BusinessMagazin

Tag: Interviu

  • Zelenski spune că Moscova este “speriată” de interviul său dat jurnaliştilor ruşi

    “Oameni puternici ai ţării noastre puternice, astăzi este ziua în care sunt convins din nou şi din nou cât de departe suntem de Federaţia Rusă”, a declarat Zelenski în ultimul său discurs video de duminică.

    “Imaginaţi-vă, s-au speriat la Moscova din cauza interviului meu cu jurnaliştii ruşi. Aceia dintre ei care pot spune adevărul”.

    Organismul de supraveghere a mass-media din Moscova, Roskomnadzor, a emis duminică o declaraţie prin care avertizează instituţiile de presă ruseşti să nu retransmită sau să distribuie interviul.

    “(Ei) au distrus libertatea de exprimare în statul lor, (şi) încearcă să distrugă statul vecin. Ei se prezintă ca fiind jucători globali. Şi ei înşişi se tem de o conversaţie relativ scurtă cu mai mulţi jurnalişti”, a declarat Zelensky.

    “Ei bine, dacă există o astfel de reacţie, atunci facem totul bine. Înseamnă că sunt nervoşi”.

    Interviul video postat integral pe canalul Telegram al lui Zelensky a cuprins întrebări din partea unora dintre cei mai proeminenţi jurnalişti independenţi din Rusia, inclusiv a scriitorului Mihail Zygar şi a lui Tikhon Dzyadko, redactorul-şef al canalului TV Rain, închis recent.

     

  • Cum a ajuns o tânără dintr-un mic oraş din România să studieze informatica în şase ţări şi să lucreze pentru Bloomberg în domeniul inteligenţei artificiale

    Viaţa poate fi amuzantă uneori… iar această perspectivă a determinat-o pe Oana Ţifrea-Marciuska să studieze, în facultate, tiparele glumelor făcute timp de luni de zile de prietenii săi. Era prima sa activitate de cercetare practică în construirea şi interpretarea modelelor de inteligenţă artificială (AI), pentru teza sa de licenţă, prima lucrare în domeniu.  De atunci, şi-a continuat pregătirea academică şi evoluţia profesională în şase ţări, iar umorul a însoţit-o în tot acest parcurs.

    „Îmi amintesc că odată, când eram încă la şcoală ne-am uitat la un interviu la televizor cu nişte români care studiau la licenţă la Oxford. M-am gândit atunci că nu voi putea merge niciodată acolo. Ani mai târziu, eu sunt persoana care este întrebată despre cariera ei. 🙂 Viaţa poate fi amuzantă uneori”, constată Oana Ţifrea-Marciuska, în interviul pentru Business MAGAZIN, la câţiva ani distanţă după ce a bifat şi studiile la Oxford, dar şi numeroase alte experienţe – academice şi profesionale –  la care nici nu visa atunci.

    Acum, din rolul de AI Scientist and Engineer al Bloomberg, face parte din echipa de ingineri din grupul de inteligenţă artificială al grupului media, care dezvoltă şi menţine Bloomberg Knowledge Graph (reţeaua semantică de concepte financiare, relaţii şi instanţe a Bloomberg). Knowledge Graph conectează diverse entităţi, cum ar fi oameni, companii, produse, mărci sau industrii, cu diverse proprietăţi, cum ar fi angajarea, lanţul de aprovizionare sau locaţia geografică. Echipa lor îmbunătăţeşte produsele Bloomberg, cum ar fi ştirile automate sau procesarea limbajului automat(NLP).

    Din rolul de cercetător ştiinţific, citeşte articole legate de noile proiecte în care şi-au propus să inoveze, mentorează stagiari sau colaborează cu oameni din mediul academic, revizuieşte articole ştiinţifice ale colegilor, participă la conferinţe ca prezentator, organizator sau învăţăcel. În calitate de inginer, proiectează, implementează şi testează software, revizuieşte codul colegilor săi, participă la diferite întâlniri pe teme de agilitate şi repară posibile erori în cod.

    „În cazul meu, lucrurile au evoluat în mod natural. Am participat la diferite competiţii în timpul liceului care au implicat matematică, programare, scriere creativă şi limbaj. În timp ce lucram la teza de licenţă în informatică, am putut să-mi combin cele două pasiuni – limbajul şi programarea – şi am lucrat la «Recunoaşterea automată a umorului în texte»”, îşi aminteşte Oana Ţifrea-Marciuska prima sa activitate de cercetare practică în construirea şi interpretarea modelelor AI (Artificial Intelligence â inteligenţă artificială – n.red.).

    „Vreme de luni de zile, am analizat fiecare glumă pe care o spuneau prietenii mei pentru a înţelege ce caracteristici o făceau amuzantă. Am continuat în domeniul AI pentru că sunt foarte curioasă în ceea ce priveşte diferitele aplicaţii legate de AI, de la utilizarea tehnologiei în educaţie şi asistenţă medicală până la implicaţiile acesteia în viaţa de zi cu zi, cum ar fi ajutarea oamenilor să găsească informaţii relevante în diverse contexte.”

    Încă din liceu devenise  complet captivată de programare pentru că i se părea foarte distractivă – „Visam la computere care să îmi scrie temele pe subiectele care nu erau de interes pentru mine. Nu îmi plăcea să memorez lucruri şi voiam să înţeleg. Matematica şi programarea erau foarte interesante fiindcă odată ce le înţelegeai, puteai să-ţi reaplici cunoştinţele. De fapt, am început două licenţe în acelaşi timp: una în informatică şi alta în drept (la propunerea părinţilor mei). După o lună de studiu, am ştiut că vreau să studiez doar informatica”.

    De la curiozitatea ei pentru inteligenţa artificială şi până la Bloomberg, a trecut însă prin numeroase etape legate de pregătirea sa, dar şi prin diferite geografii. Originară din Topliţa, judeţul Harghita, Oana şi-a continuat studiile la Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iaşi. Primul pas în afara ţării a fost prin intermediul programului Erasmus, despre care auzise în perioada în care studia pentru licenţă. „Din moment ce nu am fost niciodată în afara României, a fost atrăgător pentru mine să câştig o bursă care să-mi permită să studiez şi să experimentez viaţa peste hotare. Aşa am ajuns să studiez câteva luni la Lille în Franţa. După această experienţă, am decis să aplic pentru o altă bursă pentru a studia la master. Apoi au urmat alte lucruri. Nu am planificat niciodată că voi avea o carieră internaţională, dar lucrurile s-au întâmplat pur şi simplu.” Mai târziu, a finalizat un program masteral european în logică computaţională în Austria şi Italia. A făcut un stagiu de practică chiar şi în Australia, apoi a petrecut doi ani ca dezvoltator de software în Italia, şi-a obţinut doctoratul în AI în Marea Britanie. A lucrat într-un stagiu de internship în Marea Britanie la Microsoft Research, a făcut un an de studii postuniversitare şi abia apoi a primit un job la Bloomberg. Spune că a aplicat pentru că, în timp ce îşi făcea doctoratul la Oxford, a  asistat la o discuţie susţinută de un inginer de cercetare de acolo, iar proiectele lor păreau interesante şi legate de interesele sale de cercetare: procesarea limbajului natural şi knowledge graph. A aplicat la Bloomberg odată ce a decis să se îndrepte înspre această industrie, iar câteva interviuri mai târziu, s-a alăturat companiei.

    „Cred că România are un sistem de învăţământ foarte bun, mai ales când vine vorba despre informatică. Cred că un lucru pe care îl luăm de bun aici este educaţia gratuită. Până la terminarea universităţii, mulţi dintre colegii mei profesionişti sunt extrem de îndatoraţi din cauza taxelor de şcolarizare. În schimb, ceea ce era destul de stresant pentru mine în timpul liceului, de exemplu, era faptul că trebuia să memorezi informaţii ca şi cum ar fi fost poezii. I-am apreciat foarte mult pe profesorii care au încurajat dezbaterile şi ne-au învăţat să gândim singuri.”

    „Sunt fericită că am avut curajul să ies în afara zonei mele de confort. Am studiat şi am lucrat în şase ţări diferite, fiecare dintre acestea având moduri distincte de abordare a cercetării şi educaţiei şi m-au făcut persoana care sunt astăzi. Sunt fericită că am aplicat pentru burse de studiu, deşi, în adâncul inimii, mă simţeam ca un impostor. Dar, multe dintre premiile pe care le-am câştigat, cum ar fi Bursa Anita Borg de la Google, m-au ajutat să am libertate financiară ca student, pe lângă deschiderea unor noi oportunităţi, cum ar fi obţinerea unui loc finanţat la Universitatea Oxford”, îşi descrie Oana reuşitele academice. (Bursa Anita Borg urmăreşte să încurajeze şi să promoveze femeile pentru a excela în domeniul informaticii, a juca un rol activ şi a deveni lideri în creaţia tehnologică n.red.)

    În afară de faptul că şi-a terminat cu succes toate studiile, se declară fericită că a lucrat la multe proiecte pe care le descrie drept uimitoare: „De exemplu, când lucram în Italia la dezvoltarea de jocuri semiautomatizate pentru copiii care aveau probleme cu înţelegerea textelor citite, am folosit diverse tehnici AI pentru a genera automat jocuri din poveştile pe care copiii le-au citit. Testele efectuate atât în Marea Britanie, cât şi în Italia au arătat că sistemul nostru a îmbunătăţit înţelegerea copiilor atunci când citesc poveşti”.

    Menţionează şi munca de voluntariat în diverse activităţi axate pe diversitate şi incluziune, despre care spune că i-a adus, de asemenea, un grad uimitor de satisfacţie – „Ştiind că pot contribui la a face lumea din jurul meu un pic mai incluzivă şi mai blândă.”

    Una dintre aceste activităţi a început când studia la Oxford şi s-a implicat în crearea Oxford Women in Computer Science. „La momentul în care m-am alăturat Oxford, nu cunoşteam multe femei la catedră şi îmi doream să am un alt proiect în afară de doctorat, aşa că m-am implicat în înfiinţarea OxWoCS.” Prin această organizaţie, au început să faciliteze discuţii cu vorbitori externi şi interni din mediul academic şi din industrie şi chiar au avut ca vorbitori doi dintre câştigătorii Premiului Turing (cunoscut ca premiul Nobel în Informatică).” A pus umărul la organizarea de evenimente, de pachete de sponsorizare pentru companii şi au oferit burse studenţilor pentru a participa la conferinţă. Au făcut echipă şi cu o organizaţie soră a Universităţii Cambridge, Women@CL şi au organizat o conferinţă comună cu ei, care încă are loc acum în fiecare  an. „Am fost foarte fericită să mă implic, deorece voluntariatul mi-a oferit multe satisfacţii personale şi profesionale. Continuu să fiu implicată în iniţiative de diversitate şi incluziune, deoarece simt că pot contribui la a face locurile în care lucrez mai incluzive.”

     

    De ce pare mai greu pentru femei să reuşească în tech?

    Când vine vorba despre echilibrul de gen în domeniul pe care îl reprezintă, ea observă că trebuie să analizăm două probleme principale: 1. De ce mai puţine femei se alătură sectorului tehnologic şi 2. De ce cele care se alătură sectorului tehnologic tind să părăsească acest sector într-un ritm mai rapid decât bărbaţii?. „De ce se întâmplă asta? În multe ţări, inclusiv în România, fetele se pot simţi descurajate în informatică din cauza prejudecăţilor de lungă durată din societatea noastră. S-ar putea să fiţi familiarizaţi cu experimentul în care băieţii şi fetiţele au schimbat hainele şi voluntari au fost rugaţi să se joace cu ei cu diverse jucării. Voluntarii dădeau păpuşi şi jucării pufoase băieţilor îmbrăcaţi în fete şi roboţi şi obiecte dure fetelor îmbrăcate în băieţi. Cred că ar trebui să ne creştem copiii cu o mentalitate de dezvoltare şi să-i expunem la diverse jucării pentru a le ajuta să-şi dezvolte abilităţile.” Îşi aminteşte de altfel că şi ea a fost descurajată de mulţi dintre cei din jur în momentul în care şi-a exprimat dorinţa să studieze informatica. „Cred că principalul motiv pentru toate acele comentarii negative a fost că, la acea vreme, informaticienii pe care îi ştiam din filme trăiau în general în subsoluri şi se ocupau, în general, de hackuirea computerelor altor persoane. Aşadar nu erau descrişi într-o manieră foarte bună şi, desigur, niciunul dintre ei nu era femeie. Cred că lucrurile au început să se schimbe destul de mult acum faţă de perioada în care eram în liceu.” Oana Ţifrea-Marciuska menţionează de asemenea studii din care reiese că bărbaţii au tendinţa de a se autodescrie pe platforma de resurse umane LinkedIn ca şi cum ar avea mai multe abilităţi decât femeile: „Acest lucru se corelează cu cercetările existente privind nivelurile mai scăzute de încredere ale femeilor cu privire la propriile abilităţi tehnice, chiar dacă femeile din AI au niveluri de educaţie formală mai ridicate decât bărbaţii”.

