BusinessMagazin

Tag: elemente

  • Cronică de film: Money Monster

    Atunci când priveşti în detaliu filmul regizat de Jodie Foster, îţi dai seama că multe dintre elemente, luate în parte, nu funcţionează aşa cum ar trebui. Ca atac asupra Wall Streetului, nu are forţa de a impresiona; ca thriller, nu reuşeşte să ducă privitorul într-o zonă de suspans; iar ca poveste conspiraţionistă, duce lipsă de credibilitate.

    În mod surprinzător însă, filmul reuşeşte cumva să pună la un loc toate aceste elemente şi să lase o impresie bună, susţinut desigur şi de performanţele celor doi protagonişti, George Clooney şi Julia Roberts. Câteva cuvinte şi despre Jack O’Connell, cel care interpretează personajul aparent negativ: cunoscut publicului larg pentru rolurile din ’71 şi Unbroken, actorul britanic nu are de această dată un rol din cale-afară de complex. Pe scurt, în mare parte a timpului el urlă şi dă ordine celor din jur.

    Money Monster spune povestea lui Lee Gates, un om de televiziune care oferă sfaturi de tranzacţionare într-o atmosferă tipică de show business; personajul întruchipează toate prejudecăţile legate de ideea de tabloidizare. În timpul unei emisiuni, el are parte de un invitat hotărât să îşi facă dreptate în faţa milioanelor de spectatori.

    După câteva minute tensionate, devine evident că inamicul comun al celor doi este CEO-ul unei corporaţii care întruchipează tot ceea ce este greşit pe Wall Street; această „descoperire“ duce la o a treia abordare puţin credibilă, dar care se încadrează în linia generală a scenariului, şi anume aceea de a critica obsesia pentru bani.

    Întreaga acţiune se desfăşoară în timp real, astfel că spectatorii nu află prea multe depre Lee (Clooney) sau despre cea care îi produce emisiunea (Roberts) atunci când lucrurile încep să se complice. Alegând această variantă, Jodie Foster a pariat pe elementul-surpriză ignorând în acelaşi timp lipsa unei legături între cei aflaţi de cele două părţi ale marelui ecran. Din punct de vedere tehnic, filmul este realizat bine, având numeroase succesiuni rapide de cadre şi un montaj impecabil. Coloana sonoră nu ajută prea mult momentele tensionate, dar nici nu pare ieşită din peisaj.

    Money Monster nu e nici primul şi nu va fi nici ultimul film care atacă starea de fapt a Wall Streetului; nu se apropie însă de clasice precum cel din 1987, în care Michael Douglas portretiza excelent imaginea brokerului fără scrupule. Filmul regizat de Foster este un film de calitate medie, repet, salvat pe alocuri de Clooney şi Roberts.

    Subiectul Wall Street este unul la modă în Statele Unite, mai ales că ne aflăm în mijlocul unei lupte pentru putere. Filmul ar trebui să facă o figură frumoasă la box-office, ajutat şi de bugetul de producţie destul de mic (27 milioane dolari). Cât de bine va fi privit de critici rămâne de văzut, dar nu cred că acesta va rămâne cunoscut drept unul dintre rolurile memorabile ale lui George Clooney.
     

  • Aproape jumătate dintre angajaţii români lucrează ore suplimentare şi sunt stresaţi

    73% dintre angajaţii români care au participat la studiul ”Calitatea vieţii la locul de muncă” realizat de IRES la cererea companiei de produse şi servicii pentru motivarea şi fidelizarea angajaţilor Up România apreciază că dispun de condiţii fizice de lucru adecvate, în timp ce 68% dintre ei consideră că au tot timpul resursele materiale necesare îndeplinirii responsabilităţilor de serviciu. 68% dintre angajaţi afirmă că au dreptul la pauză de masă şi folosesc acest timp pentru a mânca.

    Totuşi, peste jumătate (55%) dintre salariaţii români spun că munca lor este stresantă întotdeauna, frecvent sau uneori, iar cei din mediul urban au tendinţa de a-şi percepe jobul drept stresant într-o proporţie mai mare decât cei din mediul rural. Nivelul mic de stres figurează pe locul doi în topul elementelor prin care angajaţii români intervievaţi în această cercetare definesc calitatea vieţii la locul de muncă.

    43% dintre angajaţii români declară că lucrează ore suplimentare, în timp ce doar 34% nu lucrează în plus faţă de programul stabilit contractual. Cei cu studii superioare şi salariu mai mare sunt şi cei care afirmă în proporţii mai mari că lucrează suplimentar. De altfel, programul flexibil şi respectarea orelor de lucru se regăsesc printre elementele menţionate de angajaţi ca definitorii pentru calitatea vieţii la locul de muncă.

    Pe o scală de la 1 la 10, unde 1 înseamnă „foarte proastă” şi 10 înseamnă „foarte bună”, angajaţii români intervievaţi îşi evaluează propria calitate a vieţii la locul de muncă cu nota 7,5. Condiţiile (fizice) de muncă adecvate (24%), nivelul mic de stres şi existenţa activităţilor şi spaţiilor pentru relaxare (10%) şi o bună comunicare/colaborare între colegi (7%) constituie pentru respondenţi principalele elemente definitorii ale unei bune calităţi a vieţii la locul de muncă, relevă un studiu IRES, realizat la cererea compania de produse şi servicii pentru motivarea şi fidelizarea angajaţilor Up România.

    În opinia celor mai mulţi angajaţi chestionaţi (41%), calitatea vieţii la locul de muncă s-a îmbunătăţit în ultimul an faţă de momentul intrării lor pe piaţa muncii. Aceştia identifică creşterile salariale (27%), ameliorarea condiţiilor fizice de muncă (18%) şi modernizarea tehnologică (12%) drept principalii factori care au contribuit la creşterea calităţii vieţii la locul de muncă.

