BusinessMagazin

Tag: alegere

  • Ţara unde femeile sunt la putere tocmai a ales ca premier o tânără de doar 34 de ani care a fost declarată cel mai tânăr premier din istorie

    Sanna Marin, în vârstă de 34 de ani, a fost nominalizată de social-democraţii finlandezi să preia conducerea Guvernului de la Helsinki, devenind astfel cel mai tânăr premier din istoria Finlandei. Ea va conduce o majoritate parlamentară formată din cinci partide, toate având ca preşedinţi femei.
     
    Social-democraţii finlandezi au câştigat cel mai mare număr de voturi la alegerile legislative din cursul acestui şi conduc o coaliţie guvernamentală din care fac parte alte patru partide mai mici.
     
    Antti Rinne, predecesorul lui Marin, şi-a dat demisa la începutul lunii decembrie pe fondul disensiunilor din coaliţie în legătură cu grevă a angajaţilor Poştei din Finlanda.
     
    Sursă foto: Facebook

  • Iohannis: Îmi doresc ca primarii să fie aleşi în două tururi. Guvernul să îşi asume răspunderea

    „Eu am un mesaj pentru primarii care sunt prezenţi aici la întâlnirea cu Asociaţia Municipiilor din România. Cred că este, însă, important că mesajele pe care le am pentru primarii municipiilor sunt mesaje generale pe care le voi da şi celorlalţi primari, de exemplu că eu îmi doresc ca primarii să fie aleşi în două tururi (…) Trebuie să revenim la alegerea primarilor în două tururi. Sunt inişiarive în Parlament. Dacă nu se adoptă cred că ar fi o abordare rezonabilă să se meargă cu asumarea răspunderii în Parlament”, a declarat Klaus Iohannis, înainte de participarea la Adunarea Generală a Asociaţiei Municipiilor din România.

    Şeful statului a adăugat că „Bucureştiul nu este un oraş bine pus la punct”.

    Vicepremierul Raluca Turcan a declarat luni că, în cazul în care proiectul de lege privind alegerea primarilor în două tururi de scrutin nu va trece în Parlament, atunci Guvernul va lua alte măsuri. Vicepremierul a precizat că opţiunea unei moţiuni de cenzură există în orice moment.

    PSD şi UDMR nu exclud o moţiune de cenzură la adresa Cabinetului Orban, dacă Guvernul adoptă o OUG privind revenirea la alegerea primarilor în două tururi.

  • Iohannis: Îmi doresc ca primarii să fie aleşi în două tururi. Guvernul să îşi asume răspunderea

    „Eu am un mesaj pentru primarii care sunt prezenţi aici la întâlnirea cu Asociaţia Municipiilor din România. Cred că este, însă, important că mesajele pe care le am pentru primarii municipiilor sunt mesaje generale pe care le voi da şi celorlalţi primari, de exemplu că eu îmi doresc ca primarii să fie aleşi în două tururi (…) Trebuie să revenim la alegerea primarilor în două tururi. Sunt inişiarive în Parlament. Dacă nu se adoptă cred că ar fi o abordare rezonabilă să se meargă cu asumarea răspunderii în Parlament”, a declarat Klaus Iohannis, înainte de participarea la Adunarea Generală a Asociaţiei Municipiilor din România.

    Şeful statului a adăugat că „Bucureştiul nu este un oraş bine pus la punct”.

    Vicepremierul Raluca Turcan a declarat luni că, în cazul în care proiectul de lege privind alegerea primarilor în două tururi de scrutin nu va trece în Parlament, atunci Guvernul va lua alte măsuri. Vicepremierul a precizat că opţiunea unei moţiuni de cenzură există în orice moment.

    PSD şi UDMR nu exclud o moţiune de cenzură la adresa Cabinetului Orban, dacă Guvernul adoptă o OUG privind revenirea la alegerea primarilor în două tururi.

  • A plecat din ţară doar cu hainele de pe el, iar acum este votat pentru a doua oară drept cel mai bun CEO din Canada

    Preşedintele şi CEO-ul Air Canada, Călin Rovinescu, a fost numit CEO-ul şi strategul anului de publicaţia The Globe şi Mail’s Report. Este a doua oară când Rovinescu a fost ales CEO-ului anului în Canada.

