BusinessMagazin

Tag: management

  • Marian Alecu, antreprenorul care a adus McDonald’s în România: La noi cred că se practică management-ul prin confuzie

    Marian Alecu, antreprenorul care a adus McDonald’s în România, a fost invitat miercuri, 22 aprilie la „Marius Tucă Show”. Antreprenorul a declarat că el crede că „la noi cred că se practică management-ul prin confuzie”.De asemenea, Alecu a spus că „dacă nu suntem ajutaţi cu lucruri concrete, cred că ar trebui să fim ajutaţi cu reducerea impozitării pe salarii”

    Marius Tucă: Ce e de facut in momentul asta?

    Marian Alecu: Businessul nostru este cel mai lovit. La noi cred ca se practica managementul prin confuzie. Nu se intampla absult nimic concret, am multumit pentru soamju tehnic dar este un paleativ. Grupul din care fac parte 1.400 de angajati. In martie ar fi trebuit sa luam niste dividente dar in loc am luat un credit pentru a ajuta angajatii.

    Marius Tucă: Vad autoritatile ca vorbesc despre carantina si carantinati dar nimic despre businessul asta, nimic in sensul deschiderii. Care ar trebui sa vina din partea autoritatilor?

    Marian Alecu: In conditiile in care suntem pregatiti sa respectam toate restrictiile noi am vedea un scenariu de deschidere din 16 mai. In vara ne vom baza pe terase. Sa speram ca septembrie, octombrie ne vor permite sa functionam.

    Marius Tucă: Chiriile vor fi la fel, ce parere ai?

    Marian Alecu: E o chestie de negociere. In mod sigur 30% din business-urile de restaurante nu se vor deschide. S-a tot vorbit de creditele de IMM-uri, am vorbit cu un bancher si mi-a spus ca daca totul merge bine putem lua banii in august dar pana atunci businessul moare. Eu am nevoie de bani acum, in mai.

    Cititi mai multe pe www.medaifax.ro

  • Criza coronavirusului îi va lovi cel mai mult şi cel mai dur pe cei cu venituri mari şi medii

    Primele estimări indică faptul că cifra de afaceri a companiilor va scădea cu 40% pe medie, asta însemnând că se poate reduce la zero în cazul HoReCa, al transportatorilor sau poate să scadă cu 10-20% în alte domenii.

    Va exista o revenire în T3 şi T4, comparativ cu T2, dar nici nu se pune problema să se reatingă nivelul din T1.
    După ce situaţia de urgenţă se va ridica, în cea mai bună variantă la începutul lunii mai, companiile vor realiza puţin mai bine care este situaţia din teren, cu ce activitate economică ar putea să rămână, cum vor sta încasările şi cash-flow-ul şi vor trece la măsuri de restructurare, pentru a încerca să echilibreze puţin situaţia.
    Nu toată lumea va putea să-şi ţină angajaţii şi nu toată lumea va putea să menţină acelaşi nivel salarial ca înainte de începutul crizei.
    Cei mai afectaţi vor fi cei cu salariile şi veniturile mari şi cei din middle management.
    Bineînţeles că vor fi tăieri şi la nivelul de jos, dar de acolo nu se pot obţine mari economii.
    Salariul mediu în România este de 3.500 de lei, iar salariul minim este de 1.300 de lei.
    Probabil că peste 40.000-45.000 de angajaţi câştigă peste 10.000 de lei net pe lună (2.500 de euro), între 400.000 şi 450.000 câştigă între 3.000 şi 10.000 net pe lună, iar restul de 4,5 milioane de angajaţi au sub 3.000 de lei pe lună.
    Doi din trei angajaţi în România câştigă mai puţin de 1.700-1.800 de lei pe lună.
    Sorina Faier, de la Elite Searchers, o firmă de recrutare de top şi middle management, estimează că un CEO care negocia înainte un pachet de 10.000 de euro pe lună, va ajunge să negocieze pentru 5.000-6.000 de euro pe lună. Adică salariile de top management se vor reduce chiar şi la jumătate, mai ales pentru noile poziţii.
    Foarte multe bonusuri vor dispărea, mai ales că nu vor fi rezultate.
    Problema este că cei care aveau salarii mari aveau şi un nivel de trai ridicat, la care se adăugau şi credite bancare pentru diferite investiţii şi pentru a susţine un anumit nivel de trai.
    Toate aceste lucruri vor dispărea în primă fază, până când managerii vor realiza mai bine pe ce venituri se pot baza.
    Vacanţele de 5.000-10.000 de euro vor fi o amintire, city-break-urile în fiecare săptămână vor dispărea peste noapte, iar maşinile, dacă nu sunt ale firmei, vor trece de la un nivel de top la un nivel mai mult spre Logan.
    Va fi extrem de greu pentru multe familii care aveau joburi de top să se replieze, pentru că aşteptările sunt foarte mari.
    De asemenea, poziţiile de top disponibile în piaţă se vor reduce, iar pachetele salariale vor fi mult diminuate.
    Sorina Faier, cu o experienţă de 14 ani în recrutare de top management, crede că pentru două poziţii de vârf – CEO, CFO – se vor bate „2.000 de CV-uri”.
    Înainte de 16 martie, când s-a declanşat starea de urgenţă, managerii de top aveau de unde alege, ce poziţii şi ce companie să accepte.
    Din aprilie, lucrurile se schimbă radical şi nu cred că cineva îşi poate permite să refuze un job, dacă i se oferă.
    Sorina Faier spune că şi poziţiile externe încep să se închidă, deci opţiunile pentru a-ţi găsi un job mai bun, pe un salariu mai mare, se reduc. Ţările Europei sunt în aceeaşi situaţie, cu economiile închise, iar revenirea va fi extrem de grea la nivelul din T1.
    Va fi o depresie generală pentru cei care erau obişnuiţi cu pachete salariale mari şi cu o posibilitate de mişcare destul de largă, în sensul că îşi permiteau să pună condiţii.
    Acum nu va mai fi aşa.

  • Cu cât vor creşte salariile managerilor anul acesta?