     

     

  • Filosofia germană a arhitecţilor Rolls-Royce-ului caselor

    Hartenfels este locul de unde pleacă anual circa 100 de case prefabricate, high end, din care aproximativ 40%  în afara ţării – chiar şi în China şi Statele Unite ale Americii şi, din această toamnă, şi România. Georg Huf locuieşte în mijlocul satului expoziţional Huf, lângă unitatea de producţie a companiei, împreună cu soţia sa, într-o casă Huf. Benedikt, unul dintre fiii săi şi viitorul conducător al afacerii, locuieşte şi el în sat, într-o locuinţă aflată vizavi de cea a tatălui său. Georg Huf a locuit în Hartenfels toată viaţa lui şi spune că este cu siguranţă locul în care se simte cu uşurinţă acasă. Crede în filosofia propriei companii, iar casa sa reprezintă o expresie a acestui lucru. Spaţiile sale preferate din locuinţă sun sufrageria şi dining-ul, fiindcă acestea „sunt ilustrarea perfectă a deschiderii şi a spaţiului amplu din sticlă ce permite luminii să intre şi să facă totul mai luminos“. Totodată, de aceste spaţii se leagă cele mai frumoase amintiri ale sale: spre exemplu, într-un balansoar cu sigla companiei oferit cadou de angajaţii săi la aniversarea de 60 de ani, îi place să le citească celor patru nepoţi ai săi.

    Totul sugerează sentimentul de familie pe care se bazează tradiţia Huf şi care reprezintă reţeta succesului, potrivit proprietarului afacerii. „O companie de familie este modelul de business perfect. În cazul nostru, am reuşit să înregistrăm o creştere continuă şi să ne extindem de la an la an. Faptul că afacerea este parte a unei moşteniri de familie îţi oferă un sentiment de responsabilitate faţă de tot ce au făcut părinţii şi bunicii tăi. În schimb, acest lucru te determină să faci mai mult decâ să conservi, să îmbunătăţeşti şi să construieşti mai departe istorie“, sintetizează Georg Huf reţeta afacerilor de familie germane.

    Parte a celei de a treia generaţii de antreprenori, el conduce din 1996 compania care a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de 80 de milioane de euro şi 430 de angajaţi. Istoria Huf Haus a început în anul 1912, când Johann Huf, bunicul actualului proprietar, a pus bazele unui atelier de tâmplărie în Hartenfels, acolo unde şi astăzi se află sediul central al companiei. În anul 1950, după mai multe etape de dezvoltare a atelierului şi evenimentele agitate din perioada celor două războaie mondiale, Franz Huf a călcat pe urmele tatălui său. Până la acest moment, atelierul de tâmplărie se transformase într-o companie recunoscută la nivel naţional. În 1996, Franz Huf a transmis compania fiilor săi Georg şi Thomas, sub îndrumarea cărora compania a deschis birouri în Elveţia, Austria, Italia, Olanda şi Franţa. Fratele lui Georg Huf, Thomas, a decedat în anul 2011, iar el a rămas unicul manager al afacerii. Cu experienţă în domeniul bancar, Georg Huf s-a alăturat companiei familiei ca agent de vânzări regional, iar trei ani mai târziu a devenit sales manager.

    „Filosofia Huf este să încapsulăm preferinţele clienţilor într-un design bespoke“, descrie Huf conceptul după care se ghidează. În cei 100 de ani de existenţă a companiei, aceasta a evoluat în interpretarea caselor cu schelet din lemn. Anul 1972 a reprezentat un punct de cotitură: Franz Huf, proprietarul din acea vreme, a decis într-un mod revoluţionar, să introducă „Fachwerkhaus“2000 – designul aflat la baza evoluţiei companiei din ultimii ani. În prezent, acesta se traduce prin modele de casă eficiente energetic şi sustenabile, inovatoare şi cu un aspect modern, bazat pe o construcţie din grinzi de lemn şi suprafeţele vitrate generoase, ce formează o deschidere vizuală către natura înconjurătoare. Compania include anual noi tehnologii în casele construite – o echipă de experţi ai companiei cercetează noi modalităţi de a face casele eficiente energetic, ca urmare a programelor de economisire a energiei stipulate de guvern. Spre exemplu, una dintre cele mai reccente tehnologii introduse pe piaţă este încălzirea cu ajutorul unei pompe de căldură, care nu generează niciun cost în controlarea temperaturii din casă. Iar dacă până în istoria recentă s-au concentrat mai ales pe locuinţe de familie, compania îşi doreşte să dezvolte şi partea de construcţie de clădiri de birouri şi de apartamente – cel mai recent proiect dezvoltat este un grup de clădiri cu patru etaje şi 44 de apartamente în Germania.

    „Am observat că piaţa imobiliară din România urmează o tendinţă ascendentă. Mai mult decât atât, mentalitatea românilor s-a schimbat şi nu doresc să aleagă compromisul când vine vorba de calitate. În plus, am descoperit aici un partener de încredere care înţelege valorile Huf Haus şi care va dezvolta brandul în România“, motivează Huf decizia intrării pe piaţa locală. România va fi prima experienţă a companiei în Europa de Sud-Est, principalul motiv fiind un colaborator de origine română stabilit de mai mulţi ani în Marea Britanie şi care dispune de suprafaţa de teren necesară dezvoltării proiectului. Reprezentanţii companiei sunt deocamdată discreţi în ce priveşte suprafaţa terenului pe care vor fi dezvoltate locuinţele şi numele partenerului român. Planurile lor în România sunt cât se poate de concrete: vor inaugura un showroom cu două locuinţe de prezentare, la fel ca cele din Hartenfels, iar într-un an de la inaugurarea showroomului, ce va avea loc în septembrie, vor vinde între 6 şi 10 locuinţe pe piaţa locală, cu preţuri ce pornesc de la 700.000 de euro.