    De asemenea, spune că de când a devenit mamă, a observat şi înţelege mai bine nevoia de aranjamente de lucru mai flexibile pentru femei, de scheme de îngrijire a copiilor bune şi mai accesibile, precum şi de sprijinul semenilor lor: „Fără acestea, femeile nu vor avea acces egal la formare, recalificare şi căi de tranziţie a locurilor de muncă – în special în domenii în expansiune, de frontieră, cum ar fi data science şi AI”.

     

    „Zilnic ne putem schimba viaţa în bine, dacă ne dorim asta”

    Ţinând cont de comunitatea relativ mică în care a crescut (un municipiu de circa 15.000 de locuitori recunoscut mai degrabă ca pol al frigului decât pentru resursa umană talentată), am întrebat-o pe Oana şi care crede că sunt şansele cuiva dintr-o comunitate similară să reuşească – în special într-un domeniu atât de specific precum cel în care şi-a construit ea cariera.

    „Cred că România are un sistem de învăţământ foarte bun, mai ales la informatică. Cred că un lucru pe care îl luăm de bun aici este educaţia gratuită. Până la terminarea universităţii, mulţi dintre colegii mei profesionişti sunt extrem de îndatoraţi din cauza taxelor de şcolarizare. În schimb, ceea ce era destul de stresant pentru mine în timpul liceului, de exemplu, era faptul că trebuia să memorezi informaţii ca şi cum ar fi fost poezii. I-am apreciat foarte mult pe profesorii care au încurajat dezbaterile şi ne-au învăţat să gândim singuri.”

    Nu au ocolit-o nici pe ea provocările – fie că e vorba despre respingeri de la oportunităţi la care am aplicat, sentimentul de singurătate când se afla departe de cei dragi, confruntarea cu diverse probleme de sănătate (de ale sale sau ale celor dragi), doliu etc.” A căutat totuşi mereu oportunităţile şi a muncit foarte mult în direcţia acestora, iar „de multe ori lucrurile păreau să se fi aliniat într-un mod bun: „Pentru a depăşi provocările, trebuie să ai o mentalitate de creştere pentru a conştientiza că întotdeauna, zi de zi,  ne putem schimba viaţa în bine dacă dorim. Nu pot vorbi pentru fiecare loc din lume, dar am prieteni din diferite colţuri ale lumii care provin din comunităţi mici şi care au realizat lucruri uimitoare. Cred că oamenii se ajută unii pe alţii, iar acesta a fost şi cazul meu – alături de munca asiduă din partea mea, desigur”.

    „Pentru a depăşi provocările, trebuie să ai o mentalitate de creştere pentru a conştientiza că întotdeauna, zi de zi,  ne putem schimba viaţa în bine dacă dorim. Nu pot vorbi pentru fiecare loc din lume, dar am prieteni din diferite colţuri ale lumii care provin din comunităţi mici şi care au realizat lucruri uimitoare. Cred că oamenii se ajută unii pe alţii, iar acesta a fost şi cazul meu – în afară de munca grea din partea mea, desigur.”

    Sfatul ei pentru o tânără care îşi doreşte o carieră similară cu a ei? „Avem nevoie de mai mulţi dintre voi în acest domeniu! Te-aş sfătui să studiezi, să exersezi şi să fii deschisă cu privire la noile oportunităţi. Când mi-am început studiile, AI nu era un domeniu atât de dezvoltat, aşa că mi-ar fi fost imposibil să-mi planific cariera aşa. Cred că femeile tinere ar trebui să-şi definească valorile, să se cunoască pe sine – ce le place şi ceea ce nu le place – şi să aplice, să aplice, să aplice. Încrederea creşte atunci când faci din ce în ce mai multă practică.”

     

    „Călătoria fiecăruia este diferită”

    Care sunt factorii de care au nevoie femeile care aspiră la un rol precum al său? „Călătoria fiecăruia este diferită. În echipa noastră, avem oameni cu experienţă în fizică sau matematică. Acestea fiind spuse, cred că este important să ştim să programăm pentru că orice idee pe care o avem, trebuie să o putem implementa. Astfel, o educaţie formală precum o diplomă de licenţă şi/sau master în informatică pot ajuta la stabilirea fundaţiei necesare, dar practica  duce la perfecţiune (la fel ca în sport).” Chiar dacă există cursuri online gratuite disponibile pe site-uri precum Coursera care vă pot ajuta să vă familiarizaţi cu informatica şi AI, Oana Ţifrea-Marciuska crede că o educaţie formală poate ajuta ca un CV să iasă mai mult în evidenţă. Adaugă că un alt lucru important în evoluţia carierei sale a fost că a încercat să facă stagii şi să lucreze atât în mediul academic, cât şi în industrie pentru a descoperi ceea ce îşi dorea – şi a rămas constant curioasă. Obstacole? „Cel mai mare obstacol pentru mine este să găsesc o modalitate de a continua atunci când lucrurile erau cu adevărat grele. Dar, sunt foarte recunoscătoare că sunt înconjurată de oameni minunaţi şi că am toată dragostea şi sprijinul familiei mele, în special al soţului meu. De exemplu, în timpul studiilor de doctorat, am avut o varietate de probleme de sănătate. M-am întrebat adesea dacă ar trebui să continui să fac presiuni asupra mea. În cazul meu, să am sprijinul familiei şi prietenilor mei a însemnat enorm pentru mine. În acelaşi timp, am întâlnit frecvent oameni care îmi spuneau ce trebuie să aud, când aveam nevoie să aud cel mai mult. Şi asta mi-a schimbat direcţia vieţii, pentru care sunt extrem de recunoscătoare”, răspunde ea.

    Am întrebat-o şi care este părerea ei despre mult trâmbiţata discuţie între viaţa de familie şi carieră, în special când vine vorba despre femei: „În cazul meu, cred că «suficient de bun» este suficient, atât la serviciu, cât şi acasă. După cum am spus, sunt foarte recunoscătoare că soţul meu mă susţine foarte mult şi împărţim​ multe dintre responsabilităţile legate de creşterea fiicei noastre. Suntem norocoşi să lucrăm amândoi în industria AI, ne înţelegem şi ne sprijinim reciproc. Amândoi avem valori clare definite şi încercăm să prioritizăm cele 24 de ore dintr-o zi în funcţie de acestea”.

    În viitor, îşi doreşte ca, în cele din urmă, să intre în management şi, de asemenea, să fie mentor pentru următoarea generaţie de ingineri în AI. Nu exclude în totalitate întoarcerea în România, daca o şansă s-ar ivi: „Dacă s-ar ivi o oportunitate bună pentru familia mea apropiată, m-aş întoarce cu plăcere. Momentan însă, suntem fericiţi aici şi luăm fiecare zi aşa cum vine.” Deocamdată, duce dorul familiei – de aici, părinţi, surori, nepoţi, bunica, cumnaţii etc. şi prietenilor. A ţinut de asemenea legătura cu universitatea şi liceul de acasă şi „Văd cu siguranţă îmbunătăţiri pe care sunt fericită să le descopăr”.

  • Cum a luat naştere „prima suburbie verde din România” şi cine este omul care, împreună cu colegii săi, a înfiinţat compania ce a construit proiectul

    Alex Skouras, managing partner al dezvoltatorului imobiliar Alesonor, care construieşte proiectul Amber Forest din nordul Capitalei, a fondat compania alături de prietenii şi partenerii săi de business în urmă cu 18 ani, perioadă în care au dezvoltat proiecte rezidenţiale, comerciale, industriale şi birouri. Încă de la început, au mizat pe proiecte „verzi”, anticipând un trend care începe să devină noua normă şi în imobiliare.

    De-a lungul ultimului deceniu, principalul obiectiv al dezvoltatorului de real estate Alesonor, controlat de antreprenori greci, a constat în dezvoltarea proiectelor rezidenţiale eficiente din punct de vedere energetic, compania având până acum peste 230.000 mp construiţi. Primul proiect cu vile verzi, eficiente energetic, a fost Amber Gardens, dezvoltat pe un teren cu o suprafaţă de cinci hectare, fiind în continuare singurul proiect de acest fel din România.

    Dezvoltat pe segmente de lux, ansamblul a cuprins 50 de vile personalizate pe nevoile fiecărei familii, complexul ajungând să fie vândut în proporţie de 100%. Datorită succesului de care s-a bucurat primul proiect cu locuinţe „verzi” din România, compania a decis să extindă filosofia din spatele Amber Gardens la nivel de suburbie. Astfel, Alesonor a demarat la sfârşitul anului trecut construcţiile pentru Amber Forest din zona Tunari, cu o investiţie de 110 milioane de euro dintre care 42 de milioane sunt alocate primei faze de dezvoltare.

    „Vom avea peste 500 vile şi 200 de apartamente verzi cu design modern, unitar întregului complex şi construcţii de calitate, eficiente energetic, care protejează în acelaşi timp sănătatea, cât şi natura”, spune Alex Skouras, adăugând că, pe baza experienţei oferite de Amber Gardens, echipa a reuşit să proiecteze pe un teren de 31 de hectare peste 20 de tipuri de vile şi 14 tipuri de apartamente, la care se adaugă şcoală, grădiniţă şi afterschool, spaţiu de co-working cu săli de conferinţe, zone de recreere, sport, spa, cumpărături, restaurante şi acces direct la pădurea Băneasa.

     

    • Peste 700 de vile şi apartamente verzi va avea proiectul Amber Forest 

     

    De curând, compania a ajuns la pragul de peste 300 de locuinţe vândute, ele fiind accesibile prin creditul ipoteca verde, un credit special conceput de instituţii financiare pentru a susţine achiziţia vilelor şi apartamentelor verzi. Un efect concret al pandemiei de coronavirus este cererea pe segmentul rezidenţial de vile, unde nu există suficiente oferte de calitate, cred reprezentanţii afacerii. Mai mult, oamenii îşi doresc în număr tot mai mare să plece de la apartament la casă, însă simt totodată nevoia de a face parte dintr-o comunitate. 

    „Din acest punct de vedere, noi, ca dezvoltatori, am anticipat trendul (…). Succesul de care s-a bucurat Amber Gardens şi vizitele la showroomul de prezentare a celor peste 6.000 de familii din ultimii ani ne confirmă că piaţa este pregătită pentru mai multe dezvoltări de locuinţe verzi. Ne dorim ca prin Amber Forest să extindem filosofia Amber Gardens la nivel de comunitate”, adaugă Alex Skouras. Actuala criză sanitară constituie un catalizator care poate să accelereze anumite tendinţe latente prezente în interiorul pieţei.

    Prin urmare, casele, oraşele şi comunităţile sunt redesenate pentru a face faţă noii situaţii, mai ales în zonele cu o densitate ridicată a populaţiei şi în contextul în care, în Bucureşti, circa 90% dintre oamenii prezenţi în câmpul muncii locuiesc în oraş. Aşadar, trendul de relocare în afara Capitalei va fi în mod clar expus unui val de schimbări în următorii ani. Conform unor studii recente, citate de cofondatorul Alesonor, unu din trei români caută să cumpere o vilă după criza provocată de Covid-19, în detrimentul unui apartament. Stilul de viaţă al clienţilor s-a modificat rapid şi din multe puncte de vedere, precum şi percepţia lor faţă de locuinţa ideală şi facilităţile de care au nevoie. „Vom vedea din ce în ce mai mulţi oameni care petrec mult mai mult timp în propriile locuinţe şi care solicită comunităţi cu cât mai multe facilităţi. În acest context, proiectele mixte se vor multiplica. Vom vedea mult mai multe persoane care acordă atenţie unui stil de viaţă echilibrat.” Oamenii vor opta pentru comunităţi cu valori similare, aproape de natură şi departe de centrul zgomotos şi poluat al oraşului, într-un complex care trebuie să răspundă unui lung set de nevoi, putând vorbi aici despre educaţie, surse de divertisment şi sport până la centre comerciale şi zona administrative.

