BusinessMagazin

Tag: rol

  • Israel rămâne organizatorul Eurovision 2019, după un acord financiar încheiat în ultimul moment

    Organizatorul Eurovision, European Broadcasting Union (EBU), cea mai mare asociaţie a televiziunilor publice din Europa, a lansat un ultimatum, cerând Israelului, până marţi, o garanţie de 12 milioane de euro, în cazul în care concursul ar fi anulat.

    Oficiul public pentru radio şi televiziune din Israel şi Ministerul de Finanţe din această ţară au fost în conflict în ultimele săptămâni, ameninţându-se reciproc că vor anula concursul, considerat foarte important pentru imaginea acestui stat.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • ANSVSA anunţă închiderea primelor focare de pestă porcină africană

    De la confirmarea acestor focare de pestă porcină africană, autorităţile au intervenit pentru lichidarea focarelor şi prevenirea răspândirii virusului.

    ”Un rol important în închiderea acestor focare l-au avut locuitorii din zonă, crescătorii de animale, care au înţeles să sprijine autorităţile în aplicarea acţiunilor necesare şi vor avea, în continuare, un rol important, prin respectarea măsurilor impuse, astfel încât boala să fie ţinută sub control. Actul oficial de stingere a bolii a fost semnat astăzi, 13 august, şi înregistrat la Primăria din comuna Micula şi la DSVSA Satu Mare. Prin acest act se consemnează că în comuna respectivă nu mai există animale bolnave sau animale ţinute sub observaţie clinică pentru pestă porcină africană, în urma realizării integrale a măsurilor de profilaxie şi combatere”, anunţă ANSVSA.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Lauren Simmons, singura femeie trader de la New York

    În sala de tranzacţionare a bursei din New York, bărbaţi în costume scumpe se uită concentraţi la ecranele computerelor. Bărbaţi pronunţă numere. Bărbaţi aleargă frenetic de la un compartiment de tranzacţionare la celălalt, cu căşti în urechi. Chiar şi cel care face curat după ei este bărbat.

    Aproape inobservabilă în mijlocul agitaţiei, Lauren Simmons poate fi găsită la standul de tranzacţionare al firmei de investiţii Rosenblatt Securities. Cu o înălţime mai mică de 1,60 metri, îmbrăcată într-o fustă scurtă şi cu tocuri înalte, Simmons este singura femeie din uriaşa sală de trading.

    „Cred că povestea mea este aşa de unică pentru că nu sunt doar cel mai tânăr om de aici, ci şi singura femeie. Mai mult, sunt şi singurul reprezentant al unei minorităţi”, spune fata.

    Ea s-a mutat la New York după ce a absolvit Universitatea de Stat din Kennesaw în decembrie 2016, scrie CNBC. Născută în Georgia, tânăra a lucrat ca intern la un centru local de tratament clinic în timp ce învăţa pentru o diplomă de licenţă în genetică cu o specializare în statistică. Avea de gând să urmeze o carieră în domeniul medical, dar după ce a înţeles că medicina nu este pasiunea ei, a început să caute oportunităţi în alte industrii. Şi pentru că, spune ea, iubeşte numerele încă din vremea liceului, a aplicat pentru posturi în domeniul finanţelor. Şi-a încercat talentul ca manager de vânzări, ca intern pentru resurse umane şi supervizor la un parc de distracţii acvatic. A încercat să se angajaze pe un post la bursa din New York, dar a fost respinsă, pentru ca, în cele din urmă, să câştige poziţia pe care o are acum la Rosenblatt Securities aplicând la un anunţ publicat pe LinkedIn.

    „Ceea ce iubesc cel mai mult la numere şi statistici şi motivul pentru care am venit la Bursa de Valori din New York este că numerele sunt un limbaj universal”, explică ea. „Când le puneţi pe o tablă, acestea îi leagă pe toţi, iar acesta este probabil unul dintre motivele pentru care Bursa de Valori din New York este atât de emblematică.”

    Simmons şi-a preluat rolul în martie 2017, dar până atunci, povesteşte ea, angajarea a fost condiţionată de trecerea de Seria 19, examenul pe care toţi brokerii trebuie să-l treacă pentru a-şi câştiga insigna.

    „Am avut o lună la dispoziţie să iau examenul”, spune Simmons, „şi când vă spun că mulţi oameni nu credeau că voi trece înseamnă că ei chiar au crezut că nu voi trece.”

    Examenul îşi are rădăcinile în principiile şi conceptele financiare. În pofida cunoştinţelor solide de matematică, Simmons nu a studiat finanţele în facultate şi a trebuit să se pună cu burta pe carte  intens. Când a trecut („şi am şocat pe toată lumea cu acest lucru”), a înlăturat îndoielile cu privire la posibilitatea de a-şi juca rolul, spune ea. De asemenea, a demonstrat bărbaţilor din sala de trading că este pregătită să lucreze alături de ei.

    „Când văd statisticile care spun că «80% nu trec», eu mă uit la ceilalţi 20%”, spune tânăra. „Atunci când toată lumea spunea: «Este un test greu, să nu puneţi la inimă dacă nu treceţi», în cazul meu trebuia să trec pentru a-mi demonstra că pot face acest lucru.”

    Familia şi prietenii ei au fost la început îngrijoraţi când le-a spus că intenţionează să devină trader la bursă, notează Deutsche Welle. „Singura frică a mamei mele a fost: «Câte femei mai lucrează acolo?»”, spune ea. În afară de patru traderi-femei cu jumătate de normă, Lauren este singura femeie care lucrează cu normă întreagă în sala de tranzacţionare de la New York. În întreaga istorie a pieţei de valori a mai existat o singură femeie afro-americană cu insigna NYSE. Îngrijorările iniţiale ale lui Lauren Simmons s-au evaporat de îndată ce a intrat în sala traderilor a celei mai mari bursiere din lume  o zi pe care nu o va uita niciodată.

    „Tocmai trecusem testul şi îmi primisem insigna. Mi s-a permis să sun din clopotul bursier”, povesteşte tânăra cu mândrie.

    Acum, Lauren Simmons obişnuieşte să stea pe balcon alături de Richard Rosenblatt, fondatorul companiei pentru care lucrează, afişând un zâmbet uriaş.

    Mai sunt câteva lucruri cu care Lauren, cu un chip mai degrabă de om timid decât de parior cu sânge rece, trebuie să se obişnuiască. Într-o lume dominată de bărbaţi, prevalează reguli şi obiceiuri diferite, spune ea. „Am învăţat destul de repede că aici, dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii la fel de tare ca bărbaţii.”

