BusinessMagazin

Tag: abilitati

  • Opinie – Maxim Frolov, vicepreşedinte vânzări globale, Kaspersky Lab: Cinci greşeli care transformă trainingul de securitate cibernetică din companii într-o pierdere de bani

    În ciuda acestor estimări, unele companii sunt sceptice în ceea ce priveşte instruirea personalului în domeniul securităţii cibernetice. Mai exact, reprezentanţii lor cred că oamenii, fie că sunt conştienţi de potenţiale ameninţări, fie că nu sunt, vor face mereu greşeli. Nu este o risipă din banii companiei să investească în cursuri care nu generează rezultatele dorite?
    Adevăratul scop al instruirii în domeniul securităţii cibernetice este mai mult decât simpla conştientizare, este să schimbe comportamentul online al unui angajat, nu doar să informeze despre ameninţări şi măsuri.
    Bazându-ne pe mai mult de 20 de ani de cercetări în domeniul cibernetic şi furnizând servicii de securitate pentru a elimina „factorul uman“ dintre ameninţările cibernetice, am constatat că următoarele cinci greşeli pot face ca formarea în domeniul securităţii informatice să nu aibă rezultatele dorite.

    Formatul ineficient
    Învăţarea şi dezvoltarea în cadrul unei companii pot veni sub diferite forme: o prelegere ţinută de un angajat ori de un vorbitor extern sau un curs pe calculator. Un format de curs care se potriveşte unei firme s-ar putea să nu meargă pentru alta, astfel încât companiile ar trebui să aleagă un format care s-a dovedit eficient pentru atingerea unui anumit set de competenţe.
    Din experienţa noastră, o prelegere plictisitoare nu este potrivită pentru un curs de formare menit să îmbunătăţească abilităţile practice ale angajaţilor în materie de securitate cibernetică. Folosind un format online, puteţi îmbina mai multe tipuri de conţinut (video, text, teste) şi adăuga elemente de gamificare care transformă o lecţie dintr-o obligaţie plictisitoare în ceva mult mai amuzant şi interactiv. Mai mult, un curs online le permite angajaţilor să progreseze în ritmul propriu şi să dedice mai mult timp subiectelor complicate. Aceste lucruri sunt aproape imposibile atunci când angajaţii participă la cursuri tradiţionale.
    Aceeaşi calificare pentru toate rolurile
    Există convingerea că responsabilitatea securităţii informatice a unei companii le aparţine tuturor, deoarece acţiunile oricui pot afecta întreaga companie. Aşadar, este tentant să introduci cursuri de conştientizare în domeniul securităţii, cu scopul de a transforma fiecare angajat într-un profesionist în securitate cibernetică.
    Cu toate acestea, conţinutul unui curs de formare în domeniul securităţii, care ar fi util pentru anumiţi angajaţi, depinde de sistemele şi informaţiile pe care le au la dispoziţie. Să înveţi oamenii nişte lucruri pe care nu le vor folosi niciodată (în special la locul de muncă) nu este eficient din punctul de vedere al costurilor. Pur şi simplu, pentru a evita atacurile în masă, toată lumea ar trebui să ştie cum să identifice site-urile evident periculoase, cum ar fi cele care solicită actualizarea software-ului. Personalul care are acces la informaţii sensibile şi la sistemele de importanţă critică pentru afacere ar trebui să participe la un curs mai avansat şi să poată recunoaşte mesajele false personalizate.

    Excesul de informaţii
    Adesea, formarea în domeniul securităţii este concepută pentru a acoperi simultan toate subiectele importante. Însă acest tip de format nu produce mari schimbări de comportament, deoarece este puţin probabil să fie asimilate toate informaţiile.
    Conţinutul este reţinut cel mai bine atunci când este livrat în module mici. Dacă o lecţie scurtă (care nu va consuma mult din timpul de lucru) este dedicată unui singur subiect şi oferă un număr rezonabil de doze de informaţie, este mult mai probabil ca oamenii să poată să reţină cum ar trebui să reacţioneze în cazul unei anumite ameninţări.

    Lipsa de practică şi repetiţie
    Uneori există conţinut bun în traininguri, dar nu este memorat aşa cum ar trebui din cauza lipsei de repetiţie. Se ştie, însă, că repetiţia e mama învăţăturii.
    Cursurile de instruire în domeniul securităţii au adesea un public neinteresat, care poate ascultă instrucţiunile, dar nu este motivat să le înveţe. Companiile ar trebui, prin urmare, să ţină cursuri care fac ca subiectele să fie uşor de reţinut, subliniind aspectul cel mai important de mai multe ori. De exemplu, pentru a evidenţia importanţa parolelor complexe, acest subiect ar trebui să fie consolidat şi menţionat de mai multe ori pe tot parcursul cursului: în lecţii despre protecţia informaţiilor sensibile, social media, e-mail etc.

    Lipsa relevanţei pentru viaţa reală
    Modalitatea de rezolvare a problemei reprezentate de angajaţi poate părea evidentă – creşterea gradului de conştientizare şi informarea acestora cu privire la regulile şi politicile generale de securitate informatică. Din nefericire, această strategie nu va funcţiona atunci când scopul ar trebui să fie schimbarea comportamentului.
    Majoritatea angajaţilor nu au o pregătire în domeniul securităţii sau în IT, în general. Este posibil, prin urmare, să nu înţeleagă ce ar trebui să facă, dacă îi sfătuim să-şi menţină aplicaţiile actualizate şi să fie atenţi la deschiderea anexelor de e-mail suspecte. Pentru a depăşi această barieră de comunicare, pregătirea ar trebui să se realizeze prin simularea situaţiilor potenţiale cu care un angajat s-ar putea confrunta – cum ar fi lucrul cu e-mailuri sau navigarea pe internet în căutarea unui site pentru a-şi descărca serialele preferate.Pentru a avea succes, instruirea în domeniul securităţii informatice trebuie să se desfăşoare într-un mod care nu numai că acoperă toate subiectele esenţiale, ci le face uşor de înţeles şi de reţinut.
    Atunci când angajaţii sunt obligaţi să-şi petreacă ore întregi în sesiuni de training, pe un subiect care nu face parte din responsabilităţile lor, poate fi dificil pentru companii să se asigure că aceştia preiau recomandările. În schimb, dacă trainingul nu durează prea mult şi este uşor de înţeles, este mult mai probabil să ducă la un număr mai mic greşeli şi la o mai bună securitate.

  • Vreţi să lucraţi pentru Tarom? Care sunt posturile scoase la concurs de companie şi ce trebuie să ştie candidaţii

    Operatorul naţional de stat Tarom a anunţat, pe site-ul companiei şi prin intermediul Facebook, că derulează o sesiune de recrutare de angajaţi pentru mai multe posturi.

    Astfel, pentru rolul de însoţitor de zbor, compania vrea să recruteze 15 persoane. Potrivit informaţiilor publicate pe site-ul companiei, acestea ar trebui să îndeplinească următoarele condiţii: studii medii – absolvite cu diplomă de bacalaureat, cunoştinţe de limba engleză – la nivel avansat, deţinere atestat de membru al echipajului de cabină (emis conform reglementării EC 290/2012), raport medical valabil, calificarea de tip – constituie un avantaj, abilităţi de comunicare, spirit de echipă, orientare către client, atitudine pozitivă, rezistenţă la stres, disponibilitate pentru program de lucru neregulat, aspect plăcut, înălţime suficientă astfel încât să poată deschide şi închide compartimentele de bagaje (peste 1,65 cm încălţat), punctualitate, cunoştinţele de alte limbi străine (franceză, germană, spaniolă,italiană) la nivel mediu constituie de asemenea un avantaj.

    Probele concursului pentru acest rol constau în  depunerea CV-ului, un test scris de limba engleză, test scris de specialitate, interviul final – care include şi o probă de grup în cadrul căreia se urmăresc abilităţi de comunicare, lucrul în echipă, soft skills – într-o pondere de 80%.

    Tarom mai vrea să angajeze şi şapte copiloţi (pentru aeronave 737), patru muncitori DOS (care se ocupă de serviciile de check-in şi asistenţă pasageri din cadrul direcţiei de operaţiuni sol), două persoane pentru postul de agent rampă în cadrul Escala Otopeni/direcţia operaţiuni sol; precum şi doi angajaţi pentru rolul de planificator post.