    „La nivel general, aşa cum arată şi tendinţa globală, ne aşteptăm la o creştere de 3 – 3,2% pe toate industriile. Cu alte cuvinte, creşterea va fi similară cu cea din anul 2019. Nu ne aşteptăm la schimbări majore pe piaţă întrucât contextul actual este similar cu cel de anul trecut. În general, concentrarea anului 2020 pe piaţa muncii va fi mai mult în direcţia de a oferi angajaţilor o experienţă de muncă bună, cu beneficii şi echilibru între muncă şi viaţa personală. Mai curând vom vorbi, probabil, de o restructurare şi împrospătare a pachetelor de beneficii, decât de schimbări salariale majore”, spune Costin Tudor, CEO şi fondator al undelucram.ro, o platformă online dedicată angajaţilor şi angajatorilor din România.
    Domeniul IT va continua şi în anul acesta să conducă topul creşterilor salariale la nivel de top management, mai ales odată cu ascensiunea fondurilor de investiţii care finanţează din ce în ce mai multe companii de tip start-up, observă Costin Tudor. Pe următorul loc în privinţa creşterilor salariale la nivel de top management va fi industria financiar-bancară.
    „În IT ne aşteptăm la o creştere mai mare, între 5 şi 11%, iar în domeniul financiar-bancar estimăm o creştere între 3 şi 7%. Pe lângă IT, ne aşteptăm la măriri salariale considerabile şi în consultanţă, bănci/instituţii financiare şi BPO & servicii. Sigur, trebuie luat în calcul că ele pot varia substanţial în funcţie de industrie, dimensiunea companiei şi, eventual de investiţiile făcute pe parcursul anului 2020 în fiecare dintre aceste domenii”, explică fondatorul platformei undelucram.ro. Estimările privind creşterile salariale sunt bazate pe creşterile înregistrate în ultimii ani, aşa cum sunt ele raportate pe platforma undelucram.ro.
    Un manager din România câştigă de 10 ori mai mult decât un subaltern, în timp ce în Germania diferenţa e de 1 la 3, salariul unui şef din ţara noastră ajungând chiar şi la 15.000 de euro, potrivit companiei de HR Mercer Marsh. În Germania, Danemarca şi Elveţia, un manager câştigă de trei ori mai mult decât un angajat. Managerii sunt mai bine plătiţi în România pentru că a existat deficit de directori când au intrat multinaţionalele în România la sfârşitul anilor ’90. Companiile au dat bani mai mulţi ca să aibă oameni la conducere, iar asta le costă şi acum. Astfel s-a ajuns la diferenţele foarte mari între cel mai bine plătiţi şi cel mai prost plătiţi angajaţi, motivează specialiştii de la Mercer Marsh.
    Salariile angajaţilor din companiile private din România au crescut cu 5% în 2019 şi vor avea o creştere similară şi în anul 2020, arată rezultatele studiului salarial anual realizat de compania Mercer Marsh. Cele mai mari majorări salariale pentru 2019 şi 2020 vor fi în industriile care sunt în creştere şi în care se fac investiţii străine. Oana Botolan Datki, managing partner la Cteam România, companie de consultanţă în domeniul resurselor umane, observă că la nivel de top management salariile au de mulţi ani un nivel competitiv în România, dacă ne comparăm cu ţările din jur.
    „Creşterile salariale la acest nivel sunt deci moderate de la un an la altul, iar accentul se pune pe pachetul variabil, care este unul consistent şi în directă legătură cu rezultatele de business. Pentru top management discutăm de bonusuri variabile anuale dar şi de pachete de bonusuri pe termen lung (2-3-4 ani) care sunt direct legate de valoarea acţiunilor, de EBITDA sau de alţi indicatori de profitabilitate. Bugetele de creşteri salariale ale companiilor pentru nivelul de top management sunt egale cu cele generale, respectiv o medie de 4,7%, cu variaţii în funcţie de industrie de la 4,5% la maximum 8%”, afirmă Oana Botolan Datki.
    În ceea ce priveşte domeniile de activitate unde vor fi cele mai mari creşteri salariale la nivel de top management, Oana Botolan Datki spune şi ea că industria IT&C va conduce acest clasament.
    „Domeniul IT este în continuare campion la rapiditatea creşterilor de business, extinderilor sau achiziţiilor, aşa că şi pachetele de compensare au o creştere mai mare de la un an la altul – nu neapărat la nivel de top management, cât în general pentru toate posturile care sunt la mare căutare. O creştere spectaculoasă la nivel de top management apare atunci şi compania are o creştere spectaculoasă şi deci nivelul şi complexitatea postului se modifică major”, spune ea.
    În 2019, valoarea mediană a salariului obţinut de un director dintr-o companie de tehnologie din România a fost de circa 6.200 de euro brut pe lună (3.650 de euro net), arată rezultatele studiului salarial şi de beneficii realizat de compania de HR Mercer Marsh Benefits.
    Domeniile care vor avea cele mai mari creşteri anul acesta sunt acelea în care businessurile cresc cel mai spectaculos. Chiar şi în aceste cazuri nu vorbim de creşteri salariale, ci de pachete de compensare complexe şi în care partea variabilă poate să facă diferenţa. „Salariile la nivel de top management sunt deja «aşezate» în România şi majorări spectaculoase nu se preconizează, în afara cazurilor în care vorbim de promovări. În industrii în care companiile au deja o dimensiune mare (ca cifră de afaceri sau număr de angajaţi, cum ar fi sectorul financiar-bancar, unde vorbim de mii de angajaţi şi de sute de milioane de euro cifre de afaceri), complexitatea posturilor de top management a dus la valori compensatorii generoase care se păstrează în continuare. Creşteri spectaculoase nu pot să mai fie în România şi mai ales la nivel de top, aşa că procentele rămân în jurul valorilor generale de aproximativ 5%”, explică Oana Botolan Datki.
    Salariul pe care îl câştigă un top manager din România depinde de dimensiunea şi complexitatea companiei. „Dacă vorbim despre un top manager dintr-o companie cu 20 de angajaţi şi cifra de afaceri de 2 milioane de euro sau de un top manager dintr-o companie cu 7.000 de angajaţi şi o cifră de afaceri de 1 miliard de euro, sumele vor diferi foarte mult. Intervalul poate să fie între 2.000 – 3.000 de euro brut sau 10.000 euro but lunar sau mai mult, dar nici măcar nu este relevant să discutăm despre valori fară să luam în calcul nivelul posturilor despre care vorbim”, concluzionează Oana Botolan Datki.
    Deşi salariile la nivel de top management pot ajunge şi la 15.000 de euro, salariul mediu net cu care sunt plătiţi angajaţii din România a fost de aproape 700 de euro (3.340 de lei) în decembrie 2019, în creştere cu circa 13% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.
    Cele mai mari creşteri ale câştigului salarial mediu net din sectorul privat s-au înregistrat în sectorul de tehnologia informaţiei, unde salariul mediu net a fost de 1.600 de euro (7.689 lei), iar la polul opus se află industria de fabricare a articolelor de îmbrăcăminte, unde salariul mediu net este de doar 388 de euro (1.853 lei).

