BusinessMagazin

Tag: abilitati

  • Întrebările care îţi garantează succesul la un interviu de angajare

    Întrebările care vin una după cealaltă în cadrul unui interviu de angajare pot oferi deseori senzaţia unui interogatoriu. Puţini candidaţi ştiu însă că angajatorii nu sunt singurii care ar trebui să pună întrebări într-o astfel de discuţie. De la un moment dat, ar trebui să abordeze ei înşişi teme legate de aşteptările angajatorului sau de motivaţia şefului lor de a lucra în compania respectivă. Întrebările potrivite pot oferi atât informaţii relevante despre viitorul job, dar pot reprezenta şi un plus faţă de ceilalţi candidaţi.
    Iată câteva dintre cele mai bune întrebări pe care cineva le-ar putea folosi într-un interviu de angajare, potrivit Business Insider:

    1. Cum a evoluat acest post de când a fost creat?
    O descriere a jobului ar trebui să ofere informaţii despre modul în care acesta a evoluat sau daca s-a transformat într-un capăt de linie pentru angajaţi. Dacă intervievatorul spune că poziţia a evoluat şi în alte direcţii, în afară de scopul în care a fost creată, aceasta înseamnă că există oportunităţi de creştere în cadrul companiei.

    2. Ce au făcut alţi angajaţi pentru a reuşi în cadrul acestui post?
    Veţi afla astfel detalii despre modul în care organizaţia în care vreţi să lucraţi măsoară performanţa şi dacă aveţi abilităţile necesare pentru a atinge ţintele impuse de companie.
    Aţi putea auzi un răspuns care să sublinieze plusurile şi minusurile predecesorului – un indicator bun pentru cultura organizaţională a companiei. Lucrurile pe care o persoană le-a făcut pentru a avea succes tind să coincidă cu aspiraţiile organizaţiei.

    3. Ce vă place cel mai mult în munca din cadrul acestei companii?
    Viitorul şef ar putea dezvălui astfel care sunt valorile pe  care le apreciază cel mai mult şi care au fost paşii ce l-au condus spre succes în cadrul companiei.
    Intervievatorul ar putea să descrie aici orice, de la beneficii, la bonusuri de sfârşit de an. Dacă pare că angajatorul se străduieşte să găsească motivele pentru care îi place să lucreze în cadrul companiei, este cazul să o evitaţi.

    4. Care este prioritatea numărul unu pentru persoana care va ocupa această funcţie în următoarele trei luni?
    Fără aşteptări clare din partea companiei, nu veţi şti ce aveţi de făcut sau cum să construiţi o primă impresie potrivită în primele câteva zile după angajare. S-ar putea să vi se spună că aveţi de îndeplinit 15 task-uri şi nu trei sau două.

    5. Care sunt calităţile managerilor de succes din cadrul companiei?
    Dacă interviul are ca scop obţinerii unei poziţii manageriale, trebuie să aflaţi care sunt abilităţile şi competenţele căutate de companie pentru un lider. S-ar putea să primiţi un răspuns precum „Cei mai muli manageri din organizaţia noastră sunt gânditori independenţi, sunt profesori buni, complet aliniaţi cu direcţia în care merge compania.”, scriu experţii citaţi de Business Insider.

    6. Dacă mi-aţi oferi acest post, îmi puteţi spune câteva exemple legate de modul în care voi colabora cu managerul?
    Un angajat din entry-level ar trebui să fie interesat de modul în care va lucra cu managementul pentru a-şi putea demonstra astfel abilităţile şi de a avansa. Există o diferenţă între a prelua comenzi şi a lucra în mod activ cu un superior.
    Angajatorul ar putea oferi câteva exemple ca răspuns la această întrebare sau ar putea să nu vă explice deloc cum veţi interacţiona cu managementul companiei, situaţie
    care ar trebui să vă pună pe gânduri.

    7. Care sunt provocările cu care se va confrunta cel care va ocupa acest post?
    Vă datoraţi vouă înşivă să ştiţi cu ce vă confruntaţi. Provocările sunt evident diferite în cazul entry-levelului faţă de management.

    8. Aveţi ezitări legate de calificarea mea?
    O întrebare de acest tip lasă impresia angajatorului că sunteţi suficient de siguri pe abilităţile voastre pentru a putea discuta şi vulnerabilităţi. Oferă de asemenea senzaţia de încredere şi abilitatea de a fi antrenat, spune John Kador, autorul cărţii „301 Best Questions to Ask on Your Interview”.