  • Filosofia germană a arhitecţilor Rolls-Royce-ului caselor

    Hartenfels este locul de unde pleacă anual circa 100 de case prefabricate, high end, din care aproximativ 40%  în afara ţării – chiar şi în China şi Statele Unite ale Americii şi, din această toamnă, şi România. Georg Huf locuieşte în mijlocul satului expoziţional Huf, lângă unitatea de producţie a companiei, împreună cu soţia sa, într-o casă Huf. Benedikt, unul dintre fiii săi şi viitorul conducător al afacerii, locuieşte şi el în sat, într-o locuinţă aflată vizavi de cea a tatălui său. Georg Huf a locuit în Hartenfels toată viaţa lui şi spune că este cu siguranţă locul în care se simte cu uşurinţă acasă. Crede în filosofia propriei companii, iar casa sa reprezintă o expresie a acestui lucru. Spaţiile sale preferate din locuinţă sun sufrageria şi dining-ul, fiindcă acestea „sunt ilustrarea perfectă a deschiderii şi a spaţiului amplu din sticlă ce permite luminii să intre şi să facă totul mai luminos“. Totodată, de aceste spaţii se leagă cele mai frumoase amintiri ale sale: spre exemplu, într-un balansoar cu sigla companiei oferit cadou de angajaţii săi la aniversarea de 60 de ani, îi place să le citească celor patru nepoţi ai săi.

    Totul sugerează sentimentul de familie pe care se bazează tradiţia Huf şi care reprezintă reţeta succesului, potrivit proprietarului afacerii. „O companie de familie este modelul de business perfect. În cazul nostru, am reuşit să înregistrăm o creştere continuă şi să ne extindem de la an la an. Faptul că afacerea este parte a unei moşteniri de familie îţi oferă un sentiment de responsabilitate faţă de tot ce au făcut părinţii şi bunicii tăi. În schimb, acest lucru te determină să faci mai mult decâ să conservi, să îmbunătăţeşti şi să construieşti mai departe istorie“, sintetizează Georg Huf reţeta afacerilor de familie germane.

    Parte a celei de a treia generaţii de antreprenori, el conduce din 1996 compania care a ajuns anul trecut la o cifră de afaceri de 80 de milioane de euro şi 430 de angajaţi. Istoria Huf Haus a început în anul 1912, când Johann Huf, bunicul actualului proprietar, a pus bazele unui atelier de tâmplărie în Hartenfels, acolo unde şi astăzi se află sediul central al companiei. În anul 1950, după mai multe etape de dezvoltare a atelierului şi evenimentele agitate din perioada celor două războaie mondiale, Franz Huf a călcat pe urmele tatălui său. Până la acest moment, atelierul de tâmplărie se transformase într-o companie recunoscută la nivel naţional. În 1996, Franz Huf a transmis compania fiilor săi Georg şi Thomas, sub îndrumarea cărora compania a deschis birouri în Elveţia, Austria, Italia, Olanda şi Franţa. Fratele lui Georg Huf, Thomas, a decedat în anul 2011, iar el a rămas unicul manager al afacerii. Cu experienţă în domeniul bancar, Georg Huf s-a alăturat companiei familiei ca agent de vânzări regional, iar trei ani mai târziu a devenit sales manager.

    „Filosofia Huf este să încapsulăm preferinţele clienţilor într-un design bespoke“, descrie Huf conceptul după care se ghidează. În cei 100 de ani de existenţă a companiei, aceasta a evoluat în interpretarea caselor cu schelet din lemn. Anul 1972 a reprezentat un punct de cotitură: Franz Huf, proprietarul din acea vreme, a decis într-un mod revoluţionar, să introducă „Fachwerkhaus“2000 – designul aflat la baza evoluţiei companiei din ultimii ani. În prezent, acesta se traduce prin modele de casă eficiente energetic şi sustenabile, inovatoare şi cu un aspect modern, bazat pe o construcţie din grinzi de lemn şi suprafeţele vitrate generoase, ce formează o deschidere vizuală către natura înconjurătoare. Compania include anual noi tehnologii în casele construite – o echipă de experţi ai companiei cercetează noi modalităţi de a face casele eficiente energetic, ca urmare a programelor de economisire a energiei stipulate de guvern. Spre exemplu, una dintre cele mai reccente tehnologii introduse pe piaţă este încălzirea cu ajutorul unei pompe de căldură, care nu generează niciun cost în controlarea temperaturii din casă. Iar dacă până în istoria recentă s-au concentrat mai ales pe locuinţe de familie, compania îşi doreşte să dezvolte şi partea de construcţie de clădiri de birouri şi de apartamente – cel mai recent proiect dezvoltat este un grup de clădiri cu patru etaje şi 44 de apartamente în Germania.

    „Am observat că piaţa imobiliară din România urmează o tendinţă ascendentă. Mai mult decât atât, mentalitatea românilor s-a schimbat şi nu doresc să aleagă compromisul când vine vorba de calitate. În plus, am descoperit aici un partener de încredere care înţelege valorile Huf Haus şi care va dezvolta brandul în România“, motivează Huf decizia intrării pe piaţa locală. România va fi prima experienţă a companiei în Europa de Sud-Est, principalul motiv fiind un colaborator de origine română stabilit de mai mulţi ani în Marea Britanie şi care dispune de suprafaţa de teren necesară dezvoltării proiectului. Reprezentanţii companiei sunt deocamdată discreţi în ce priveşte suprafaţa terenului pe care vor fi dezvoltate locuinţele şi numele partenerului român. Planurile lor în România sunt cât se poate de concrete: vor inaugura un showroom cu două locuinţe de prezentare, la fel ca cele din Hartenfels, iar într-un an de la inaugurarea showroomului, ce va avea loc în septembrie, vor vinde între 6 şi 10 locuinţe pe piaţa locală, cu preţuri ce pornesc de la 700.000 de euro.