    Pe lângă faimosul „preţ pe metru pătrat”, cei care caută o locuinţă sunt interesaţi acum de factori precum siguranţa, confortul, eficienţa energetică şi costurile mai mici de întreţinere. „Pandemia a creat o nouă realitate. Aşa cum gripa spaniolă de la începutul secolului al XX-lea a avut un impact major asupra vieţii, chiar şi asupra spaţiilor de locuit, şi pandemia Covid a influeţat major stilul nostru de viaţă”, a declarat Alex Skouras pentru BM. Pe de o parte, tehnologia a evoluat într-un ritm ameţitor pentru a răspunde nevoilor de business şi pentru a ne adapta activităţilor profesionale de la distanţă, însă la polul opus, unii oameni au disperată nevoie de interacţiune fizică şi relaţii umane, problemă ce se poate observa într-o mulţime aparent nesfârşită de domenii şi profesii.

    Cofondatorul Alesonor susţine că a observat în timpul pandemiei o creştere exponenţială pentru spaţii de locuit cu grădini, în comunităţi complete, cu facilităţi şi grijă pentru viitorul copiilor. În consecinţă, telemunca şi, mai ales, atenţia sporită la spaţiile de locuit şi detalii precum confortul, aerul proaspăt şi liniştea vor continua să îşi spună cuvântul în anii următori, pe măsură ce preţurile apartamentelor îşi vor menţine trendul ascendent. „Consider că această tendinţă va continua, investiţia în respectarea tuturor regulilor de eficienţă energetică, precum şi investiţia în materiale de calitate superioară, creşte costurile de construcţie, însă aduce beneficii pe termen lung proprietarilor: costuri reduse cu întreţinerea şi mentenanţa casei”, afirmă Alex Skouras. Chiar şi în contextul actual, România oferă multe oportunităţi, inclusiv în sectorul imobiliar şi, poate cel mai important, cererea puternică din sectorul rezidenţial ar putea atrage atenţia tot mai multor investiţii străine.

  • Care este cea mai incomodă întrebare la interviul de angajare si cum să răspunzi

    „Este greu să răspunzi la această întrebare, pentru că necesită o mare abilitate de a ne rezuma viaţa şi cariera în câteva fraze”.
    Este deosebit de greu pentru persoanele care au avut posturi foarte diferite şi ale căror competenţe provin din domenii de activitate diferite.
    Şi este, de asemenea, dificil pentru persoanele care nu au capacitatea de a se concentra asupra celor mai importante aspecte.
    „Vorbeşte-mi despre tine” este o expresie pe care majoritatea intervievatorilor o pot folosi în cadrul unui interviu de angajare. Dar întrebarea nu este folosită pentru a sparge gheaţa, răspunsul tău are o importanţă mai mare decât îţi imaginezi.

    Problema este că nu toţi candidaţii la un loc de muncă profită de această ocazie pentru a evidenţia ceea ce consideră că este cel mai relevant în ceea ce priveşte experienţa lor profesională şi competenţele personale.

    Pentru unii, aceasta poate fi o întrebare foarte intimidantă atunci când nu au pregătit un scurt scenariu care să le permită să convingă intervievatorul că se potrivesc profilului pe care îl caută compania.

    De aceea, sfătuiesc experţii, merită întotdeauna să ai pregătit un scurt discurs despre tine, care poate servi la transformarea oricărei întrebări generale într-o oportunitate.

    Cititi mai multe pe www.alephnews.ro

  • ABC-ul investitorului în aur. Cum ar trebui să investim corect în acest activ

    Chiar dacă nu sunt la fel de „la modă” ca investiţiile în criptomonede, investiţiile în aur au un istoric bogat şi au fost considerate deseori cea mai bună soluţie în vremuri incerte. România se situează pe un trend ascendent din perspectiva pariului pe aur, dar se află încă departe de atingerea potenţialului, spun specialiştii. Cum ar trebui să investim corect în acest activ?

    Pentru a beneficia şi a atinge adevăratul potenţial al unei astfel de investiţii, trebuie să fii conştient de faptul că perioada de aşteptare poate varia de la cinci sau chiar zece ani în sus. Vorbind despre randamentele de aur, creşterea medie a preţului aurului în ultimii 15 ani a fost de aproximativ 9,1% pe an”, explică Victor Dima, manager trezorerie Tavex România. Potrivit lui, investiţia în aur nu este una pe termen scurt, ci este considerată o protecţie a economiilor împotriva inflaţiei. „Pe termen scurt, fluctuaţiile preţului aurului nu sunt extrem de vizibile pentru investiţiile mici şi nu sunt întotdeauna pozitive.”

    Dima spune că cel mai important factor pe care un client trebuie să-l ia în considerare atunci când se decide să investească în aur este să hotărască ce sumă doreşte să investească. „În funcţie de asta, trebuie luată în considerare lichiditatea cantităţii. De exemplu, dacă un client doreşte să cumpere 100 de grame, lingoul de 100 de grame nu este cea mai bună decizie, aşa că ar trebui să se orienteze, eventual, către cinci lingouri de câte 20 de grame fiecare sau trei lingouri de câte o uncie.” De asemenea, explică el, în cazul nevoii de transformare a învestiţiei în bani, este important să nu se vândă întreaga cantitate, ci parţial. „Să spunem că ai nevoie de 1.000 de euro. Nu ai nevoie să vinzi tot lingoul de 100 de grame, ci doar o parte, cât să-ţi acopere nevoia urgentă, iar restul să rămână ca investiţie.” Desigur, completează el, cele mai profitabile produse sunt cele pe care clientul le plăteşte cel mai puţin în raportul preţ per gram. „În momentul de faţă, cea mai bună decizie pentru achiziţionarea aurului în cantităţi începând de la 1 kilogram sunt lingourile de 100 de grame. Prin achiziţionarea acestui produs se obţine cel mai bun preţ per gram. Orientarea către cantităţi mai mari decât acestea nu este profitabilă, întrucât preţul per gram nu va fi diferit şi, în acelaşi timp, lichiditatea produselor mai mari nu este optimă.” Reprezentantul Tavex menţionează aici un alt lucru important, amintind de directiva UE, conform căreia aurul pentru investiţii este scutit de TVA. „Această decizie, adoptată la începutul anilor 2000, este piatra de temelie a investiţiei în aur. Altfel ar fi foarte greu.”

    Legat de factorii care influenţează preţul aurului, el spune că răspunsul scurt este dorinţa relativă a populaţiei de a deţine aur în comparaţie cu alte active. „Există aproximativ 200.000 de tone metrice de aur suprateran, în principal sub formă de bijuterii, lingouri şi monede. Există diferiţi jucători pe piaţa aurului cu impact diferit asupra preţului internaţional al aurului. Pentru mine, cel mai influent segment este piaţa angro de aur pentru investiţii. Prin urmare, cred că, dacă marii jucători anticipează presiunile inflaţioniste viitoare sau văd alte riscuri, vor licita pentru aur în următorii ani. Sunt sigur că acesta ar fi cazul? Nu.” Oricum, adaugă Dima, trebuie să înţelegem că aurul are atribut dublu – adică este considerat atât ban, cât şi bun, având lichiditate ridicată şi risc scăzut. „Este un instrument de acoperire popular în perioada de aversiune la risc şi există mulţi factori care îi pot influenţa preţul. Prin urmare, înainte de a investi, oricine trebuie să îşi clarifice toleranţa şi aşteptările la risc, să facă o analiză raţională a condiţiilor actuale de piaţă şi să identifice principalii factori de influenţă ai preţului aurului.” În mediul turbulent al pieţei, spune reprezentantul Tavex, investitorii pot lua în considerare o creştere rezonabilă a investiţiilor în aur în portofoliul lor, pot diversifica riscurile investiţionale, iar proporţia de alocare a aurului depinde de preferinţa de risc a portofoliului. Potrivit gold.org, investiţiile în lingouri şi monede au crescut cu 18% faţă de anul trecut, la 262 de tone.

     

    Departe de potenţialul maxim

    Tavex Group a fost fondat în 1991, în Estonia, şi, potrivit lui Dima, s-a impus în Europa de Nord drept lider pe piaţa investiţiilor în metale preţioase şi schimburi valutare, deservind circa 2 milioane de clienţi anual. Compania e prezentă în 11 ţări şi vinde, anual, peste 6,1 tone de aur. În ultimii şapte ani, Tavex a vândut aproape 30 de tone de aur către 12 milioane de clienţi. Businessul are peste 250 de angajaţi specializaţi, care pot oferi detalii despre metale preţioase şi valute. Tavex este, de asemenea, partener oficial al celor mai mari rafinării din lume, printre acestea numărându-se Valcambi şi PAMP, ambele elveţiene, şi Münze österreich (Austria). De asemenea, jucătorul este partener oficial al celor mai importante monetării din lume, incluzând Monetăria West Point (Monetăria Statelor Unite), Monetăria Perth din Australia şi Austrian Mint (Monetaria Austriei).

    Jucătorul a intrat pe piaţa românească spre finalul anului 2019 şi funcţionează, momentan, cu o echipă mică, de aproximativ zece persoane, la care se adaugă colaborarea cu echipele  internaţionale (spre exemplu, departamentul de HR este controlat regional, în cazul României, de la Sofia). Până în prezent, investiţia companiei în plan local s-a ridicat la 2,5 milioane de euro. Pentru 2022, Tavex România estimează o cifră de afaceri de 20 milioane de euro, cu 120% mai mare faţă de anul precedent. „A existat şi încă există un efort continuu de penetrare a pieţei locale. România nu este încă o piaţă dezvoltată la capitolul aur de investiţii, comparativ cu restul ţărilor în care avem birouri, dar pot spune că începem să vedem luminiţa de la capătul tunelului. Mai este mult de lucru pentru a ajunge unde ne dorim, dar lucrurile sunt promiţătoare.” Dima spune că a observat un deficit în ceea ce priveşte educaţia clienţilor cu privire la investiţiile în aur, precum şi un număr mic de dealeri de aur. În prezent, adaugă el, unul dintre cei mai mari competitori ai Tavex este compania Aurom. Totodată, o importanţă majoră în vânzarea aurului o are BCR, care, datorită statutului său, conferă o încredere mai mare potenţialilor investitori. „Nici restul companiilor care lucrează cu aur pentru investiţii nu trebuie ignorate, dar multe dintre ele nu au ca activitate principală vânzarea aurului pentru investiţii.”

    În plan local creşterile sunt vizibile în ceea ce priveşte investiţiile în aur, însă, în timp ce la nivel internaţional s-au înregistrat creşteri ale vânzărilor de aur de până la 40% faţă de 2019, Dima spune că pe plan local este dificil să facă o estimare exactă. „Într-adevăr, vânzările noastre au crescut semnificativ faţă de 2019 şi 2020, dar lucrurile nu se datorează doar creşterii pieţei internaţionale. Prin urmare, ca să concluzionez, este dificil să avansez o valoare totală a pieţei, însă pot spune că, în prezent, e departe de ceea ce ar putea fi. Potenţialul este foarte mare, românii caută să-şi diversifice portofoliul de investiţii şi includ şi aurul. Peste câţiva ani, ne-am dori să fim cel mai de încredere furnizor de aur de investiţii din România.”

    Tavex, spune Victor Dima, nu înseamnă doar comercializare produse din aur, ci şi servicii de calitate. „Noi oferim consultanţă clienţilor – actuali sau potenţiali –, şi ne dorim să educăm piaţa. Nu vrem să vindem lingouri şi monede, ci vrem ca omul să ştie ce cumpără, de ce cumpără şi ce înseamnă în viitor achiziţia lui. Suntem partenerii cumpărătorului, nu doar un comerciant. În baza unui ID Tavex, pe site-ul nostru, clientul vede în orice clipă care e statusul investiţiei lui, cât a câştigat din momentul achiziţiei până în prezent, cum a evoluat preţul aurului şi multe alte informaţii utile.” Dacă la nivel european, în cele 11 ţări în care este prezentă, compania are anual peste 2 milioane de clienţi şi vinde în jur de 6,1 tone de aur pentru investiţii, în România numărul clienţilor este încă de ordinul miilor, iar cantitatea comercializată e de câteva zeci de kilograme de aur pe lună. În 2021, Tavex a vândut, în plan local, aproximativ 150 de kilograme de aur (sub formă de lingouri şi monede de diferite gramaje). Achiziţiile clienţilor Tavex sunt, în mare parte, pentru produse între 31,1 grame (1 uncie) şi 100 de grame. „Într-adevăr, investiţia lor nu poate fi considerată notabilă din punct de vedere cantitativ, la nivel naţional, dar, din câte am observat, majoritatea clienţilor care fac astfel de achiziţii revin la Tavex pentru cantităţi mai mari de aur.” În plus, notează el, numărul celor care investesc în aur este în creştere de la lună la lună, la fel şi numărul celor care fac o astfel de investiţie pentru prima oară.