    „Viziunea îndrăzneaţă a lui Călin a ghidat transformarea de succes a Air Canada în ultimul deceniu. Un lider înnăscut, el a instaurat o gândire antreprenorială în organizaţie, concomitent cu luarea unor decizii strategice care au deblocat potenţialul operatorului aerian. Boardul Air Canada îl felicită pe Calin pentru onoarea de a fi numit CEO-ul anului pentru a doua oară şi ca strateg al anului de liderul publicaţiilor naţionale ale Canadei”, a spus Vagn Sørensen, preşedinte al consiliului director al Air Canada, potrivit Business Insider.

    În 2019, Raportul Globe and Mail asupra businessului a ales cinci lideri câştigători reprezentând repere ale leadershipului în corporaţii, strategie, inovaţie, viziune şi responsabilitate.

    Air Canada este cel mai mare operator domestic şi internaţional al Canadei, deservind 220 de aeroporturi pe şase continente. Operatorul aerian a avut în 2018 51 de milioane de clienţi. Veniturile din compensaţii ale CEO-ului Air Canada au ajuns anul trecut la 11,5 milioane de dolari, în creştere cu 28% faţă de anul 2017, Călin Rovinescu fiind unul dintre cel mai bine plătiţi executivi din aviaţia mondială.

    Într-un interviu acordat anterior Business MAGAZIN, Călin Rovinescu a povestit drumul până la poziţia sa actuală: a ajuns în Montréal când avea cinci ani, cu vaporul, împreună cu părinţii, sora mai mare şi bunica. După o jumătate de secol, a ajuns unul dintre cei mai bine plătiţi executivi români din lume, iar amintirile despre România, deşi puţine, îl fac în continuare să zâmbească.

    Situaţia actuală a Air Canada este cu totul diferită faţă de perioada din  2009, când Rovinescu a devenit CEO şi compania părea să fie un avion în prăbuşire din cauza crizei globale. Situaţia turbulentă de atunci a fost unul dintre motivele alegerii lui Rovinescu în poziţia de CEO, potrivit relatărilor din presa canadiană.

    Procesele de restructurare au determinat Air Canada să îl înlocuiasă în 2009 pe CEO-ul Montie Brewer cu Rovinescu. „Air Canada a fost pentru mine mai mult decât o altă companie, este ceva în care am fost implicat mai mult de 25 de ani şi este important să văd că reuşeşte şi că se află  pe un drum care îi va asigura succesul pe mulţi din anii care vor urma„, şi-a descris Rovinescu evoluţia în cadrul transportatorului canadian.

    Deşi este CEO al companiei din 2009, întreaga carieră a lui Rovinescu este legată de istoria Air Canada. La 31 de ani, când era avocat în cadrul firmei Stikenan Elliott, a fost consilierul responsabil cu privatizarea liniei aeriene, încheiată în 1988. În 1999, a împiedicat preluarea ostilă a companiei de Onex Corp, devenind până în 2000 indispensabil pentru Robert Milton, şeful din acea vreme al Air Canada.

    Milton l-a rugat pe Rovinescu, pe atunci managing partner al firmei de avocatură, să se alăture companiei, relatează presa canadiană. Procesele de restructurare a companiei din perioada 2003-2004 se numără printre provocările cărora românul le-a făcut faţă. Totuşi, eşecul intermedierii unui acord între investitorul chinez Victor Li şi sindicatele Air Canada l-au determinat să demisioneze. S-a orientat astfel către domeniul bancar, participând, în 2004, la fondarea băncii private de investiţii Genuity Capital Markets.

    Experienţa restructurării din perioada 2003-2004 l-a determinat pe Rovinescu să conducă Air Canada spre profit, cinci ani mai târziu, când s-a întors la conducerea companiei în calitate de CEO, la data de 1 aprilie 2009.

    Ascensiunea românului nu s-a oprit aici: în 2012 a fost ales preşedinte al consiliului executiv al Star Alliance, cea mai mare alianţă mondială a companiilor aeriene, urmând ca, timp de doi ani, să conducă întâlnirile boardului, să realizeze strategia alianţei şi să dea votul în n ceea ce priveşte intrarea sau nu a unei companii aeriene în cadrul Star Alliance.

    „Comunicarea şi curajul reprezintă pietrele de temelie în a fi un bun lider. Pentru a te mişca rapid într-o economie dificilă, trebuie să ai un plan de comunicare bun. Apoi, este nevoie de curaj pentru a face o schimbare, chiar şi atunci când este vorba despre renunţare, fie că vorbim despre angajaţi sau despre furnizori„, a descris Rovinescu cele mai importante calităţi ale unui bun lider”, a spus Rovinescu în interviul acordat Business MAGAZIN.