  • Jevgeni Rudkovski, supply chain manager Coca-Cola HBC România: „Experienţa internaţională este interesantă, o provocare personală semnificativă”

    Jevgeni Rudkovski ocupă funcţia de supply chain manager în cadrul Coca-Cola HBC România, având în subordine 700 de angajaţi direcţi. Anul trecut, segmentul pe care îl conduce şi-a îmbunătăţit productivitatea cu aproape 10%.
    „Am promovat inovarea în domeniul nostru prin creşterea ponderii remorcilor uşoare în transport de la 0% la 5%, creând astfel o piaţă pentru astfel de soluţii în România – remorci care permit transportarea unei greutăţi cu 10% mai mari”, descrie managerul cele mai recente reuşite ale sale.
    Cele două momente care i-au definit cariera sunt, potrivit lui, cel în care s-a alăturat echipei Coca-Cola HBC, în 2005, ca tehnician în producţie, şi cel în care a devenit manager trainee, doi ani mai târziu. Jevgeni Rudkovski spune că una dintre cele mai mari reuşite ale sale este construirea echipelor gata oricând să continuie proiectele pe care le derulează şi să facă performanţă.
    Printre cele mai dificile momente din carieră a fost cel în care, din funcţia de team leader, a trebuit să conducă o echipă mare de specialişti. „Mi-am dat seama că, în afara faptului că nu aveam suficientă experienţă practică, îmi lipseau şi cunoştinţele. Acel moment m-a scos din zona mea de confort şi m-a determinat să fac eforturi ca să învăţ mai repede pentru a deveni bun în ceea ce făceam.” Jevgeni Rudkovski este absolvent al Universităţii Tehnice din Tallinn şi al Universităţii de Ştiinţe din Tallinn. În ceea ce priveşte experienţa internaţională, el a lucrat pentru CCHBC în Ungaria în urmă cu câţiva ani, iar timp de mai mulţi ani a administrat partea de logistică în trei ţări baltice. „Am călătorit mult datorită studiilor în Spania, Irlanda şi Elveţia şi am ajuns cu succes în România în 2017.”

    Profilul lui Jevgeni Rudkovski a apărut în catalogul 100 TINERI MANAGERI DE TOP, ediţia 2019.

  • Şi-au atins oamenii nivelul maxim de inteligenţă? Ce se va întâmpla cu creierele oamenilor în viitor

    Jurnaliştii BBC atrag atenţia într-un articol vast despre faptul că traversăm o eră de aur din punctul de vedere al nivelului de inteligenţă atins de rasa umană. Potrivit lor, din momentul în care testul de inteligenţă IQ a fost inventat, scorurile au crescut constant.
    Chiar şi inteligenţa medie a persoanelor din prezent ar reprezenta inteligenţa unui geniu comparativ cu cineva născut în 1919 – acest fenomen este cauzat, potrivit oamenilor de ştiinţă, de efectul Flynn.

    Potrivit BBC, cele mai recente dovezi arată că acest trend al inteligenţei umane în creştere s-ar putea să încetinească de acum încolo – ar putea fi chiar inversat – însemnând că am trecut deja de punctul maxim la care ar putea ajunge intelectul uman. Ce ar putea însemna dacă acest lucru este adevărat? În articol, se indică modul în care a evoluat inteligenţa umană. În Antichitate, creierul oamenilor avea doar 400 de centimetri cubi – reprezentând o treime din creierul oamenilor din prezent. Creierul uman consumă în prezent 20% din energia corpului, astfel că creierele noastre mai mari necesită mai multe calorii.
    Există mai multe explicaţii pentru această evoluţie, dar cele mai multe dintre ele se referă la creşterea cerinţelor cognitive legate de traiul într-un grup.


    Într-o activitate de grup precum vânătoarea, trebuie să fii capabil să urmăreşti ceea ce face fiecare membru, pe măsură ce îţi coordonezi propriile activităţi.Pentru oamenii prezentului, lipsa înţelegerii în societate cauzează disconfort; pentru strămoşii noştri era o chestiune de viaţă şi de moarte. În urmă cu aproximati 400.000 de ani, creierul strămoşilor cunoscuţi sub numele de „Homo heidelbergensis” ajunsese la 1.200 de centrimetri cubi, fiind doar cu puţin mai mic decât creierul oamenilor moderni, care au în jur de 1.300 de centimetri cubi.
    Când strămoşii noştri au părăsit Africa, în urmă cu 70.000 de ani, erau suficient de deştepţi să se adapteze vieţii în orice colţ al planetei.

    Testul de inteligenţă IQ a fost inventat în urmă cu doar 100 de ani.  Succesul acestor teste se bazează pe faptul că multe dintre abilităţile cognitive ale oamenilor sunt corelate. Astfel, abilitatea de recunoaştere a tiparelor, de pildă, se leagă de abilităţile matematice, alături de altele – din acest motiv, IQ-ul este gândit ca o modalitate de a reflecta „inteligenţa generală” – un fel de a sublinia puterea creierului uman.
    Testele de IQ, chiar dacă nu reprezintă o măsură perfectă a inteligenţei, pot indica cât de repede poate, de pildă, un angajat să preia noi abilităţi la locul său de muncă sau pot să prezică performanţa academică.

    Creşterea nivelului de inteligenţă IQ pare să fi început la începutul secolului XX, dar relativ recent psihologii au început să acorde o atenţie mai mare fenomenului. Asta din cauză că scorurile IQ sunt standardizate – acest lucru înseamnă că, după ce oamenii fac testul, mediana populaţiei rămâne 100. Acest lucru permite comparaţia între persoane care au făcut diferite forme ale testului, dar dacă nu sunt analizate sursele datelor, înseamnă că nu pot fi observate diferenţele între generaţii.Cercetătorul James Flynn s-a uitat la scorurile înregistrate pe parcursul secolului trecut şi a descoperit o creştere constantă – echivalentul a aproximativ trei puncte pe deceniu. În prezent, acest nivel a urcat la 30 de procente în anumite ţări. Cauza efectului Flynn reprezintă în continuare un motiv de dezbatere care se leagă de multiplii factori de mediu, mai degrabă decât a unui schimb în genetica oamenilor prezentului.
    Cel mai relevant exemplu este poate al schimbării în înălţime: suntem cu 11 cm mai înalţi în prezent decât în secolul al XIX-lea, de pildă, dar acest lucru nu înseamnă că genele noastre au suferit modificări, ci că sănătatea noastră, per ansamblu, s-a schimbat.

    Societăţile în care trăim au trecut prin schimbări enorme din punctul de vedere al mediilor în care se dezvoltă intelectul uman, care ar putea antrena gândirea abstractă şi raţionalizarea de la vârste foarte fragede.În educaţie, de pildă, majoritatea copiilor sunt învăţaţi să gândească în termeni de categorii abstracte – dacă animalele sunt mamifere sau reptile. De asemenea, ne concentrăm din ce în ce mai mult pe lucruri abstrace pentru a face faţă tehnologiilor moderne.Gândiţi-vă de pildă la un computer şi la toate simbolurile pe care trebuie să le recunoaşteţi şi folosiţi pentru a face chiar şi cea mai uşoară sarcină. Genul acesta de aspecte au permis oamenilor să cultive abilităţile necesare pentru a se descurca într-un test de IQ, potrivit BBC.

    Se pare însă că există dovezi care indică faptul că evoluţia intelectului uman s-a sfârşit – cu o stagnare a IQ-ului şi chiar şi un regres al acestuia.Dacă vă uitaţi la Finlanda, Norvegia sau Danemarca,  veţi observa faptul că punctul de inflexiune ar fi apărut la mijlocul anilor ’90, după ce IQ-ul mediu a scăzut cu 0,2% într-un an. Acest lucru s-ar cuantifica într-o diferenţă de şapte puncte între generaţii.
    Unul dintre motive s-ar putea lega de faptul că educaţia a devenit mai puţin stimulatoare decât a fost cândva sau – cel puţin – nu a ţintit aceleaşi abilităţi ale oamenilor. Câteva teste IQ se axau pe aritmetică – în prezent însă, din ce în ce mai mulţi elevi folosesc calculatoarele.

    David Robson, al cărui articol publicat de BBC are la bază parte din cercetarea „The Intelligence Trap: Why Smart People Make Dumb Mistakes” (Capcana inteligenţei: de ce fac oamenii deştepţi greşeli prosteşti), concluzionează: „Scăderea temporară a scorurilor de IQ nu trebuie să reprezinte sfârşitul erei de aur a inteligenţei, dar este începutul acestui sfârşit”.