  • Tinerii care pleacă să studieze în străinătate nu ştiu de ce să se întoarcă în România

    “IN SUTE DE INTERVIURI TELEFONICE SAU FAŢĂ ÎN FAŢĂ, AM OBSERVAT EXTREMELE: 10% nici nu îşi mai pun problema de a se întoarce în România, 10% sunt patrioţi şi îşi doresc să se întoarcă, iar restul spun m-aş întoarce, dar nu ştiu la ce”, explică Adriana Comăneci, managing partner al companiei de recrutare Reviro, parte a grupului Educativa, cum se împart absolvenţii români din străinătate.

    Faptul că mulţi tineri pleacă la studii în afara ţării şi astfel se rup complet de realitatea mediului de afaceri din România a inspirat-o pe ea şi pe Alexandru Ghiţă, preşedintele grupului Educativa, să creeze un model de recrutare atipic. Pentru Ghiţă, ideea a venit natural: de zece ani organizează Târgul Universităţilor Străine în România, RIUF, şi oferă consiliere celor care vor să plece la studii în străinătate. Aşadar, de ce să nu îi ajute tot el să se şi întoarcă?

    Experienţa în resurse umane a Adrianei Comăneci, care la 26 de ani era director de resurse umane al Grupului Rompetrol şi care, ulterior, s-a ocupat de resursele umane ale lanţului mic.ro, a condus la fondarea afacerii Reviro. Ghiţă şi Comăneci au intrat cu Reviro în zona antreprenoriatului social, zonă care motivează prin satisfacţii mai degrabă spirituale decât materiale.

    DEEA S-A CONCRETIZAT ANUL TRECUT, ÎN URMA UNEI INVESTIŢII TOTALE DE CIRCA 10-15.000 DE EURO ŞI A UNEI ECHIPE FORMATE DIN ŞAPTE OAMENI. Procesul de recrutare începe prin căutările în online, prin toate reţelele de socializare, dar şi printr-o reţea formată din circa 40 de tineri ambasadori. Cei care află despre program au posibilitatea de a trimite un CV şi sunt apoi contactaţi pentru consiliere sau interviuri. Companiile care activează pe piaţa autohtonă îşi prezintă ofertele de joburi pe site contra unei taxe care variază în funcţie de serviciile oferite: un serviciu de promovare sau un serviciu complet de recrutare şi selecţie.

    În prezent, pe site şi-au înscris joburile circa 25 de companii din FMCG, management consulting, imobiliare, telecom, printre ei numărându-se Colliers, Vodafone România, Coca-Cola sau Wrigley’s. “Ne adresăm în special companiilor cu o anumită cultură organizaţională, unde oamenii sunt deschişi, apreciază efortul studiului în străinătate şi apreciază oamenii valoroşi care îşi doresc să se dezvolte foarte rapid. Din păcate, nu orice companie este deschisă către acest lucru şi doreşte să acomodeze, să aibă grijă de astfel de oameni”, descrie Comăneci percepţia companiilor româneşti. Acestea nu oferă joburi speciale tinerilor cu studii în străinătate, iar ei intră în competiţie directă cu absolvenţii din universităţile autohtone.

    STATISTICA ARATĂ ÎNSĂ, POTRIVIT LUI COMĂNECI, CĂ EXISTĂ MAI MULTE PERSOANE CU COMPETENŢE TRANSFERABILE căutate de majoritatea companiilor mari şi medii în masa tinerilor cu studii în străinătate, spre deosebire de absolvenţii facultăţilor din ţară. “Plusurile sunt abilităţile de a se dezvolta singuri, de a-şi găsi noi prieteni, de a se adapta la noi culturi, pe de o parte, iar pe de altă parte, metodologia de studiu de acolo: cât de multe cunoştinţe acumulează ei şi cât de multă practică fac în perioada facultăţii astfel încât pregătirea lor pentru a munci este mult mai mare, echivalând cu cea a unei persoane care a studiat aici, dar a fost implicată în foarte multe abilităţi extracuriculare”, observă Comăneci.