  • Cine sunt „ăştia”: Povestea tinerei românce care concepe reclame pentru cele mai mari companii din Europa

    Sandra Bold a studiat arhitectura şi arta, iar când a venit vorba de carieră a înclinat din nou spre creaţie, doar că de data aceasta a ales o altă ramură a frumosului. A ales publicitatea. Văzuse o serie de reclame la televizor şi şi-a spus că e uşor să ajungă să fie chiar ea creierul creativ din spatele clipurilor publicitare ce fac înconjurul lumii. Şi cum socoteala de acasă se potriveşte cu cea din târg, după mai puţin de un deceniu în industrie, ea e astăzi digital creative director pentru Publicis Italia.

    Cum se numesc oamenii cu multe idei? Creativi. Cam aşa se pot rezuma jobul şi cariera executivului român.

    „Era o zi de ianuarie când am închis laptopul după ce mă uitasem la un spot pe Best Ads on TV şi am zis OK, destul cu uitatul, vreau să fac şi eu asta”, îşi aminteşte Sandra Bold, care de opt luni locuieşte în capitala modei Milano, unde lucrează pentru gigantul din lumea advertisingului Publicis. Nu ştia exact cu ce se mănâncă publicitatea la început sau ce ar urma să facă, dar voia să încerce. Şi a făcut-o.
Visa să realizeze „ceva spot Heineken sau Nike de ţâşpe milioane de euro pe care credeam că o să-l fac doar pentru că aplic la primul internship. Nu înţelegeam ce e exact publicitatea, mai ales în România lui 2012.”

    Ce ştia încă de atunci era că vrea să facă doar „chestii mişto”. Iar clipurile publicitare care transformau o marcă într-un brand şi care ajungeau să treacă testul timpului şi graniţele convenţionalului se încadrau în tipare. Dacă se poate vorbi de tipare într-o industrie care tocmai asta încearcă să evite.

    „Cumva, cu naivitatea aceea de început, am ajuns la un prim internship şi apoi la un job, alterior la MRM//McCann, care a fost primul moment marcant al carierei şi unde am cunoscut şi o serie de oameni care m-au ajutat să ajung unde sunt astăzi.” Primul job în advertising pentru Sandra Bold a fost acela de copywriter pentru agenţia Mercury360. După un an şi jumătate a păstrat poziţia, dar a schimbat compania cu Saatchi&Saatchi. În vara lui 2013 ajunge la McCann Erickson România. După patru luni în poziţia de copywriter este promovată ca şeful departamentului de profil.

    „Toate acestea m-au condus către Publicis Londra şi apoi Milano, alt moment cheie al carierei.” În Londra a ajuns ca senior creative în vara lui 2017, iar în toamna anului trecut trenul carierei sale a făcut o nouă oprire, în Milano.

    „Am plecat (din ţară – n.red.) în iulie 2017, într-o sâmbătă. Din punctul meu de vedere, cu mintea de atunci, consideram că era cam târzie decizia.” Avea 29 de ani şi se gândea de mult să ia drumul străinătăţii. Întârziase deja prea mult faţă de planul carierei pe care şi-l trasase singură.

    „De ce? Pentru că nu voiam să fiu warmduscher.” Warmduscher, explică tot ea, e un concept pe care îl folosesc nemţii pentru oamenii care nu ies din zona de confort.

    „Sunt acei oameni cărora le place să facă duş cu apă caldă, nici prea fierbinte, nici prea rece. Mereu am crezut că doar dacă ies din zona de confort pot să cresc mai mult.” Şi s-a dovedit că a avut dreptate. Ce presupune jobul ei actual?
“Momentan fac cam tot ce am făcut şi până acum.” În principiu, stă la un birou şi încearcă să vină cu idei. De preferat, bune. „În acelaşi timp coordonez echipe care trebuie să facă asta. (Să vină cu idei bune – n.red.).” Printre clienţii Publicis Italia se numără giganţi din domenii diferite precum Coca-Cola, Diesel, Heineken, Garnier sau Renault, potrivit site-ului propriu.