  • Cu cât vor creşte salariile managerilor anul acesta?

    „La nivel general, aşa cum arată şi tendinţa globală, ne aşteptăm la o creştere de 3 – 3,2% pe toate industriile. Cu alte cuvinte, creşterea va fi similară cu cea din anul 2019. Nu ne aşteptăm la schimbări majore pe piaţă întrucât contextul actual este similar cu cel de anul trecut. În general, concentrarea anului 2020 pe piaţa muncii va fi mai mult în direcţia de a oferi angajaţilor o experienţă de muncă bună, cu beneficii şi echilibru între muncă şi viaţa personală. Mai curând vom vorbi, probabil, de o restructurare şi împrospătare a pachetelor de beneficii, decât de schimbări salariale majore”, spune Costin Tudor, CEO şi fondator al undelucram.ro, o platformă online dedicată angajaţilor şi angajatorilor din România.
    Domeniul IT va continua şi în anul acesta să conducă topul creşterilor salariale la nivel de top management, mai ales odată cu ascensiunea fondurilor de investiţii care finanţează din ce în ce mai multe companii de tip start-up, observă Costin Tudor. Pe următorul loc în privinţa creşterilor salariale la nivel de top management va fi industria financiar-bancară.
    „În IT ne aşteptăm la o creştere mai mare, între 5 şi 11%, iar în domeniul financiar-bancar estimăm o creştere între 3 şi 7%. Pe lângă IT, ne aşteptăm la măriri salariale considerabile şi în consultanţă, bănci/instituţii financiare şi BPO & servicii. Sigur, trebuie luat în calcul că ele pot varia substanţial în funcţie de industrie, dimensiunea companiei şi, eventual de investiţiile făcute pe parcursul anului 2020 în fiecare dintre aceste domenii”, explică fondatorul platformei undelucram.ro. Estimările privind creşterile salariale sunt bazate pe creşterile înregistrate în ultimii ani, aşa cum sunt ele raportate pe platforma undelucram.ro.
    Un manager din România câştigă de 10 ori mai mult decât un subaltern, în timp ce în Germania diferenţa e de 1 la 3, salariul unui şef din ţara noastră ajungând chiar şi la 15.000 de euro, potrivit companiei de HR Mercer Marsh. În Germania, Danemarca şi Elveţia, un manager câştigă de trei ori mai mult decât un angajat. Managerii sunt mai bine plătiţi în România pentru că a existat deficit de directori când au intrat multinaţionalele în România la sfârşitul anilor ’90. Companiile au dat bani mai mulţi ca să aibă oameni la conducere, iar asta le costă şi acum. Astfel s-a ajuns la diferenţele foarte mari între cel mai bine plătiţi şi cel mai prost plătiţi angajaţi, motivează specialiştii de la Mercer Marsh.
    Salariile angajaţilor din companiile private din România au crescut cu 5% în 2019 şi vor avea o creştere similară şi în anul 2020, arată rezultatele studiului salarial anual realizat de compania Mercer Marsh. Cele mai mari majorări salariale pentru 2019 şi 2020 vor fi în industriile care sunt în creştere şi în care se fac investiţii străine. Oana Botolan Datki, managing partner la Cteam România, companie de consultanţă în domeniul resurselor umane, observă că la nivel de top management salariile au de mulţi ani un nivel competitiv în România, dacă ne comparăm cu ţările din jur.
    „Creşterile salariale la acest nivel sunt deci moderate de la un an la altul, iar accentul se pune pe pachetul variabil, care este unul consistent şi în directă legătură cu rezultatele de business. Pentru top management discutăm de bonusuri variabile anuale dar şi de pachete de bonusuri pe termen lung (2-3-4 ani) care sunt direct legate de valoarea acţiunilor, de EBITDA sau de alţi indicatori de profitabilitate. Bugetele de creşteri salariale ale companiilor pentru nivelul de top management sunt egale cu cele generale, respectiv o medie de 4,7%, cu variaţii în funcţie de industrie de la 4,5% la maximum 8%”, afirmă Oana Botolan Datki.
    În ceea ce priveşte domeniile de activitate unde vor fi cele mai mari creşteri salariale la nivel de top management, Oana Botolan Datki spune şi ea că industria IT&C va conduce acest clasament.
    „Domeniul IT este în continuare campion la rapiditatea creşterilor de business, extinderilor sau achiziţiilor, aşa că şi pachetele de compensare au o creştere mai mare de la un an la altul – nu neapărat la nivel de top management, cât în general pentru toate posturile care sunt la mare căutare. O creştere spectaculoasă la nivel de top management apare atunci şi compania are o creştere spectaculoasă şi deci nivelul şi complexitatea postului se modifică major”, spune ea.
    În 2019, valoarea mediană a salariului obţinut de un director dintr-o companie de tehnologie din România a fost de circa 6.200 de euro brut pe lună (3.650 de euro net), arată rezultatele studiului salarial şi de beneficii realizat de compania de HR Mercer Marsh Benefits.
    Domeniile care vor avea cele mai mari creşteri anul acesta sunt acelea în care businessurile cresc cel mai spectaculos. Chiar şi în aceste cazuri nu vorbim de creşteri salariale, ci de pachete de compensare complexe şi în care partea variabilă poate să facă diferenţa. „Salariile la nivel de top management sunt deja «aşezate» în România şi majorări spectaculoase nu se preconizează, în afara cazurilor în care vorbim de promovări. În industrii în care companiile au deja o dimensiune mare (ca cifră de afaceri sau număr de angajaţi, cum ar fi sectorul financiar-bancar, unde vorbim de mii de angajaţi şi de sute de milioane de euro cifre de afaceri), complexitatea posturilor de top management a dus la valori compensatorii generoase care se păstrează în continuare. Creşteri spectaculoase nu pot să mai fie în România şi mai ales la nivel de top, aşa că procentele rămân în jurul valorilor generale de aproximativ 5%”, explică Oana Botolan Datki.
    Salariul pe care îl câştigă un top manager din România depinde de dimensiunea şi complexitatea companiei. „Dacă vorbim despre un top manager dintr-o companie cu 20 de angajaţi şi cifra de afaceri de 2 milioane de euro sau de un top manager dintr-o companie cu 7.000 de angajaţi şi o cifră de afaceri de 1 miliard de euro, sumele vor diferi foarte mult. Intervalul poate să fie între 2.000 – 3.000 de euro brut sau 10.000 euro but lunar sau mai mult, dar nici măcar nu este relevant să discutăm despre valori fară să luam în calcul nivelul posturilor despre care vorbim”, concluzionează Oana Botolan Datki.
    Deşi salariile la nivel de top management pot ajunge şi la 15.000 de euro, salariul mediu net cu care sunt plătiţi angajaţii din România a fost de aproape 700 de euro (3.340 de lei) în decembrie 2019, în creştere cu circa 13% comparativ cu aceeaşi perioadă a anului trecut.
    Cele mai mari creşteri ale câştigului salarial mediu net din sectorul privat s-au înregistrat în sectorul de tehnologia informaţiei, unde salariul mediu net a fost de 1.600 de euro (7.689 lei), iar la polul opus se află industria de fabricare a articolelor de îmbrăcăminte, unde salariul mediu net este de doar 388 de euro (1.853 lei).