    PÂNĂ ACUM, AU PRIMIT APROXIMATIV 2.000 DE CV-URI ŞI SUTE DE OAMENI AU VENIT LA INTERVIURI, dar doar 20 de tineri au fost plasaţi cu succes în companii. Pentru un loc de muncă în FMCG de pildă, doar unul din cei 56 de aplicanţi a fost ales pentru una din cele cinci poziţii oferite de companie. Una dintre explicaţii ar fi faptul că mulţi dintre tinerii şcoliţi în afara ţării au o problemă de calibrare: “Unii dintre ei au pretenţia de a fi trataţi diferit doar pentru că au studiat în străinătate, şi nu prin modul în care au ales să valorifice această experienţă”. Contrar percepţiei unora, studiile în străinătate nu reprezintă un argument pentru un salariu mai mare, iar argumentul principal al celor care se întorc este, de cele mai multe ori, familia. Avantajele unui job în România vin din oportunităţile industriilor în dezvoltare. “Dacă în vest ca să ajungi din punctul A în punctul C trebuie să treci prin B, în România poţi uneori să ajungi direct în C.”

    SIMONA IERNILĂ, ÎN VÂRSTĂ DE 26 DE ANI, ESTE UNUL DINTRE STUDENŢII CARE AU OBSERVAT CĂ LUCRURILE NU SUNT CHIAR ATÂT DE ROZ într-o ţară mai dezvoltată şi lucrează în prezent la Vodafone, ca discover management trainee. După ce a obţinut licenţa în administrarea afacerilor la ASE, a plecat în 2009 la Rotterdam (Olanda), unde a studiat la RSM Erasmus University şi şi-a obţinut masteratul în administrarea afacerilor cu o dublă specializare – management strategic şi managementul inovaţiei. A făcut practică timp de şase luni în cadrul Philips, dar faptul că organizaţia era în proces de restructurare nu i-a permis să îşi dezvolte cariera în echipa de IT Innovation a companiei. Chiar dacă oportunităţi de angajare existau în continuare, s-a lovit apoi de lipsa unui permis de muncă.

    S-a întors în ţară pentru a petrece timp alături de familie şi, după ce s-a ocupat o perioadă de dezvoltarea afacerilor familiei din Arad, a început să aplice pentru noi locuri de muncă. “M-am orientat funcţional, nu după locaţie. Am aplicat în Olanda, Germania, Belgia, România, Indonezia şi Singapore. Cred că un tânăr cu potenţial va găsi o modalitate să şi-l valorifice oriunde ar fi, într-o multinaţională, o firmă locală sau un start-up, într-o piaţă dezvoltată sau una emergentă”, explică ea.

  • Cum supravieţuim perioadei de probă la un nou loc de muncă

    Care sunt cele mai frecvente greşeli pe care le fac managerii în perioada de probă, dar care sunt şi metodele prin care aceştia pot evita ratarea startului într-o organizaţie în care şi-au dorit să lucreze?

    Modificarea Codului muncii din mai 2011 a adus o schimbare semnificativă în ceea ce priveşte încadrarea managerilor în organizaţii, astfel că perioada de probă a crescut până la 120 de zile pentru funcţiile de conducere (faţă de 90 de zile, cât era până atunci), acest interval fiind necesar “pentru verificarea aptitudinilor salariatului”.

    Tot în legislaţie se mai precizează că, în timpul sau la finalul perioadei de probă, atât angajatul, cât şi angajatorul pot iniţia încetarea contractului de muncă foarte uşor, printr-o notificare scrisă, fără să-şi motiveze decizia. De aceea, pentru unii manageri conştienţi de faptul că ar putea avea probleme de integrare, primele zile într-o companie nouă sunt critice pentru viitor. “Cele mai multe greşeli din perioada de probă ţin de neadaptarea la context. Greşelile sunt deopotrivă vina angajatorului, care nu asigură un program de integrare adecvat, vina consultanţilor în executive search care nu pregătesc candidatul pentru realitatea care-l aşteaptă în întreprindere (on boarding şi follow-up cu candidatul) şi vina managerului care priveşte noul job exclusiv prin prisma experienţei anterioare pe care a avut-o cu o altă companie şi încearcă să <repete>”, consideră Oana Ciornei, managing partner al firmei de executive search Amrop România.

    Dintre cele mai frecvente greşeli făcute de manageri în primele săptămâni în organizaţii, Oana aminteşte despre faptul că noii plasaţi nu se documentează despre organizaţie înainte de angajare (din rapoarte anuale, din informaţiile publice de la Ministerul de Finanţe, sau din networking informal) şi nici după angajare (plan operaţional, prezentări, sondaje despre cultura organizaţiei sau despre devotamentul angajaţilor), de aceea nu acumulează informaţiile în timp util şi, ca o consecinţă, suferă de sindromul “copy cat”, încep să repete ce au făcut anterior într-un context diferit.