    Cu toate acestea, Lauren apreciază comunitatea din sala de trading. „Aici, bărbaţii doresc ca femeile să avanseze şi să-şi poată construi o carieră de suces”, spune ea.

    Rolul lui Simmons este de a cumpăra şi vinde acţiuni în numele investitorilor. Un pic de hotărâre, cu asumare de riscuri şi capacitate de a gestiona stresul sunt atribute vitale, spune ea. Şi, deşi aceste trăsături sunt în mod tradiţional atribuite mai ales bărbaţilor, tânăra consideră că şi femeile pot fi traderi excelenţi. Ceea ce le lipseşte sunt modelele de urmat, spune ea. „Cred că multe femei se tem să-şi părăsească zona de confort, în sensul: «Oh, dacă voi fi singură, singurul reprezentant al unei minorităţi?».”

    De aceea, a fost extrem de bucuroasă când, în luna mai, Stacey Cunningham a fost numită al 67-lea preşedinte al Bursei de Valori din New York  prima dată când o femeie urcă pe scara valorilor pentru a prelua acest rol de la înfiinţarea bursei în 1792. Lauren consideră că acesta este un pas important spre egalitatea de gen.

    „Dacă sunt mai mulţi oameni ca tine şi cu mine sau cu alţii subreprezentaţi aici… veţi vedea o schimbare în modul în care oamenii respectă oamenii.”

    Lauren Simmons speră ca povestea ei să servească drept sursă de inspiraţie pentru alte femei tinere pentru a nu mai fi singurul trader-femeie de la NYSE care părăseşte sala de tranzacţionare seara pe tocuri.

    Ea declară că industria serviciilor financiare are încă un drum lung de parcurs pentru a crea locuri de muncă care să fie privite cu inters de femei.

    În 1967, Muriel Siebert a devenit prima femeie cu dreptul de a face trading la bursă. La acea vreme, nu exista toaletă pentru femei, aşa că bursa a trebuit să construiască o cabină, una singură, în sala de trading. „Aceasta este o poveste «amuzantă» pe care mi-au spus-o când mi-am primit insigna”, spune Simmons.

    De atunci, cabina de toaletă a fost desfiinţată pentru a crea spaţiul necesar noilor computere şi ecranelor mari de afişare. Există acum o toaletă specială pentru femei  dar este mai departe decât cea a bărbaţilor.

    Simmons povesteşte că legendarele jachete pe care le poartă traderii în sala de tranzacţionare nu au fost concepute pentru femei. „Vin doar în mărimi bărbăteşti, din păcate”, spune ea. „Am câteva care au fost adaptate, dar pe sacou sunt cam zece buzunare, aşa că atunci când îl croieşti pe măsura ta, devine ciudat.”

    Peter Tuchman, unul dintre cei mai fotografiaţi traderi de pe Wall Street, este la New York Stock Exchange din 1985, când a prins o slujbă de vară ca teledactilograf. El descrie mediul de atunci din sala de tranzacţionare ca fiind foarte orientat spre familie  nu era ceva neobişnuit să vezi tatăl sau bunicul unui coleg lucrând acolo – însă erau foarte puţine femei.

    „Este un club de bărbaţi şi întotdeauna a fost aşa”, spune el. „De ce nu există femei în această afacere? Pentru că bărbaţii sunt nasoli.”
    Tuchman spune că bărbaţii din sala de trading tind să interacţioneze şi să comunice în moduri care nu sunt întotdeauna prietenoase cu femeile. „Este cumva ca la vestiare”, spune el. „Bărbaţii folosesc un limbaj pe care, probabil, nu ar trebui să-l folosească. Sunt o mulţime de ţipete, strigăte şi stresul este foarte mare. Nu este ca şi cum femeile nu pot face faţă stresului, ci pur şi simplu nu este un loc unde vin femeile.”

    Odată ce dezvoltaţi o cultură la locul de muncă dominată de bărbaţi, adaugă Tuchman, femeile cu greu se pot simţi binevenite. Însă a venit timpul schimbării.

    „Noi vedem aceasta în fiecare parte a Corporate America şi o vedem şi mai mult acum cu #MeToo”, spune el. „Mediul faţă de femei încă nu s-a schimbat în multe aspecte – şi trebuie să se întâmple.”

    Deşi sala de tranzacţionare ar putea părea în mare măsură neschimbată faţă de acum 50 de ani, există semnale că schimbarea este pe drum. Stacey Cunningham este unul dintre ele. „Sunt foarte încântată de ascensiunea lui Cunningham”, spune Simmons. „Cunningham este la fel de calificată ca orice bărbat, poate chiar mai mult. Într-adevăr, cred că vor veni noi schimbări. Ea e preşedinte, povestea mea o ştiţi, sper că şi alte femei se vor simţi încurajate să vină aici.” Cunningham, care are acum 43 de ani, a venit la bursă când acolo lucrau nici 40 de femei şi peste 1.000 de bărbaţi. 

    Simmons spune că cel mai bun sfat pe care îl poate oferi oricui încearcă să se pregătească pentru o carieră pe Wall Street, în special dacă e femeie, este să nu se limiteze.

    „Lasă confortul şi du-te după ce vrei”, spune ea. „Aplicaţi pentru acel loc de muncă  nu aveţi nicio idee ce se află în spatele uşii. Iar dacă nu obţineţi locul de muncă, nu-i nimic. Aplicaţi pentru următorul post şi mergeţi mai departe. Nu lăsaţi ca aceasta să fie o barieră în carieră, în viaţă sau în orice aţi vrea să faceţi. Cred că este important să mergem mai departe.”

    Pentru Simmons, chiar şi acum faptul că a ajuns trader este „ireal”.

    Semnătura ei apare în constituţia bursei, alături de cea a legendarului industriaş John D. Rockefeller.

  • Schimbări importante la una dintre cele mai mari bănci din România. Cum se va transforma şi ce trebuie să ştie clienţii

    UniCredit, unul dintre cele mai mari grupuri financiare din Europa Centrală şi de Est (ECE), este „în grafic” cu strategia aleasă, Transform 2019. care sunt rezultatele, Ce rol are creşterea nivelului de automatizare şi care este valoarea investiţiilor finanţatorului paneuropean în această direcţie, povesteşte Gianni Franco Papa, general manager al grupului UniCredit. 