  • Povestea lui Mohammad Murad, omul care a adăugat cuvântul ŞAORMA în limba română: Banii nu trebuie să te ridice undeva unde nu mai simţi nimic

    Mohammad Murad a venit în România în 1982 din Liban ca să studieze medicina şi a ajuns după 30 de ani să fie unul dintre cei mai mari hotelieri din ţară. El spune că veni­turile celor şase unităţi de cazare din lanţul Phoe­nicia pe care antre­prenorul le deţine pe litoral se situează între 15 şi 20 mil. euro. Cifră ce îl poziţionează potrivit datelor ZF pe prima poziţie în topul celor mai puternici antreprenori din turismul de la Marea Neagră. De asemenea, Murad şi familia sa au afaceri şi în domeniul imobiliar, mai deţin produ­cătorul de conserve Mandy Foods şi lanţul de restaurante Springtime. Cu toate acestea, medicul neurolog Mohammad Murad vorbeşte mai puţin despre bani şi mai mult despre fericire, milă şi dragoste.

    IMEDIAT DUPĂ REVOLUŢIE, care l-a prins medic la spitalul Colentina, Murad s-a apucat să facă mici afaceri şi, încă de la început, relaţia lui cu statul a fost puţin mai încordată. Mai întâi a deschis o terasă în Regie, în 1990, dar într-o zi l-a vizitat primarul de atunci al sectorului 6, beat, şi i-a aruncat toate scaunele şi mesele în Dâmboviţa. “Am fost foarte supărat, dar un prieten român mi-a zis că aici există o vorbă potrivit căreia orice şut în fund e un pas înainte. În Liban nu există proverbul ăsta. Atunci am înfiinţat cu un român o firmă de import, care se numea Pisica Neagră. Românul a plecat cu toate actele şi banii. De atunci, pe unde merg, dacă trece o pisică neagră mă întorc din drum”, îşi aminteşte Murad.

    A urmat o a doua firmă, numită Prometeu. “Dacă nu iei vreo trei ţepe, nu eşti om de afaceri. Prima ţeapă a fost Pisica Neagră şi a doua Prometeu, prin care am făcut vreo cinci magazine în ţară şi apoi m-am trezit că asociatul meu, tot român, a luat ştampila şi a trecut spaţiile pe numele lui”, spune omul de afaceri.

    MURAD A AJUNS ÎN ROMÂNIA ÎN 1982 PENTRU STUDII, iar primii trei ani de medicină i-a făcut la Iaşi, după care şi-a continuat studiile la Bucureşti.”În acei ani România era foarte interesantă, toţi oamenii se purtau ca şi cum ar ascunde ceva şi ar spune jumătate din cât pot spune. Erau foarte îngânduraţi, lipsiţi de iniţiativă, dar pe un fond pozitiv. Din prima zi nu m-am simţit străin în România. Primii trei ani de facultate i-am făcut la Iaşi, care e un oraş superb şi cu o cultură specială. Exista, faţă de astăzi, o mai bună pregătire a studenţilor. După trei ani de Iaşi am venit la Bucureşti”, a adăugat el. Revoluţia l-a găsit lucrând ca medic stagiar la secţia de neurologie de la spitalul Colentina. A apucat să practice meseria de medic doar doi ani, dar spune că medicina l-a ajutat foarte mult în afaceri, pentru că a aplicat acelaşi mod de gândire pentru toate problemele pe care le-a avut pe parcursul anilor. Când ai o problemă, crede Murad, înseamnă că există o cauză care a dus la ea, apoi apar simptomele problemei, fie că e afacere sau relaţie interumană, sau relaţie cu statul. Odată stabilit diagnosticul, trebuie aplicat un tratament pe măsură, pe care să-l poţi urmări şi să ai o prognoză favorabilă.