    “Alte erori sunt legate de faptul că se concentrează doar pe problemele tehnice şi nu le rămâne suficientă energie pentru a relaţiona, pentru a construi noi parteneriate, nu cunosc harta influenţatorilor în organizaţie şi nu aduc câteva “quick wins”, nu se concentrează pe câteva arii principale, ci încearcă sa le facă pe toate”, mai spune Oana Ciornei.

    Un manager proaspăt plasat trebuie să vorbească cu fiecare membru al echipei, să îi spună ce aşteptări are, să-i transmită viziunea proprie şi să ia feedback, pentru că altfel riscă să trezească suspiciuni sau zvonuri şi să dea senzaţia de ezitare. De asemenea, acesta trebuie să fie foarte bine pregătit în ceea ce priveşte aşteptările conducerii vizavi de postul pe care îl ocupă, dar şi motivele pentru care predecesorul său a părăsit organiza.ţia, este de părere Cristian Gheorghe, managing partner al firmei de consultanţă în domeniul resurselor umane Nexus Consulting.

    “Se poate întâmpla ca managerii să se apuce, la început, să facă treaba altora. Ei trebuie să ştie să delege sarcinile potrivite oamenilor potriviţi, astfel încât aceştia să fie puşi la treabă conform aptitudinilor şi potenţialului. În felul acesta, se vor simti utili, apreciaţi şi nu se vor simţi ameninţaţi şi, în plus, managerul le poate evalua competenţele tehnice şi atitudinea”, mai spune Cristian Gheorghe.

  • Gorgona, vinul de după celule

    Pe piaţa din Statele Unite ale Amercii, preţul pentru o sticlă de vin Gorgona poate să ajungă la 95 de dolari. Până în prezent, au fost produse circa 2.700 de sticle, iar 1.000 dintre acestea au ajuns pe rafturile americanilor.

    “Deţinuţii sunt astfel pregătiţi să lucreze şi să trăiască în contact cu natura”, explică Maria Grazia Giampiccolo, directorul închisorii. „Capacitatea închisorii este de 136 de deţinuţi, dar în prezent există 50 deţinuţi. Pentru mulţi dintre ei este încă posibil să ne imaginăm un viitor, deoarece ei ştiu că au şansa de a se reintegra în comunităţile lor cu abilităţi pentru locuri de muncă pe care le pot folosi mai târziu”, a adăugat Giampiccolo.

  • Cum te pot ajuta caii să devii un lider mai bun

    La ora 12, în mijlocul săptămânii, într-un manej al unei şcoli de echitaţie aflate la circa un sfert de oră de Bucureşti, George Leca se relaxează alături de Dekar, pentru a stabili dacă este un cal potrivit pentru lucrul cu oamenii.

    Leca este de mai bine de cinci ani manager responsabil de partea de execuţie a strategiei în cadrul unei companii multinaţionale din domeniul telecom, are o experienţă de zece ani într-o companie similară din Anglia şi mărturiseşte că nu a avut nici măcar o pauză de o zi între două joburi. Totuşi, îşi găseşte timp pentru cele două antrenamente săptămânale de echitaţie şi, de circa un an, pentru afacerea de training prin intermediul cailor.

    A găsit un echilibru pe care vrea să îl transmită şi altor corporatişti prin Horse Eye, firma fondată împreună cu partenera lui, Corina Ciobanu, care lucrează şi în domeniul organizării de evenimente.

    Trainingul ţinut de Leca are ca scop dezvoltarea abilităţilor de leadership  şi pare să funcţioneze, dacă ţinem cont că „am avut manageri care şi-au pus poza calului cu care au lucrat pe telefon pentru a-şi aminti despre promisiunea pe care i-au făcut-o„. Potrivit lui Leca, problemele reale din afaceri îşi pot găsi rezolvarea în lucrul cu animalul. „Într-un careu format din stâlpi între care este legată o panglică, o doamnă director de resurse umane dintr-o multinaţională trebuia să convingă un cal să se învârtă în jurul ei în galop.