     

  • Start-up-ul nu este antreprenoriat

    „În afaceri nu este vorba despre talent, aspect, culoare sau orice altceva, ci pur şi simplu sunt reguli clare pe care dacă le urmezi, ai rezultate, exact ca mersul la sala de sport. Dacă faci flotări şi mănânci corespunzător, este imposibil să nu se vadă. La fel ca la sală, munca trebuie depusă în mod constant, zi de zi, şi doar astfel poţi performa”, crede Laurenţiu Dorobanţu, cofondator al Academy4Startup, proiect lansat recent. Condus de el şi de Mihai Stanca, acesta îşi propune să fie o academie pentru fondatorii de start-up-uri şi să abordeze probleme specifice debutanţilor în antreprenoriat.
    Uniţi în afacerea Academy4Startup de înclinaţia lor pentru domeniul dezvoltării personale, atât Mihai Stanca, cât şi Laurenţiu Dorobanţu, au avut parcursuri profesionale care au inclus „munca în corporaţie”: Mihai Stanca a lucrat mai ales în cadrul Louis Berger şi Hill International, iar Laurenţiu Dorobanţu, în companii precum Bancpost, Millenium Bank, Otp Bank – Centri IT Europe, ADM Europe, Omron, Pfizer.
    „Încă de mic copil îi băteam la cap pe ai mei părinţi să ne facem şi noi un butic – celebrele buticuri amplasate pe trotuar – pentru că «uite ce bine le merge celor are au», erau cei cu cea mai frumoasă uşă de la apartamente”, îşi aminteşte Laurenţiu Dorobanţu, care povesteşte că, deşi provine dintr-o familie în care nimeni nu a avut o afacere, a crezut mereu în potenţialul antreprenoriatului. Chiar dacă nu şi-a convins părinţii să o ia pe drumul afacerilor, a început el însuşi propriul proiect la vârsta de 17 ani, odată cu începuturile internetului în România. „Ţin minte şi acum cum trăgeam cabluri peste blocuri, găuream tocuri de geam şi ajunsesem la 128 de clienţi lunar, dar cu toate astea la mine în casă singurul lucru despre care se vorbea era să intru la facultate şi să mă angajez.”
    Apoi, a studiat în cadrul Academiei de Studii Economice şi ulterior s-a angajat: prima dată în call center, apoi în bancă, după care a trecut în consultanţă de business şi IT. Din acest din urmă domeniu a fost recrutat, la 25 de ani, de o companie cu sediul în Amsterdam, unde a şi stat trei ani, timp în care a început şi cursurile de Executive MBA în Croaţia. „Mi-am făcut apoi curaj, am renunţat la jobul fix şi am trecut pe freelancing, unde am avut două contracte de câte un an – unul în Slovenia la Ljubljana, şi unul în Londra pentru Pfizer, unde am coordonat o echipă aflată pe patru continente”, povesteşte el.
    Pasionat de dezvoltare personală, cu un an şi jumătate în urmă, a încheiat un parteneriat pentru ca firma pe care o reprezenta să fie partenerul în afara graniţelor Statelor Unite ale Americii pentru a dezvolta institutul de dezvoltare personală Les Brown Unlimited. Les Brown este un speaker motivaţional de origine americană, autor, DJ de radio, fost moderator TV, dar şi fost politician. Totul a început printr-un mesaj trimis pe Facebook CEO-ului institutului, Matt Wahnon, în care îi scriau că doresc să stabilească un apel prin Skype pentru a prezenta oportunitatea de dezvoltare în Europa. „După un an de activitate am realizat că lucrurile nu sunt chiar aşa cum le vedeam noi pe hârtie”, povesteşte el. Iar fiindcă nu a putut schimba lucrurile impuse de reprezentanţii proiectului din Statele Unite, a hotărât să înceapă un altul, pe cont propriu.
    Mihai Stanca, pe care l-a cunoscut la un training de dezvoltare personală, i s-a alăturat recent în proiect. De profesie inginer, cu un master în management de proiect, el a lucrat mai bine de 10 ani ca logistic manager pentru Europa de Sud-Est într-o companie de consultanţă multinaţională. Şi-a consolidat însă pregătirea şi prin alte studii: este certificat ca trainer, formator, consilier dezvoltare personală şi, spune el, are şi „alte specializări şi certificări din diverse domenii, de la contabilitate la tehnici de comunicare şi vânzări”. Povesteşte însă că se consideră antreprenor de când se ştie: „Am fost antreprenor de când mă ştiu, nici nu ştiam că aşa se cheamă. Făceam tranzacţii – le numeam schimburi, cu timbre, jucării etc. De asemenea, mi-a plăcut mereu să construiesc ceva cu mâinile mele. Construiam cazemate în pădure, adăposturi în copaci. Prima construcţie importantă a fost însă un kart”, îşi aminteşte Stanca. O altă pasiune a sa era lectura, care este convins că l-a ajutat ulterior.
    Spune că a fost nevoit să muncească încă de la 12 ani, iar după Revoluţia din ‘89, când se derula pionieratul antreprenoriatului în România, nu a stat deoparte. „Se tranzacţionau electrocasnice, bibelouri, veselă din porţelan, sprayuri, sucuri, casetofoane – era un mare bazar totul.”
    Povesteşte că în clasa a XII-a era dezorientat, se gândea să nu meargă la facultate, în contextul în care mama sa nu avea posibilităţile financiare necesare; a ajuns însă pe locurile de „la stat”, iar înainte de finalul primului an de facultate îşi cumpărase şi maşină, un Oltcit. În anul IV de facultate s-a angajat, iar la aproximativ doi ani după terminarea facultăţii avea rolul de post manager.
    În urmă cu mai mulţi ani, a descoperit discuţiile despre dezvoltarea personală, iar ulterior a devenit foarte pasionat de acest domeniu. „Am participat la cursuri de dezvoltare personală care au durat de la 5 ore la 6 zile, în Londra, Berlin, Bucureşti, Florenţa, Budapesta, Creta, în întreaga Europă, apoi m-am dus în Statele Unite să învăţ.” În urma acestor conferinţe a ajuns la concluzia că deseori, deşi sunt cunoscute mecanismele de construcţie a afacerilor şi există literatura de profil cu lecţii de succes ale unor autori celebri, există o lipsă de comunicare ce poate să influenţeze succesul unei afaceri. „Am observat că nu există performanţă fără antrenor. Antreprenoriatul nu se învaţă în şcoală. Succesul rapid în antreprenoriat poate fi obţinut de cel care are un mentor. Unul în carne şi oase, nu o carte sau un material video. Sunt bune şi acestea, însă sunt complementare unui mentor”, consideră el.
    După mai multe cursuri atât în Europa şi Statele Unite, ei au identificat o lipsă referitoare la ceea ce înseamnă ajutor la începutul unei afaceri. Majoritatea trainerilor te învaţă cum să îţi creşti, dezvolţi, îmbunătăţeşti afacerea, dar cine te învaţă primii paşi? Şi, mai important de atât, cine te susţine când îi faci?”, descrie Laurenţiu Dorobanţu modul în care le-a venit ideea dezvoltării Academy4startup, dedicată strict afacerilor la început de drum.
    El observă că în prezent majoritatea afacerilor de acest tip se axează pe furnizarea de cursuri online înregistrate. „Din punctul nostru de vedere, acestea oferă doar susţinere în acţiunea sau drumul către rezultat. Avem nevoie de feedback real în momentul în care începem să aplicăm ceea ce învăţăm, de aceea sistemul nostru se bazează, în proporţie de 75%, pe practică.”
    Potrivit lui Dorobanţu şi Stanca, paşii pe care ei i-au urmat în dezvoltarea şcolii sunt de fapt şi cei pe care îi predau în cadrul acesteia: au validat ideea, au identificat clienţii, iar recent au lansat şcoala şi pe pieţe din Europa şi în Statele Unite. Potrivit reprezentanţilor Academy4Startup, şcoala lor se axează pe paşii necesari ca orice idee a unui cursant să fie validată şi să ajungă implicit la clienţi, astfel încât să nu rămână la statutul de hobby.
    „Unul dintre paşi este să identificăm corect nevoia din piaţă pe care noi dorim să o acoperim. Acest pas este poate cel mai important pentru orice start-up. Proprietarii afacerilor sunt problem fixer (persoane care rezolvă problemele – n.red), dar aici este foarte important să ne axăm pe o singură problemă. Chiar dacă produsul nostru poate şi chiar rezolvă mai multe probleme, în mod primordial produsul/serviciul o să fie cumpărat pentru că rezolvă o problemă principală.”
    Un alt pas acoperit de cursanţii lor se referă la comunicarea cu potenţialii clienţi: „Când şi cum trebuie să comunice cu ei, în funcţie de gradul de conştientizare asupra problemei pe care produsul/serviciul oferit o rezolvă/acoperă”.
    Un punct important pentru majoritatea deţinătorilor de afaceri se referă la procesul de vânzare, iar reprezentanţii Academy4Startup spun că îl abordează în cadrul şcolii de afaceri ţinând cont de mai multe criterii. Spre exemplu îi învaţă pe cursanţi cum să formuleze o ofertă iniţială, cum să facă o comunicare şi tot ce ţine de procesul de vânzare a primului produs în funcţie de personalitatea clientului. „Dacă nu vinzi, nu ai un business, iar dacă nu cunoaştem acest mod de comunicare în funcţie de personalitatea clientului, pierdem din start şansa de a ne adresa către 75% dintre potenţialii clienţi, prin urmare vorbim doar cu 25% din piaţa estimată iniţial.”