    De altfel, una dintre cele mai recente campanii ale brandului de modă Diesel, cunoscută după sloganul „Be a Follower”, poartă semnătura Publicis. „Singurul lucru constant în zilele mele (de muncă – n.red.) este numărul de cafele pe care le beau – vreo 4-5. Şi ar mai fi faptul că dacă plec de la birou pe lumină este sărbătoare. În rest, nu ştiu dacă aş putea să descriu o zi şi să fie la fel ca cealaltă.” A plecat din ţară acum circa doi ani şi recunoaşte că nu prea are în plan să se întoarcă. Nu acum cel puţin. Şi dacă ar face-o nu şi-a pus încă problema în ce context sau ce circumstanţe, dacă vrea să fie antreprenor, executiv sau, de ce nu, investitor. Ultima dată a fost acasă la început de aprilie.

    „Slavă cerului, au apărut tot mai multe cafenele cu cafea minunată (de specialitate – n.red.) şi bistrouri, şi locuri gen MARe (Muzeul de Artă Recentă) care te fac să vezi jumătătea deznămolită a Capitalei.” În ultimii ani, pe scena Bucureştiului au apărut câteva zeci de localuri noi, croite după chipul şi asemănarea celor din Berlin sau din ţările nordice, aproape toate fiind iniţiative antreprenoriale, proiecte ale unor tineri care vor să pună Capitala pe harta cool a lumii. Acelaşi tip de cool pe care Sandra Bold şi l-a dorit încă de la început pentru propria-i carieră. De altfel, când compară situaţia din România cu cea din Italia, mai exact când compară Milano cu Bucureştiul, ea spune că există plusuri şi minusuri. Depinde din ce unghi priveşti lucrurile.

    Când vine vorba de trafic, balanţa înclină în favoarea Italiei, deşi Sandra Bold afirmă că nu e cel mai bun judecător al situaţiei dat fiind că merge mai mult pe jos şi cu metroul. Cafeaua, la ea acasă în Italia, i se pare bună per ansamblu, dar îi e tare dor de cea de specialitate din România. Iar dacă vorbim de scena culturală, Milano câştigă. Din nou. La întrebarea de ce îi e cel mai dor din România, ea răspunde rapid. „De ai mei, de prieteni, de salată de vinete, de ştrudel şi de cremşnit făcut de mama, de seri în Control.

    De glume proaste pe care doar în limba română le înţelegi, de cartuşe cu cerneală neagră pentru stilouri.” E serioasă treaba cu cerneala, confirmă ea. „L-am pus pe tata să-mi aducă din ţară.”
La polul opus, cel mai puţin dor îi e de situaţia politică deoarece se revarsă pe moralul populaţiei. „Ţin minte că eram cu o constantă stare de nevroză în România, încă o zi, încă o lege discutabilă, încă o veste proastă, încă o şmecherie (…).” Dacă ar fi să aleagă trei lucuri pe care să le îmbunătăţească în România, ar începe cu sistemul educaţional, ar continua cu spitalele şi sistemul sanitar şi ar conchide cu mediul politic. „De unde pleacă totul.”

  • Iohannis: Trebuie să revenim la alegerea primarilor în două tururi. Nu cred că este o soluţie OUG

    Preşedintele Klaus Iohannis a declarat, vineri, că e de acord cu revenirea la alegerea primarilor în două tururi, dar acest lucru nu ar trebui reglementat prin ordonanţă de urgenţă. Şeful statului a adăugat că proiectul poate fi trecut prin Parlament.

    „ Alegerea în două tururi pentru primari. Da, chiar sunt de părere că trebuie să revenim la alegerea în două tururi pentru primari şi acest lucru, sigur, se poate rezolva dacă în Parlament se formează o majoritate pentru această opţiune. Alegerea într-un tur nu este, pur şi simplu, potrivită. Un primar are nevoie de o legitimare puternică prin vot, pentru a-şi pune în practică proiectele”, a spus Klaus Iohannis, la Bacău.

    Şeful statului susţine că nu e o soluţie ca revenirea la alegerea primarilor în două tururi să fie reglementată prin ordonanţă de urgenţă.

    „ Nu cred că este o soluţie grozavă ordonanţa de urgenţă. Cum am criticat foarte des ordonanţele de urgenţă date de guvernele eşuate pesediste din ultimii trei ani, eu cred că cel mai corect este să se dezbată şi să se tranşeze în Parlament”, a subliniat Iohannis.