    CHIAR ŞI ÎN TIMPUL STUDIILOR, Murad a făcut mici afaceri în Bucureşti, aducând “una-alta” când venea din Liban. Omul de afaceri povesteşte că familia sa avea în Beirut o fabrică de confecţii. “Suntem nouă fraţi, toţi am făcut şcoli, iar trei sunt în România şi restul în Liban, Canada şi Australia. Am avut o educaţie de acasă, fără de care cred că e greu să te poziţionezi şi în afaceri, iar cea mai bună afacere pe care am făcut-o în ultimii 20 de ani e că m-am autoeducat.”

    Crede că cel mai rău lucru care i se poate întâmpla este să iniţieze un proces împotriva altui om de afaceri sau altei persoane şi spune că grupul pe care îl conduce este printre puţinele cu peste 1.000 de angajaţi care au un număr de procese foarte mic. “Niciodată n-am uitat că sunt medic şi că fără milă şi bun-simţ nu poţi să fii corect. Am nişte valori pe care nu am vrut să le schimb – am făcut afaceri de zeci de milioane, am câştigat poate într-o zi şi 100.000 de euro, şi 200.000 de euro sau un milion, dar niciodată nu m-am simţit mai bine decât atunci când am operat, nu mâna întâi, un copil de 14 ani care venise cu peritonită. A trebuit să dau o şpagă de 20 de dolari atunci la spital ca să-mi dea mai mult ser fiziologic, ca să spălăm mai bine copilul. Pe vremea aceea erau cantităţi limitate de ser pentru fiecare operaţie. După operaţie, mama copilului m-a luat în braţe şi i-am spus că e totul perfect, iar când am refuzat şpaga de la ea a început să plângă şi atunci a ţipat la mine doctorul să iau cadoul.

    Era vorba de o pungă de cafea, am luat-o ca să liniştesc mama şi a doua zi a fost un moment superb când m-am întors la spital şi l-am văzut pe acel pacient în picioare şi o mamă care avea o lacrimă de bucurie. Nu am uitat să fiu om şi niciodată nu voi uita. Banii niciodată nu trebuie să te ridice să ajungi undeva unde nu mai simţi nimic”, explică Murad.

  • Transilvania Trek, prima companie de management hotelier din România, se lansează la nivel naţional

    Transilvania Trek, prima companie de management hotelier din România, anunţă startul operaţiunilor la nivel naţional. În prezent, compania deţine în portofoliul său hotelul Double Tree by Hilton – City Plaza din Cluj-Napoca. Pentru 2020, Transilvania Trek are în plan preluarea gestionării unui nou proiect hotelier în Cluj, aflat în stadiu de construcţie, precum şi semnarea a cel puţin două contracte de management până la finalul anului.

    Transilvania Trek introduce pe piaţa autohtonă conceptul de management hotelier pentru proprietari şi investitori. Astfel, compania acoperă toate direcţiile de afaceri ale unui hotel, de la stabilirea şi implementarea strategiei comerciale, la planul de mentenanţă a clădirii şi facilităţilor şi managementul financiar. Prin semnarea unui contract de management, proprietarul hotelului mandatează compania să gestioneze activitatea din cadrul hotelului şi să-şi asume răspunderea asupra rezultatelor comerciale şi asupra normelor legale de funcţionare a proprietăţii. De cealaltă parte, proprietarul este informat ȋn mod regulat despre strategia de dezvoltare şi rezultatele înregistrate de hotelul aflat în administrare.

    Potrivit companiei, un contract de management se încheie pentru o perioadă de minimum zece ani, cu două opţiuni de extindere de câte cinci ani fiecare. Fiind un angajament pe termen lung, acesta permite exploatarea optimă a resurselor imobiliare şi stabilirea unor relaţii durabile şi eficiente cu toţi stakeholderii implicaţi într-o afacere din domeniul ospitalităţii. Contractul de management poate fi semnat atât la începutul investiţiei, chiar din momentul proiectării, sau din timpul funcţionării hotelului.
    În ceea ce priveşte principalele criterii de selecţie a hotelurilor pentru a intra în portofoliul Transilvania Trek, compania analizează în primul rând destinaţia în care se află acestea, fiind necesar un potenţial de cerere pe tot parcursul anului, apoi poziţionarea în cadrul destinaţiei şi existenţa unui minimum de 40-50 de camere în cadrul fiecărei unităţi de cazare.

    „Pe termen mediu şi lung, există un potenţial semnificativ în industria hotelieră, pentru că România începe să prezinte interes pentru investitorii instituţionali prezenţi în Europa. Semnarea unui contract de management cu o firmă cu experienţă în domeniu, care acoperă toate zonele operaţionale ale unui hotel şi al cărei obiectiv principal este să aducă rezultate măsurabile pe baza unor direcţii atent trasate anterior, va prezenta un avantaj semnificativ într-o potenţială tranzacţie. În plus, dacă facem o comparaţie cu piaţa investiţiilor în clădiri de birouri, observăm că acolo se semnează contracte de management al spaţiului dinainte de deschidere. De aceea, considerăm că este normal ca şi investiţiile hoteliere să se îndrepte în aceeaşi direcţie”, a declarat Andreea Bălaj, General Manager Transilvania Trek.

    Andreea Bălaj este General Manager al companiei şi are peste 15 ani experienţă în domeniul hotelier, atât în România, cât şi la nivel internaţional, fiind absolventă a London Business School şi a şcolii hoteliere de la Lausanne. Andreea conduce o echipă de opt persoane care adună împreună peste 50 de ani de experienţă în acest domeniu, atât în lanţuri internaţionale, cât şi în hoteluri independente, şi care oferă o perspectivă nouă asupra maximizării afacerilor din domeniul hotelier.

    Potrivit reprezentanţilor Transilvania Trek, în acest moment, industria hotelieră din România prezintă o serie de oportunităţi pentru investitori, având în vedere costul redus de împrumut al capitalului necesar, scăderea nivelului de risc perceput pentru investiţii în România şi realizarea unui randament relativ ridicat comparativ cu restul Europei. Pe de altă parte, analizele companiei relevă faptul că cele mai mari impedimente pe plan local sunt lipsa infrastructurii care afectează atât turismul de afaceri, cât şi turismul de agrement, presiunea pe forţa de muncă şi lipsa şcolilor profesionale din domeniu.