    Antreprenoriatul,
    diferit de start-up?
    Una dintre filosofiile lor spune că abilităţile necesare într-un start-up sunt diferite de cele ale unui antreprenor cu mai multă experienţă. „Într-un start-up ai nevoie de alte abilităţi şi competenţe decât în scalarea şi/sau managerierea unui business cu istoric. Credem cu tărie că după ce o să reuşim să facem această separare în mentalitatea oamenilor, o să avem mult mai multe start-up-uri”, consideră Laurenţiu Dorobanţu.
    El observă că pentru un antreprenor cu experienţă, pentru a conduce echipe de oameni şi a gestiona bugete mari, de multe ori este nevoie de competenţe şi cunoştinţe care nu se regăsesc într-o singură persoană, astfel că este nevoie de angajarea de experţi şi lideri pentru fiecare departament. Pe de altă parte, fondatorul unui start-up trebuie să întrunească alte calităţi. „După validarea ideii şi găsirea primilor clienţi plătitori, dezvoltatorul start-up-ului poate să aibă toate rolurile necesare: contabilitate, marketing, distribuţie etc. Un start-up este mult mai simplu decât antreprenoriatul, dar este primul pas către acesta”, adaugă Dorobanţu.
    El crede că dacă aceste două concepte sunt privite separat şi lumea înţelege că sunt diferite, cu nivel diferit de dificultate, mult mai mulţi vor fonda un start-up. „Dacă o vor face şi corect, urmând o metodologie, mare parte dintre ei vor reuşi şi o foarte mare parte, dacă nu chiar toţi, vor face următorul pas şi vor evolua înspre antreprenoriat.” De asemenea, spune el, la fel cum se face cu orice obiectiv mare care, pentru a fi îndeplinit, este nevoie să fie spart în mai multe obiective mici, aşa cred şi ei că pentru a avea cât mai mulţi antreprenori de succes trebuie să se spargă acest obiectiv în mai mulţi paşi. Primul care îi va conduce înspre antreprenoriat este start-up-ul. „Dacă vorbim de un succes încă de la începutul afacerii, sunt doar doi paşi pe care îi vedem esenţiali. Să se educe în domeniul start-up-ului şi să îşi valideze ideea până la clienţii plătitori”, spune Dorobanţu. 

    Părerile
    prietenilor, un obstacol mai mare decât finanţarea
    Cea mai mare greşeală  a fondatorilor de start-up-uri este, potrivit fondatorilor Academy4Startup, că nu validează ideea sau modul în care o validează este prin intermediul prietenilor, cunoştinţelor, care nu sunt clienţi plătitori. Părerea lor îi induce mai degrabă în eroare în loc să ajute. „Am întâlnit la o mare parte dintre ei piedici de genul: Dacă nu am relaţii, nu o să reuşesc sau dacă nu am mulţi bani, nu pot să încep, nu am suficientă experienţă în domeniul în care vreau să încep etc”.
    Despre faptul că finanţarea este privită de obicei ca principalul obstacol de care se loveşte orice afacere la început de drum, ei spun că acesta este un mit. „Finanţarea nu este un obstacol pentru că într-un start-up nu ai nevoie de finanţare, într-un start-up fondatorul trebuie să îşi valideze ideea, or poate face acest lucru printr-un produs minim viabil şi nu prin cercetarea şi dezvoltarea celei mai bune variante a produsului pe care să-l ofere în piaţă.”
    De altfel, ei consideră că este contraindicat ca un fondator de start-up să ia finanţarea până la validarea produsului său pentru că există riscul ca acesta să nu se vândă sau produsul în faza presupusă iniţial să nu fie varianta pe care clienţii o doresc.
    „Dacă pentru a te face avocat este nevoie să urmezi facultatea de drept, să intri în barou, să faci doi ani de ucenicie şi apoi poţi profesa cu drepturi depline, dacă, tot aşa, pentru un medic este nevoie de şase ani de facultate, doi ani de rezidenţiat şi după aceea, poate profesa, acelaşi lucru putem să-l spunem şi despre fondatorii de start-up-uri: întâi învăţăm – cu menţiunea că aici nu este nevoie de ani şi ani de zile – dar întâi învăţăm şi după  aceea începem, pentru că altfel cum ne putem aştepta să facem un lucru nou pentru prima dată şi să ne iasă bine?”, spune Laurenţiu Dorobanţu.
    În ceea ce priveşte mentalitatea fondatorilor români de start-up-uri, spre deosebire de a celor din alte culturi, Laurenţiu Dorobanţu spune că un lucru pe care l-a învăţat în cei cinci ani în care a lucrat în afara ţării, precum şi din proiectul din Statele Unite, este că dacă ai rezultate şi vorbeşti despre ele nu înseamnă laudă sau lipsă de modestie, cum ar crede românii, ci, dimpotrivă, este un exemplu pozitiv care poate ajuta. Prin prisma experienţelor lor internaţionale, a observat că o mentalitate diferită la nivel de societate, care se vede atât în rândul angajaţilor, cât şi în al fondatorilor de start-up-uri. „Oamenii sunt mai pesimişti, pun tot răul în faţă, iar acest lucru reprezintă o piedică. Un antreprenor la început de drum, mai ales, are nevoie de mult optimism, de capacitatea de a risca, pentru că se începe cu resurse minime şi foarte multe presupuneri până la validare, iar asta înseamnă risc.”
    Planurile fondatorilor Academy4Startup vizează extinderea academiei lor în afara graniţelor ţării. De altfel, potrivit celor doi antreprenori, proiectul a fost lansat şi la nivel internaţional, în Statele Unite şi Regatul Unit, unde spun că au deja clienţi, iar portofoliul ar urma să ajungă la peste 2.000 de cursanţi fondatori de start-up-uri în următorii trei ani şi peste 100 de traineri afiliaţi. Pentru a atinge acest obiectiv, şi-au propus să ofere burse de peste 200.000 de dolari pentru studenţii de acolo. Bursele sunt susţinute, spun ei, de un partener extern pentru piaţa din SUA, modelul fiind similar cu procesul de recrutare de la şcolile de MBA. Acestea burse au valori cuprinse între 5.000 şi 9.000 de dolari. „Potenţialul este nelimitat pentru că, din fericire, trăim într-o ţară cu acces la absolut tot ce ne dorim, dar mai cu seamă la internet, astfel că nu mai suntem limitaţi doar la piaţa locală şi oricine poate începe din prima un business internaţional”, conchide Laurenţiu Dorobanţu. 

    Ce este, de fapt, un start-up?
    Aceasta este o întrebare dificilă, întrucât literatura internaţională oferă mai multe răspunsuri diferite. În timp ce dicţionarele definesc termenul ca fiind „acţiunea sau procesul de a pune ceva în mişcare”, investitorii şi antreprenorii din toată lumea nu au căzut de acord asupra unei definiţii clare.
    Unii specialişti se referă la acestea drept „companii din tehnologie cu mai puţin de 100 de angajaţi”, alţii spun că „sunt companii care lucrează la rezolvarea problemelor pentru care soluţia nu este evidentă şi succesul nu este garantat”. Alte definiţii vorbesc despre acestea chiar şi numindu-le „o stare de spirit” sau un „sentiment”.
    Potrivit speakerului internaţional Steve Blank, un start-up este „o organizaţie temporară creată în căutarea unui model de business repetabil şi scalabil”, o companie aflată în primele etape ale operaţionilor sale. Acestea sunt înfiinţate de indivizi aflaţi în căutarea unui model de business scalabil. Fondatorii acestora fac designul start-up-urilor în virtutea dezvoltării şi validării unui model de business. Conceptele de start-up şi antreprenoriat sunt similare; totuşi, literatura internaţională clasează afacerile antreprenoriale referindu-se la toate tipurile de noi afaceri (inclusiv self-employment), precum şi cele care nu intenţionează să crească foarte mult, în timp ce start-up-urile se referă la afacerile în cazul cărora unul dintre principalele obiective este creşterea, dincolo de fondatorul acesteia. Incertitudinea este o constantă din începuturile unui start-up, iar rata de eşec este mare, însă cei care reuşesc au potenţialul de a se transforma în giganţi de tipul unicornilor, cu evaluări de peste 1 miliard de dolari.
    Spre comparaţie, potrivit presei internaţionale, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) se referă strict la o afacere mică care are un model de business fixat deja. Pe piaţa locală, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri) sunt întreprinderile care au mai puţin de 250 de angajaţi şi au o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 de milioane de euro şi/sau deţin active totale de până la 43 de milioane de euro. 

    Afaceri cu viaţă scurtă
    Anul trecut, cele mai multe înmatriculări de firme au fost înregistrate în Bucureşti – 19.799, Cluj – 7.425, Timiş – 6.413, Bihor – 5.745 şi Ilfov – 5.398. La polul opus s-au situat Covasna – 1.069 înmatriculări, Ialomiţa – 1.213, Harghita – 1.247, Teleorman – 1.273 şi Mehedinţi – 1.274 înmatriculări.  În primele patru luni din 2019 s-au înmatriculat 56.176 de persoane fizice şi juridice. Valoarea este în creştere cu 17% faţă de primele patru luni din 2018, când s-au înregistrat 47.738 de înmatriculări. Pe de altă parte însă, anul trecut, peste 80.000 de firme şi PFA-uri au fost radiate, în timp ce în primele patru luni ale anului numărul lor a crescut cu 94,3% faţă de primele patru luni ale anului trecut: 55.942 vs. 28.787.
    Sursa: Oficiul Naţional al Registrului Comerţului

  • Cele mai responsabile companii din România: Accenture – Hour of Code

    Motivaţie

    Potrivit reprezentanţilor Accenture, este necesar ca fiecare elev, din fiecare clasă, din fiecare colţ al lumii, să aibă posibilitatea de a învăţa programare şi, totodată, să afle cum poate aplica aceste abilităţi nu numai în domeniul IT, ci şi în industriile creative. Acest demers este aliniat iniţiativei corporative a companiei, intitulată Skills to Succeed, care abordează nevoile urgente ale forţei de muncă din întreaga lume, precum şi pregătirea generaţiei următoare pentru a activa în economia digitală.