    În acest moment, numărul clienţilor din România care investesc în aur prin achiziţii de la Tavex este sub 1% din populaţie. „Dar cererea de aur de investiţii a crescut în 2021 cu 100% comparativ cu 2020.” Cu siguranţă, adaugă Dima, la nivel naţional numărul investitorilor este mai mare şi, „desigur, există investitori care încă nu au apelat la serviciile noastre”. Pentru moment, jucătorul este prezent atât în online, cât şi fizic, având însă birouri deschise doar în Bucureşti. „Dar tocmai pentru că există potenţial, zone de interes pentru noi sunt şi Timişoara, Cluj, Iaşi, Constanţa.” Potrivit lui, aproximativ 30% dintre comenzile online vin din Timişoara şi Cluj, motiv pentru care compania urmează să se extindă în 2022 şi în aceste oraşe. În prezent, produsele preferate de clienţii companiei sunt monedele de o uncie (Cangurul Australian, Filarmonica din Viena) şi lingourile începând cu 10-20 de grame pentru investitorii mici sau o uncie, 50 de grame şi 100 de grame pentru investitorii mai mari. „Totodată, trebuie menţionată popularitatea monedelor istorice de un ducat şi patru ducaţi. Am observat că au o popularitate deosebită pe piaţa din România, comparativ cu alte ţări în care avem reprezentanţe. Nu cred că aceste aspecte se vor schimba în timp pentru că, în alte ţări în care suntem pe piaţă de mai bine de zece ani, produsele achiziţionate de clienţi sunt în general aceleaşi ca şi aici.”

     

    Previziuni optimiste

    În acest domeniu, Victor Dima este de părere că cel mai important lucru este transparenţa. „Clientul trebuie să aibă acces în orice moment la informaţii legate de preţul aurului la vânzare dar şi la cumpărare. Este mult de lucru pe această piaţă şi există posibilitatea de creştere în ceea ce priveşte achiziţiile de aur investiţional, dar e nevoie de timp ca România să fie dezvoltată din acest punct de vedere. Şi de educare a pieţei, bineînţeles.” Pe viitor, Dima are însă încredere cu privire la dezvoltarea acestui segment, şi preconizează că va exista o creştere foarte mare a numărului de români care investesc în aur, „posibil cel puţin o dublare în următorii doi ani”. Deja, la nivel mondial, aceste creşteri sunt vizibile, susţine el. „Criza provocată de pandemie a dezvoltat în oameni o dorinţă mai mare de a-şi proteja economiile pentru că nimeni nu ştie care va fi deznodământul acestei perioade şi, mai ales, când se va încheia.”

  • Transformare prin inovare

    Digitalizarea remodelează activitatea din fiecare sector al economiei, atât la nivel local, cât şi la nivel global, pe măsură ce jucătorii din diferite domenii adoptă şi integrează cele mai noi tehnologii. În acest context, compania Leviatan Design a decis să investească semnificativ în ultimii ani pentru a implementa în activitatea din sectorul construcţiilor inovaţii precum automatizări de procese, tehnologie mobilă de comunicare şi procesare a datelor, dar şi echipamente de ultimă generaţie precum scannere 3D, drone sau Microsoft HoloLens.

     

    În domeniul construcţiilor tehnologiile au pătruns destul de greu şi poate mult mai târziu decât în celelalte. Chiar dacă digitalizarea în acest sector economic a avut un ritm mult mai lent faţă de alte industrii – dată fiind inerţia destul de mare, dar şi complexitatea ridicată a operaţiunilor din domeniu – dezvoltarea accelerată a aplicaţiilor informatice reprezintă cu siguranţă principala sursă de suport în abordarea şi transformarea procesului de proiectare şi de execuţie în domeniul construcţiilor”, a explicat Maria Vasi, coordonator birou structuri în cadrul Leviatan Design, în timpul videoconferinţei „Cele mai inovatoare companii din România 2021 – Cum accelerăm inovarea în România?”, organizată în parteneriat cu BAT şi Leviatan Design.

    Compania Leviatan Design este un furnizor de soluţii integrate de inginerie civilă şi construcţii de la concept până la realizare. Aceasta este una dintre primele companii din domeniu care a spus un „da” răspicat progresului tehnologic şi care a început să implementeze cele mai noi inovaţii în propriile procese. „În ultimii trei ani am implementat tehnologii de ultimă generaţie care au implicat alocare de resurse financiare undeva între 500.000 şi 1 milion de euro, reprezentând tehnologie, software, dar şi partea de training. Investiţia în tehnologie şi în instrumente de automatizare reprezintă una dintre priorităţile noastre”. Astfel, compania a digitalizat toate procesele de proiectare şi a implementat platforme şi soluţii care au eficientizat atât procesul de proiectare, cât şi urmărirea lucrărilor.

    Printre acestea se numără automatizările de procese, big data, tehnologia mobilă de comunicare şi procesare a datelor, dar şi echipamente precum HoloLens sau scannere 3D.

    „Adaptarea la noua paradigmă tehnologică a fost posibilă prin ghidarea activităţii noastre în funcţie de noile instrumente IT şi de adoptarea conceptelor metodologiei de lucru BIM (Building Information Modeling) – care reprezintă un mod colaborativ de lucru în baza căruia ne-am pus şi noi crearea tuturor paşilor de lucru în procesul de proiectare şi de urmărire a lucrărilor”. Concret, Leviatan Design utilizează un mediu comun de date pentru partajarea şi stocarea informaţiilor de care au nevoie toţi membrii echipei în orice moment. Totodată, cu ajutorul acestui mediu comun de date compania partajează documentele legate de procesele de proiectare. „Această modalitate de lucru integrată şi digitală pe care o avem deja implementată de mai mulţi ani a devenit foarte utilă şi extrem de apreciată de către toţi specialiştii noştri pe perioada lockdownului, dar şi ulterior. Această validare a modalităţii de lucru, dar şi evoluţia percepţiei generale asupra digitalizării în compania noastră au permis chiar şi la nivel de management al schimbării o acceptare mult mai mare din partea colegilor”.

     

    Cu tehnologia în teren

    Concepte precum realitate virtuală, realitate augmentată sau realitate mixtă îşi fac loc din ce în ce mai mult în viaţa cotidiană a businessului, iar Leviatan Design foloseşte conceptul de realitate mixtă în mod integrat cu mediul de lucru colaborativ. „Ce reprezintă în practică? Se încarcă modelul 3D în software-ul echipamentului HoloLens, utilizatorul îşi pune pe cap casca cu ochelarii, iar pe lentilele ochelarilor sunt proiectate hologramele modelului 3D. În funcţie de specialitate şi de locul în care sunt utilizaţi ochelarii – pot fi utilizaţi atât în biroul de proiectare pentru coordonare, dar şi pe situl lucrării în şantier – se pot vedea detaliile proiectului, arhitectură, structură, compartimentări, design”.

    Prin urmare, beneficiarul poate avea o viziune mult mai clară asupra modului în care va arăta proiectul la finalizare şi poate veni cu feedback către echipele de proiectare încă din etapele incipiente ale proiectului. Mentalitatea de inovaţie a dat roade în cadrul companiei, spune Maria Vasi, întrucât Leviatan Design a resimţit o evoluţie puternică într-un timp scurt în urma adoptării celor mai sofisticate tehnologii din domeniu. „Acest lucru a contribuit la setarea unei noi viziuni la nivelul companiei, şi anume am demarat un proiect intern de R&D cu o echipă de programatori în vederea stabilirii unui nivel îmbunătăţit, customizat, dedicat nevoilor noastre pentru automatizare şi interconectarea datelor în vederea recentrării efortului de proiectare de pe proces pe creativitate. În acest moment în activitatea de proiectare se consumă mult timp pentru modelare, concept, pentru toate informaţiile necesare proiectării şi realizării produsului cerut de beneficiar, şi acest timp îndelungat scurtează automat procesul de creaţie”.

    O altă tehnologie adoptată de Leviatan Design este scanarea laser 3D, care vine în ajutorul oricărui inginer, arhitect sau specialist implicat, în contextul în care se pot scana miliarde de puncte ale terenului, ale mediului de construcţie sau ale oricărui element. Toate acestea generează o suprafaţă virtuală care poate fi importată în programele de proiectare BIM. Astfel, se obţine o imagine exactă a întregului ansamblu, iar procesul se eficientizează. „Care este scopul implementării tuturor acestor tehnologii? Prin implementarea modului colaborativ de lucru, a tehnologiilor de realitate mixtă şi a celor de scanare 3D, punem bazele integrării conceptului de «digital twin» în cadrul procesului de proiectare. Acesta va constitui proiectul aşa cum a fost executat, să poată fi pus la dispoziţia beneficiarului pentru a folosi la capacitate maximă software-urile de facility management.

    Astfel, prin integrarea modelului 3D din teren cu modelul 3D proiectat completăm această dimensiune digital twin a standardului BIM”. Pentru context, conceptul de digital twin reprezintă un model virtual al unui proces, produs sau serviciu, care poate implica senzori ce furnizează date în timp real şi poate integra elemente precum IoT, inteligenţă artificială şi analiză software. Datele colectate contribuie la crearea modelului virtual şi ajută la vizualizarea produsului final. „La ce ne ajută crearea acestei dimensiuni de digital twin? Ajută la reducerea costurilor de exploatare şi a consumului de energie, aspecte care vor constitui în mod uzual aproximativ 90% din costul total al clădirilor, atât în faza de investiţie, cât şi în faza de exploatare, conform estimărilor actuale. (…) Vizăm atingerea obiectivului de a livra clădiri şi proiecte inteligente şi inteligent proiectate, care să respecte standardele actuale de susenabilitate şi viitoarele standarde referitoare la clădiri cu o amprentă de carbon neutră”.

     

    Procesul de inovare

     Maria Vasi a contribuit şi la dezbaterea din cadrul videoconferinţei, unde s-a discutat despre poziţia României de „inovator emergent” în cadrul European Innovation Scoreboard 2021, tabloul de bord al inovării în UE. Ea consideră că această poziţie este legată şi de natura procesului de inovare, care este unul îndelungat. „Procesul inovativ pentru a fi implementat în cadrul unei companii implică şi necesită foarte mult timp, investiţii majore, alocări suplimentare de resurse şi timp, iar drumul de la idee la punerea în practică nu se întâmplă de pe o zi pe alta, nu se întâmplă automat, şi acesta ar putea fi unul dintre motivele pentru care ritmul de inovare în domeniul construcţiilor este unul lent.

    Chiar şi pentru optimizarea unui flux de lucru simplu este un proces îndelungat până ca acesta să ajungă să aducă plus valoare, însă pentru noi ca şi companie din domeniul construcţiilor acest proces a devenit aproape indispensabil, pe de o parte datorită provocărilor ridicate de pandemie şi pe de altă parte datorită faptului că digitalizarea reprezintă viitorul şi nu ne putem digitaliza fără a realiza procesul de inovaţie”.

    O altă temă importantă în ceea ce priveşte inovaţia şi mecanismele inovării ţine de adopţie, în contextul în care oamenii sunt cei care trebuie să fie deschişi către utilizarea celor mai noi tehnologii. „Pe toată perioada de implementare a acestor tehnologii am constatat că majoritatea specialiştilor sunt deschişi la adoptarea de noi tehnologii atunci când văd avantajele, dacă uşurează anumite etape din proces, dacă automatizează anumite etape.

    Astfel, noi am pus bazele unui proces foarte bine pus la punct de analizare a ideilor, de studiere a celor mai bune tehnologii, de verificare a paşilor de implementare, de stabilire a acestora în acord cu nevoile firmei şi cu rezultatele pe care le dorim”. Totodată, Leviatan Design a implementat în procesul de lucru o secţiune de „lecţii învăţat”, ceea ce înseamnă că la finalul fiecărui proiect specialiştii care au participat sunt încurajaţi să identifice problemele care au apărut, să propună şi să vină cu soluţii de îmbunătăţire, astfel încât procesul este îmbunătăţit continuu, iar specialiştii sunt încurajaţi să identifice ce mai poate fi automatizat în activitatea companiei.