  • Majoritatea oamenilor nu pot depista greşelile în mai puţin de 5 secunde. Reuşeşti să rezolvi aceste teste de atenţie?

    Aceste puzzel-uri prezentate mai jos au făcut furori pe internet, iar internauţii au fost provocaţi să găsească greşelile în mai puţin de 5 secunde. De cele mai multe ori artişti au strecurat elemente străine într-o secvenţă de elemente comune, iar oamenii trebuie să fie foarte atenţi pentru a depista elementul străin din peisaj.

    1. Unde se află greşeala?

    2. Care element este diferit din această compoziţie?

     

    3. Găsiţi ursul panda în această mare de elefanţi

    4. În această imagine a fost strecurat un urs printre toţi aceşti câini. Unde se află?

    5. Printre toţi aceşti hamsteri se află un cartof

    6. În această imagine este ilustrat politicianul Bernie Sanders în mai multe ipostaze. Printre ei se află şi Doc din “Back to The Future”

    7. Un ou se ascunde în această mare de iepuraşi. Unde se află?

    8.Ursul Panda apare din nou, de data această lângă oamenii de zăpadă. Unde se află?

    9. Unde se află pisica strecurată printre aceste bufniţe?

    10. C3PO din Star Wars se agită în stilul caracteristic. Printre ei se află şi o statuetă Oscar, unde este?

    11. Rămânem în universul Star Wars unde un alt urs Panda a ajuns în rândul Stomtrooper-ilor. Unde se află?

    12. Regina Marii Britanii a împlinit vârsta de 90 de ani. Cineva s-a gândit să-i ascundă chipul de 90 de ori în această imagine. 

    VEZI REZOLVARILE IN PAGINA URMATOARE >>>>>>>>>
     

  • Majoritatea oamenilor nu pot depista greşelile în mai puţin de 5 secunde. Reuşeşti să rezolvi aceste teste de atenţie?

    Aceste puzzel-uri prezentate mai jos au făcut furori pe internet, iar internauţii au fost provocaţi să găsească greşelile în mai puţin de 5 secunde. De cele mai multe ori artişti au strecurat elemente străine într-o secvenţă de elemente comune, iar oamenii trebuie să fie foarte atenţi pentru a depista elementul străin din peisaj.

    1. Unde se află greşeala?

    2. Care element este diferit din această compoziţie?

     

    3. Găsiţi ursul panda în această mare de elefanţi

    4. În această imagine a fost strecurat un urs printre toţi aceşti câini. Unde se află?

    5. Printre toţi aceşti hamsteri se află un cartof

    6. În această imagine este ilustrat politicianul Bernie Sanders în mai multe ipostaze. Printre ei se află şi Doc din “Back to The Future”

    7. Un ou se ascunde în această mare de iepuraşi. Unde se află?

    8.Ursul Panda apare din nou, de data această lângă oamenii de zăpadă. Unde se află?

    9. Unde se află pisica strecurată printre aceste bufniţe?

    10. C3PO din Star Wars se agită în stilul caracteristic. Printre ei se află şi o statuetă Oscar, unde este?

    11. Rămânem în universul Star Wars unde un alt urs Panda a ajuns în rândul Stomtrooper-ilor. Unde se află?

    12. Regina Marii Britanii a împlinit vârsta de 90 de ani. Cineva s-a gândit să-i ascundă chipul de 90 de ori în această imagine. 

    VEZI REZOLVARILE IN PAGINA URMATOARE >>>>>>>>>
     

  • O scurtă istorie a termenului “gamificarea”

    Reprezintă aplicarea de elemente de design de joc şi de principii de joc în contexte care nu au legătură cu jocul jocul propriu-zis, precum recrutarea, trainingul pentru angajaţi, sănătatea, managementul, educaţia etc.

    Aceasta are ca scop creşterea implicării utilizatorilor, a productivităţii, a învăţării, recrutării şi evaluării angajaţilor, exerciţii fizice etc. Termenul a fost folosit pentru prima dată în 2002, de programatorul şi inventatorul britanic NickPelling, însă nu a devenit popular decât în 2010. Chiar înainte de folosirea acestuia, împrumutarea elementelor video din jocuri în diferite domenii era o practică obişnuită (în probleme de învăţare etc.).

    Un blogger axat pe business a popularizat termenul – Charles Coonradt, cel care a fondat în 1973 compania de consultanţă The Game of Work, iar în 1984 a scris cartea „Grandfather of Gamification“. În octombrie 2007, compania Bunchball, susţinută de Adobe Systems Incorporated, a fost prima care să ofere tehnici de joc ca serviciu pentru Dunder Mifflin Infinity, compania ce a inspirat serialul NBC The Office. În 2010 tehnica a câştigat atenţia investitorilor care au observat că jumătate din companiile care voiau finanţare din domeniul aplicaţiilor software pentru consumatori menţionau designul de joc în prezentările lor. Badgeville, prima companie care a început să ofere servicii de gamificare pentru numeroşi clienţi companii, a fost lansată la finalul lui 2010 şi a strâns finanţări de 15 milioane de dolari în primul an de operare.
     