    În decembrie 2016, UniCredit lansa strategia de grup Transform 2019, care se bazează pe cinci piloni, iar acum este „în grafic” cu planul ales, având „rezultate tangibile”, spune Gianni Franco Papa. „Graţie unei dinamici comerciale puternice şi ca rezultat al restructurării reţelei, anul trecut am avut rezultate operaţionale încurajatoare (5,7 mld. euro profit net operaţional), iar în primul trimestru din 2018 am obţinut un miliard de euro profit net, ceea ce arată că suntem perfect în grafic cu strategia aleasă pentru bancă. Modelul nostru de business One Bank a fost replicat în toată reţeaua băncii, unde a generat simplificări de operaţiuni”, descrie câteva dintre rezultatele recente general managerul grupului bancar european UniCredit.

    Primul pilon al strategiei Transform 2019 se referă la consolidarea poziţiei de capital a băncii, iar în acest sens Gianni Franco Papa aminteşte de emisiunea de acţiuni de 13 miliarde de euro, precum şi de vânzarea Pioneer şi Pekao. În urma deciziilor din ultimii ani, grupul a reuşit să majoreze capitalul cu aproximativ 20 de miliarde de euro în total.

    Al doilea pilon al planului  UniCredit este îmbunătăţirea calităţii activelor. „Tranzacţia FINO (Failure is not an option – eşecul nu este o opţiune), prin care am vândut credite neperformante de 17 miliarde de euro, a fost esenţială pentru atingerea acestui obiectiv. FINO s-a încheiat anul acesta, cu toate obiectivele îndeplinite. În continuare, administrăm activ portofoliul nostru de credite neperformante, cu vânzări în Italia şi Europa Centrală şi de Est. Vom finaliza lichidarea activităţilor non-core până în 2021.”

    Pilonii trei şi patru ai strategiei Transform 2019 se referă la transformarea modelului operaţional al UniCredit şi la optimizarea activităţii bancare comerciale. În Europa Centrală şi de Est, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit, astfel că în această regiune grupul va continua dezvoltarea sucursalelor. „UniCredit este o bancă comercială paneuropeană simplă şi de succes, cu un sistem integrat de servicii corporate şi de investiţii, oferind bazei noastre de clienţi o reţea unică vest, central şi est-europeană. Obiectivul nostru este să ne concentrăm activitatea asupra acelor lucruri care contează cu adevărat pentru clienţii noştri.”

    Procesul continuu de optimizare a reţelei grupului UniCredit, ca parte a Transform 2019, este axat pe creşterea nivelului de automatizare din sucursale pentru a facilita migrarea la distanţă a serviciilor cu valoare adăugată scăzută şi pentru a obţine un grad mai mare de acoperire a bazei de clienţi, explică general managerul grupului UniCredit.

    „Anul trecut am implementat noi modele de deservire pentru clienţii de tip affluent şi companii mici şi am lansat noi formate de sucursală pentru a optimiza abordarea multi-channel. Strategia locală de optimizare depinde foarte mult de specificul fiecărei regiuni şi de nevoile clienţilor de acolo. De exemplu, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit în Europa Centrală şi de Est, aşa că acolo vom continua să le dezvoltăm.”

    În ceea ce priveşte mărimea reţelei teritoriale din România, şeful grupului european UniCredit a spus că este „potrivită” şi nu vor fi închise sucursale, ci se va produce o mutaţie dinspre sucursala fizică spre un serviciu 360°. În condiţiile schimbării comportamentului clienţilor, sucursalele fizice urmează să aibă tot mai mult rolul de a oferi consultanţă, comparativ cu a fi un punct de vânzare. „În trecut, clienţii veneau la bancă în sucursale, astăzi «vizitează» băncile prin diferite servicii mobile şi de internet banking pe care le oferim. Există o schimbare în comportamentul lor. Prin urmare, nu vorbim despre închiderea sucursalelor. În prezent avem în jur de 140 de sucursale în România şi credem că aceasta este mărimea potrivită a reţelei”.

    General managerul grupului UniCredit se declară mulţumit de rezultatele băncii din România şi consideră că strategia urmată este cea potrivită. În timp ce în regiune este pe podium, în România grupul UniCredit a urcat anul trecut pe locul patru în topul bancar după active, care s-au situat anul trecut la o valoare totală de 8,2 miliarde de euro.

    Strategia grupului paneuropean UniCredit în regiunea Europei Centrale şi de Est, inclusiv în România, pentru perioada următoare este bazată pe un scenariu de creştere organică, după cum afirmă Gianni Franco Papa. El a fost timp de mai mulţi ani în consiliul de administraţie al UniCredit Bank în România şi a coordonat divizia UniCredit din Europa Centrală şi de Est la un moment dat.

    „«Numele jocului» pentru noi în Europa Centrală şi de Est şi în România, dar şi la nivelul întregului grup, este creşterea. Ne propunem să creştem organic – ceea ce înseamnă să ne creştem numărul de clienţi, să ne creştem cota de piaţă şi să îmbunătăţim produsele şi serviciile pe care le oferim clienţilor noştri. Dacă mă uit la evoluţia din ultimii trei ani, pot spune că am avut o evoluţie foarte bună. Şi sunt sigur că vom putea să creştem chiar şi mai mult în anii ce vin.”

    Pe piaţa românească, UniCredit s-a dezvoltat prin creştere organică, însă are experienţă şi în sfera fuziunilor şi achiziţiilor. Cele mai recente tranzacţii au fost cele prin care UniCredit a cumpărat în 2013 portofoliul de retail al băncii locale a britanicilor de la RBS, iar ulterior a preluat şi portofoliul corporate al acestora. Grupul italian a cumpărat în 2015 partea deţinută de omul de afaceri Ion Ţiriac în banca din România (45% din acţiuni).

    UniCredit va continua să investească în sucursale, în sensul de a aduce îmbunătăţiri, dar, în acelaşi timp, investeşte mult în noua modalitate de a oferi servicii bancare, prin canale digitale.

    Ca parte a Transform 2019, grupul bancar paneuropean UniCredit va investi 1,7 miliarde de euro în zona digitală/sisteme de IT, investiţii care să permită „anticiparea nevoilor, aşteptărilor şi comportamentelor consumatorilor, aflate în permanentă schimbare”, susţine Gianni Franco Papa.