    Descrierea proiectului

    Programul Hour of Code este o iniţiativă educaţională globală care ajunge la peste 100 milioane de elevi, creată de echipa Code.org. Accenture este partener global al Code.org, aproximativ 2.500 de angajaţi din întreaga lume implicându-se voluntar în cadrul evenimentelor de programare din comunităţile lor. În România, programul a avut două componente. Prima este componenta externă, prin intermediul căreia compania şi-a dorit ca programul să ajungă la cât mai mulţi elevi, astfel că în Bucureşti şi Braşov au fost colaborări cu echipa Teach for Romania, iar în Timiş, Iaşi şi Cluj s-au încheiat parteneriate directe cu şcolile. De asemenea, în anumite cazuri, voluntarii din cadrul companiei au predat şi în şcolile în care studiază propriii copii.  Cel de-al doilea segment a fost reprezentat de componenta internă – programarea chiar la ea acasă. Timp de o oră, 13 copii, cu vârste curprinse între 6 şi 13 ani, au învăţat abecedarul programării alături de părinţii lor, angajaţi ai Accenture, chiar în biroul companiei.

    Rezultate

    În urmă cu doi ani, în 2017, în cadrul iniţiativei Hour of Code au fost implicaţi 22 de angajaţi ai Accenture România şi aproximativ 70 de elevi. În cadrul ediţiei din 2018, peste 50 de angajaţi au participat voluntar susţinând o oră de programare în 20 de şcoli din Bucureşti şi 6 judeţe (Iaşi, Braşov, Ilfov, Călăraşi, Timiş şi Cluj). Cu ajutorul angajaţilor, peste 700 de elevi au luat contact cu o serie de cursuri introductive în programare dar şi alte abilităţi legate de calculatoare. În cadrul acestor cursuri, copiii au învăţat cum se creează felicitările electronice, cum funcţionează imprimantele 3D, dar mai ales au experimentat posibilităţile oferite de tehnologia VR.

    Cifră de afaceri netă în anul 2017
    417 mil. lei

    Număr de angajaţi
    3.000

  • ​Când îi vor înlocui roboţii pe angajaţii umani? – Paul Neagoe, business manager OLX – VIDEO

    „Există o teorie preluată de Singularity University legat de ideea de robotică prin care, de fapt, este combătut  faptul că dacă roboţii vor înlocui 50% din joburi acestea va echivala cu o pierdere de 50% din numărul de angajaţi. Este vorba mai degrabă despre o schimbare în nevoia de abilităţi şi de skill-uri  pe care trebuie să le îndeplinească aceşti candidaţi. E mai degrabă o teorie care se uită nu la eliminarea locurilor de muncă ci la înlocuirea unor locuri de muncă actuale cu alte locuri noi care caută alt nivel sau alt tip de skill-uri şi abilităţi de la angajaţi.

    Legat de adaptabilitatea şi dorinţa de schimbare, cel puţin pe meseriile pe care să le numim cu abilităţi transferabile, poate cea de şoferi, care nu necesită anumite certificări speciale sau departamente de pază şi protecţie sau alte meserii de genul acesta. Observăm pe platformă că nu există sau există foarte puţini candidaţi care nu sunt dispuşi la schimbarea domeniilor. De fapt, când îi întrebăm, 80% sunt dispuşi şi aplică în mai multe categorii diferite, cred că în medie sunt undeva la 3 spre 4 categorii diferite la care aplică în acelaşi timp un candidat. E o caracteristică, tocmai din pricina faptului că sunt meserii care nu necesită neapărat un skill foarte specific şi plaja de domenii de astfel de candidaţi care se vor prezenta este mult mai mare.”

  • Secretul unei poveşti de succes pornită la Timişoara. Cum face o afacere de familie aproape 4 milioane de euro

    Firma Varuna’s a reusit sa se impuna rapid pe piata, astfel ca, in scurta vreme, a devenit unic distribuitor Lego in Romania si a legat relatii cu cele mai importante firme din domeniu, la nivel international.

    „Nu a fost usor, mai ales la inceput, dar am inteles ca este important sa colaboram cu cei mai buni dintre cei mai buni. Am avut o cumpana in anul 2000, insa tocmai acel moment ne-a ambitionat sa mergem mai departe si sa crestem constant”, spune directorul Varuna’s, Edda Fey.

    Cheia succesului companiei a stat in grija pentru detalii. Niciodata nu s-a facut rabat de la calitate, astfel ca micutii sa se poata bucura de jucariile lor pentru o perioada indelungata.

    „Avem jucarii dintre cele mai calitative. Ne ocupam aici de tot ce inseamna localizarea produsului. Asta inseamna ca facem traducerile, inregistram vocile pentru jucarii, realizam ambalajul tradus in limba romana, tot ceea ce este necesar pentru ca cei mici sa se poata bucura de jucarii cat mai mult”, a completat Edda Fey.

    La aniversarea de 20 de ani, reprezentantii Varuna’s vin in intampinarea clientilor cu o multime de surprize.

    „Ne bucuram ca aniversarea noastra coincide cu perioada sarbatorilor, pentru ca, mai ales acum, toata lumea este in cautare de jucarii si jocuri. Pentru a sarbatori impreuna cu clientii nostri aniversarea de 20 de ani avem o promotie la produsele selectate, care vor fi disponibile cu o reducere de pana al 50%”, au spus reprezentantii firmei.

    In prezent, compania de familie are nu mai putin de 5 magazine in cele mai importante orase din Romania: Timisoara, Bucuresti, Cluj, Iasi si Brasov. Iar cei care doresc pot face si cumparaturi online, pe site-ul Varuna’s.
    Oferta este una spectacol: de la jucarii pentru bebelusi la produse de arta si indemanare, de la figurine si papusi la Lego, ori de la jocuri educative la masinute, toate pot fi gasite la Varuna’s.

    Cu o cifra de afaceri de aproape 18 milioane de lei, Varuna’s a ocupat, in ultimii ani, locul I in Topul Firmelor organizat de Camera de Comert, Industrie si Agricultura Timis, in domeniul in care activeaza, o confirmare a excelentei in afaceri.

    Cititi mai multe pe www.opiniatimisoarei.ro

  • Continuaţi să inovaţi!

    BUSINESS MAGAZIN: Conferinţa dedicată companiilor inovatoare este un proiect pornit în 2014 când Dorin Oancea, coordonatorul revistei din acea perioadă, observa că în pofida dezvoltării sectorului IT, România se numără printre ţările cu cel mai redus nivel de inovaţie. Ei bine, România şi Bulgaria sunt şi în prezent singurele ţări din Uniunea Europeană care au statutul de inovator modest, performanţa României în materie de inovaţie scăzând cu 14,1% în 2016, comparativ cu 2010, potrivit celui mai recent tablou de bord privind inovarea, publicat de Comisia Europeană. Investiţiile firmelor au scăzut cu 52,3%, ajungând la 18,1% faţă de media UE în 2016. Potrivit INS, în perioada 2012-2014 s-a înregistrat o pondere de 6,5% a companiilor inovatoare în total. În anul 2016, valoarea totală a cheltuielilor pentru inovaţia de produse sau procese a fost de circa 1,8 miliarde de lei, aproape jumătate faţă de nivelul din 2014, când valoarea a fost de 3,43 de miliarde de lei, potrivit datelor anterioare ale Business MAGAZIN.
    Ce este de fapt inovaţia – un termen care a devenit foarte popular în ultimii ani şi care are tendinţa să se demonetizeze?
     

    RĂZVAN RUGHINIŞ,  INNOVATION LABS: Obişnuiesc să le spun studenţilor mei că, dacă în urmă cu 20 de ani eram într-o economie a resurselor şi capitalul era predictorul esenţial pentru succesul unui business, la începutul anilor 2000 a apărut paradigma „economia cunoaşterii“, şi dintr-o dată acea ţară, acea regiune ce reuşea să pună în valoare competenţe cât mai avansate reuşea să obţină produse cât mai spectaculoase, cu o valoare economică mai mare. Cred că în epoca Facebook, în epoca conectivităţii instante am trecut într-o economie a atenţiei, iar motivele pentru care suntem într-o poziţie sau alta nu ţin atât de mult de atingerea unor rezultate, ci mai mult de modul cum întreaga regiune lucrează. În acest clasament al inovării nu suntem doar alături de Bulgaria, ci şi de Polonia, care performează la fel de slab, motivul fiind un sindrom al impostorului: suntem într-o Europă mărită, în care tot timpul ne străduim să demonstrăm că aparţinem şi discutăm mai puţin despre viziunea noastră, despre ce ne dorim.

    BUSINESS MAGAZIN: Ce înseamnă pentru mediul privat inovaţia? Este aceasta într-adevăr un motor, poate să ajute la dezvoltarea afacerilor locale?
     