  • Opinie Lavinia Raşca: Planul afacerii şi succesul în antreprenoriat (2)

    Am invitat doi absolvenţi ai programului EMBA la cursul meu de antreprenoriat din weekendul trecut. I-am rugat să le împărtăşească studenţilor din experienţa lor antreprenorială. Ei se numără printre cei peste 40% de absolvenţi care, după ce finalizează programele noastre, îşi înfiinţează propria afacere.

    În cazul lor, este vorba despre o activitate de comerţ electronic, a cărei idee s-a conturat ca temă a lucrării de disertaţie, apoi s-a materializat în câteva luni prin înfiinţarea unei companii care s-a dezvoltat cu paşi siguri. Invitatul a vorbit, printre altele, despre importanţa elaborării şi urmăririi business plan-ului, chiar şi atunci când realitatea aduce modificări substanţiale la gândirea iniţială. Invitatul şi-a terminat expunerea cu un citat al lui Eisenhower: „Planurile nu înseamnă nimic, dar planificarea este totul“.

    Într-adevăr, elaborarea business plan-ului suscită opinii pro şi contra. Am dezbătut chestiunea asta acum două săptămâni, la conferinţa de educaţie antreprenorială organizată de European Foundation for Management Development.
    Eu sunt de partea celor care consideră ca elaborarea planului afacerii este utilă, în special în faza de start-up. Iar experienţa prezentată de absolventul EMBA a adus un nou argument. De aceea, am luat decizia să duc mai departe articolul anterior despre planul de afaceri, considerând că acest lucru este util pentru unii dintre cititori.

    Planul afacerii este un document care precizează în ce constă afacerea, ce resurse şi strategii se vor folosi şi ce rezultate sunt aşteptate într-un anumit orizont de timp.

    Procesul de redactare a planului afacerii este o experienţă utilă pentru antreprenor, obligându-l să se gândească într-o manieră sistematică la conceptul căruia intenţionează să-i dea viaţă. Schema pe care trebuie să o respecte în procesul de redactare a documentului îl ajută să ia în considerare toate detaliile afacerii. Astfel, poate descoperi aspecte pe care le-a trecut cu vederea în fazele anterioare şi care pot determina eşecul afacerii sau, dimpotrivă, pot fi exploatate pentru creşterea competitivităţii viitoarei companii.
    Planul scris le permite cititorilor (finanţatori, potenţiali parteneri, furnizori sau angajaţi importanţi) să-şi formeze rapid o impresie despre ideea de afacere a antreprenorului.

    CONŢINUTUL ŞI MODUL DE REDACTARE A BUSINESS PLAN-ULUI

    Este necesar ca planul să conţină informaţiile care îi interesează pe cei cărora le este adresat (antreprenorul însuşi sau finanţatori şi potenţiali colaboratori). Să prezinte atât argumentele pentru succesul afacerii (piaţa favorabilă, preţul avantajos cu care se pot vinde produsele/serviciile, existenţa forţei de muncă cu calificarea necesară etc.), cât şi riscurile anticipate. Să detalieze cum se vor exploata oportunităţile pentru creşterea avantajului competitiv şi cum vor fi contracarate efectele riscurilor identificate. Cititorii vor fi cu atât mai precauţi cu cât antreprenorul are mai puţină experienţă, neputând lua ca referinţă performanţe anterioare. De aceea, în acest caz, rigurozitatea în elaborare este esenţială.

    Este important ca planul să fie concis, clar, logic şi atractiv, ţinând seama de faptul că se adresează unor persoane ocupate, dar şi că nu toţi cititorii cunosc domeniul de activitate prezentat.
    Este bine ca, în vederea definitivării, antreprenorul să roage o persoană avizată apropiată şi de încredere (un alt antreprenor, un consultant, un investitor) să citească forma aproape finală a documentului, verificând astfel dacă răspunde cerinţelor de mai sus.

    CAPITOLELE MARI ale planului de afaceri sunt scrisoarea de introducere, rezumatul, planul propriu-zis şi anexele.

    INTRODUCEREA este adaptată pentru fiecare cititor în parte şi explică într-un mod atractiv despre ce afacere este vorba şi ce tranzacţie reciproc avantajoasă îi propune antreprenorul cititorului, lăsând loc pentru negocieri ulterioare.

    REZUMATUL. Cei interesaţi citesc în primul rând rezumatul, pentru a-şi forma o impresie generală asupra afacerii. De aceea este bine ca antreprenorul să acorde multă atenţie redactării lui, pentru a prezenta, în două – trei pagini, cele mai importante aspecte, care să capteze interesul pentru lectura întregului material. Cititorii caută aici informaţii despre etapa de dezvoltare în care se află afacerea, produsele/serviciile oferite şi beneficiile distincte şi valoroase pe care le aduc utilizatorilor, piaţa şi concurenţa înregistrată pe piaţa respectivă, detalii despre antreprenor şi angajaţii săi importanţi, care să demonstreze competenţa, credibilitatea şi implicarea lor, dar şi încrederea şi hotărârea de a reuşi.

    Deşi este plasat la începutul materialului, rezumatul va fi elaborat după finalizarea planului propriu-zis.

    PLANUL PROPRIU–ZIS. Este cea mai importantă parte a documentului. Conţinutul său este prezentat în Tabelul I.
    Pentru a putea lua decizia de a finanţa sau colabora cu antreprenorul sau de a nu o face, cititorii – investitori, sau potenţiali parteneri – cântăresc cu atenţie următoarele aspecte: competenţa şi credibilitatea antreprenorului şi a echipei sale, rentabilitatea investiţiei, avantajele anticipate în schimbul riscului de finanţare sau de colaborare asumat. De aceea, este indicat ca acestea să reiasă clar din conţinutul planului.