    Calul a ales să sară din careu de două ori, iar reacţia s-a repetat şi la cel de al doilea cal pus în careu„, descrie George Leca un exerciţiu din programul pe care îl organizează. Un astfel de training costă circa 5.000 de euro pentru un grup format de obicei din opt persoane şi se adresează mai ales managerilor aflaţi în poziţii de top. Programul constă în exerciţii la sol bazate pe comunicarea cu animalul într-un manej acoperit. Pentru organizarea acestora, Leca lucrează cu şcolile şi cluburile de echitaţie din apropierea Bucureştiului, de la care închiriază atât manejul şi sălile de curs, cât şi caii.

    „Animalul ia o decizie după ce analizează într-o fracţiune de secundă peste zece semnale nonverbale, cum ar fi bătaia puternică a inimii, pupila mărită, postura, poziţia membrelor.„ Astfel, pot fi scoase în evidenţă o serie de competenţe legate de leadership cum ar fi orientarea spre obiective, lucrul în echipă, aplicarea presiunii cu discernământ în business sau crearea unui mediu în care oamenii se pot exprima.

    Exerciţiile sunt revelatoare pentru managerii din poziţii de top, potrivit lui Leca. Directorul de resurse umane din exemplul oferit de el a dat dovadă de o atitudine dominatoare asupra animalului şi a aflat astfel că exercita presiune şi în relaţiile cu angajaţii. Leca a organizat zece traininguri până acum, iar pentru anul următor are deja contractate încă cinci. Clienţii vin din domeniul bancar, telecom, agricultură, dar a avut şi reprezentanţi ai unor firme mari de avocatură care „voiau să înveţe claritate„.

  • Ce văd recrutorii în cele 6 secunde în care îţi parcurg CV-ul

    În timpul scurt pe care îl petrec în analiza CV-ului, recrutorii se uită la nume, compania pentru care ai lucrat sau lucrezi, funcţia ocupată, data la care ai început şi data la care ai plecat din locul de muncă anterior, alte companii şi funcţii deţinute şi perioada petrecută în cadrul acestora,  educaţia.

    Studiul a fost realizat într-un interval de zece săptămâni pe 30 specialişti recrutori cărora le-au fost analizate mişcările ochilor în timp ce analizau o serie de CV-uri, potrivit Business Insider.  
    Cele două CV-uri de ma jos includ o hartă în care se văd punctele de concentrare ale recrutorilor. Cel din dreapta a fost parcurs mai cu atenţie decât cel din stânga, datorită formatului clar şi concis. Este important ca informaţiile să fie ierarhizate corect din punct de vedere vizual, astfel încât să ofere angajatorului posibilitatea ca informaţia pertinentă precum abilităţile şi experienţa, să poată fi parcurse rapid.


     

  • Piaţa autohtonă, un hub pentru outsourcingul global

    Aflat în România pentru prima dată la o întâlnire a Asociaţiei Liderilor în Domeniul Serviciilor pentru Afaceri, Murugesh aflase de câteva dintre invenţiile românilor,  insulina şi  motorul cu reacţie -de sculpturile lui Brâncuşi şi muzica lui Enescu, dar mai ales de potenţialul de dezvoltare a industriei de outsourcing în care activează WNS. Prezentă pe piaţa autohtonă din 2008,  compania oferă servicii de externalizare pentru partea financiară şi de contabilitate. Printre clienţii WNS se numără una dintre cele mai mari companii aeriene din lume, dar şi  una din corporaţiile de electronice de top, pentru care gestiunea întregii operaţiuni de trezorerie se face în România. Pentru clienţii WNS din toată lumea lucrează circa 400 de angajaţi români, cu abilităţi dezvoltate de  finanţe, analize şi alte segmente precum zonele de tehnologie înaltă.

    Salariul mediu al unui angajat de pe o poziţie de entry-level din industria serviciilor de externalizare ajunge la 8.000 de dolari pe an (666 de dolari pe lună) în România, potrivit lui Murugesh. În India nivelul este de 4.000 de dolari pe an (333 de dolari/lună), iar în Germania, salariul  pentru un post similar este de patru-cinci ori mai mare decât cel de pe piaţa autohtonă. 

    „La nivel global, industria externalizării serviciilor pentru afaceri(business process outsourcing) – BPO – devine o afacere de la un capăt la altul (end to end), spre deosebire de vechiul model, în care diferiţi furnizori ofereau servicii clienţilor din diferite ţări. Companiile sunt orientate acum spre un singur partener strategic, care le asigură serviciile de outsourcing în jurul globului.”, observă Murugesh. În acest context, România va avea pe termen lung o poziţie importantă în dezvoltarea afacerilor de acest tip, potrivit CEO-ului WNS.

