necunoscut – AUR (Alianţa pentru Unirea Românilor) a ajuns în parlament. Ne mirăm pentru că „am rotunjit” cifrele. Şi nu am fost atenţi la detalii. Am crezut că aripile fluturelui nu fâlfâie. Dacă ne uităm că Diana Şoşoacă, avocata lui Teodosie, arhiepiscopul Tomisului (care crede că cei care se îmbolnăvesc în vremea ciumei ajung direct în braţele lui Dumnezeu), a ajuns parlamentar al acestui partid, putem pricepe cumva că o bună parte din voturile către acest partid naţionalist, nou, vin din partea credincioşilor BOR. Şi pricepem de ce guvernul a evitat o confruntare directă cu Biserica. Dacă ne uităm că o bună parte a voturilor aceluiaşi partid vin din străinătate înţelegem că sunt aşteptări greu de controlat. Rareori aşteptările oamenilor sunt identice. Însă, într-un fel, ele trebuie acomodate.

    Ce au ales oamenii duminică? Sau, mai clar, ce nu au ales?

    Clar este că strategia preşedintelui Iohannis de a da vina pe PSD nu a mers. Şi era greu să meargă: ministrul de externe fumează în biroul premierului, iar de vină este PSD; pieţele se închid, dar de vină este PSD. Au râs şi curcile, dar preşedintele a mers înainte: PSD este de vină. Ministrul finanţelor a inundat paginile cu Facebookului cu acuzaţii la adresa PSD, în loc să-şi explice politicile. Nici strategia de PNL de racolare a primarilor PSD nu a dat rezultatul scontat, pentru că i-a îndepărtat pe votanţii fideli ai partidului. În Iaşi, de pildă, PNL nu a câştigat mare brânză, deşi PNL l-a racolat pe fostul şi actualul primar, tocmai cu scopul de a fi un driver pentru alegerile generale. Bucureştiul, la rându-i, este al USR/Plus, deşi primarul general şi-a declarat loialitatea faţă de PNL.

    Va urma o perioadă grea pentru că pandemia se va sfârşi cumva şi, odată cu ea, şi ajutoarele de criză. Va urma o perioadă de câţiva ani în care lunile de stat acasă trebuie plătite prin restrângeri bugetare. Doar o majoritate solidă ar fi putut realiza o tranziţie mai lină spre o nouă normalitatea.

    Dar, până la urmă, puterea este a poporului şi aşa trebuie să rămână.

     

  • Guvernul prezintă vineri Strategia de vaccinare împotriva COVID-19

    „Strategia de vaccinare împotriva SARS-CoV-2 în România va fi prezentată în cadrul unei conferinţe de presă susţinută mâine (vineri – n.r.), începând cu ora 16.00, la Palatul Victoria, de Valeriu Gheorghiţă, preşedintele Comitetului Naţional de coordonare a activităţilor privind vaccinarea împotriva SARS-CoV-2 (CNCAV), Andrei Baciu, secretar de stat în Ministerul Sănătăţii şi vicepreşedinte CNCAV, şi Florentina Furtunescu, Institutul Naţional de Sănătate Publică”, anunţă Executivul.

    Strategia de vaccinare împotriva COVID-19 a fost aprobată joi în şedinţa Consiliului Suprem de Apărare a Ţării, convocată de preşedintele Klaus Iohannis, cu trei zile înaintea alegerilor parlamentare.

    Intenţia a fost anunţată de miercuri de preşedintele Klaus Iohannis, care preciza grupurile prioritare: personalul medical din centrele rezidenţiale şi medico-sociale, populaţia cu risc ridicat de evoluţie severă în cazul infecţiei şi personalul din domenii cheie.

    „Avem o strategie de vaccinare anti-COVID, care va fi aprobată în zilele următoare şi avem organizată o structură clară – Comitetul Naţional de Coordonare a activităţilor privind vaccinarea împotriva SARS COV 2. Au fost stabilite toate mecanismele de aprovizionare, stocare şi implicarea resurselor urmare, precum şi planul de acţiune, cu cu etape clare”, afirma Klaus Iohannis.

    Şedinţa CSAT a avut loc joi, cu trei zile înainte de alegerile parlamentare.

    Preşedintele Klaus Iohannis spunea că vaccinarea în masă a populaţiei ar putea începe în primăvara anului viitor, dar că la începutul lui 2021 este destul de probabil ca unul sau două vaccinuri să fie disponibile în România pentru imunizarea personalului medical şi a persoanelor cu risc.

    „Noi cu toţii pornim de la premisa că vaccinarea populaţiei în masă se va putea petrece undeva în primăvară, însă este clar că trebuie să aşteptăm un pic pentru a avea descrierea exactă pentru fiecare vaccin pentru ca medicii să decidă cine ce vaccin primeşte pentru ca efectul să fie optimal”, a spus şeful statului.