    ANEXELE. Această parte permite prezentarea unor documente de interes dar care, incluse în corpul propriu-zis al planului, ar îngreuna lectura lui. Ele trebuie bine structurate, numerotate, astfel încât să se poată face trimitere către ele în conţinutul planului. Este vorba despre: planuri, schiţe sau fotografii ale produselor, organigrame, documente financiare, documente legale, scrisori de apreciere de la clienţi sau de la furnizori, curriculum vitae ale membrilor cei mai importanţi ai echipei manageriale şi personalului-cheie etc. Este la latitudinea antreprenorului să decidă ce documente să anexeze planului.

  • Opinie Lavinia Raşca: Planul afacerii şi succesul în antreprenoriat

    Opiniile despre planul afacerii sunt foarte diferite. Unii consideră că este indispensabil succesului, alţii, dimpotrivă, că este inutil. Sigur, sunt şi păreri mai nuanţate. Am întâlnit persoane mi-au spus: „nu pot lansa businessul, pentru că nu mi-am terminat business planul”  – o scuză.

    În ultimii ani, în România s-au finanţat programe care să-i înveţe pe tineri să întocmească planuri de afaceri şi să-i stimuleze să-şi înfiinţeze, pe baza lor, întreprinderi. Tot mai mulţi antreprenori maturi şi specialişti le vorbesc începătorilor despre importanţa şi conţinutul acestui document. Sunt disponibile nenumărate publicaţii şi softuri despre cum se scrie un business plan.

    Planul afacerii este doar în mică măsură o condiţie obligatorie sau o garanţie a succesului antreprenorial. Iar când antreprenorul paralizează în demersul de a-l întocmi, devine chiar o frână. Cred însă că elaborarea acestui document sporeşte şansele de reuşită a afacerii şi că este bine ca antreprenorul să-l întocmească cu atenţie, înainte de a pune în joc fonduri, timp şi emoţii.
    În timp ce majoritatea antreprenorilor scriu planul ca să-l citească alţii, în general finanţatori sau furnizori de resurse, eu consider că principalii destinatari şi beneficiari ai acestui demers sunt, de fapt, chiar ei înşişi. Iată doar câteva motive:

    • Scriind planul, antreprenorii sunt obligaţi să se gândească la toate detaliile importante ale afacerilor lor, la clienţii vizaţi şi la factorii cheie ai succesului.
    • Documentul scris va putea fi arătat unor persoane apropiate, pricepute şi binevoitoare. Citindu-l, acestea îşi vor forma opinii obiective şi vor da sfaturi valoroase şi pentru rezolvarea unor eventuale puncte nevralgice, fără să ceară bani.
    • Planul este un ghid pentru primul sau primii doi ani de activitate, ajutându-i pe antreprenori să menţină în limitele prevăzute cheltuielile de personal, marketing, operaţiuni etc. De asemenea, să-şi  canalizeze energia spre atingerea obiectivelor pe care şi le-au propus şi să se concentreze asupra strategiei stabilite.


    În urma analizei atente a afacerilor avute în vedere, antreprenorii se lămuresc dacă pot crea premisele bunei lor funcţionări: (1) Echipe formate din persoane cu aptitudini şi experienţă relevantă, care, ideal, au mai lucrat împreună, se înţeleg bine şi se completează reciproc. (2) Un model de business atractiv şi durabil, care să conducă la avantaj competitiv. (3) Asigurarea resurselor prin atragerea de finanţatori, parteneri, furnizori, cu ajutorul unor tranzacţii avantajoase pentru toate părţile implicate.

    Aşa cum arăta profesorul William Sahlman de la Harvard Business School, cititorii cunoscători ai planurilor de afaceri se uită atent la câteva elemente, aşteptându-se ca ele să fie bine puse în evidenţă:

    (1) persoanele care vor face afacerea să funcţioneze,
    (2) oportunitatea care stă la baza ei,
    (3) contextul extern în care va funcţiona aceasta,
    (4) riscurile şi recompensele previzionate.

    Este indicat ca antreprenorii şi viitorii antreprenori care le scriu să le analizeze serios, nu doar pentru a răspunde aşteptărilor în cauză, dar şi pentru propriul succes.

    (1) Secţiunea referitoare la întreprinzători şi echipele lor este cea mai importantă. Fără oamenii potriviţi, nicio oportunitate, oricât de promiţătoare, nu va putea fi transformată într-o afacere durabilă, care să se dezvolte. Planul trebuie să dea răspunsuri la întrebări esenţiale:

    • Ce experienţă relevantă pentru afacere au antreprenorii şi echipele lor?
    • Cât de bine cunosc ei concurenţii şi dinamica industriei?
    • Au mai lucrat împreună?
    • Sunt cunoscuţi în industrie?
    • Au aptitudini care prezic o execuţie excelentă?

    A devenit deja bine cunoscută declaraţia lui Arthur Rock, simbolul investitorilor americani: „Eu investesc în oameni, nu în idei. Chiar dacă apar probleme în privinţa produselor/serviciilor, oamenii competenţi vor şti să facă schimbările necesare”. De aceea, calitatea oamenilor este o condiţie esenţială a succesului. Dacă nu o îndeplinesc, e bine ca antreprenorii să se mai gândească dacă pornesc la drum. Un mare plus îl reprezintă notorietatea şi reputaţia lor în domeniul respectiv.