    În ceea ce priveşte modul în care poate fi încurajată inovarea în sectorul construcţiilor, Maria Vasi a recomandat constituirea unor grupuri de lucru care să aducă la aceeaşi masă toate părţile implicate, de la sectorul public, până la sectorul privat şi cel academic. „Putem recomanda constituirea de grupuri de lucru din care să facă parte atât companiile cu experienţă practică de lucru, companiile emergente din tehnologie, cât şi reprezentanţii industriilor care au rol operaţional în domeniul construcţiilor. Totodată, ar fi foarte important ca în aceste grupuri de lucru să participe şi decidenţii din instituţiile cu rol de reglementare şi reprezentanţii universităţilor de profil. Aceste grupuri ar putea să stabilească proiecte-pilot cu obiective clare, care apoi să fie testate localizat, iar concluziile şi lecţiile învăţate din aceste proiecte pot aduce o ameliorare şi o implementare mult mai rapidă a digitalizării în construcţii.”

  • Paharul de Prosseco de dimineaţă de la birou ori tapetul cu plaje tropicale? Ce fac companiile din România ca să îşi păstreze angajaţii

    Un puzzle asamblat din elemente diferite, legate chimic prin puterea de atracţie, aceasta ar putea fi definiţia culturii organizaţionale. Însă, valoriile proprii şi comune, atitudinea, gândirea, convingerile şi regulile nescrise ale angajaţilor îi pot da de furcă şi celui mai priceput „employee experience specialist”, cea mai nouă funcţie creată de companii pentru o persoană însărcinată să păstreze bunăstarea în rândul angajaţilor. Paharul de Prosseco de dimineaţă de la birou ori tapetul cu plaje tropicale sunt soluţii funcţionale?

    Fluctuaţia de personal nu este o noutate pentru niciunul dintre sectoarele economiei româneşti, chiar dacă ea este mai mare în serviciile din industria de outsourcing, în domeniul bancar, în domeniul auto sau în domeniul IT, unde variază între 15-20%. Astfel, angajatorii au găsit soluţii dintre cele mai diverse pentru a-şi crea un model perfect de cultură organizaţională.

    „Strategiile de retenţie a angajaţilor, din ce observăm noi, sunt, de fapt, o înţelegere superficială a ceea ce-i face pe oameni fericiţi la locul de muncă. Dacă vrei să prezici ce-i face pe oameni să plece este satisfacţia la locul de muncă, care reprezintă 60% din decizia de a pleca. Organizaţiile au încercat să-i facă pe oameni fericiţi la locul de muncă şi am văzut cele mai neproductive strategii şi programe implementate. De exemplu, sunt organizaţii care pun în birouri tapet cu plaje pe pereţi, organizaţii care le dau angajaţilor Prosecco la birou dimineaţa, organizaţii care investesc în programe de bunăstare la locul de muncă şi există organizaţii care au creat un nou rol care se numeşte employee experience specialist şi se ocupă de a crea o experienţă cât mai plăcută angajatului”, spune Andrei Ion, psiholog organizaţional şi şeful pe România, Serbia, Bulgaria, Slovacia şi Cehia al SHL, o companie internaţională de talent management.

    Studiile arată că este o iluzie că performanţa se distribuie normal şi că jumătate din oameni performează peste medie şi jumătate performează sub medie. De fapt, 20% din oameni aduc 80% din rezultatele

    Acesta susţine că un aspect fundamental pe care nu îl iau în calcul angajatorii este că o persoană este fericită dacă are un nivel minimal de compatibilitate cu funcţia, cu organizaţia şi cu tipul de muncă pe care îl face. Dacă nu au acest nivel de compatibilitate, chiar dacă va exista motivaţie extrinsecă, nu va fi sustenabilă pe termen lung. „Izvorul de satisfacţie vine dintr-un nivel ridicat de compatibilitate vocaţională cu profesia. Dacă mergem mai adânc, problema este că mulţi copii ajung în universităţi cu care nu sunt compatibili, pentru că părinţii pun presiune pe ei. Nu doar pentru a performa, ci pentru a avea succes într-o carieră, cred că nu contează atât de mult inteligenţa, ci să alegi domeniul cu care rezonezi, căci atunci ai resuresle necesare să îţi dezvolţi abilităţile şi nu o să simţi provocările, pentru că îţi place”, a adăugat Andrei Ion. Angajaţii, spune psihologul organizaţional, au trei nevoi importante: nevoia de competenţă, nevoia de autonomie şi nevoia de conexiune. Astfel, companiile ar trebui să acorde o mai mare atenţie construirii unui mediu de lucru care să fie sănătos psihologic pentru angajaţi. Însă, completează că există şi aşa-zişii sabotori: competiţia dintre angajaţi, critica, stabilirea unor obiective nerealiste, recompensele materiale, controlul şi deadline-urile foarte strânse. „Dacă ai un angajat nesatisfăcut, care are o atitudine activ constructivă, îţi va comunica ce-i sabotează satisfacţia, dar sunt şi angajaţi care atunci când simt insatisfacţia au o atitudine activă, însă distructivă şi pleacă din organizaţie. Mai există un tip atitudine, pasiv constructivă, şi anume loialitatea, când angajatul ajunge să stea într-o organizaţie, dar nu este la un optimum din punct de vedere emoţional, adică nici nu pleacă, dar nici nu dă randament maxim. Mai este şi atitudinea pasiv distructivă, adică angajatul nu-şi face sarcinile, să saboteze organizaţia”, a explicat Andrei Ion. Acest fapt are loc pentru că oamenii diferă între ei prin inteligenţă, personalitate, stabilitate emoţională, extraversie, agreabilitate şi conştiinciozitate, iar la acestea se adaugă experienţa şi cunoştinţele. Astfel, psihologul consideră că există un mix de factori care îi fac pe oameni să rămână şi să performeze, iar cel mai important este inteligenţa.

    Ce ar trebui să facă angajatorii?

    „Cred că ce se face prea puţin este să îţi pui întrebarea, ca angajator, dacă cineva e «fit» cu rolul şi cu organizaţia şi pentru a face asta trebuie să înţelegi caracteristicile fundamentale pe care oamenii le au. Mulţi angajatori fac un interviu şi bifează că au închis procesul de recrutare pentru o poziţie. (…) Procesul de recrutare al unui candidat pentru o poziţie importantă durează, la SHL, în total 4-5 ore, dar timpul minim este de cel puţin 2 ore şi am observat că sunt diferenţe foarte mari la salarii regionale”, a afirmat Andrei Ion. Tot în cadrul companiei SHL, el menţionează că a observat că dacă în primăvara anului trecut a fost un „îngheţ”, adică oamenii nu mai plecau din locurile de muncă, ci pur şi simplu piaţa de recrutare stagna, acum cifrele sunt la nivelul dinainte de pandemia de COVID-19, pentru că oamenii s-au adaptat la situaţia curentă. În ceea ce priveşte performanţa, el susţine că studiile arată că este o iluzie că performanţa se distribuie normal şi că jumătate din oameni performează peste medie şi jumătate performează sub medie. De fapt, 20% din oameni aduc 80% din rezultatele. „Întrebarea este cum îi identifică angajatorii pe cei 20% denumiţi hi boss sau star performance?”

    Inteligenţă sau talent?

    „Inteligenţa explică între 30-40% din diferenţele între oameni în ceea ce priveşte performanţa la locul de muncă, ceea ce înseamnă foarte mult, iar cu cât creşte complexitatea sarcinilor, cu atât ponderea inteligenţei creşte, adică pentru roluri complexe inteligenţa explică până la 50% din diferenţele de performanţă dintre oameni. Inteligenţa nu poate fi compensată prin muncă asiduă, motivaţie sau cunoştinţe. Aceasta este una dintre cele mai robuste descoperiri ale psihologiei organizaţionale”, a precizat Andrei Ion. Cu toate acestea, el menţionează că este important ca angajatorii să înteleagă corect acest lucru şi nu să-şi pună întrebarea: trebuie să fie toţi geniali, să angajăm numai oameni foarte inteligenţi? Răspunsul este nu, pentru că majoritatea joburilor nu presupun sarcini complexe. Astfel, este important să existe o proporţionalitate. „O decizie bună când angajezi este să te asiguri că omul pe care îl angajezi are nivelul necesar de inteligenţă pentru sarcinile pe care le are în fişa postului. Un alt factor care explică performanţa oamenilor la locul de muncă vine din personalitate şi este conştiinciozitatea. În organizaţii este destul de limitativ să ne uităm la angajaţii pe care îi avem şi să spunem că sunt buni sau răi, potriviţi sau nepotriviţi, pentru că atunci când angajezi pe cineva, nu vrei să îl angajezi doar pentru un rol specific, vrei să progreseze şi să dea randament, să faci o achiziţie de talente, nu o simplă angajare. Însă, atunci când faci o achiziţie de talent, este important să te uiţi la potrivirea vocaţională cu profesia”, a mai spus psihologul. Spre exemplu, el consideră că dacă există pasiune, disponibilitatea de a depune efort, din partea angajatului, este mult mai mare, pentru că rezonează cu valorile lor, cu cine sunt ca persoană. În plus, precizează că este o iluzie în rândul angajatorilor că performanţa interioară te va informa despre performanţa viitoare. „Dacă pui oamenii în rolurile nepotrivite, performanţa lor scade. Există câteva lucruri importante pentru a reuşi să identifici un angajat talentat şi contează mai puţin cunoştinţele sau abilităţile sau referinţele anterioare, ci capacitatea generală de a învăţa, care nu presupune doar inteligenţă, ci şi orientarea personalităţii spre a învăţa, aspiraţia şi satisfacţia”, a conchis Andrei Ion.

  • O nouă CRIZĂ iarna asta prevestită de Steen Jakobsen, Saxo Bank, renumit pentru teoriile sale despre economie şi politică, deseori controversate

    După o vizită la sediul din Copenhaga al Saxo Bank în „vremuri de normalitate”,  l-am reîntâlnit pe Steen Jakobsen, Chief Investment Banker al băncii de investiţii, renumit pentru teoriile sale despre economie şi politică, deseori controversate, într-o conversaţie pe Zoom. Cum vede el noile realităţi pe care le trăim şi cum conturează acestea lumea investiţiilor?

    Cred că putem descrie drept non-conformist sediul central al unei companii în a cărui sală de mese se află o replică în mărimi naturale a unui dinozaur. Aceasta, alături de alte obiecte de artă, se află în sediul central din Copenhaga al băncii daneze de investiţii Saxo Bank, vizitat şi de Business MAGAZIN în unul dintre evenimentele de presă organizate anterior pandemiei.  Dinozaurul este relevant pentru cultura băncii, cunoscută pentru predicţiile anuale scandaloase referitoare la evoluţia macroeconomică şi politică la nivel global, dar reprezintă şi un simbol al faptului că dacă nu te adaptezi, poţi dispărea.

    L-am reîntâlnit de această dată online pe Steen Jakobsen, Chief Investment Banker la Saxo Bank, într-o conversaţie despre provocările prezentului, felul în care acestea conturează  lumea investiţiilor, dar şi schimbările cu care s-au confruntat personal el şi echipele pe care le coordonează.

    „Pentru mine a fost o schimbare mare fiindcă într-un an normal de business, aş fi pe drum sute de zile pe an, aş vizita, în medie, 30 de ţări şi, evident, pandemia de COVID-19 a oprit toate aceste activităţi. Totuşi, am fost unul dintre puţinii oameni suficient de norocoşi care să meargă la muncă în toată perioada de lockdown, dar doar pentru că Saxo Bank a desemnat circa 50 de oameni care să meargă la birou”, descrie Jakobsen principala schimbare din viaţa sa profesională. Se declară astfel unul dintre norocoşii angajaţi care au putut merge la birou din rândul colegilor săi, răspândiţi în centre financiare ale lumii, precum Londra Paris, Zurich, Dubai, Singapore, India şi Tokyo.