     

  • evoMAG investeşte 50.000 de euro într-un sistem de management al depozitului

    evoMAG investeşte 50.000 de euro într-un sistem de tip Warehouse Management System (WMS), ca parte a strategiei de creştere a vânzărilor în 2020.

    Sistemul de management al depozitului are ca obiectiv îmbunătăţirea timpilor de livrare a produselor către clienţii finali, ca urmare a automatizării operaţiilor cu stocul.

    „Pe măsură ce s-a intensificat activitatea companiei, am crescut şi stocul de produse şi, în acelaşi timp, a trebuit să găsim soluţii să îmbunătăţim timpii de livrare. Implementarea sistemului de management al depozitului a fost răspunsul la toate acestea”, spune Mihai Pătraşcu, CEO evoMAG.ro, menţionând că, în prezent, românii care comandă online au aşteptări mai mari ca în trecut şi vor să intre în posesia produselor comandate mult mai rapid.

    „70% dintre comenzile de pe evoMAG.ro sunt din stoc magazin, ceea ce înseamnă că trebuie să plece spre clienţi în aceeaşi zi. Iar implementarea sistemului WMS ne permite ca, în prezent, 95% dintre comenzile din stoc magazin să plece spre clienţi în aceeaşi zi, faţă de 85%, cât era înainte de implementare”, mai spune Mihai Pătraşcu.

    Pe lângă îmbunătăţirea procesului de livrare, automatizarea operaţiilor cu stocul de produse a generat o creştere a eficienţei în procesarea comenzilor cu 50%.

    Totodată, implementarea noului sistem WMS va permite şi o creştere cu 40% a stocului de produse anul acesta. „Putem opera o astfel de creştere şi ca urmare a parteneriatelor de încredere, de lungă durată, unele dintre ele de peste 10 ani, pe care le avem cu furnizorii şi companiile de curierat, printre care Cargus şi Sameday Courier”, adaugă executivul companiei.

    Investiţia în sistemul de management al depozitului va genera şi o mai bună segmentare a categoriilor de produse aflate pe stoc, ceea ce va permite şi o optimizare a stocurilor la nivel general, dar şi o vizibilitate mai bună asupra mixului de produse, raportat la nivelul cererii clienţilor din diferite perioade de-a lungul anului.
     

  • OPINIE Adrian Cioroianu, trainer executive Acknowledge România: „Top 10 trenduri pentru echipele de vânzări în 2020″

    1. Strategia de vânzări trebuie să se bazeze pe date şi să fie construită structurat – aceasta presupune o schimbare majoră de mentalitate, de cultură organizaţională şi investiţie în tehnologie în special din partea companiilor antreprenoriale româneşti. Ai făcut totul după capul tău, cum ai ştiut tu mai bine. Ai crescut an de an, dar în ultimii 2-3 ani businessul tău a rămas la la acelaşi nivel. Simţi că businessul nu se mai dezvoltă. E important ca în organizaţia ta să se ia mult mai multe decizii bazate pe date. Altfel nu e nicio diferenţă faţă de 6 din 49 sau ghicitul în cafea.

    2. Construirea unor scheme de comisionare / bonusare – şi până la urmă construirea unei culturi de leadership în vânzări care să nu mai fie legată doar de ce cifre se ating, ci şi de felul în care se ating. 2020 e anul în care companiile ar trebui să regândească toată filosofia legată de targeturile numerice. Bineînţeles că trebuie să existe nişte KPI (indicatori de performanţă) foarte bine definiţi, pe care oamenii îi pot atinge sau nu. Dar cum îi ating? Perfomerii stau sau pleacă din echipă / companie? Există leadership în zona de vânzări? Sau continuăm cu adepţii „managementului prin teroare“? Din păcate o realitate despre care nu prea vorbim, de la cele mai mari companii din România şi până la cele „de familie”.

    3. Marketing şi sales trebuie să fie aliniate – investiţiile pe care le faci în marketing trebuie să conducă către generarea mai multor leaduri pentru echipa de vânzări, să sprijine convertirea acestora în clienţi pentru businessul tău. Asta înseamnă că ar trebui să urmăreşti cât investeşti în partea de marketing şi cât îţi generează în materie de vânzări. Şi în plus încearcă să îţi construieşti un „funnel” integrat de vânzări şi marketing. Nu fiecare cu pâlnia lui.

    4. Recrutare vânzători & retenţie – pentru recrutare, te interesează să „sapi” pe trei direcţii împreună cu potenţialii condidaţi: abilităţi, dorinţă şi potrivire. Pentru abilităţi, testează fiecare lucru pe care îl vor avea ei de făcut propriu-zis pe partea de vânzare, fie că e vorba de roleplay de vânzare, fie că doar vrei să vezi cum gândesc despre ce e de făcut. Pentru dorinţă, „cât le este de foame”, vrei să vezi cum văd ei ceea ce o să facă într-un an, ce îşi doresc să facă, să realizeze. Pentru potrivire, vrei să se potrivească cu restul oamenilor tăi şi cu tine, să se integreze în echipă. Retenţia lor începe chiar de la recrutare. Ai un plan aici? Şi încă ceva important: pune vânzători să recruteze vânzători.

    5. Dezvoltarea profesională a vânzătorilor – tehnologia vine tare peste noi toţi, indiferent de domeniu sau de poziţie în companie. Automatizări, inteligenţă artificială în procesele de business, schimbarea modelului de business. Răspunsul la aceste provocări nu este nici negarea lor, nici panica, ci mai degrabă trainingul pentru oamenii de vânzări, dezvoltarea abilităţilor lor digitale şi adaptarea activităţilor lor la noile realităţi tehnologice. În limbaj antreprenorial / corporatist: upskilling.

    6. Self- Management – oamenii de vânzări buni nu au nevoie de cineva care să îi împingă de la spate. Ştiu ei exact cât trebuie să facă, cum să facă şi ştiu să se motiveze singuri, să se organizeze astfel încât să atingă rezultatele dorite. Dar pentru asta e nevoie de o abordare diferită din partea ta. Să nu mai mergi pe varianta  „nimic nu se întâmplă în companie/echipă fără voinţa şi cunoştinţa mea “.