    (2) Referitor la oportunitate, un business plan bun răspunde la mai multe întrebări:

     

    • Piaţa produsului sau serviciului avut în vedere este suficient de mare? Va creşte?
    • Cine sunt clienţii şi cum iau ei decizia să cumpere?
    • De ce ar considera produsul atractiv şi cât ar fi dispuşi să plătească pentru el?
    • Cât de uşor vor putea fi păstraţi clienţii?
    • Care va fi costul atragerii unui client? Dar al păstrării lui?
    • Cât timp va trece din momentul când antreprenorii plătesc furnizorul şi până la primirea banilor de la clienţi?
    • Care este valoarea capitalului pe leu vândut?
    • Cine sunt concurenţii actuali şi cât de uşor vor apărea şi alţii?
    • Ce resurse controlează concurenţii?
    • Vor fi agresivi faţă de nou-intraţi sau vor fi dispuşi la alianţe? În ce condiţii?
    • Ce vor avea de făcut antreprenorii pentru a se proteja faţă de concurenţii actuali? Prin ce vor fi diferiţi de aceştia?

    Pentru antreprenori, cele mai favorabile sunt afacerile cu cerere în creştere şi competiţie mai puţin acerbă, care nu impune reducerea preţurilor, permiţând obţinerea unor  marje atractive. Planul va prezenta în detaliu produsele/serviciile, preţurile şi costurile lor unitare, precum şi modalităţile de lansare pe piaţă şi costurile aferente. Analizând aceste informaţii, antreprenorii vor putea stabili cu mai multă certitudine dacă clienţii vor fi interesaţi de produsele/serviciile lor şi dacă-şi vor acoperi costurile. Cititorii vor dori să se lămurească dacă antreprenorii sunt conştienţi de aspectele favorabile ale oportunităţii, dar şi de pericolele care pot apărea.

    (3) Orice oportunitate se manifestă într-un anumit context extern. Este vorba despre macromediul care influenţează oportunitatea, industria şi competiţia. Contextul poate fi favorabil apariţiei de noi oportunităţi sau dimpotrivă; el poate influenţa în bine sau în rău performanţele companiilor. Se vor analiza:

    • Mediul politic, economic, social, tehnologic, ecologic, legislativ.
    • Ramura cu forţele sale: competiţia, clienţii, furnizorii, produsele substituibile, concurenţii potenţiali.
    •  Concurenţii direcţi.
    • Planul afacerii trebuie să demonstreze că antreprenorul este conştient de aspectele favorabile şi defavorabile şi că este pregătit să acţioneze în consecinţă. Este un plus dacă antreprenorul ştie şi poate să influenţeze favorabil contextul, prin alianţe şi lobby.

    (4) Howard Stevenson, profesor  de antreprenoriat la Harvard Business School şi investitor, arăta că antreprenorii adevăraţi vor să se bucure de toate recompensele pe care le pot aduce afacerile, dar pe cât posibil să transfere către alţii riscurile. Cum nu există afaceri fără riscuri, antreprenorii trebuie să demonstreze în business planuri că le anticipează şi ştiu cum să le minimizeze sau să le ocolească. De asemenea, să precizeze recompensele celor care-şi asumă aceste riscuri şi să-şi exprime disponibilitatea de a le negocia. Antreprenorii vor prezenta următoarele aspecte:

     

    • În ce interval de timp se va atinge punctul de echilibru şi când va deveni fluxul de numerar pozitiv?
    • Care va fi profitul estimat?
    • Când şi cum îşi vor recupera banii investiţi şi care va fi randamentul investiţiei?

    atunci când îşi riscă fondurile în afaceri antreprenoriale, investitorii doresc tranzacţii (deals) simple, corecte – din care să câştige toate părţile implicate, bazate pe încredere reciprocă şi care pot fi rediscutate, când se schimbă contextul. Riscul este inevitabil şi de aceea investitorii sunt mai încrezători atunci când business planul demonstrează că antreprenorii şi echipele îşi asumă responsabilitatea de a acţiona proactiv pentru a-l gestiona. Ei nu acceptă să investească în afacerile unor antreprenori care fie că nu sunt conştienţi de riscuri, fie încearcă să le ascundă. Şi, în definitiv, le fac astfel un bine, pentru că în felul acesta îi determină să evite un dezastru.

    În încheiere, reiau ideea care mi se pare importantă: elaborarea planului de afaceri nu reprezintă o garanţie pentru dezvoltarea durabilă a viitoarelor afaceri, dar îi ajută pe antreprenori să evite anumite greşeli, dintre care unele pot fi fatale. Iar dacă business planul demonstrează că antreprenorii pot gestiona corect întregul proces antreprenorial, de la observarea oportunităţii până la fructificarea rezultatelor afacerii, investitorii pot decide să-i finanţeze.

  • Grupul MOL şi-a depăşit ţinta de profit pentru anul trecut, ajungând la 2,2 miliarde de dolari

    Segmentul Downstream a consemnat anul trecut cel mai bun rezultat financiar din istoria grupului MOL, având o contribuţie de peste două ori mai ridicată la rezultatul acestuia ca în anul 2014, potrivit unui comunicat de presă trimis de reprezentanţii companiei. Producţia segmentului Upstream (explorare şi producţie de hidrocarburi) a crescut cu un ritm anual de 7%, până la un nivel mediu de 104 mii barili echivalent petrol pe zi.

    Grupul MOL şi-a depăşit semnificativ ţinta de profit operaţional pentru 2015, de 2,2 miliarde USD, înregistrând un rezultat CCS EBITDA (profit înainde de dobânzi, deprecieri şi amortizări, excluzând elementele excepţionale şi fluctuaţiile de preţuri) de 2,5 miliarde USD, în pofida înjumătăţirii cotaţiilor petrolului. De asemenea, MOL a generat fluxuri substanţiale de numerar liber disponibil (2,1 miliarde USD), semnificativ mai mari decât cheltuielile de capital aferente activităţii organice (1,3 miliarde USD), ceea ce a condus la un bilanţ robust, cu grad de îndatorare redus.