    Jakobsen spune că s-au întâmplat mai multe lucruri pe care le consideră interesante din perspectiva modului de lucru,  printre care nevoia de a crea o conexiune cu colegii aflaţi în locuri diferite. „Era destul de dificil să obţii un spirit de echipă, COVID-19 a creat nevoia aceasta de a ne întâlni zi de zi, în jurul orei 8, pe Zoom, în şedinţe în care am discutat aspecte ce ţin de delegare, discuţii despre piaţă, despre clienţi, despre cum să navigăm prin această perioadă. Ca echipă am devenit nu doar o echipă mai puternică, ci o echipă mai bună, pur şi simplu pentru că eram foarte ancoraţi în realitatea creată de situaţia pandemică.”

    Per ansamblu, raportându-se la muncă, spune că a învăţat trei lucruri importante. Primul dintre acestea este că pentru o echipă, abilităţile digitale foarte puternice cer nevoia de cerinţe repetitive: „Dacă noi vorbim în fiecare zi, impactul este mai mare decât dacă aş vorbi cu tine ca şef o dată pe lună sau o dată la şase luni – cred că este o putere pe care ne-o dau aceste medii digitale”. Pe de altă parte, crede, de asemenea, că nu vom pierde nevoia de interacţiune şi nu vom renunţa niciodată la întâlnirile faţă în faţă – a văzut aceasta în ultimele 8 săptămâni, în care a putut călători şi în care şi-a văzut clienţii mai fericiţi ca niciodată. „Putem avea toate tipurile de tehnologie, dar ce ne place tuturor în cele din urmă este să întâlnim alţi oameni.” Crede, de asemenea, că există multă bunăvoinţă în oameni atunci când este cel mai mult nevoie de aceasta – iar pandemia a adus un exerciţiu puternic în acest sens. Acum, în condiţiile în care în Danemarca s-a renunţat la orie restricţii de la 1 septembrie, întreaga echipă din biroul central s-a întors la birou. 

    În ceea ce îi priveşte pe clienţi, în nevoia de a răspunde întrebărilor acestora în contextul schimbărilor pieţei, au creat un podcast, Saxo’s MorningCall – care a devenit unul dintre cele mai bune podcasturi din lume în termeni de cifre. Evoluţia acestuia este relevantă şi dacă ne uităm la creşterea investitorilor de retail în perioada pandemică, a oamenilor normali, atraşi de lumea investiţiilor pe piaţa de capital fie datorită economiilor mai mari, a timpului disponibil avut în perioada în care au lucrat de acasă sau a fluctuaţiilor de pe piaţa de capital.

    „Baza noastră de clienţi era formată în mare parte din clienţi semiprofesionişti şi profesionişti, o consecinţă a faptului că avem platforme foarte profesionale, cele mai dezvoltate în termeni de instrumente de trading dar în perioada pandemică, investitorii de retail au devenit foarte implicaţi în business, aşadar am văzut un aflux mare de clienţi, de câteva sute de mii de clienţi, din această zonă. Am avut un câştig de 25%-30% mai mulţi clienţi, per ansamblu, în perioada de COVID-19.” Economistul spune că această creştere a venit mai ales din zona oamenilor care înainte simţeau că nu au timp pentru tranzacţionare sau nu voiau să urmărească piaţa, dar care au avut dintr-o dată suficient timp pentru a se educa în această direcţie – un argument în acest sens fiind faptul că mulţi dintre ei au solicitat webinarii în care să afle mai multe despre tranzacţionare.

    „Am o experienţă vastă în acest domeniu, iar aceasta este singura creştere de asemenea anvergură a implicării clienţilor pe care am văzut-o şi sunt convins că pandemia este în proporţie de 90% cauza acestei evoluţii.”

    Unul dintre fenomenele generate în zona de tranzacţionare a fost cel de „meme stocks”, cel al evoluţiei neaşteptate al unor acţiuni ca urmare a abilităţii unor oameni de a se uni şi a genera mişcări uriaşe în social media (spre exemplu, fenomenul GameStop, de la începutul acestui an, în care un grup de investitori de pe Reddit, denumit wallstreetbets, cu milioane de utilizatori, a generat creşterea acţiunilor companiei GameStop, o companie care deţine un lanţ de magazine de jocuri video): „Multe dintre aceste strategii au fost foarte sofisticate dacă stăm să ne gândim şi au devenit o parte importantă a tranzacţiilor”.

    „Cred în tehnologie, cred că va aduce o nouă clasă de active şi atunci când va fi definită ca o nouă clasă de active nu doar că va supravieţui, dar va înflori şi va creşte mai mare.”

    Steen Jakobsen, CIO Saxo Bank

    Observă că, pe măsură ce oamenii se întorc la birou şi devin mai ocupaţi, o parte dintre ei vor renunţa la investiţiile de pe piaţa de capital, însă, este de părere că oamenii tineri, cei care au sub 40 de oameni, în special femeile, sunt mult mai implicaţi în investiţii decât anterior şi în încercarea de a-şi dezvolta abilităţile de a crea un viitor financiar pentru ei.

    De altfel, el crede că următoarea mişcare mare în zona de investiţii va fi o consecinţă a unui posibil grup de femei-investitori, care se vor reuni într-un grup pe Reddit şi vor ataca companiile care sunt patriarhale în natura lor. „Nu spun că o astfel de mişcare ar fi corectă sau greşită, dar credem că se va întâmpla asta.Vedem o schimbare fundamentală referitoare la cine investeşte, cum investeşte şi cum folosesc investitorii social media şi alte unelte pentru a ajunge unde îşi doresc.” Economistul crede că, deşi, filosofic vorbind, discuţiile pe această temă sunt mai ample, acestea sunt bune pentru piaţă şi, cu siguranţă, bune pentru coerenţa societăţii per ansamblu. Un alt lucru mai puţin ştiut pe care Jakobsen îl menţionează este că femeile sunt traderi mai buni decât bărbaţii: „Este pur şi simplu o constatare matematică, o consecinţă a faptului că tranzacţionează mai puţin. Există o corelaţie între cât de mult tranzacţionezi şi câştigurile tale, astfel că, pentru că femeile sunt puţin mai defensive în felul în care investesc, au o frecvenţă mai redusă a tranzacţiilor, economisesc şi fac tranzacţii mai rar, ceea ce înseamnă  că în general, în medie, femeile o duc mai bine decât bărbaţii când vorbim despre investiţii.”

    Un alt argument pe care economistul îl aduce în această direcţie este că în multe dintre culturile globului, femeile sunt responsabile de bugetele familiilor lor, mai mult decât bărbaţii: „În multe dintre culturi, femeia din familie decide felul în care banii sunt cheltuiţi sau investiţi, prin urmare capacitatea femeilor de tranzacţionare este probabil mai mare decât a bărbaţilor ”. Acest lucru i se pare interesant şi în contextul în care businessurile lumii se poziţionează cu preponderenţă către clienţii bărbaţi: „Avem vreo bancă din lume cu produse dedicate femeilor? Există multe bănci care poate nu spun asta, dar dacă te uiţi la felul în care îşi realizează reclamele, felul în care atrag clienţi, acesta este bazat pe simboluri specifice bărbaţilor – fotbal, oameni care sunt puternici etc. – unde este banca care ţinteşte calităţile femeilor?” Este de părere că retorica se va schimba în câţiva ani de acum încolo, iar băncile, de pildă, vor avea segmente dedicate care vor ţinti clienţii femei sau chiar mai mult decât atât, vor exista bănci dedicate în întregime femeilor.

    „Din punctul meu de vedere, cred că următorii 10 ani vor fi cei mai interesanţi din istorie în politici macroeconomice şi sociale.”

     

    Suntem sau nu într-o criză?

    „Cred că suntem într-o criză, dar criza în care suntem este una a energiei – în octombrie am avut cele mai ridicate preţuri ale energiei din istorie aproape, iar asta înseamnă că avem o Europă care are deficienţe legate de felul în care asigură resursele de energie. În plus, avem ca principală agendă politică orientarea înspre schimbările climatice, care face aceleaşi resurse, petrolul şi gazele, mai scumpe, doar pentru că se insistă pe reducerea surselor de energie fosilă. Vom avea o criză, o criză care va începe şi va avea ca origine criza energiei cu care ne vom confrunta iarna aceasta”, crede Steen Jakobsen. El observă  că un consumator, fie el din România sau Danemarca, va plăti cu între 25 şi 30% mai mult pentru electricitate şi gaze decât într-un an normal în iarna aceasta: „Este o taxare a consumului, dar şi a companiilor din zona de producţie. Ştiu că România are talent când vine vorba despre producţie, producţia de maşini etc – dar toate acestea implică un consum ridicat de energie, prin urmare costul marginal pentru a face afaceri în România, Danemarca, Germania va creşte, piaţa muncii va cere salarii mai mari, aşadar va exista şi o creştere a costurilor legate de muncă atunci când vine vorba despre administrarea unui business, or, alături de creşterea  preţului energiei, acestea vor crea o criză”.

    De asemenea, Jakobsen aminteşte: „Fiecare criză economică din istorie a început ca o criză a energiei. Aproape tot ceea ce facem în prezent implică electricitatea, stai într-un birou cu lumini, cu căldură, calculatorul, telefonul sunt încărcate cu electricitate, aşadar, abilitatea de a porni electricitatea este ceea ce face societatea noastră să funcţioneze – este poate la fel de importantă precum dobândirea hranei. Preţul alimentelor şi al electricităţii cresc alarmant, aşadar da, din păcate, suntem aproape siguri că vom avea o criză, dar o criză care va avea ca origini criza energiei, dictată de faptul că avem un mod foarte deficient de a gestiona crizele de-a lungul timpului, extindem datoria şi păstrăm dobânzile reduse, nu facem un sistem mai bun de electricitate, nu investim în surse alternative de energie, nu încercăm să scădem consumul de energie sau să îl facem mai productiv, aşadar sunt 100% sigur că vom avea o criză a energiei, şi, în procent de 70-80% sigur că vom avea o criză economică ce se va arăta şi se va simţi ca o adevărată criză economică.”

    Crede că efectele vor fi resimţite în ianuarie-februarie, în momentele în care vom începe să ne plătim facturile pentru lunile de iarnă. „În ianuarie-februarie, se va simţi deja panica de la băncile centrale şi de la Guvernele naţionale din cauza încetinirii economice. Acum vedem că este puţin mai scump să ne alimentăm maşina, dar când vom plăti pentru electricitate şi căldură, chiar vom simţi aceste consecinţe.”

    Când vom vedea lumina de la capătul tunelului în contextul noii crize? Steen Jakobsen crede în soluţiile ce pot fi generate de situaţiile de criză, iar odată ce situaţia va fi acceptată, va exista şi un răspuns în acest sens şi oferă drept exemplu situaţia pandemică:

    „Nimeni nu s-ar fi gândit că vom avea o pandemie, iar când a început, oamenii se gândeau că vom avea un vaccin în 2-3 ani, nu în 10 luni. Cred că criza din energie îi va forţa pe cercetători, pe guverne, pe companii, să investească în dezvoltarea de surse alternative de energie, să facă lucrurile mai bine, cred că asta va face ca productivitatea să treacă la următorul nivel”.

    Explică şi felul în care se raportează ei la fenomenele pe care le trăim, aşa cum le explică acest lucru clienţilor: „Creăm cerere nelimitată pentru transferul banilor, creăm bani ieftini prin dobânzi scăzute şi apoi, atunci când acea cerere merge în economia reală, pare că, din senin, nu avem suficientă ofertă; nu avem suficient lemn, aur, gaze naturale, un container care este trimis din China în Rotterdam costă 12.000 de dolari, lumea pe care o trăim este prea mică faţă de ce vrem să realizăm. În plus, mai adăugăm taxele pentru schimbarea climatului.” Nu contestă faptul că avem nevoie de politici referitoare la schimbările climatice, dar dacă insistăm ca energia solară şi eoliană să fie unicele soluţii, atunci vom avea o problemă pentru că, desigur, turbinele din România, Danemarca sau de oriunde altundeva nu pot funcţiona ca unice surse alternative de energie; o reţea electrică nu se poate baza în întregime pe acestea. „Politicienii cred asta – spun «haideţi să avem autovehicule electrice», dar acele autovehicule trebuie încărcate şi să aiba o infrastructură bună, care poate fi construită doar prin energie fosilă, nu prin energie alternativă. Aşadar, cred că ceea ce se întâmplă este că facem foarte multe greşeli acum care ne împiedică să fim mai productivi şi mai eficienţi.”