    7. Manualul vânzătorului nou – realitatea este una simplă şi înfricoşătoare: angajăm oameni de vânzări pe care în mod normal acum 5-10 ani nu i-am fi angajat de nicio culoare. Pentru că nu mai găsim oameni. Şi atunci trebuie să le dai mură-n gură. Construieşte un manual pentru vânzătorii lor în care să le spui pas cu pas ce au de făcut pentru a avea succes.

    8. Personalizare a vânzĂrII – nu mai funcţionează o abordare unică indiferent de client. De la zona de retail, unde ar trebui să întâmpinăm fiecare client cu un mesaj personalizat şi călduros, până la zona de B2B, unde adaptăm stilul nostru de comportament la cel al clientului. Trebuie să încercăm să fim memorabili în mintea clientului, pentru că altfel despre ce vânzare să vorbim?

    9. Customer experience – simplu: în tot ceea ce facem legat de clienţi, hai să păstrăm o puternică amprentă umană. Oamenii s-au săturat să vadă roboţi în faţa lor şi vor să aibă „o interacţiune umană”. Să fie un dialog, nu monolog. E un echilibru care trebuie păstrat între tehnologie şi umanitate.

    10. CRM – un fost mare talent care a murit speranţă. An după an. Incredibil. Poate în 2020. Speranţa moare ultima.
    Cât de pregătit eşti pentru lucrurile de mai sus? Pune-le în aplicare unul câte unul. De la 1 la 10. În ordinea asta. Dezvoltarea businessului este imposibilă fără schimbare, iar cei care nu sunt capabili să îşi schimbe mentalitatea nu pot schimba nimic. În viaţa oricărui individ, în viaţă oricărei organizaţii, există aşa-numitele „puncte de inflexiune”. Creşti, creşti, cum ştii tu mai bine, dar ajungi într-un punct de inflexiune, în care fie te reinventezi şi te duci mai departe, fie o iei în jos. 2020 este un punct de inflexiune pentru tine şi echipa ta de vânzări. Este alegerea ta.

  • Cine este cea mai puternică româncă din lume. Are pe mână un imperiu de 10 miliarde de euro şi este responsabilă de mii de angajaţi pe tot globul

    Afaceri de câteva miliarde de euro stau în mâinile Angelei Creţu, numită în 2011 director general al filialei Avon din Rusia, în cadrul celei unei ample reorganizări a conducerii companiei americane cu activităţi în vânzările directe de produse cosmetice. În februarie 2015, Angelei Creţu i s-au extins atribuţiile, fiind numită şi director general pentru Turcia, dar şi vicepreşedinte în Africa şi Orientul Mijlociu, devenind una dintre cele mai bine plătite românce din istorie şi cea mai bine poziţionată româncă expatriată la momentul actual.

    La începutul acestui an, reprezentanţii Avon au anunţat că Angela Creţu a preluat din ianuarie conducerea companiei la nivel global, cu excepţia pieţelor din America Latină, după ce a în ultimii trei ani a fost vicepreşedinte al grupului Avon şi CEO pentru Europa Centrală şi de Est, fiind responsabilă de 18 ţări din regiune.

    Ea lucrează pentru Avon din 1999; în câţiva ani a preluat conducerea operaţiunilor de pe piaţa din România, funcţie pe care a ocupat-o patru ani şi jumătate. În ultima parte a mandatului de conducere a Avon România se ocupa şi de coordonarea pe plan regional (zece ţări) a operaţiunilor companiei. Absolventă a Facultăţii de Cibernetică, Statistică şi Informatică Economică din cadrul ASE, Creţu a urmat şi cursurile unui program de educaţie managerială în cadrul London School of Economics.

    Numirea româncei a venit pe fondul preluării Avon de către gigantul brazilian Natura, care deţine deja The Body Shop şi Aesop. Noua companie va avea venituri anuale de peste 10 miliarde dolari. Noua companie va avea venituri anuale de peste 10 miliarde dolari.

    Reuşitele în carieră s-au ţinut lanţ pentru Angela Creţu care, la 34 de ani, în 2009,  devenea cel mai tânăr vicepreşedinte din istoria Avon, companie înfiinţată în urmă cu 125 de ani şi prezentă acum în peste 100 de ţări. La New York a condus o echipă de specialişti care se ocupă de crearea şi punerea în practică a noilor tehnologii în modelul de business al companiei. La nivel mondial, Avon are anual afaceri de peste 10 miliarde de dolari, 45.000 de angajaţi şi 5,5 milioane de reprezentanţi de vânzări.

    „Românii sunt foarte apreciaţi în compania mea, sunt mulţi români în poziţii de top peste tot în lume. Sunt mândră că sunt româncă şi că vin dintr-o generaţie cu un apetit insaţiabil de cunoaştere şi inovaţie“, spunea Angela Creţu pentru Business Magazin în mai 2014. În opinia ei, curiozitatea este factorul diferenţiator între un manager bun şi unul slab. „Un manager fără curiozitate devine victima experienţelor anterioare şi a concluziilor perioadei precedente, deci va fi mereu în urma oamenilor săi, în urma schimbărilor din jurul lui. Restul se poate învăţa, însă lipsa de curiozitate e foarte dificil de corectat.“

    Conform experienţelor sale, Creţu afirmă că românii sunt foarte inventivi şi îşi folosesc intuiţia mai mult decât alte naţionalităţi cu care a lucrat. „Nu se blochează şi ştiu să rezolve o situaţie care nu are precedent şi soluţii prescrip-tive.“ Angela Creţu se consideră un ambasador al României din poziţia pe care o are: „Mulţi colegi de-ai mei din toate colţurile lumii au venit să ne viziteze ţara datorită poveştilor mele despre locurile şi cultura noastră“. Povesteşte că obişnuieşte să se întâlnească regulat cu membrii comunităţii româneşti din Rusia, alcătuită din executivi de top din diverse companii, iar la vremea pensiei se vede trăind „acasă“.