    „Zona Europei Centrale şi de Est este perfectă pentru testarea unor soluţii IT şi digitale noi datorită abordării foarte deschise către inovaţie. Implementăm planul Transform 2019 cu multă disciplină, creând fundamentele corecte pentru viitorul de succes al băncii, asigurându-ne că UniCredit este un câştigăror la nivel paneuropean. Transformarea digitală joacă un rol esenţial în acest proces, iar în ECE au fost lansate programe de transformare relevante, în particular legate de inovare şi digitalizare, care au avut ca rezultat o creştere puternică a bazei de clienţi digitali din această regiune.”

    Al cincilea pilon al programului UniCredit Transform 2019 se referă la întărirea zonei de guvernanţă corporativă, mai spune general managerul UniCredit.

    Grupul bancar european UniCredit are aproape 26 de milioane de clienţi, din care aproximativ un milion sunt clienţi companii. Dacă sunt excluse companiile mici, rămân 600.000 de clienţi corporate.

    „Vrem să continuăm creşterea pe segmentul de retail, mai ales în zonele de private banking şi wealth management. Aici am avut rezultate foarte bune datorită parteneriatului de distribuţie cu Amundi, a opta cea mai mare companie de asset management din lume şi cea mai mare din Europa, căreia i-am vândut Pioneer Asset Management. Graţie acestui acord de distribuţie am putut să oferim o gamă mult mai mare de produse, care a completat oferta existentă prin Pioneer şi în acest fel am reuşit să ne creştem cota de piaţă pe acest segment.”
    Gianni Franco Papa susţine că grupul UniCredit urmăreşte să maximizeze dezvoltarea în toate zonele de piaţă, nu doar pe retail.

    „Activitatea de corporate este o componentă principală a ceea ce facem, puternic integrată în activităţile de bancă comercială. Suntem nr. 1 în pieţele de capital  – obligaţiuni din EMEA ca număr de tranzacţii (conform studiului Dealogic) şi al doilea finanţator în Europa pentru zona de corporate. Activităţile pe piaţa de capital – acţiuni şi sindicalizări sunt de asemenea un punct forte al nostru. Pe piaţa de capital – acţiuni, mulţumită colaborării cu un broker de acţiuni de top din Europa, Kepler-Chevreux, UniCredit CIB beneficiză de o reţea de distribuţie ce atinge cei mai mari investitori din lume. CIB a jucat un rol principal pe piaţa de capital – acţiuni în 2017 şi T1 2018, obţinând poziţa de lider în Italia ca volume, crescându-şi în acelaşi timp consistent şi poziţia de piaţă în Germania.”

    Gianni Franco Papa vorbeşte şi despre competiţia băncilor cu jucătorii nonbancari. „Sistemul bancar «din umbră» include atât jucătorii nonbancari, cât şi companiile fintech – pe care le considerăm stimuli puternici pentru digitalizare şi inovare în industria bancară. Digitalizarea este mai degrabă un catalizator decât o activitate propriu-zisă, astfel că şi fintech-urile sunt mai mult generatori de idei pentru bănci. De aceea, noi privim companiile fintech mai mult ca pe o oportunitate decât ca pe o ameninţare.”

    UniCredit continuă să optimizeze oferta integrată de distribuţie cu noi platforme mobile şi online şi portaluri corporate, iar de aici derivă o oportunitate importantă pentru creştere, explică Gianni Franco Papa. El oferă ca exemplu situaţia din Italia, unde UniCredit oferă clienţilor trei platforme importante pentru realizarea plăţilor – Apple Pay, Samsung Pay şi AliPay. „Suntem singura bancă din Italia care oferă toate cele trei platforme şi analizăm posibilitatea extinderii acestei oferte şi în alte ţări în care operăm.”

    În sistemul bancar „din umbră” activează, pe lângă fintech-uri, şi companii cu activitate bancară nereglementată. Iar general managerul UniCredit apreciază că este important ca „autorităţile să ia măsuri adecvate şi relevante pentru a asigura protecţia clienţilor şi un cadru echitabil pentru toţi jucătorii”.

    În ceea ce priveşte provocările pe care le are grupul bancar în perioada următoare, general managerul UniCredit susţine că  sunt aceleaşi cu provocările cu care se confruntă întregul sector bancar din Europa. Astfel, nivelul scăzut al dobânzilor, în special în Europa de Vest, multitudinea de reglementări şi schimbarea comportamentului clienţilor sunt câteva dintre provocările cu care se confruntă sistemul bancar european amintite de Gianni Franco Papa.

    „Este clar că trăim într-un mediu plin de provocări. România este afectată într-o mai mică măsură, dar, per ansamblu, şi în special în Europa de Vest, ne confruntăm cu un mediu cu dobânzi foarte scăzute, cu evoluţii economice şi de reglementare rapide şi schimbări semnificative în comportamentul clientului. Industria bancară este foarte reglementată în prezent. Apoi, comportamentul clientului – care în trecut se modifica la fiecare 3-4-5 ani –, acum este în continuă schimbare, iar noi trebuie să ne adaptăm permanent. De fapt, trebuie să fim întotdeauna cu doi-trei paşi înainte, nu doar să urmăm ceea ce au nevoie clienţii. În ceea ce priveşte ratele dobânzilor, credem că acestea vor rămâne scăzute pe o perioadă mai lungă, deşi vedem acum un decalaj mare”, observă el.

    O parte cu destule provocări pentru activitatea bancară ţine de reglementările pe care băncile le au, fie de la Banca Centrală Europeană (BCE) sau de la comunitatea europeană, cum ar fi IFRS, MIFID2, GDPR sau PSD2, aminteşte Gianni Franco Papa. „Aceste reglementări solicită investiţii din partea băncii. Dar vedem în aceste provocări şi oportunităţi.”

    Un alt punct fierbinte în domeniul bancar la nivel european, discutat în ultimii ani, este uniunea bancară. „Uniunea Bancară este foarte importantă, deşi nu este încă finalizată – de exemplu, în zona asigurărilor pentru depozite mai este de lucru la nivel european. Cu toate acestea, este clar că activităţile de reglementare desfăşurate de Banca Central Europeană au fost benefice pentru sistemul bancar. Cred că o uniune bancară complet funcţională va fi de ajutor mai ales pentru bănci precum UniCredit, care operează în mai multe pieţe. Aşteptăm cu nerăbdare finalizarea uniunii, care probabil ne va uşura obiectivul de a oferi serviciile bancare care contează pentru clienţii noştri din toate cele 14 ţări”, concluzionează general managerul grupului bancar european UniCredit.