    ROBERT ANGHEL, ING Bank: Aş spune că sunt două caracteristici importante ale acestui termen, care într-adevăr s-a demonetizat pentru că îl folosim mult prea mult, în mult prea multe contexte şi de multe ori în contexte greşite. Prima caracteristică este funcţionalitatea serviciului pe care îl punem în piaţă – rezolvă el o problemă reală a utilizatorului? Dacă da, atunci există potenţial ca acel serviciu să fie inovator. A doua caracteristică importantă este legată de scalabilitate: odată pus în piaţă, are relevanţă? Are scalabilitate? Dacă şi acest răspuns este afirmativ, acel serviciu este inovator. Din această perspectivă, cred că şi lucrurile de rutină pot fi rezolvate într-un mod inovator. Un exemplu este şi Black Friday, unde majoritatea feedbackului legat de livrări a fost că produsele au venit mult mai repede decât se aşteptau oamenii. Acolo e un proces care s-a optimizat, a fost optimizarea unui proces de rutină. Nu s-a investit în tehnologie, nu s-a investit în absolut nimic. O altă confuzie pe care o văd destul de des este faptul că asimilăm inovaţia cu laboratorul de tehnologie; tehnologia e un facilitator pentru inovaţie, dar nu este inovaţie. Atât timp cât nu rezolvă o problemă şi nu are de-adevăratelea relevanţă în piaţă, aş zice că nu este vorba de ceva inovator. Să nu uităm că tableta n-a inventat-o Steve Jobs, e cel mai bun exemplu.

    VICTOR IANCU, KPMG: Trebuie să facem clar diferenţa între două componente ale inovării: în primul rând, inovarea înseamnă creativitate şi de multe ori partea aceasta – mai ales în business – este confundată cu inovarea. Iar a doua componentă este livrarea unui rezultat bazat pe creativitate, ceva care să aibă valoare – fie monetară, fie nonmonetară; atenţie, inovarea nu e neapărat ceva care poate fi monetizat sau care trebuie monetizat, valoarea din inovare poate fi şi un zâmbet, o bucurie adusă unei persoane. Gândiţi-vă la acest domeniu al inovării sociale, care devine foarte prezent şi în România. Prin urmare, două componente: creativitate şi livrare, capitalizare pe acea creativitate. Dacă nu le avem pe cele două împreună, nu suntem în prezenţa inovării. Bineînţeles, această capitalizare trebuie să aibă la bază o nevoie, umană sau de orice alt fel. Nu în ultimul rând, trebuie să înţelegem că inovarea este un proces, nu este instantanee; creativitatea poate fi instantanee. Dacă am înţeles acest lucru, următorul pas este să conştientizăm că un proces are nevoie de timp şi resurse.


    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Procesul inovativ din cadrul unei companii necesită mult timp şi mulţi bani, pentru că, aşa cum ştiţi, în ultima perioadă piaţa muncii s-a degradat continuu, mai ales pe partea tehnologică. Inovarea pleacă într-adevăr de la o idee, de la o minte creatoare care identifică o soluţie la o cerinţă din piaţă, iar pe urmă, întreg procesul prin care trece acea idee este lung, trecând prin multe etape de proiectare, testare, reproiectare, retestare şi abia apoi ajungând să fie pus pe piaţă. Un alt proces foarte costisitor este cel în care intervine marketingul.

    CRISTIAN DANCIU, GREEN SPOTS: Ai nevoie de partea creativă şi de partea de vânzare, de monetizare a ideii. Pentru noi, inovaţia este ambiţie, este curaj, energia depusă atât în discuţiile cu potenţialii beneficiari, cât şi cu autorităţile. Inovaţia reprezintă şi încredere – încredere în tine, încredere în colegii tăi, în idee şi în potenţialul şi oportunitatea de pe piaţă în momentul actual.


    RĂZVAN RUGHINIŞ, INNOVATION LABS: Mai ales în cazul inovării trebuie să ieşim din şabloanele unor definiţii, pentru că nu există una singură; asta îi încurajez şi pe studenţii mei, să nu rămână în şabloane. Eu cred că inovaţia este drumul de la idee la un produs, iar lucrul acesta nu se întâmplă accidental. Este adevărat că noi ne uităm doar la poveştile de succes, la acele exituri extraordinare, dar nu avem răbdarea să ne uităm în spate, la câtă muncă şi câte sacrificii au făcut acele companii pentru a reuşi să meargă împotriva definiţiilor clasice. Inovaţia înseamnă tocmai să nu accepţi definiţiile pe care ţi le dă altcineva, indiferent de autoritatea acestuia, şi într-un fel sau altul să încerci ceva diferit. De multe ori, poate să fie vorba inclusiv de optimizarea unui proces – ne gândim la inovare ca la ceva foarte, foarte mare, dar inovarea începe cu paşi mici. Pentru mine, inovarea este în primul rând asumarea unei probleme, a unei viziuni, şi dacă există acea asumare, la un moment dat va contamina mediul din jurul tău. Speranţa mea este că se va crea şi resursa de timp, se vor alinia şi resurse economice, dar ceea ce cred că lipseşte în societatea românească este acest nivel în care să faci un pas în faţă şi să spui: „Eu cred că aceasta este următoarea aplicaţie, acesta este următorul serviciu, acesta este următorul produs şi vreau să îl construiesc“.

    BUSINESS MAGAZIN: Care sunt cauzele pentru care suntem plasaţi în partea de jos a acestui clasament al inovării la nivel european? E o chestiune care ţine de mentalitate, de resurse, de sprijin din partea autorităţilor?


    ROBERT ANGHEL, ING Bank: Nu sunt neapărat de acord cu acest clasament, pentru că umflăm, din nou, semnificaţia acestui termen. Cred că fiecare dintre noi a făcut ceva inovator în ultimul an, în oricare dintre companiile în care lucrează, şi insist pe faptul că inovaţia e ceva plictisitor. Poate e surprinzător ce spun, dar toţi, în fiecare zi, rezolvăm probleme de business – cum să vindem mai mult, cum să optimizăm un proces de producţie, cum să reparăm ceva ce nu funcţionează; soluţia creativă pe care o găsim pentru acea problemă asumată este un proces de inovaţie. E adevărat că nu toate companiile au un proces standardizat pentru a identifica problemele, pentru a le prioritiza, pentru a le valida cu acţionarii şi pentru a găsi, apoi, soluţii care să fie validate, implementate şi ulterior scalate. Cred că nu sunt foarte multe companii care au o astfel de metodologie bazată, în principal, pe design thinking, dar informal toţi facem asta.
    Văd că apar din ce în ce mai multe iniţiative de digitalizare a bankingului în România, de la George până la BT Pay sau Orange Money, şi toate vin ca iniţiative care aduc gradul de digitalizare a bankingului la un standard actual. La nivel de proces, e greu de spus câte bănci au formalizat procesul de inovare.


    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Ideile vin din toate direcţiile, inclusiv dinspre contabilitate sau dinspre marketing. Apoi este analizată acea idee, poate fi transformată într-un proiect de succes, poate fi dus produsul pe piaţă sau poate fi adoptată mai întâi în cadrul companiei. La noi în companie totul se desfăşoară bazat pe inovaţie, bazat pe idei care sunt puse în practică şi finanţate. Bineînţeles, există şi eşecuri; să nu creadă cineva că într-o companie al cărei obiect de activitate principal este inovaţia sau cercetarea nu apar eşecuri sau bugete cheltuite în van, fără un rezultat palpabil. Dar tocmai asta este frumuseţea jocului, şi până la urmă chiar şi din eşecuri se creează alte produse, se identifică alte soluţii care până la urmă sunt transformate în produse de succes.


    VICTOR IANCU, KPMG: Aş plasa companiile în două mari categorii: 1. unele care se nasc inovatoare, acestea sunt în general start-up-uri, companii care s-au creat venind în întâmpinarea nevoilor unui grup de persoane sau ale unei pieţe – în mod automat, acea companie şi-a organizat şi procesele, modul de a lucra şi ecosistemul de parteneri în jurul unor metodologii care sunt per se inovatoare; 2. organizaţiile mature, care dintr-o dată se lovesc de noi realităţi şi atunci spun: „OK, trebuie să inovăm”, fără a avea neapărat proprietatea termenilor. Atunci când discutăm cu oameni din business, ajungem să înţelegem că mai întâi trebuie să facem un fel de evanghelizare a ceea ce înseamnă inovarea ca proces şi structură, iar asta e în regulă. Inovarea este complicată în afaceri pentru că „business thinking” este total diferit de „innovation thinking”; în primul caz ai nevoie de predictibilitate, nu poţi să greşeşti foarte des, pentru că ai clienţi care nu îţi permit un asemenea lux; în „innovation thinking”, greşeala este aici o oportunitate de a învăţa, pentru că poţi să experimentezi. Impredictibilitatea este ceva ce face parte din joc, este asumată. Pentru a reuşi să îmbine cele două tipuri de gândire (aparent antagonice), în unele organizaţii se formează echipe cărora li se acordă posibilitatea să funcţioneze după alte reguli, nu după cele corporate. Sunt diferite soluţii care se pot adapta, iar aici noi intervenim şi sprijinim organizaţiile să găsească şi mai apoi sa implementeze cele mai bune soluţii.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum ajungi să finanţezi un proiect important de inovare într-o companie? Puteţi să îmi daţi câteva exemple?