    „Trebuie să ne asigurăm că avem o acoperire cât mai mare pe glob din punctul de vedere al livrărilor, dar şi al intervalului de timp,  al culturii locale şi al abilităţii de  livrare a serviciilor de calitate clienţilor, de aceea trebuie să ne asigurăm că suntem în locurile potrivite”, spune Murugesh.

    România reprezintă locul potrivit datorită abilităţilor angajaţilor din domeniul finanţelor şi contabilităţii: „Nu putem face o comparaţie între ţările din Europa Centrală şi de Est, parametrii nu sunt strict economici. Dacă în România avem oameni cu abilităţi dezvoltate în domeniul finanţelor, în  Polonia găsim mai mulţi oameni cu cunoştinţe de limba germană”.

    Murugesh crede că pentru dezvoltarea sectorului de outsourcing, ar trebui create modele educaţionale potrivite pentru pregătirea viitorilor angajaţi:”Nu vrem doar oameni angajabili, ci cât mai mulţi pregătiţi de business, oameni care au urmat o curriculă şcolară potrivită în acest sens”.

    În România, WNS are afaceri estimate la şapte milioane de dolari, în timp ce cifra de afaceri la nivel global este estimată  la  480 milioane dolari şi un profit net de circa 60 milioane dolari, prin 42 de centre de livrare. Numărul de angajaţi ai companiei la nivel global este de 26.000.  

    Piaţa locală a serviciilor de externalizare se ridică la o valoare de aproximativ 500 de milioane de euro, iar 20.000 de angajaţi sunt în prezent angajaţi în companiile de profil, potrivit unui studiu realizat de Asociaţia Liderilor în Domeniul Serviciilor pentru Afaceri (ABSL) împreună cu KPMG.

    „România se află pe locul nouă la nivel global şi pe locul al doilea în Europa Centrală şi de Est ca destinaţie preferată pentru companiile din sectorul serviciilor pentru afaceri, care este unul dintre cele mai dinamice din economie“, a spus Alexander Weigl, preşedintele ABSL România, care a fost anterior şeful centrului de servicii de tip BPO al HP în România.
    Potrivit acestuia, rata medie a creşterii anuale a pieţei de servicii de externalizare din ultimii trei ani a fost de 20%, iar pentru următorii trei ani se estimează o creştere medie de 30%.
     

  • Este profesor si castiga 4 mil. dolari/an in tara in care parintii cheltuiesc 17 mld. dolari anual pentru educatia copiilor

     Spre deosebire de alti profesori, el este platit pentru cererea pentru abilitatile sale, iar aceasta este mare, scrie cotidianul financiar Wall Street Journal (WSJ).

    Kim Ki-Hoon, care acum preda intr-o academie after-school privata, castiga majoritatea banilor din cursurile pe care le tine online. „Cu cat muncesc mai mult, cu atat castig mai mult. Imi place asta”, spune el.

    Kim munceste in jur de 60 de ore pe saptamana, invatandu-i pe altii engleza, desi petrece doar trei din acest ore predand efectiv.

    Cursurile sale sunt inregistrari video, pe care internetul le-a transformat intr-o marfa pe care o vinde cu 4 dolari/ora. Isi petrece majoritatea timpului raspunzand studentilor care ii cer ajutorul online, dezvoltand metode de predare si scriind texte – in jur de 200 pana in prezent.

    Cititi mai multe pe www.incont.ro

  • Cele mai scumpe 10 fotografii din lume

     Câteodată, fotografii ne impresionează cu abilităţile lor de a surprinde imagini extraordinare din lumea care ne înconjoară, determinându-ne să privim altfel realitatea. Chiar dacă uneori ei surprind ipostaze triste sau dezgustătoare, ştiu să transforme inesteticul în artă şi să obţină premii pentru lucrările lor.

    Piaţa artei va fi mereu importantă, pentru că cei cu dare de mână nu ezită sa investească zeci şi chiar sute de milioane de dolari pentru a deţine operele favorite, iar sectorul fotografiei este şi el privilegiat. Următoarele zece fotografii pe care vi le prezentăm au fost vândute pentru milioane de dolari la licitaţii în ultimii ani. Ce credeţi, ele merită aceste preţuri?

    Cititi mai multe pe www.apropo.ro