  • Faţă în faţă cu strategia

    În decembrie 2016, UniCredit lansa strategia de grup Transform 2019, care se bazează pe cinci piloni, iar acum este „în grafic” cu planul ales, având „rezultate tangibile”, spune Gianni Franco Papa. „Graţie unei dinamici comerciale puternice şi ca rezultat al restructurării reţelei, anul trecut am avut rezultate operaţionale încurajatoare (5,7 mld. euro profit net operaţional), iar în primul trimestru din 2018 am obţinut un miliard de euro profit net, ceea ce arată că suntem perfect în grafic cu strategia aleasă pentru bancă. Modelul nostru de business One Bank a fost replicat în toată reţeaua băncii, unde a generat simplificări de operaţiuni”, descrie câteva dintre rezultatele recente general managerul grupului bancar european UniCredit.

    Primul pilon al strategiei Transform 2019 se referă la consolidarea poziţiei de capital a băncii, iar în acest sens Gianni Franco Papa aminteşte de emisiunea de acţiuni de 13 miliarde de euro, precum şi de vânzarea Pioneer şi Pekao. În urma deciziilor din ultimii ani, grupul a reuşit să majoreze capitalul cu aproximativ 20 de miliarde de euro în total.

    Al doilea pilon al planului  UniCredit este îmbunătăţirea calităţii activelor. „Tranzacţia FINO (Failure is not an option – eşecul nu este o opţiune), prin care am vândut credite neperformante de 17 miliarde de euro, a fost esenţială pentru atingerea acestui obiectiv. FINO s-a încheiat anul acesta, cu toate obiectivele îndeplinite. În continuare, administrăm activ portofoliul nostru de credite neperformante, cu vânzări în Italia şi Europa Centrală şi de Est. Vom finaliza lichidarea activităţilor non-core până în 2021.”

    Pilonii trei şi patru ai strategiei Transform 2019 se referă la transformarea modelului operaţional al UniCredit şi la optimizarea activităţii bancare comerciale. În Europa Centrală şi de Est, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit, astfel că în această regiune grupul va continua dezvoltarea sucursalelor. „UniCredit este o bancă comercială paneuropeană simplă şi de succes, cu un sistem integrat de servicii corporate şi de investiţii, oferind bazei noastre de clienţi o reţea unică vest, central şi est-europeană. Obiectivul nostru este să ne concentrăm activitatea asupra acelor lucruri care contează cu adevărat pentru clienţii noştri.”

    Procesul continuu de optimizare a reţelei grupului UniCredit, ca parte a Transform 2019, este axat pe creşterea nivelului de automatizare din sucursale pentru a facilita migrarea la distanţă a serviciilor cu valoare adăugată scăzută şi pentru a obţine un grad mai mare de acoperire a bazei de clienţi, explică general managerul grupului UniCredit.

    „Anul trecut am implementat noi modele de deservire pentru clienţii de tip affluent şi companii mici şi am lansat noi formate de sucursală pentru a optimiza abordarea multi-channel. Strategia locală de optimizare depinde foarte mult de specificul fiecărei regiuni şi de nevoile clienţilor de acolo. De exemplu, sucursalele continuă să fie o sursă de creştere pentru UniCredit în Europa Centrală şi de Est, aşa că acolo vom continua să le dezvoltăm.”

    În ceea ce priveşte mărimea reţelei teritoriale din România, şeful grupului european UniCredit a spus că este „potrivită” şi nu vor fi închise sucursale, ci se va produce o mutaţie dinspre sucursala fizică spre un serviciu 360°. În condiţiile schimbării comportamentului clienţilor, sucursalele fizice urmează să aibă tot mai mult rolul de a oferi consultanţă, comparativ cu a fi un punct de vânzare. „În trecut, clienţii veneau la bancă în sucursale, astăzi «vizitează» băncile prin diferite servicii mobile şi de internet banking pe care le oferim. Există o schimbare în comportamentul lor. Prin urmare, nu vorbim despre închiderea sucursalelor. În prezent avem în jur de 140 de sucursale în România şi credem că aceasta este mărimea potrivită a reţelei”.

    General managerul grupului UniCredit se declară mulţumit de rezultatele băncii din România şi consideră că strategia urmată este cea potrivită. În timp ce în regiune este pe podium, în România grupul UniCredit a urcat anul trecut pe locul patru în topul bancar după active, care s-au situat anul trecut la o valoare totală de 8,2 miliarde de euro.

    Strategia grupului paneuropean UniCredit în regiunea Europei Centrale şi de Est, inclusiv în România, pentru perioada următoare este bazată pe un scenariu de creştere organică, după cum afirmă Gianni Franco Papa. El a fost timp de mai mulţi ani în consiliul de administraţie al UniCredit Bank în România şi a coordonat divizia UniCredit din Europa Centrală şi de Est la un moment dat.

    „«Numele jocului» pentru noi în Europa Centrală şi de Est şi în România, dar şi la nivelul întregului grup, este creşterea. Ne propunem să creştem organic – ceea ce înseamnă să ne creştem numărul de clienţi, să ne creştem cota de piaţă şi să îmbunătăţim produsele şi serviciile pe care le oferim clienţilor noştri. Dacă mă uit la evoluţia din ultimii trei ani, pot spune că am avut o evoluţie foarte bună. Şi sunt sigur că vom putea să creştem chiar şi mai mult în anii ce vin.”

    Pe piaţa românească, UniCredit s-a dezvoltat prin creştere organică, însă are experienţă şi în sfera fuziunilor şi achiziţiilor. Cele mai recente tranzacţii au fost cele prin care UniCredit a cumpărat în 2013 portofoliul de retail al băncii locale a britanicilor de la RBS, iar ulterior a preluat şi portofoliul corporate al acestora. Grupul italian a cumpărat în 2015 partea deţinută de omul de afaceri Ion Ţiriac în banca din România (45% din acţiuni).

    UniCredit va continua să investească în sucursale, în sensul de a aduce îmbunătăţiri, dar, în acelaşi timp, investeşte mult în noua modalitate de a oferi servicii bancare, prin canale digitale.

    Ca parte a Transform 2019, grupul bancar paneuropean UniCredit va investi 1,7 miliarde de euro în zona digitală/sisteme de IT, investiţii care să permită „anticiparea nevoilor, aşteptărilor şi comportamentelor consumatorilor, aflate în permanentă schimbare”, susţine Gianni Franco Papa.