  • Locul şi opera

    Pentru expoziţia organizată de o artistă din Los Angeles, Nancy Baker Cahill, scrie LA Times, au fost invitaţi 24 de artişti din New Orleans, cărora li s-a cerut să aleagă un loc din zonă care evocă un conflict de orice fel, de unde şi denumirea. Aceştia au ales o plantaţie de zahăr, ape poluate sau zone gentrificate pe care au suprapus o lucrare de-a lor, vizibilă doar cu ajutorul tehnologiei de realitate augmentată. Cei care doresc să viziteze expoziţia trebuie să descarce o aplicaţie în care primesc indicii pentru a ajunge la locurile alese şi cu ajutorul căreia pot vedea lucrările artiştilor suprapuse peste acestea.

  • Paul Janssen

    Paul Adriaan Janssen s-a născut pe 12 septembrie 1926, în Turnhout, Belgia, în familia lui Constant Janssen şi a Margritei Fleerackers. După terminarea liceului, a decis să calce pe urmele tatălui său, devenind medic. În timpul celui de-al doilea război mondial el a studiat fizica, biologia şi chimia la Facultés Universitaires Notre-Dame de la Paix din Namur, iar ulterior a urmat cursuri de medicină în cadrul Universităţii Catolice din Leuven şi la Universitatea din Ghent, din partea căreia a primit, în 1951, o diplomă magna cum laude. A obţinut, de asemenea, o diplomă postdoctorală în farmacologie din partea aceleiaşi instituţii, înscriindu-se apoi la Institutul de Farmacologie al Universităţii din Köln, unde a şi lucrat, în timpul serviciului militar.

    După întoarcerea în Belgia s-a angajat part-time la Institutul de Farmacologie şi Terapeutică al profesorului Corneille Heymans, câştigătorul premiului Nobel pentru medicină din 1938.

    În 1953 Janssen şi-a fondat propriul laborator de cercetare, la al treilea etaj din clădirea unde se desfăşura businessul familiei, cu ajutorul a 50.000 de franci belgieni împrumutaţi de la tatăl său. În acelaşi an, a produs primul său medicament, Neomeritine, un antispastic.

    La trei ani distanţă, după ce a activat o vreme în mediul universitar, el a pus bazele companiei Janssen Pharmaceutica. Pe 5 aprilie 1956, numele companiei a fost schimbat în NV Laboratoria Pharmaceutica C. Janssen (numită după după tatăl său, Constant Janssen). Un an mai târziu, compania a deschis o nouă unitate de cercetare, în Beerse. Pe 16 aprilie 1957 el s-a căsătorit cu Dora Arts, având împreună doi fii, trei fiice şi 13 strănepoţi. Pe 11 februarie 1958, Janssen a prezentat o nouă descoperire în tratamentul schizofreniei, haloperidolul. Ulterior, avea să dezvolte, alături de echipa sa, peste 80 de tratamente pentru o multitudine de afecţiuni, incluzând un medicament folosit în programul spaţial Apollo.

    Pe 24 octombrie 1961, compania a fost achiziţionată de corporaţia americană Johnson & Johnson. Negocierile cu aceasta au fost conduse de Frans Van den Bergh, şeful Consiliului de Administraţie. Pe 10 februarie 1964, numele a fost schimbat în Janssen Pharmaceutica N.V., iar sediul companiei din Turnhout a fost transferat la Beerse. Compania a fost condusă, de-a lungul anilor, de Paul Janssen, Bob Stouthuysen şi Frans Van den Bergh. În 1985 businessul fondat de Paul Janssen a devenit prima companie farmaceutică din vest care a primit permisiunea de a deschide o fabrică în China.

    În 1991, antreprenorul a intrat în familia nobiliară belgiană, în urma primirii titlului de baron din partea regelui Baudouin al Belgiei. Patru ani mai târziu el a fondat, alături de Paul Lewi, Centrul de Design Molecular, unde, cu ajutorul unui supercomputer, au încercat să dezvolte un tratament pentru SIDA.

    Între 1990 şi 2004, Janssen Pharmaceutica s-a extins la nivel mondial. Paul Janssen a murit în 2003, la Roma. Pe 22 octombrie 2008, în urma unei iniţiative a publicaţiei Eos, el a primit titlul de cel mai important om de ştiinţă belgian. În prezent, compania deţine 21 de centre de cercetare şi dezvoltare şi nouă unităţi de producţie pe plan internaţional şi activează în peste 100 de ţări, cu o echipă de circa 40.000 de angajaţi. 