    Segmentul Downstream (rafinare şi distribuţie) a consemnat în 2015 cea mai bună performanţă financiară din istoria sa, cu un rezultat operaţional (Clean CCS EBITDA) de 463 miliarde HUF (1,65 miliarde USD), de peste două ori mai ridicat decât în anul anterior. Activitatea Downstream a valorificat oportunităţile generate de mediul extern, iar rezultatul EBITDA a fost generat, în proporţie de 50%, de programele interne de eficientizare începute în 2011.

    În cadrul segmentului Downstream, vânzările retail ale Grupului MOL în România (incluzând carburanţi, GPL şi lubrifianţi) au crescut în 2015 cu 17%, la 586 kt, de la 501 kt în anul 2014, în principal ca urmare a extinderii anorganice a reţelei de benzinării. Pe ansamblul anului anterior, vânzările de motorină au avansat cu 15%, la 419 kt, în timp ce vânzările de benzină au urcat cu 18%, la 152 kt.  În trimestrul al patrulea al anului 2015, vânzările retail ale Grupului MOL în România au crescut cu 20% în volum comparativ cu acelaşi interval al anului 2014, la 153 kt. Motorina a generat vânzări de 110 kt în Q4, în urcare cu 20%, iar benzina a avut vânzări de 39 kt, cu 18% mai mult faţă de intervalul corespunzător din 2014.

    Pe ansamblul Grupului MOL, ritmul de creştere a vânzărilor retail a fost anul trecut de 11%, la 3.916 kt. În ceea ce priveşte segmentul Upstream (explorare şi producţie), în contextul înjumătăţirii preţurilor petrolului, rezultatul EBITDA excluzând elementele excepţionale s-a situat la 201 miliarde HUF (719 milioane USD) în 2015, în scădere cu 26%.

    Producţia totală de hidrocarburi a urcat cu 7%, la 104 mii bep/zi în 2015. Nivelul producţiei din Croaţia a avansat cu 7%, în timp ce nivelul din Ungaria a rămas aproape constant, un rezultat foarte bun, având în vedere că estimările iniţiale vizau o scădere cu 5%. Pe segmentul extracţiei de ţiţei, producţia a urcat cu 20% în Croaţia şi cu 5% în Ungaria.

    Conform intenţiilor anunţate anterior, activele referitoare la proiectul Akri Bijeel au fost scoase din evidenţă prin casare în trimestrul 4 2015 ca urmare a renunţării la acest perimetru. De asemenea, MOL a înregistrat ajustări suplimentare de depreciere a activelor în trimestrul 4 2015, în principal ca urmare a revizuirii estimărilor privind preţul petrolului, care sunt utilizate pentru evaluarea activelor. Cele mai importante elemente au legătură cu activele din Regatul Unit.

    Segmentul Gas Midstream (transport de gaze naturale) a avut o contribuţie anuală la EBITDA de 60 miliarde HUF (213 milioane USD) în 2015, similară cu cea din anul 2014.

     “Industria de petrol şi gaze, inclusiv MOL, s-a confruntat cu unul dintre cele mai dificile contexte de piaţă înregistrate în ultimele două decenii, după ce cotaţiile petrolului au scăzut cu mai mult de 70% comparativ cu nivelul din vara anului 2014. În pofida acestor dificultăţi, am reuşit să îmbunătăţim rezultatul operaţional cu 13% faţă de anul 2014, depăşind estimările noastre, am generat substanţiale fluxuri de numerar disponibil şi am încheiat anul cu o situaţie bilanţieră foarte solidă. Aceste realizări situează Grupul MOL în topul celor mai performante companii petroliere integrate. Schimbările dramatice ale contextului extern ne-au determinat să luăm o serie de decizii dificile dar necesare, inclusiv revizuirea valorii de piaţă a activelor noastre din segmentul Upstream. Aceste evoluţii au dus la înregistrarea unor costuri contabile ridicate, fără impact asupra fluxurilor de numerar, la fel ca în cazul multor companii de petrol şi gaze. MOL a demonstrat în 2015 că deţine o platformă Downstream eficientă, care generează fluxuri de numerar ridicate, poate valorifica oportunităţile de piaţă şi este în măsură să investească în dezvoltarea pe termen lung a afacerii. În plus, Next Downstream Program deja ne-a depăşit aşteptările, în primul an de aplicare. În acelaşi timp, suntem în curs de a adapta procesele diviziei Upstream pentru ca aceasta să poată opera profitabil, atât la nivelul ECE cât şi la nivel internaţional, chiar la un nivel al preţului petrolului de 35 USD pe baril. Principalul nostru obiectiv pentru 2015 este să obţinem un nivel al EBITDA de 2 miliarde USD şi să generăm fluxuri de numerar suficient de mari pentru a acoperi atât necesităţile interne de investiţii cât şi plata de dividende către acţionarii noştri, chiar şi în condiţii dificile de piaţă” a declarat Zsolt Hernádi, preşedintele-CEO al grupului.

    Grupul MOL este o companie multinaţională integrată şi independentă din domeniul petrolului şi gazelor naturale, cu sediul central în Budapesta, Ungaria. Are operaţiuni în peste 40 de ţări, o echipă dinamică de 27.000 de angajaţi în întreaga lume şi o tradiţie de peste 100 de ani în domeniul petrolier. Grupul are peste 75 de ani de experienţă în explorarea şi producţia de hidrocarburi, cu operaţiuni de producţie în 8 ţări şi activităţi de explorare în 14 ţări. Grupul controlează patru rafinării şi două unităţi petrochimice la nivelul managementului integrat al lanţului de aprovizionare, în Ungaria, Slovacia şi Croaţia. Compania are, de asemenea, o reţea de circa 2.000 de benzinării în Europa Centrală şi de Sud-Est, în 11 ţări, din care peste 200 în România.