    „Zona Europei Centrale şi de Est este perfectă pentru testarea unor soluţii IT şi digitale noi datorită abordării foarte deschise către inovaţie. Implementăm planul Transform 2019 cu multă disciplină, creând fundamentele corecte pentru viitorul de succes al băncii, asigurându-ne că UniCredit este un câştigăror la nivel paneuropean. Transformarea digitală joacă un rol esenţial în acest proces, iar în ECE au fost lansate programe de transformare relevante, în particular legate de inovare şi digitalizare, care au avut ca rezultat o creştere puternică a bazei de clienţi digitali din această regiune.”

    Al cincilea pilon al programului UniCredit Transform 2019 se referă la întărirea zonei de guvernanţă corporativă, mai spune general managerul UniCredit.

    Grupul bancar european UniCredit are aproape 26 de milioane de clienţi, din care aproximativ un milion sunt clienţi companii. Dacă sunt excluse companiile mici, rămân 600.000 de clienţi corporate.

    „Vrem să continuăm creşterea pe segmentul de retail, mai ales în zonele de private banking şi wealth management. Aici am avut rezultate foarte bune datorită parteneriatului de distribuţie cu Amundi, a opta cea mai mare companie de asset management din lume şi cea mai mare din Europa, căreia i-am vândut Pioneer Asset Management. Graţie acestui acord de distribuţie am putut să oferim o gamă mult mai mare de produse, care a completat oferta existentă prin Pioneer şi în acest fel am reuşit să ne creştem cota de piaţă pe acest segment.”
    Gianni Franco Papa susţine că grupul UniCredit urmăreşte să maximizeze dezvoltarea în toate zonele de piaţă, nu doar pe retail.

    „Activitatea de corporate este o componentă principală a ceea ce facem, puternic integrată în activităţile de bancă comercială. Suntem nr. 1 în pieţele de capital  – obligaţiuni din EMEA ca număr de tranzacţii (conform studiului Dealogic) şi al doilea finanţator în Europa pentru zona de corporate. Activităţile pe piaţa de capital – acţiuni şi sindicalizări sunt de asemenea un punct forte al nostru. Pe piaţa de capital – acţiuni, mulţumită colaborării cu un broker de acţiuni de top din Europa, Kepler-Chevreux, UniCredit CIB beneficiză de o reţea de distribuţie ce atinge cei mai mari investitori din lume. CIB a jucat un rol principal pe piaţa de capital – acţiuni în 2017 şi T1 2018, obţinând poziţa de lider în Italia ca volume, crescându-şi în acelaşi timp consistent şi poziţia de piaţă în Germania.”

    Gianni Franco Papa vorbeşte şi despre competiţia băncilor cu jucătorii nonbancari. „Sistemul bancar «din umbră» include atât jucătorii nonbancari, cât şi companiile fintech – pe care le considerăm stimuli puternici pentru digitalizare şi inovare în industria bancară. Digitalizarea este mai degrabă un catalizator decât o activitate propriu-zisă, astfel că şi fintech-urile sunt mai mult generatori de idei pentru bănci. De aceea, noi privim companiile fintech mai mult ca pe o oportunitate decât ca pe o ameninţare.”

    UniCredit continuă să optimizeze oferta integrată de distribuţie cu noi platforme mobile şi online şi portaluri corporate, iar de aici derivă o oportunitate importantă pentru creştere, explică Gianni Franco Papa. El oferă ca exemplu situaţia din Italia, unde UniCredit oferă clienţilor trei platforme importante pentru realizarea plăţilor – Apple Pay, Samsung Pay şi AliPay. „Suntem singura bancă din Italia care oferă toate cele trei platforme şi analizăm posibilitatea extinderii acestei oferte şi în alte ţări în care operăm.”

    În sistemul bancar „din umbră” activează, pe lângă fintech-uri, şi companii cu activitate bancară nereglementată. Iar general managerul UniCredit apreciază că este important ca „autorităţile să ia măsuri adecvate şi relevante pentru a asigura protecţia clienţilor şi un cadru echitabil pentru toţi jucătorii”.

    În ceea ce priveşte provocările pe care le are grupul bancar în perioada următoare, general managerul UniCredit susţine că  sunt aceleaşi cu provocările cu care se confruntă întregul sector bancar din Europa. Astfel, nivelul scăzut al dobânzilor, în special în Europa de Vest, multitudinea de reglementări şi schimbarea comportamentului clienţilor sunt câteva dintre provocările cu care se confruntă sistemul bancar european amintite de Gianni Franco Papa.

    „Este clar că trăim într-un mediu plin de provocări. România este afectată într-o mai mică măsură, dar, per ansamblu, şi în special în Europa de Vest, ne confruntăm cu un mediu cu dobânzi foarte scăzute, cu evoluţii economice şi de reglementare rapide şi schimbări semnificative în comportamentul clientului. Industria bancară este foarte reglementată în prezent. Apoi, comportamentul clientului – care în trecut se modifica la fiecare 3-4-5 ani –, acum este în continuă schimbare, iar noi trebuie să ne adaptăm permanent. De fapt, trebuie să fim întotdeauna cu doi-trei paşi înainte, nu doar să urmăm ceea ce au nevoie clienţii. În ceea ce priveşte ratele dobânzilor, credem că acestea vor rămâne scăzute pe o perioadă mai lungă, deşi vedem acum un decalaj mare”, observă el.

    O parte cu destule provocări pentru activitatea bancară ţine de reglementările pe care băncile le au, fie de la Banca Centrală Europeană (BCE) sau de la comunitatea europeană, cum ar fi IFRS, MIFID2, GDPR sau PSD2, aminteşte Gianni Franco Papa. „Aceste reglementări solicită investiţii din partea băncii. Dar vedem în aceste provocări şi oportunităţi.”

    Un alt punct fierbinte în domeniul bancar la nivel european, discutat în ultimii ani, este uniunea bancară. „Uniunea Bancară este foarte importantă, deşi nu este încă finalizată – de exemplu, în zona asigurărilor pentru depozite mai este de lucru la nivel european. Cu toate acestea, este clar că activităţile de reglementare desfăşurate de Banca Central Europeană au fost benefice pentru sistemul bancar. Cred că o uniune bancară complet funcţională va fi de ajutor mai ales pentru bănci precum UniCredit, care operează în mai multe pieţe. Aşteptăm cu nerăbdare finalizarea uniunii, care probabil ne va uşura obiectivul de a oferi serviciile bancare care contează pentru clienţii noştri din toate cele 14 ţări”, concluzionează general managerul grupului bancar european UniCredit.