    Observă că dacă acum 10 ani, tinerii voiau să lucreze pentru Facebook, în prezent, dacă vrei un job care să îţi asigure venituri bune, nu e suficient să construieşti o aplicaţie „care îţi aduce lucruri poate cu 2 zile mai repede”.

    „Acum avem nevoie de surse mai bune de energie, de o modalitate mai bună de a o transporta, o modalitate mai bună de a duce investiţii în rândul femeilor – toate aceste aspecte ţin de lumea reală, nu sunt în lumea virtuală – din punctul meu de vedere cel mai optimist lucru al acestei crize este că ne va ancora mai mult în realitate, mai puţin în lumea virtuală.”

    Steen Jakobsen s-a alăturat băncii de investiţii Saxo Bank în anul 2000 şi este în prezent economist şef şi Chief Investment Officer.

    ♦Œ Din rolul său, se concentrează pe strategiile de alocare a activelor şi pe analiza, per ansamblu, a peisajului macroeconomic şi politic.

    ♦ Este responsabil, alături de alţi experţi ai Saxo, de „Predicţiile Scandaloase” ale băncii de investiţii, un set anual de previziuni referitoare la evoluţia macroeconomică şi politică la nivel global.

    Ž♦ Abordarea lui asupra investiţiilor şi tranzacţiilor este una controversată uneori – nu ezită să ofere păreri diferite faţă de opinia majorităţii.

    ♦ Cu o experienţă de mai bine de 30 de ani, apare constant ca invitat al CNBC şi Bloomberg News.

    Sursa: Saxo Bank

    Steen Jakobsen are o părere diferită şi când vine vorba despre ESG (Environmental, Social, Corporate Governance), evaluarea gradului de conştientizare al unei firme referitor la factori sociali şi de mediu, care câştigă din ce în ce mai mult teren şi în rândul investitorilor.

    „Sprijin în totalitate ideea că trebuie să facem lucrurile mai bine când vine vorba despre guvernanţă, aspectele sociale şi de mediu, dar dacă te uiţi la obiective, reducerea emisiilor de CO2, de pildă, spui că trebuie să investeşti în surse alternative de energie care fac costul marginal al energiei să scadă şi care să reducă poluarea rezultată din proces, cărbunele fiind, desigur, cel mai rău şi eolienele fiind cele mai ieftine, dar trebuie să găsim o soluţie de mijloc.” Este de părere că trebuie să investim şi să ne gândim că există soluţii care fac energia mai ieftină şi mai eficientă în felul în care este folosită. ESG face exact opusul, crede economistul: „Dacă lumea vrea să decarbonizeze sub regulile ESG, acest lucru înseamnă că lumea va deveni mai metalizată – folosirea maşinilor electrice şi a bateriilor creşte cantitatea de metale folosite în proces, creşte cantitatea de semiconductori folosiţi în proces, creşte cantitatea de aluminiu, vedem că în forma prezentă a ESG ne îndreptăm spre mai rău. Problema nu este intenţia, dar pe termen scurt trebuie găsit un teren de mijloc; mi-ar plăcea să vedem că ţările UE cheltuie cel puţin 1-2% din PIB pentru cercetare în aceste direcţii”.

    Astfel, spune că rezervele lui în ceea ce priveşte ESG nu ţin de intenţie, ci de unele dintre consecinţe, cum ar fi metalizarea economiei; iar eticheta ESG devine din ce în ce mai importantă în rândul investitorilor: potrivit Bloomberg, până în 2025, activele ESG globale aflate în administrare ar depăşi valoarea de 53 de trilioane de dolari, mai mult de o treime din totalul activelor în administrare proiectate la 140,5 trilioane de dolari în acel an.

    „Va exista o ruptură între toate aceste foarte bune intenţii şi felul în care lumea funcţionează cu adevărat”, crede Jakobsen.

     

    Spre ce ar trebui să se orienteze investitorii în următorii ani?

    În acest context, economistul spune că domeniile pe care investitorii ar trebui să se orienteze în următorii ani sunt companiile care dezvoltă soluţii în domeniul energiei, fie că vorbim despre companii axate pe producţia de energia regenerabilă – „Cred că acelor

    companii le va merge bine mai ales pentru că vor primi bani de la Guverne”, companii axate pe securitatea cibernetică, precum şi în companii care se concentrează pe cercetare şi pe producţia de medicamente de ultimă generaţie: „Cred că în următorii 20 de ani vom putea detecta cancerul înainte ca acesta să ajungă la celule – felul în care putem face parte din asta este să investim mereu în produse şi în oameni care cred în productivitate, care cred şi investesc în oameni şi idei – care extind imaginaţia şi ne fac să ne gândim că ne îndreptăm spre un loc mai bun sau mai productiv”. Aduce ca argument faptul că 9 din 10 invenţii din lume sunt întâmplătoare – „Nu înţeleg de ce se uită lumea mereu înspre aspecte logice, matematice în a găsi soluţii, atunci când 9 din 10 invenţii mari au fost generate de întâmplări, de greşeli şi de orice altceva.  Felul în care eu văd lumea în care trebuie să investim este în medicamente de nouă generaţie, poate în lumea digitală, lanţuri de blockchain, cybersecurity, transformare verde şi companii din energie. Dacă investim bani în aceste direcţii, suntem parte din soluţie, nu din problemă.”

    Crede de asemenea, că vor avea un viitor bun companiile de logistică, precum şi cele axate pe servicii mai personale pentru clienţi: „Avem servicii automatizate la bancă, la supermarket, cred că oricine îndrăzneşte să meargă într-o altă direcţie, înspre servicii mai personale, care poate vor costa mai mult, va avea parte de clienţi dornici să plătească puţin mai mult pentru un serviciu mai bun, va exista un trend inversat al globalizării, vom cumpăra mai puţin, dar la un preţ mai ridicat fiindcă insistăm asupra calităţii”.

    Nu exclude, de asemenea, potenţialul criptomonedelor:

    „Saxo nu este o companie care să spună că Bitcoin ajunge la x mii de dolari, dar spunem totuşi că credem în tehnologie, în iluzia infinitului, că vor veni noi modalităţi de a vedea lucrurile, noi active dezvoltate online.”

    Aminteşte că, la fel cum în anii 1970 nimeni nu cumpăra active imobiliare ca investiţii, după ce fondurile de pensii au decis să investească în această direcţie, lucrurile s-au schimbat. La fel s-a întâmplate cu fondurile speculative  în anii ’80, cu fondurile de capital privat şi de capital de risc în anii ’90.  „Cred că noile clase active din lume vor fi criptomonedele şi blockchainul fiindcă blockchainul are mult sens – ce vedem acum şi este şi mai interesant este că NFT-urile – schimbă mult industria muzicală, în special în Europa de Est. Aici, mulţi artişti au aplicat pentru platforme de NFT, ca alternativă la Spotify, care le ia 90% din venituri; acum au opţiunea ca ei să primească 90% din venituri şi 10% să meargă către NFT. Cred în tehnologie, cred că vorbim despre o nouă clasă de active şi atunci când aceasta va fi definită ca o nouă clasă de active nu doar că va supravieţui, dar va înflori şi va creşte mai mare.”

  • Poveşti de groază din recrutare: 9 din 10 candidaţi au avut „interviu fantomă”

    BestJobs a investigat ritualul recrutărilor printr-un sondaj realizat în rândul candidaţilor, în urma căruia 87% dintre aceştia au spus că li s-a întâmplat de-a lungul carierei să aibă un „interviu fantomă”, pentru că, deşi discuţia a mers bine şi exista potenţial, nu au mai primit niciodată feedback după întâlnirea cu recrutorul.

    88% dintre cei chestionaţi au spus că au păţit cel puţin o dată să aplice la un job şi să nu fie contactaţi deloc.

    Fenomenul de „ghosting” se referă la situaţia în care un angajator îşi exprimă iniţial interesul pentru un candidat, după care nu mai revine cu niciun semn. În unele cazuri, şi recrutorii se confruntă cu „fantomele” candidaţilor, care după ce vin la interviu sau chiar lucrează o perioadă, dispar fără urme, susţin specialiştii BestJobs.

    „Aparent, iadul prin care trec candidaţii odată cu emoţiile interviului se prelungeşte cu aşteptarea infinită a unui răspuns care nu mai apare. Concluzia candidaţilor este că angajatorii îi contactează doar pe <cei însemnaţi>, iar ceilalţi primesc de cele mai multe ori <tratamentul tăcerii>. Chiar şi atunci când coşmarul oricărui candidat se adevereşte şi este refuzat pentru jobul la care a aplicat şi pentru care s-a prezentat la interviu, 37% dintre respondenţii sondajului BestJobs spun că nu au primit niciodată feedback cu privire la motivul refuzului”, se arată într-un comunicat al companiei.

    Candidaţii consideră în proporţie de 87% că merită o justificare a deciziei după susţinerea interviului, pentru că acest lucru îi poate ajuta să devină mai buni pentru următoarele oportunităţi. La polul opus, aproape 20% dintre respondenţi mărturisesc că s-au făcut de negăsit pentru recrutori chiar înainte de a se prezenta la interviul programat.

    Într-o tentativă de „exorcizare” a pieţei muncii de aceşti demoni care îi fac pe candidaţi şi pe recrutori deopotrivă să dispară după prima interacţiune, 66% dintre candidaţi spun că şi-au asumat rolul de „vânători de feedback-fantomă” şi au revenit către recrutori cu un email de follow up la scurt timp după interviu.

    Sondajul a fost efectuat în perioada 4 – 25 octombrie pe un eşantion de 1.021 de utilizatori de internet din România.

  • Povestea lui Radu Furnică, omul care a adus în România activitatea de executive search. „Am căutat toată viaţa oameni de calitate. Mi-au trebuit 30 de ani să înţeleg că este cel mai greu lucru din lume“

    A recrutat manageri de top timp de aproape trei decenii şi a fost iniţiatorul primei companii de executive search din România la începutul anilor ’90. Ştie ce înseamnă să cauţi candidaţi de top şi fără LinkedIn. A intervievat cel puţin 7.000 de oameni de-a lungul carierei pentru proiectele pentru care a fost mandatat şi cel puţin încă pe atâţia în afara proiectelor pentru care era plătit. A renunţat să mai profeseze de curând, dar încă îi mai ajută, cu sfaturi, pe foştii clienţi sau candidaţi. La final de carieră are, totuşi, o mare dezamăgire: aceea că nu a reuşit să înfiinţeze primul Institut al Directorilor din România.

    „Am căutat toată viaţa mea oameni de calitate. Mi-au trebuit 30 de ani ca să înţeleg că acesta este cel mai greu lucru din lume“, spune Radu Furnică, cel care a adus primul în România profesia de „căutător de oameni adevăraţi“, cum numeşte el activitatea de executive search, din care s-a retras recent.

    Născut în 1957 la Bârlad, dintr-o mamă învăţătoare şi un tată profesor, Radu Furnică a studiat la liceu informatica (în Iaşi) şi crede cu tărie că bazele educaţiei de atunci stau la baza succesului industriei IT din România de astăzi. A învăţat foarte bine limba engleză, pentru că şi-a dorit mereu să aibă deschidere spre extern.

    „La terminarea liceului am avut capacitatea de a-mi direcţiona viaţa într-un sens care să fie interesant şi motivant pentru mine şi mi-am zis că dacă voi continua cu computerele, voi ajunge într-un centru de calcul unde o să fac salarii sau analize pe care nu le citeşte nimeni. Îmi aduc aminte că atunci i-am zis fratelui meu: «Nu mi-e frică de moarte, ci mi-e frică de o viaţă stupidă». Eram cu ochii în afara României mai mult decât în România, unde posibilităţile erau foarte limitate“.

    Cu aceste gânduri şi-a continuat studiile la Institutul de Marină din Constanţa, iar apoi a profesat ca navigator, timp de nouă ani, unde ultimul rol deţinut a fost acela de căpitan secund pe vas. A „ancorat“ ulterior la Rotterdam pentru doi ani, pentru a urma cursurile programului de MBA al Erasmus University Rotterdam.

    „N-am ştiut ce e cu mine în acea perioadă, nu vreau să vă spun câte eforturi am depus, dar nu pentru diplomă, ci ca să înţeleg ce înseamnă businessul internaţional. În ziua de astăzi diplomele se cumpără de pe internet, fără ca oamenii să fi trecut pe undeva şi fără să dea examinări, iar unii nu au nicio problemă să îşi treacă aceste diplome în CV“.