  • Românii care au ales să folosescă sustenabilitatea ca strategie de business

    Interdicţia de a folosi pungi de unică folosinţă din plastic a schimbat atât atitudinea românilor faţă de produsele bio-based şi compostabile, dar şi întregul business Prodplast – devenit Promateris în noul context. Anul 2021 va veni cu o nouă etapă de familiarizare, odată cu intrarea în vigoare a Legii Compostului, care va obliga firmele şi persoanele fizice să îşi colecteze separat bio-deşeurile. Ce va aduce această schimbare companiei româneşti cu o istorie de 60 de ani, dar şi industriei?

    Pentru mine este evident că publicul a devenit mai conştient de impactul pe care îl au acţiunile sale asupra mediului înconjurător. Totuşi, acesta este un domeniu destul de complex, iar pentru o înţelegere corectă a tuturor implicaţiilor, este nevoie de timp dedicat înţelegerii problemelor de fond”, spune Tudor Georgescu, directorul general al Promateris, liderul regional în producţia de ambalaje bio-based compostabile. Producătorul român cu vânzări anuale de 87 de milioane de lei, potrivit celui mai recent raport bursier şi-a bifat un profit de 3,9 milioane de lei în primele nouă luni ale anului, în creştere cu 70% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

    CEO-ul este de părere că putem foarte uşor să cădem în capcane extremiste şi să propunem soluţii care nu sunt scalabile sau care nu ar fi acceptate de către marea parte a publicului. „Este important să înţelegem că schimbările, atât la nivel de înţelegere a publicului, cât şi a inovaţiilor tehnologice, vin incremental şi nu putem oferi soluţii miraculoase peste noapte. Cred totuşi în puterea tehnologiei şi a inovaţiei şi am toată încrederea că în următorii ani se vor dezvolta o serie de materiale cu performanţe de sustenabilitate ridicate. Ne propunem să fim una dintre aceste companii”, descrie el obiectivele pe care le vizează.

    Tudor Georgescu a studiat în Elveţia, la Universita della Svizzera Italiana di Lugano, iar apoi a absolvit MBA-ul Româno-Canadian coordonat de Universitatea din Ottawa. A lucrat o perioadă în industria ospitalităţii, iar mai apoi, întors în ţară după finalizarea studiilor, a lucrat pentru un fond de investiţii român. Angajarea în cadrul Promateris a avut loc în 2013 pe o poziţie de sales representative. Ulterior a devenit sales manager şi din 2015 ocupă funcţia de CEO.

    Compania a investit 10 milioane de euro în fabrica din Buftea, unde peste 75% din producţie este reprezentată de produse ce au la bază resurse regenerabile. Investiţia s-a realizat pe toate planurile: în hale de producţie, echipamente de ultimă generaţie, în laboratoarele pentru R&D şi testarea calităţii, dar şi în trainingul echipelor, atât a celor de management, cât şi a celor responsabile de producţie.

    Ultimul raport trimestrial publicat la bursă arată că veniturile din vânzări au ajuns anul acesta la 81,7 milioane de lei, cu 51% mai mult decât în 2019, iar EBITDA operaţională (câştigurile înainte de dobânzi, taxe, depreciere şi amortizare) a fost de 9,6 milioane de lei, de aproape două ori peste nivelul înregistrat anul trecut.

    De asemenea, firma plănuieşte să investească 7 milioane de euro pentru construcţia unei noi fabrici în Crevedia, construcţie ce va începe în 2021 şi se va încheia în 2023, urmărindu-se astfel creşterea capacităţii de producţie, dar şi diversificarea portofoliului de produse pe care îl realizează Promateris.

    De-a lungul crizei generate de coronavirus, compania nu a raportat întreruperi în procesul de producţie şi a reuşit să genereze creşteri, întrucât gama destinată lanţurilor de retail a avut o cerere foarte mare în ultimele luni, subliniind aici sacii menajeri compostabili destinaţi colectării resturilor alimentare. Firma a raportat o creştere accelerată a cererii pe piaţa din România în martie şi aprilie, adică în prima perioadă de restricţii la nivel naţional, nivelul revenind la normal odată cu ridicarea măsurilor de distanţare. În ceea ce priveşte pieţele din regiune, aici se simte o creştere constantă, ce are la bază o legislaţie favorabilă pentru produsele compostabile.