    ROBERT ANGHEL, ING Bank: În ING am oprit operaţiunile cu numerar, adică am adresat următoarea problemă a utillizatorului: „Ca să pot să îmi depun banii mei, trebuie să fac următorul lucru: să îi iau într-o borsetă sau sacoşă – şi nu glumesc, au fost sacoşe -, să merg cu maşina până undeva, să caut loc de parcare, să stau la o coadă, să vorbesc cu cineva şi, după această interacţiune, să pot să îmi folosesc banii oricum aş vrea.” Asta nu e o experienţă de care am fost vreodată mândri şi atunci ne-am propus să îi ajutăm pe aceşti clienţi să îşi folosească banii mai uşor în format digital. În realitate, dacă te uitai la dimensiunea sau la volumul de tranzacţii făcute prin acest proces dureros, el nu reprezenta mai mult de 3% din total. A trebuit să reinventăm multe procese prin care să acomodăm depunerile de numerar la orice ATM, chiar dacă nu eşti client al ING. După un an de zile, cât a durat implementarea proiectului, am reuşit să îl închidem cu succes. Nu aş spune însă că e unul dintre cele mai inovatoare servicii ale ING sau unul de care să fim cel mai mândri. Aş oferi un alt exemplu: la un moment dat, în ING aveam funcţionalitatea prin care doi utilizatori puteau să facă transferuri peer-to-peer prin NFC (Near Field Communication), doar atingând cele două telefoane. A fost o foarte bună provocare tehnologică, ceva ce dezvoltatorii au făcut în timpul liber. De comunicat a fost extraordinar de interesant, era ceva ce nu mai avea nimeni; în final, mai puţin de 1% din utilizatorii de mobile banking au folosit opţiunea. A fost aceea o inovaţie? Nu cred că a rezolvat nicio problemă a utilizatorului şi atunci nu aş recunoaşte-o ca inovaţie. Pe de altă parte, acum ceva timp am implementat un proces prin care, în loc să validăm datele clienţilor care aplicau pentru un credit cu adeverinţă de venit în format fizic sau alte interogări asincrone la biroul de credit, am făcut un flux în timp real prin interogarea la ANAF sau Biroul de Credit. Rezolvi o problemă a clientului? Da, pentru că nu mai vine cu adeverinţa, nu mai stă două zile ca să primească creditul. Nu a fost o provocare tehnologică, a fost o implementare relativ simplă,  dar a bifat aceste trei condiţii: a rezolvat o problemă a clientului cu o soluţie care a fost confirmată de către client şi care s-a scalat. E o soluţie inovatoare.


    VICTOR IANCU, KPMG: La nivel de ţară, suntem pe ultimul loc în Europa la investiţiile în cercetare-dezvoltare şi inovare, deşi este demonstrat şi empiric, şi teoretic că există o legătură directă între investiţii şi valoarea economică ce provine din activitatea de inovare. Problema pe care o văd eu – şi asta e o chestiune la nivel de politici economice şi la nivel naţional – este că se pune semnul egal între nevoile unui business comun, cum e cel imobiliar, şi altele care includ inovarea pe scară largă. În real estate am cumpărat astăzi un teren, l-am dezvoltat şi în jumătate de an pot să obţin şi profit; în zona inovării lucrurile stau total diferit. În proiectele care implică inovare investeşti, dar nu ştii ce rezultate vei obţine, este posibil să pierzi, şi acesta este un lucru pe care trebuie să ţi-l asumi ca organizaţie de la început.


    BUSINESS MAGAZIN: Mai puţin de 0,5% din PIB este alocat investiţiilor ÎN cercetare şi dezvoltare.


    VICTOR IANCU, KPMG: Conform ultimelor date, cred că o să apară în decembrie cele pe 2017, ultimul procent era 0,48% din PIB. Media europeană e 2% din PIB.


    Răzvan Rughiniş, INNOVATION LABS: Sunt foarte multe moduri de măsurare. Toată lumea e de acord că în cei 29 de ani de la Revoluţie este cel mai scăzut nivel al resurselor de cercetare. A fost un scandal european în care România a fost implicată pentru că ţinta Europei ca spaţiu inovativ e de 2% şi foarte multe ţări depăşesc 4%, ca să ştim unde este concurenţa europeană. Aici nu vorbim de Coreea de Sud, de China, cu nişte investiţii extraordinare. Europa şi-a asumat la nivelul statelor membre o susţinere a cercetării şi inovării de 2%, iar la începutul anului guvernul avea 0,18%. N-aş vrea să intrăm în toată zona aceasta, dar ne dă totuşi până la urmă o bună înţelegere şi a surselor de inovare. E un lucru extraordinar faptul că exemplele pe care le discutăm sunt susţinute de mediul privat, ceea ce pentru mine este mai degrabă un motiv de optimism. Trebuie să înţelegem – poziţia României alături de Bulgaria şi Polonia pe rankingul de inovatori modeşti ţine şi de o politică a modului în care reflectăm lucrurile. Trebuie să înţelegem că sunt inclusiv grupuri de interese economice; Germania şi Franţa vor dori nu doar să fie în top, vor dori să fie cu o imagine extraordinar de pozitivă. Noi trebuie să luptăm şi în acest joc al limbajului, este foarte greu în momentul acesta în România să spui care sunt trăsăturile acelea puternice pe care am vrea să le vedem mai puternic ponderate în acest indicator al inovării. Astfel de evenimente prilejuiesc posibilitatea de a discuta despre punctele noastre tari ca spaţiu economic, ca ţară. Asta mi se pare cel mai important – unde putem noi să performăm mai bine decât regiunea, decât Europa. Cred că lucrul acesta se va schimba. Până acum, într-un fel sau altul toată luna de miere prelungită de 11 ani de la intrarea în Uniunea Europeană cred că ajunge la un sfârşit şi nu ne mai aşteptăm să fim daţi afară mâine din UE. Şi trebuie să încercăm într-un fel sau altul să participăm la această dezbatere, la această luptă pe ce este valoare şi ce nu este valoare, pentru că este o luptă între mai multe ţări în care fiecare vine cu punctele sale tari. Şi să luptăm această luptă într-un mod perseverent.


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Zărnescu, dvs. simţiţi că aţi putea primi mai mult sprijin din partea autorităţilor, din partea statului, sau nu aşteptaţi un astfel de sprijin?

    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Nu am primit niciodată sprijin din partea statului. Compania noastră este oarecum tânără. Mai poate fi considerată totuşi un start-up, a fost înfiinţată în 2012 plecând într-adevăr de la o idee – foarte interesantă şi foarte ciudată pentru unii – să conectăm toate parcările din România la ANAF. Şi culmea a fost că după ce am avut această idee a apărut şi o lege care i-a obligat pe operatori să facă acest lucru. Şi acesta a fost momentul care ne-a dat avânt, pentru că aveam deja hardware-ul dezvoltat. Şi pe urmă a fost doar o chestiune de implementare, dezvoltare. Undeva între 25 şi 30% din buget se alocă pentru cercetare şi dezvoltare.


    BUSINESS MAGAZIN: Dvs., dle DANCIU, cât aţi investit alături de asociaţii dvs. în dezvoltarea „copacilor cu energie“ şi care a fost sursa acestei finanţări?


    Cristian DANCIU, Green Spots: Am avut o sursă mixtă – o parte, finanţarea de la compania-mamă, Triptic Studio, şi am fost una din echipele curajoase care au accesat programul de finanţare Start-up Nation 2017. O parte din echipamentele pentru producţia chargerelor a fost achiziţionată prin acest program, cu ajutorul unei bănci care ne-a oferit un credit-punte. Am dorit să mergem pe această soluţie pentru a accelera cumva procesul de investiţie şi pentru a acoperi mai repede nevoia identificată pe piaţă.BUSINESS MAGAZIN: ce buget este alocat inovării Într-o bancă? Aveţi un buget anual discutat sau cum se desfăşoară mai exact lucrurile legate de finanţarea acestor proiecte?


    Robert Anghel, ING Bank: În cazul nostru aş zice că tot procesul acesta este cumva integrat în organizaţie. Nu există un departament de inovaţie. Există o echipă de coach care cunoaşte această metodologie prin care formalizăm procesul de inovare. Altfel, tot bugetul companiei e pentru dezvoltare. Şi e pentru inovaţie. Nu aş zice că e un buget de inovaţie. E jobul nostru – să rezolvăm probleme cu soluţii care sunt scalabile. Şi să nu investim în feature-uri despre care credem că nu vor avea scalabilitate, succes în piaţă. 


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Iancu, există şi nişte stimulente fiscale pentru companiile care cercetează şi caută soluţii inovatoare?