  • Cei mai buni războinici de pe planetă. Cinci dintre trupele speciale de top din lume

    Multe ţări au astfel de trupe, dar din acestea, se remarcă câteva, enunţate mai jos.

    Navy SEALs – Statele Unite

    Acestea sunt probabil cele mai populare, apărând în multe filme (americane). Aceştia sunt antrenaţi să se descurce în orice mediu, deşi funcţia lor principală rămâne strâns legată de mare/apă, scrie War History Online.

    În principal, rolul lor este de misiuni rapide. Intră în teritoriul inamic, adună informaţii, distrug ţinte şi salvează ostatici. Şi totul într-un timp foarte scurt. Atunci când nu se află în misiune, se antrenează, ceea ce pentru ei, la fel ca pentru orice alte trupe care fac parte din forţele speciale, este o constantă.

    Programul de admitere implică teste extrem de dificile, iar circa 25% dintre cei care se înscriu ajung să fie numiţi Navy SEAL; punct în care, desigur, îşi vor continua antrenamentele.

    Sayeret Maktal – Israel

    Sayeret şi-a câştigat reputaţia de cele mai eficiente trupe antiteroriste din lume.

    În primii ani de existenţă, luptătorii şi comandanţii erau selectaţi în funcţie de abilităţile fizice şi intelectuale. De două ori pe an, există testele de selecţie, care desigur sunt incredibil de dificile.

    Cei care reuşesc sunt apoi supuşi unei alte perioade de 18-19 luni de antrenamente intense în arte marţiale, arme, navigaţie, recunoaştere şi alte aptitudini esenţiale pentru a avea succes în misiunile care de cele mai multe ori se desfăşoară în spatele liniilor inamice.

  • Din anii copilăriei

    Regizorul Jeff Tomsic pare să înţeleagă şi să îmbrăţişeze acest lucru, fapt dovedit mai ales de strategia de marketing a filmului, care are singurul rol de a te duce cu mintea la anii copilăriei.
    Filmul Tag (Leapşa) spune povestea a patru prieteni care joacă în fiecare an, încă din adolescenţă, un joc de leapşa. Ei petrec o lună de zile încercând să se ferească unii de alţii şi punând în acelaşi timp la cale tot felul de scenarii prin care să se atingă şi să „dea mai departe leapşa“.
    Şi pentru că e atât de uşor să te regăseşti în ceea ce fac personajele, spectatorul petrece o bună parte a filmului întrebându-se cum ar funcţiona, în viaţa reală, un astfel de joc. Filmul oferă câteva răspunsuri, dar lucrurile sunt evident mult exagerate.
    Distribuţia filmului e una excelentă: John Hamm îl interpretează pe Bob Callahan, CEO-ul unei companii de asigurări care poate cuceri orice femeie care îi iese în cale; Ed Helms semnează rolul Hogan Malloy, un doctor veterinar care e dispus să accepte un post de om de serviciu doar ca să îi paseze leapşa lui Callahan; Jake Johnson în interpretează pe Chilli, un personaj a cărui viaţă a luat o turnură greşită şi care mai găseşte plăcere doar în droguri, dar care e dispus să lase totul la o parte pentru joc. L-am revăzut cu plăcere şi pe Jeremy Renner, un actor extrem de talentat, dar care a beneficiat de prea puţine roluri bune.
    Faptul că Tag e lungmetrajul de debut al regizorului Jeff Tomsic devine destul de evident după primele minute, existând o anumită nesiguranţă în modul în care el a gândit succesiunea scenelor. Multe lucruri nu se leagă, personajele sunt prezentate destul de superficial, iar singurul element central pare a fi obsesia pentru joc.
    Lăsând însă la o parte numeroasele probleme ale filmului, aş spune că e o producţie binevenită în peisajul cinematografic american de azi. E bine să mai vedem şi astfel de filme, pentru că nu-mi aduc aminte de prea multe comedii reuşite în ultimii ani, cu excepţia lui Spy şi The Other Guys. Filmul este o artă, evident, dar nu tot ceea ce înseamnă film trebuie să te lase gânditor sau cu semne de întrebare. Uneori e suficient să te facă să râzi, atât timp cât umorul nu este de o calitate îndoielnică.
    În concluzie, Tag e un film despre copilărie şi despre joacă; asta e de fapt şi ceea ce îl salvează, pentru că nu se ia în serios decât ocazional. Primeşti ceea ce ţi se promite: un film amuzant, pe alocuri nostalgic, tocmai bun de umplut o seară de vară.


    Tag
    Regia: Jeff Tomsic
    Distribuţie: Jeremy Renner, Ed Helms, Jake Johnson
    Durată: 1 oră ŞI 40 minute
    Buget: 28 milioane dolari
    Data lansării: 6 iulie

    Nota: 6,5/10

  • Cum a intrat în FALIMENT un personaj din Game of Thrones: mai avea doar 5 dolari în conturi şi a fost nevoie să îşi vândă casa pentru a supravieţui

    Headey, deja vedetă la acel moment datorită rolului din Game of Thrones, intentase proces fostului soţ Peter Loughran pentru a primi o parte din suma de 46.000 de dolari pe care cuplul o primise de la stat ca urmare a unor recalculări de taxe.

    Ea a declarat în timpul procesului că trăieşte de pe urma cardurilor de credit, încercând astfel să acopere cheltuielile sale şi a fiului său în vârstă de trei ani.

    Judecătorul nu a fost însă convins, iar ca urmare a verdictului, Lena Headey a fost nevoită să îşi vândă casa pentru a-şi achita datoriile.

    Astăzi, Lena Headey nu mai are grija banilor; în aprilie 2017, ea a semnat cu HBO unul dintre cele mai mari contracte din istoria televiziunii. Mai exact, alături de Emilia Clarke (Daenerys), Kit Harington (Jon Snow), Peter Dinklage (Tyrion Lannister) şi Nikolaj Coster-Waldau (Jaime Lanister) ea va primi 2 milioane de lire sterline pentru fiecare episod turnat.