    „Strategia noastră este aceea de a dezvolta produse cu valoare adăugată, atât pentru consumator, cât şi pentru companie. Scopul nostru este să îmbunătăţim constant produsele, să fie mai performante atât funcţional, cât şi din punct de vedere al sustenabilităţii. Vechile obiceiuri de producţie şi consum trebuie înlocuite cu unele performante, cu grijă faţă de impactul social şi de mediu. Cred că acest lucru se aplică şi în cazul tipului de produse pe care le realizezi, care pe lângă considerente de performanţă calitativă, trebuie să fie şi performante din punct de vedere al mediului. Publicul este într-o continuă schimbare, iar noi, producătorii, trebuie să investim în cercetare şi în scalarea de soluţii inovative şi sustenabile. Acestea au fost principiile după care ne-am ghidat activitatea în ultimii ani şi ne propunem să dezvoltăm această viziune şi în anii următori.” Dacă aruncăm o privire asupra procesului de reconversie de la producţia de plastic către una de tip bio-based, unul dintre cei mai importanţi piloni este know-how-ul. În plus, pe lângă dezvoltarea reţetelor proprii, industria are nevoie de tot mai multe cunoştinţe pe partea de echipamente şi utilaje. Firmele trebuie să îşi cunoască piaţa, dar să ştie în acelaşi timp care sunt punctele forte şi punctele slabe ale fiecărui echipament, punctează Tudor Georgescu.

    Studiile arată că publicul este tot mai receptiv la ambalajele compostabile, în timp ce retailerii şi companiile care se concentrează pe produse de larg consum (FMCG) încep să îşi ia angajamente îndrăzneţe în acest sens, răspunzând preocupării publicului la deşeurile de ambalaje de unică folosinţă. Însă pandemia de coronavirus a schimbat ordinea priorităţilor publicului, care pune din ce în ce mai mult accent pe igienă şi siguranţa alimentelor, alături de sustenabilitatea produselor cumpărate.

    Promateris, denumire schimbată din Prodplast în vara anului 2020, deţine cea mai mare capacitate de producţie dedicată ambalajelor bio-based compostabile din Europa Centrală şi de Est, rebrandingul companiei devenind o necesitate alimentată de nevoia de a-şi alinia noua identitate cu activitatea de producţie, potrivit reprezentanţilor companiei. „Cea mai mare provocare este aceea de a crea echipe de specialişti cu o mentalitate orientată spre performanţă, agilitate şi cercetare. Promateris are peste 60 de ani de experienţă în industrie, iar o parte dintre colegii mei, în special în producţie, sunt de peste 10-20 de ani în această firmă. În mod evident, asta vine cu mult know-how, dar şi cu o ancorare mai mare în procese de producţie şi proceduri uneori depăşite. Eforturile noastre cele mai mari sunt în direcţia creării şi integrării de fluxuri de producţie eficiente şi performante, care să ne ajute să ne păstrăm poziţia de lider în România, dar şi de creştere în regiune. În vederea trainingului angajaţilor, ne-am bucurat de prezenţa celor mai buni specialişti europeni din Italia, Danemarca, Germania etc. la fabrica noastră din Buftea, care au lucrat împreună cu echipele noastre în vederea transferului de cunoştinţe pentru învăţarea noului proces de producţie. Ne place să ne referim la noi înşine ca «pionieri agili», a căror stare naturală e curiozitatea şi acţiunea, ca forţă de a modela viitorul. În acest domeniu singura cale de a conta este să-ţi păstrezi o stare de alertă pozitivă şi o minte deschisă, în perpetuă căutare.”

    Tudor Georgescu – CEO; Maria Desmirean – Board Member; Laurenţiu Soare – Board Member; Adrian Georgescu – Board Member

  • Guvernul a adoptat strategia de vaccinare. Aceasta va fi gratuită şi voluntară

    Guvernul a adoptat în şedinţa de vineri seara strategia de vaccinare anti-Covid-19. Aceasta va fi gratuită şi voluntară, a anunţat Ionel Dancă, şeful cancelariei prim-ministrului.

    „Este un act normativ care pregăteşte această campanie de vaccinare, extrem de importantă, singura soluţie pentru a pune capăt acestei pandemii şi sperăm ca vaccinul să fie pus la dispoziţie cât mai curând. Potrivit acestei strategii de vaccinare adoptate de Guvern, au fost stabilite grupurile prioritare. Principalelele categorii de personal care vor fi vaccinate împotriva SARS-Cov-2 sunt următoarele: personalul din domeniul sănătăţii, din centrele rezidenţiale şi medico-sociale, populaţia cu risc ridicat de evoluţie severă în cazul infecţiilor cu SARS-Cov-2 şi personalul din alte domenii cheie, esenţiale pentru buna funcţionare a societăţii”, a declarat, sâmbătă dimineaţa, Ionel Dancă.

    Conform acestuia, aceste grupăuri prioritare sunt cele care vor trebui vaccinate în prima etapă, urmând ca odată epuizată această etapă, vaccinarea să fie disponibilă pentru toată populaţia în vederea asigurării imunitîţii colectiove.

    „Estimarea este că, în prezent, 70% din populaţie ar putea fi implicată în această campanie de vaccinare, o campanie gratuită şi voluntară. Succesul depinde de voinţa populaţiei, de conformarea cetăţenilor la această campanie”, a mai spus Dancă

    Acesta a spus că Guvernul face apel pentru evitarea politizării acestui subiect.