    Korn Ferry International, una dintre cele mai mari firme de executive search din lume, a înfiinţat o filială locală în 1994, iar din 1995 Radu Furnică a preluat conducerea Korn Ferry pe plan local. Din 2000 a fost pe cont propriu, prin compania Leadership Development Solutions, după ce a cumpărat business-ul de la Korn Ferry. Totuşi, a continuat parteneriatul exclusiv cu Korn Ferry până în 2010.

    Ultimii ani din carieră şi i-a dedicat cu precădere promovării ideii de leadership făcut ca la carte, însă este dezamăgit.

    „Una dintre dezamăgirile mele profesionale principale este legată de conceptul de leadership. Am fost foarte bucuros că am avut şansa să îl studiez să îl înţeleg, să îl aprofundez cât am putut eu şi am încercat să învăţ şi de la clienţii mei, de la candidaţi, dar şi din literatura de specialitate şi din multele lucruri importate din Occident în ultimii 30 de ani. (…) Mi-am dat seama că eram ca un preot (al leadershipului – n. red.), dar fără enoriaşi. A fost importată coaja şi nu conţinutul“.

    CELE MAI CONTROVERSATE DECLARAŢII ALE LUI RADU FURNICĂ:

    ♦Œ Majoritatea expatriaţilor sunt nişte mercenari, cu ochii pe portofel. După ce pleacă, e ca şi cum nu ar fi fost (2009)

    ♦ Unii manageri din România care au furat au primit şi bonusuri de exit. Au fost cazuri şi în rândul românilor, şi în rândul expaţilor, pentru că românii de la expaţi au învăţat să fure. (2015)

    Ž♦ Învăţământul românesc este falimentar şi va afecta evoluţia businessurilor în următorul deceniu. Românii sunt obsedaţi de diplome. (2008)

    ♦ Foarte mulţi directori generali sunt nepregătiţi pentru funcţia de director general. Ei ajung acolo şi devin nişte mici controlozauri, având impresia că sunt cei mai deştepţi din firmă, când ar trebui să fie cu totul altfel. (2017)

    ♦ În companiile private munceşti câţiva ani pentru a ajunge la salarii de câteva mii de euro, uneori cu preţul dezechilibrării vieţii personale. Felul în care se stabilesc salariile din companiile de stat – fără nicio legătură cu performanţa –  reprezintă o insultă pentru companiile din mediul privat. (2008)

    ‘♦ În nicio ţară din lume slujbaşii de la stat nu câştigă mai bine ca în privat. E revoltător ce se întâmplă în România. (2017)

    Conţinutul termenului de leadership este, spune el, direct legat de conceptul de scop. De ce faci ceea ce faci. Spune că Occidentul a avut ca interes transformarea României într-o piaţă de consum, într-un „soldat ascultător al conceptului de democraţie care este deja perimat“, iar pentru el a fost un pas înapoi să descopere acest lucru în ultimii ani de carieră.

    „Actul de conducere corectă a oamenilor are câteva categorii fundamentale. Una este administrare – cea mai simplă – în care scopul este decis de altcineva – şi activitatea este organizată în aşa fel încât să se atingă acel scop, dar administratorul nu are niciun cuvânt de spus în determinarea sau în hotărârea acelui scop. A doua este managementul, în care scopul este definit de către manager şi felul în care el este atins este hotărât ca metodă de către managerul însuşi, iar cei care îl aplică sunt controlaţi de către manager pentru obţinerea obiectivului şi a subdiviziunilor lui. A treia este leadershipul, iar leadershipul cu adevărat înseamnă redefinirea purpose-ului (scopului – trad.) cu totul, înseamnă împuternicirea celor care îl urmează pe lider să contribuie la redefinirea scopului“.

    Unul dintre motivele pentru care a decis să înceteze activitatea profesională este acela că a devenit dominant fenomenul de impostură, în care oamenii nu doar că vor şi încearcă, dar şi reuşesc să se prezinte altfel decât sunt.

    „Acum 30 de ani când am început recrutarea, munca era mult mai uşoară. Nu aveam nici măcar o carte de telefoane bună. Să găseşti candidaţi era foarte greu, întotdeauna îi găseam prin word of mouth şi construiam o bază de date şi aşa mai departe. Internetul şi LinkedInul au plusurile şi minusurile lor. Ajungem uneori în extrema cealaltă, avem prea multă informaţie. Şi între timp această informaţie a ajuns să fie parte din fenomenul asta de impostură instituţionalizată în care oamenii sunt învăţaţi în şcoli cum să mintă în CV. Candidaţii se tapetează acum cu diplome şi cu participări la conferinţe“.

    Spune că industria de executive search este moartă, aşa cum o ştia el. Apariţia LinkedInului, care nu are niciun fel de filtru la intrare şi care permite oricărei persoane să îşi pună ce doreşte în CV, fără să fie verificată de nimeni, a transformat departamentele de HR în maşinării de sortat CV-uri de pe LinkedIn.

    „Atunci când volumul de candidaţi e luat dintr-o realitate virtuală, nimeni nu se mai întreabă dacă e adevărat ce scriu oamenii acolo. Nu mai există specialişti care să spună: am de recrutat un manager în industria financiară. Care sunt subdiviziunile industriei? Care sunt cele mai mari companii din industrie? Cine sunt managerii lor pe care îi caut? Ce performanţă au? Orice judecată de valoare pe care o ai faţă de un om trebuie să fie bazată pe fapte, nu pe impresii“.

    Lăudatul excesiv, folosirea tehnicii „name dropping“ (să îi spui consultantului că ai cunoscut diverse persoane celebre în business) sau afişarea nejustificată a brandurilor sunt printre cele mai mari greşeli pe care le fac candidaţii atunci când merg la un interviu de angajare.

    „Cei mai valoroşi candidaţi ai mei nu numai că nu aveau nicio problemă în a-şi expune defectele, dar simţeau nevoia să vorbească despre ele. E un comportament diametral opus faţă de restul de 99%, care nu ştiau cum să se dea de ceasul morţii ca să mă convingă că sunt mai buni decât erau în realitate. Cei cu adevărat buni sunt conştienţi de cât de buni sunt, dar au mari semne de întrebare vizavi de ei înşişi“.

    Mulţi manageri sunt prinşi într-o aşa-numită „colivie de aur„ a corporaţiei, în care, prin diverse programe de mobilitate internă, angajaţii sunt mutaţi „secvenţial şi programatic“ în diverse departamente şi regiuni, iar planul lor de carieră este bine pus la punct.

    „Şi atunci candidatul, în momentul în care i se oferă o altă poziţie în altă parte, bineînţeles că se uită să obţină aceleaşi lucruri şi la viitorul angajator. Însă nu toate beneficiile pot fi bifate şi în altă parte şi de aceea mulţi candidaţi  refuză foarte multe oportunităţi pentru că ei deja sunt prinşi în colivia asta de aur pe care le a creat-o corporaţia. Şi îşi dau seama, atunci când vor să facă un pas în carieră, că sunt prea bătrâni“.

    De altfel, cei mai buni candidaţi nu sunt cei care îşi caută de lucru, ci sunt cei care sunt „bine mersi“ în jobul pe care îl au, iar rolul consultantului este de a-i explica candidatului de ce ar fi un pas bun pentru cariera sa să accepte rolul pentru care recrutează, cu plusurile şi cu minusurile pe care le implică acesta.

    „Cu cât e organizaţia mai mare, cu atât ea seamănă cu un stat în care prim- ministrul habar nu are ce se întâmplă într-un anumit judeţ. În toate organizaţiile mari, realitatea de la firul ierbii nu ajunge la vârf decât sub nişte forme conglomerate, nu se mai pot distinge nevoile de la firul ierbii. Şi e complet greşit“. În viitor, spune el, corporaţiile vor trebui să se alinieze la acel scop comun, să nu mai producă lucruri folosind resursele planetei de care omenirea nu are nevoie.

    Anul 2007 a fost cel mai bun an pentru activitatea de executive search, spune Furnică. La acea vreme, compania sa a avut o cifră de afaceri de circa 3 milioane de euro (poate chiar mai mult decât valorează întreaga piaţă de executive search în prezent) şi făcea câte 7-8 interviuri cu manageri de top pe zi.

    CV Radu Furnică, 64 de ani

    Œ♦ S-a născut în Bârlad în 1957.

    ♦ A absolvit liceul de informatică la Iaşi.

    Ž♦ A urmat cursurile Institutului de Marină la Constanţa.

    ♦ A fost navigator timp de 9 ani, iar ultimul rol deţinut a fost de căpitan secund pe vas.

    ♦ A urmat cursurile unui MBA în Olanda, la Erasmus University (Rotterdam).

    ‘♦ În 1995 a venit în România, unde a fost managing director al Korn Ferry, una dintre cele mai mari firme de executive search din lume, care avea o filială locală din 1994.

    ♦’ În anul 2000 a cumpărat de la Korn  Ferry şi a profesat pe cont propriu, dar a continuat parteneriatul cu ei până în 2010.

    Legat de câştiguri, aproximativ 400.000 de euro a fost valoarea celui mai mare onorariu încasat de Radu Furnică, pentru găsirea unui CEO pentru o multinaţională din industria de producţie alimentară, care a avut un salariu brut de 1,2 milioane de euro pe an. Proiectul a durat un an de zile, 70 de candidaţi au fost intervievaţi, iar cei care treceau de primul interviu mai aveau de trecut încă alte trei interviuri pentru a ajunge pe shortlist.

    Cel mai mare regret al lui Radu Furnică este acela că nu a reuşit să fondeze un Institut al Directorilor din România şi pune acest eşec pe seama lipsei de maturitate a mediului de business local, care nu a înţeles necesitatea acestui demers. „Sunt dezamăgit pentru că nu am reuşit să fondez acest institut în care să adun din experienţa mea şi cu reţeaua mea de contacte un număr de 300 – 400 – 500 de oameni din business, dar şi din medicină sau din educaţie, care să dezvolte acele reguli de comportament în viaţa de business, pentru viitorul României“.

    Responsabilitatea pentru acest eşec, spune el, nu este doar a lui, ci şi a colegilor săi de generaţie.

    „M-am dus către şefii marilor organizaţii şi le-am prezentat proiectul, dar ei nu se gândeau decât la ei, la cum să îşi pună în CV că sunt membri ai acestui institut, fără să depună niciun efort.“

    Întrebat de ce nu a lăsat firma, baza de date şi know-how-ul acumulat în toţi aceşti ani moştenire, Radu Furnică spune că a avut câteva oferte care nu au fost mulţumitoare şi susţine că reputaţia firmei este complet dependentă de reputaţia şi de know-how-ul lui. Totodată, fiul său a ales un alt traseu de carieră şi lucrează in IT, pe zona de inteligenţă artificială în Olanda.

    „Dacă ar fi să trag o concluzie a acestor ani, ce mă dezamăgeşte este că oamenii au ajuns să confunde tupeul cu virtutea şi umanitatea, bunătatea umană, cu slăbiciunea. E ca şi cum ne-am fi întors sistemul de valori cu fundul în sus. Mi-ar fi plăcut să zic că am respectat regulile şi societatea m-a recompensat pentru asta. Dacă am reuşit ceva, am reuşit în ciuda faptului că societatea s-a comportat aşa. Când văd unde au ajuns acum indivizii care au distrus ţara şi până în 1990, observ că ticăloşia a fost recompensată. M-aş fi aşteptat ca tranziţia, cu ajutorul Occidentului, să însemne o recunoaştere a valorii oamenilor care vor să construiască. Or, nu a fost aşa. Şi ce învăţăm generaţiile viitoare? Nu doar că nu e o problemă dacă eşti ticălos, dar vei putea să profiţi alături de ceilalţi ticăloşi de pe urma celor modeşti“.

    CINE SUNT MANAGERII DE TOP  PE CARE RADU FURNICĂ I-AR RECOMANDA CU TOATĂ ÎNCREDEREA CLIENŢILOR

    Œ Valentin Păuna (Metro)

     Bogdan Mihail (ex-Smithfield)

    Ž Radu Mavrodin (OMV Petrom)

     Cornel Olendraru (Renault)

     Radu Topliceanu (ex-Raiffeisen, actualmente BRD)

    ‘ Mihai Aniţei (ex-Azomureş)

    ’ Dragoş Damian (Terapia)

    “ Ilinca Von Derenthall (Fondul Proprietatea)