    “Game of Thrones este un serial a cărei popularitate a crescut de la un sezon la altul, iar unul dintre motivele pentru care fanii iubesc acest serial este faptul că este filmat în locaţii reale în diferite locuri de pe glob.

  • DNA reacţionează la modificarea Codului Penal: Sunt dezincriminate fapte,iar dosarele se vor închide

    Direcţia Naţională Anticorupţie arată că modificările aduse Codului Penal de către Parlament au fost adoptate fără a ţine seama de observaţiile şi propunerile formulate de către Consiliul Superior al Magistraturii şi de asociaţiile profesionale ale judecătorilor şi procurorilor, fără a exista o consultare şi o colaborare reală cu instituţiile judiciare învestite cu aplicarea legislaţiei penale.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • „Nu căutaţi un titlu, ci bucurie în ceea ce faceţi”

     „Avem o creştere constantă a businessului, care cu siguranţă se va menţine şi în următorul an”, descrie Carmina Dragomir perspectivele sale pentru anul în curs. Potrivit ei, creşterea va fi susţinută de structura de distribuţie a companiei, care oferă un avantaj competitiv: distribuţia prin intermediul consultanţilor din agenţii, prin bancassurance, direct către consumator, printr-o echipă de distribuţie de asigurări de grup către corporaţii şi IMM-uri, prin intermediul brokerilor.

    Anterior acestui rol, pe care l-a preluat în octombrie 2017, Dragomir, care are o experienţă de aproape două decenii în servicii financiare, a condus timp de aproape patru ani asigurătorul Metlife Italia. De-a lungul timpului, a avut mai multe funcţii de management în operaţiuni, finanţe, produse, IT, project management şi risk management. După 10 ani în care a avut funcţii de conducere în cadrul departamentului de operaţiuni, Carmina Dragomir a fost numită manager general al AVIVA în România şi s-a ocupat de integrarea operaţiunilor companiei în subsidiara MetLife România. În ianuarie 2014, a fost deputy general manager & COO al sucursalei MetLife Italia, fiind în continuare membru al Consiliului de Administraţie Metropolitan Life. Este absolventă a Facultăţii de Informatică a Academiei de Ştiinţe Economice Bucureşti şi deţine un certificat Fellow Life Management LOMA Institute şi un certificat Harvard în leadership.

    1. Care a fost cel mai dificil moment din carieră şi cum l-aţi depăşit?

    Eram angajată de aproape un an în industria asigurărilor de viaţă, în aceeaşi companie, acum 14 ani. Îmi doream să fac mai mult, să se întâmple lucrurile mai repede, simţeam că nu am suficiente provocări, aşa că la momentul la care am primit o ofertă de job am fost descumpănită. Ar fi însemnat să mă întorc în mediul bancar, de unde venisem cu experienţa profesională anterioară, dar şi să renunţ la o industrie care, chiar dacă era la început, era cu şi despre oameni.

    A fost o alegere dificilă: să rămân în compania care mă ajuta să îmi dezvolt noi competenţe sau să revin în mediul bancar, la un rol cunoscut şi care îmi plăcea? Am ales să rămân şi nu am regretat niciodată această decizie.

    2. Ce aţi învăţat din această experienţă?

    Am învăţat că trebuie să ai răbdare, să descoperi oamenii şi să faci lucrurile împreună cu ei, pentru a te bucura de rezultate. Am învăţat că e important să te dăruieşti în continuare, să rămâi şi să lupţi, iar oamenii vor aprecia implicarea şi rezultatele obţinute împreună. Am învăţat că atunci când eşti în faţa unei decizii dificile nu e rău să discuţi cu alţi oameni, să ai un mentor care să te ajute să faci alegerea cea mai bună.
    3. Care sunt greşelile pe care le îngăduiţi altora?

    Îngăduiesc greşelile atât timp cât nu sunt făcute din indiferenţă, din absenţă. Atunci când oamenii greşesc cu bună credinţă, ei învaţă ceva. Desigur, e important de evaluat impactul pe care acele greşeli le au în viaţa celorlalţi.

    4. Ce altă profesie v-ar fi plăcut?

    Orice profesie care are la bază lucrul în echipă mă atrage. Şi, în plus, care oferă satisfacţia rezultatului obţinut după un proces intens.
    Aş fi putut deveni şi profesor; pentru mine a fi profesor este o alegere nobilă, frumoasă, în care ai şansa să creşti oameni, să îi ajuţi să iubească şi să fie pasionaţi de o materie, un concept, o idee. Le poţi da un start frumos în viaţă, îi poţi ajuta să dezvolte abilităţile potrivite profilului lor. Este o meserie cu o responsabilitate enormă.

    5. Ce profesie nu aţi fi ales niciodată?

    Nu aş fi putut să lucrez ca teoretician în afara echipei. Am nevoie să simt direct rezultatele, să găsesc soluţii împreună cu oamenii din echipă.

    6. Un sfat pentru tineri la început de carieră.

    Să pună pasiune în ceea ce fac, să se dăruiască pe sine, să fie prezenţi în viaţa – personală sau profesională – pe care aleg să o aibă. Să nu zăbovească prea mult în zona de confort – pentru că miracolele se întâmplă întotdeauna în afara ei. Să fie pregătiţi pentru efort, să rămână curioşi, să nu se oprească din a învăţa şi înţelege. Să aibă obiective. Să nu caute un titlu, dar să caute bucurie în ceea ce aleg să facă.

    PREFERINŢE

    CUVÂNT: Pasiune

    CARTE: Micul Prinţ – carte pe care am descoperit-o în liceu, la o lecţie de limba franceză. Am pierdut-o şi redescoperit-o când fiica mea era mică. Am cumpărat-o în mai multe ediţii, în mai multe limbi. Am dăruit-o la rândul meu. Este o carte pentru copii cu mesaje pentru adulţi – o întoarcere la simplitate, sinceritate, regăsirea sinelui, întoarcerea către ceilalţi, firesc.

    PERSONALITATE: Îmi place să mă dăruiesc activităţilor despre şi pentru oameni, să îi văd pe cei din jur că reuşesc, implicit şi eu reuşesc prin ei. Sunt activă şi pasionată de ceea ce fac, îmi plac provocările şi simt schimbarea ca o oportunitate.

    PERSOANĂ CARE MĂ INSPIRĂ: Maria Montessori, pentru că metoda sa de dezvoltare a copiilor, implicit a oamenilor, este centrată pe experienţe şi este actuală şi acum după multe zeci de ani.