    Angela Creţu este reprezentanta unor tinere de 30-40 de ani care i-au convins pe superiorii de la headquarter de calităţile lor şi au devenit expatriate, ocupând acum poziţii de top management în Europa şi Asia. Din elita managementului feminin românesc fac parte şi Cornelia Coman, CEO al ING Asigurări de Viaţă şi Pensii Ungaria, Violeta Ciurel, CEO al Axa Asigurări Portugalia, Iulia Nartea, CEO al UPS Italia, Dana Cortina, CEO al Volkswagen Group Retail Spania, Monica Iavorschi, director de marketing al Arcelik, Ramona Pergel, director de planificare operaţională şi suport al E.ON Marea Britanie, Nadia Reischel, finance supervisor în departamentul de dezvoltare de produs al viitoarelor modele Ford în cadrul Ford Europe, Gabriela Rusu, director de marketing strategic Uniqa Internaţional, Andreea Stoica, senior sales manager brokers & MLM la Uniqa Internaţional, Denisa Mateescu, senior vicepresident pentru dezvoltarea pieţelor la MasterCard Europa, Liliana Solomon, director financiar al furnizorului de software şi servicii de comunicaţii Unify, companie mixtă a Siemens şi a fondului de investiţii The Gores Group, Mădălina Suceveanu, CTO al Vodafone Irlanda, Adina Pascu, directorul din Rusia al celei mai mari fabrici P&G din Europa, Ruxandra Stoian, partener al PwC Rusia, Ioana Lemnaru, senior marketing manager Mercedes-Benz Cars în

  • Platforma care simplifică managementul şi comunicarea în educaţie

    Descrierea inovaţiei:
    Kinderpedia introduce o inovaţie de management, prin optimizarea proceselor administrative şi operaţionale în grădiniţe şi şcoli primare, dar şi tehnologică, prin digitalizarea acestor procese şi a comunicării cu părinţii cu ajutorul unei soluţii cloud, multi-language şi multi-currency. Există 19 module funcţionale ce acoperă întreaga activitate operaţională, de la prezenţa la clasă, care se poate realiza acum cu un tap sau cu QR code check-in, până la managementul financiar şi cel al personalului. 
    Produsul este un instrument inteligent care ajută educatorii, profesorii şi directorii de grădiniţe şi şcoli să economisească între 6 şi 9 ore pe săptămână, menţinând părinţii conectaţi şi implicaţi. Întreaga activitate este centralizată şi coordonată cu ajutorul unei singure soluţii, astfel încât reduce timpul administrativ al profesorilor şi educatorilor cu peste 40%, îmbunătăţeşte semnificativ implicarea părinţilor, printr-o interfaţă sigură şi uşor de folosit, şi oferă directorilor o perspectivă completă asupra tuturor activităţilor şi comunicării din instituţie.
    Kinderpedia este o platformă de tip cloud, multi-language şi multi-currency, găzduită în siguranţă pe serverele Amazon, funcţionează ca o aplicaţie nativă pe Android şi iOS şi este, de asemenea, accesibilă din orice browser. Între modulele Kinderpedia se numără: managementul copiilor şi al familiilor, managementul grupelor, înscrierea si planificarea capacităţii, managementul personalului, planificarea personalului şi calendarul turelor, orarul de activităţi, calendarul de  evenimente, meniul săptămânal, check-in pe baza de QR code, cronologie zilnică şi raportare, observaţii individuale pentru fiecare activitate, galerie foto şi video, notificări push personalizabile pe aplicaţia mobilă, registrul medical al copiilor, modul de chestionare, modul de newsletter, stocarea de documente în cloud, managementul mai multor locaţii, rapoarte personalizate, prognoza veniturilor, facturarea automată.
    Kinderpedia a obţinut recent o finanţare de 45.000 de euro de la Innovators for Children, un program de accelerare organizat de Impact Hub Bucharest în parteneriat cu Fundaţia Botnar şi Impact Hub Basel. Suma va fi folosită pentru dezvoltarea unui modul de evaluare a progresului şcolar în creşă, grădiniţă şi ciclul primar, adaptat curriculei naţionale. Practic, dascălii vor putea introduce informaţiile despre progresul copiilor în aplicaţie şi de acolo le vor exporta, în format standard, inclusiv rapoartele oficiale. În plus, informaţiile vor putea fi folosite pentru a urmări parcursul unui copil pe un interval mai mare de timp, situaţia unei întregi clase sau chiar instituţii, dar şi pentru a oferi feedback şi recomandări părinţilor. În noiembrie, Kinderpedia a obţinut locul 3 la Startarium PitchDay, cea mai cunoscută competiţie de start-up-uri din România, alături de un premiu de 20.000 de euro. 
    În proiect au fost implicaţi Daniel Rogoz, CEO-ul companiei, Evelina Necula, CMO şi Valentin Ilea, CTO.

    Elementul de noutate:
    Kinderpedia aduce inovaţie în educaţie prin digitalizarea şi centralizarea într-o singură soluţie a eforturilor individuale ale profesorilor şi directorilor, care le consumă în prezent timp şi energie. 

    Efectele inovaţiei:
    Pe termen scurt şi mediu, digitalizarea managementului şi a comunicării în grădiniţe şi şcoli primare economiseşte timp şi resurse şi le permite celor implicaţi să îşi concentreze eforturile asupra acelor activităţi şi proiecte care aduc valoare. În acelaşi timp, Kinderpedia îmbunătăţeşte dramatic implicarea părinţilor în educaţia celor mici, printr-o interfaţă sigură şi uşor de folosit, şi oferă managerilor o perspectivă completă asupra tuturor activităţilor şi comunicării din grădiniţă. Astfel, educatorii şi profesorii lucrează mai eficient, au mai mult timp pentru activităţile de la clasă, părinţii sunt permanent informaţi şi au ocazia să se implice în educaţia celor mici, directorii îşi simplifică modul de monitorizare şi raportare a activităţilor, inclusiv procesul de facturare şi urmărire a plăţilor. Pe termen lung, o abordare integrată asupra parcursului unui copil în educaţia preşcolară şi primară, coroborată cu participarea familiei, poate influenţa favorabil rata promovabilităţii şi diminua rata abandonului şcolar.