  • Autobuzul biscuiţilor

    Găsită într-un dulap de bucătărie din casa unui cuplu de pensionari din Nottingham care se pregăteau să se mute, cutia, uitată pe un raft vreme de 25 de ani, a fost dusă la o evaluare la un eveniment special dedicat antichităţilor. Acolo s-a aflat că aceasta, produsă în anii ’20 de compania Huntley and Palmers şi având forma unui autobuz supraetajat londonez, s-ar putea vinde la licitaţie cu suma de 1.500 de lire sterline, mai ales că mai are şi ambalajul de carton în care se vindea la vremea ei.

    Mai mult, autobuzul în miniatură este dotat şi cu un mecanism cu cheiţă ca să se poată mişca, acesta, consideră experţii, putând fi reparat. Cutii similare de biscuiţi s-au vândut la licitaţii şi cu sume de câteva zeci de mii de dolari.  

  • Ce defecte trebuie să aibă un CEO, un lider?

    Să aibă viziune, să fie carismatic, să fie inteligent, să fie empatic, să-i placă să lucreze cu oamenii, să-i placă să conducă, să fie un profesor, să acorde atenţie celor cu care interacţionează etc.
    Sunt milioane de cărţi pe această temă.
    Toată lumea caută să fie liderul şi CEO-ul ideal.
    Lumea vorbeşte prea puţin, însă, despre defectele pe care ar trebui să le aibă un lider, un CEO.
    Aceste defecte s-ar putea transforma de multe ori în cele mai importante calităţi, mai ales în vremuri de criză, când afacerile sau businessurile nu mai merg şi trebuie luate decizii radicale.
    A nu te îndrăgosti de un business este o calitate sau un defect? Bineînţeles că totul depinde de conjunctura în care te afli.
    Am cunoscut lideri din business care s-au îndrăgostit de afacerea lor, nu au ştiut să o vândă sau să o închidă la timp şi apoi au pierdut tot.
    A nu te îndrăgosti de oamenii cu care lucrezi este o calitate sau un defect? De multe ori în business un lider trebuie să-i lase pe oamenii din jurul lui, cu care lucrează, să plece, dacă ei vor acest lucru. De multe ori trebuie să renunţe chiar el la ei, indiferent de istoria din spate, pentru a merge înainte.
    A fi dictator într-o poziţie de CEO este o calitate sau un defect?
    Dacă nu ai acest defect, pentru că oamenii nu iubesc dictatorii, s-ar putea să nu faci lucruri mari. De multe ori în business trebuie să calci totul în picioare, să calci lumea din jurul tău în picioare pentru a sparge bariere şi pentru a face imposibilul.
    De cele mai multe ori, un lider nu trebuie să fie generos, pentru că nu ştie unde se va opri. Toată lumea vrea bani, toată lumea vrea atenţie, dar totul are o limită.
    Câteodată este mai important să spui nu, decât să spui da. De multe ori deciziile bune au venit din faptul că au avut în spate decizii de a nu face un lucru.
    A conduce un business nu înseamnă numai lapte şi miere, nu înseamnă numai decizii bune, ci înseamnă şi multe decizii proaste. Nu multă lume vrea să vorbească despre deciziile proaste pe care le-a luat. Toată lumea vrea să vorbească numai despre decizii extraordinare, numai despre succes şi mai puţin despre eşec, dacă nu chiar deloc.
    Toate aceste defecte nu ajută un lider sau un CEO să construiască un business, un produs sau un serviciu. La început, pentru a realiza ceva, trebuie să ai mai multe calităţi.
    Dar pentru a ţine businessul în picioare, pentru a-l provoca atunci când stagnează, pentru a rezista în momente de criză, s-ar putea ca un lider, un CEO, să aibă nevoie de mai multe defecte decât calităţi.
    Toţi marii lideri s-au confruntat cu crize, pe care le-au rezolvat sau nu, luând decizii de tăiere, de reducere, de a renunţa la anumite lucruri, de a-i schimba şi de a renunţa la oameni, de a renunţa la copilul lor, ceea ce, de multe ori, este de neconceput.
    Dar rezultatele au fost pozitive, iar companiile au mers înainte.
    Poate nu am enumerat prea multe defecte, dar lista este deschisă.