    Victor Iancu, KPMG: Există un studiu dedicat acestui subiect realizat de KPMG. Din analiza făcută de colegii mei observăm că la acest capitol suntem totuşi în faţa multora dintre vecinii noştri din regiune, atât pe zona de angajaţi – salarii, cât şi în zona pe impozitului pe profit. Ce se întâmplă în realitate însă este că nu multe organizaţii aplică pentru genul acesta de facilităţi. Legislaţia, din ce înţeleg, nu este încă foarte clară în această direcţie şi atunci este nevoie şi de un oarecare curaj, dar şi de informare suplimentară pentru a implementa aceste facilităţi.


    BUSINESS MAGAZIN: Vă rog, ca o concluzie, pe fiecare dintre dvs., să ne spuneţi cum vedeţi domeniul în care activaţi şi acei indicatori ai inovării despre care am discutat, peste 10-20 de ani?


    Robert Anghel, ING Bank: Cred că bankingul este, într-adevăr, una din industriile care sunt foarte tare provocate şi va fi din ce în ce mai mult de acum încolo. Sunt trei lucruri care se întâmplă în momentul acesta care încurajează această provocare. Unul e, pe de o parte, driverul regulatoriu la nivel european, care permite şi încurajează accesul şi inovarea în rândul serviciilor financiare derulate de actori nonbancari; al doilea este accesul la tehnologie. Tinerii de 20 de ani pot să îşi facă o aplicaţie de internet banking în două săptămâni, de pildă; al treilea lucru este apetitul clienţilor pentru experienţe digitale bancare. Nu mai aşteptăm. Mama mea foloseşte Facebook. A trebuit să îi răspund la un mesaj pe WhatsApp acum. Nu ştiu dacă ştie că are o adresă de mail, dar mama mea are 70 de ani aproape şi are o experienţă digitală. Noi în România nu mai aşteptăm. De fapt cred că e invers. Utilizatorii noştri aşteaptă o experienţă digitală de la noi.


    Victor Iancu, KPMG: În primul rând aş vrea să spun, ca un corolar a ceea ce s-a discutat aici, că se constată cumva că inovarea şi tot ce este în jurul ei acum se întâmplă nu datorită unui suport de politici, ci chiar în pofida acestora, ceea ce e foarte interesant. Atunci când te loveşti de obstacole, parcă îţi doreşti şi mai mult să atingi anumite obiective. Eu sunt optimist că lucrurile vor evolua în continuare, şi asta nu doar aşa, pur şi simplu, pentru că sunt eu optimist. Motivul este simplu şi efectele se simt deja: vom fi forţaţi să inovăm, iar cine nu va ţine pasul va deveni irelevant pentru clienţi şi pentru pieţe şi, nu foarte târziu, va dispărea din business.


    ADRIAN ZĂRNESCU, SYSWIN SOLUTIONS: Din păcate, în momentul actual cei mai mulţi clienţi sunt în afara ţării şi asta din cauza inerţiei românului de a adopta tehnologii sau a companiilor româneşti de a adopta noi tehnologii, bazată pe faptul că trebuie să investească acum şi profitul vine mai târziu. Dar eu sunt foarte optimist, atât personal cât şi referitor la dezvoltarea companiei noastre, şi consider că în următorii ani cine nu va încerca să ţină pasul cu dezvoltarea tehnologiei, cu digitalizarea, indiferent de domeniul în care activează – că e vorba de agricultură, că e vorba de medicină sau administraţie publică – va fi dat la o parte, nu doar că va rămâne în urmă. Pentru că, vrem-nu vrem, digitalizarea reprezintă viitorul şi se realizează doar prin inovaţie.


    CRISTIAN DANCIU, GREEN SPOTS: Cred că s-a uitat, cumva, elementul unitar care creează inovaţia la nivel european şi care, prin spiritul nostru şi prin personalitatea românului creează tot timpul şi a venit, de-a lungul istoriei, cu soluţii. Dar tot din cauza acelui spirit nu a avut răbdarea să le coaguleze, deci asta ar fi cumva o direcţie din punctul de vedere al indicatorilor.


    RĂZVAN RUGHINIŞ, INNOVATION LABS: Eu cred într-un brand de creativitate românească şi într-o piaţă care trebuie să se schimbe. Cred în acest brand pe care reuşim să îl capitalizăm în industria de film, în cea de design interior – există un brand „made in Romania“ care se aplică excepţional produselor de design interior, şi acestea sunt pe o piaţă europeană. Până la urmă, oportunitatea este să legi brandul de om de tehnologie, de inginer român care este valorizat în oricare dintre companiile americane sau europene, de brandul de creativitate. Aceşti oameni de tehnologie trebuie să aibă, într-un fel sau altul, contextul şi imboldul să creeze valoare economică made in Romania. Premisele pentru ca România să devină un actor relevant pe piaţa globală a inovării sunt aici. Întrebarea este dacă vom reuşi să le punem în valoare.

    Inovaţia, ca motor al transformării serviciilor


    BUSINESS MAGAZIN: Domnilor, vă întreb şi pe dvs., ce este inovaţia pt dvs. şi pentru companiile pe care le reprezentaţi?


    ANDREI NICULESCU, AVOCAT: În piaţa avocaturii suntem mai tradiţionalişti, deşi încercăm să inovăm. Încercăm să introducem în România conceptul de „new law“, care vine în disonanţă cu ceea ce înseamnă piaţa tradiţională a avocaturii şi care încearcă să adapteze toate serviciile pe care avocatura le poate oferi clienţilor în funcţie de nevoile actuale ale clienţilor.


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: E un răspuns foarte complex în ceea ce priveşte o definiţie exactă a inovaţiei, dar m-aş axa în primul rând pe succes, pe cum putem să transformăm ziua de astăzi, lucrurile pe care noi le facem astăzi, activităţile pe care le întreprindem într-un mod mai benefic – să fim mai productivi, să ne atingem obiectivele mai repede, să obţinem această balanţă între viaţa personală şi viaţa de la birou. Asta îşi propune Microsoft să facă, să ajute toate companiile, fiecare individ – fie că e vorba de acasă, fie că e vorba de birou – să inoveze şi să îşi transforme viaţa în mai bine, să obţină lucruri mai bune, măreţe. Tot ceea ce facem noi se bazează pe inovaţie, pe cercetare şi dezvoltare şi pe a îmbunătăţi lucrurile pe care le facem în fiecare zi.


    CĂLIN ŞTEFĂNESCU, HAPPY RECRUITER: La Târgu-Mureş există câteva companii care au dezvoltat o soluţie fantastică pe partea de marketing, sunt companii care au dezvoltat câteva soluţii inovatoare pentru dezvoltarea oraşelor. Acum un an am fost la o întâlnire cu liceeni care puneau bazele unor start-up-uri, iar aşteptările mele erau limitate, mă gândeam că cei din liceu nu au nicio legătură, cu partea de inovaţie. Dar am fost incredibil de impresionat de cât de bine documentaţi erau, ce bine pregătiţi şi cât elan aveau să facă lucruri. Noi suntem o companie mică, dar nu mai suntem una locală, suntem prezenţi în cinci ţări, ne dezvoltăm incredibil de rapid. Referitor la ce vrem noi să oferim oamenilor, în primul rând e vorba de timp: prin soluţiile automatizate care înlocuiesc poate cei mai stresanţi paşi din activitatea unui om într-o companie, reuşim să le oferim timpul necesar pentru a fi mult mai atenţi în ceea ce fac.


    ANDREI NICULESCU, AVOCAT: În avocatură, inovaţia înseamnă în primul rând adaptarea la cerinţele clienţilor. Conceptul de „new law“ nu e inventat de mine, e dezvoltat cu precădere în America şi Australia începând cu 2012-2013. Vine ca şi o soluţie a pieţei avocaturii în sensul în care clienţii aveau nevoie de o paletă de servicii noi, o adaptare a acestora şi mai ales o repoziţionare a preţurilor, pentru că avocatura tradiţională presupune un timesheet, o factură la final de lună care reprezintă orele lucrate de avocaţi. Acest nou concept încearcă oarecum să elimine tarifele orare, să vină în sprijinul clienţilor şi să nu fie de fapt un serviciu pentru a livra un produs la finalul unui proiect, ci pentru a ajuta clientul să atingă scopul pe care şi l-a propus.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum „se întâmplă“ inovaţiile în companii? De unde vin ele?
    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: În primul rând, inovaţiile vin de la client – aflăm care sunt nevoile pieţei, cum putem noi să ne ajutăm clienţii să îşi depăşească provocările pe care le au sau să fie de succes. E un citat care mie îmi place foarte mult, al lui Jack Welch, fostul CEO de la General Electric, care spunea că dacă ritmul de inovare din cadrul companiei tale este mai încet decât ritmul de inovare din afara companiei tale, cel din piaţă, atunci sfârşitul este aproape. Cred că pe acest lucru ar trebui cu toţii să ne bazăm, iar noi încercăm în permanenţă să aducem ceva nou, ceva care să fie inovativ, care să ajute fiecare business în parte să îşi depăşească provocările şi să ne poziţionăm mai bine pe piaţă. Dacă ne uităm la bugetul pe care Microsoft îl investeşte în zona de inovaţie, cred că suntem una dintre companiile de top în ceea ce priveşte banii pe care îi investim în cercetare şi dezvoltare. În ultimii 10 ani, noi am dublat cifra respectivă; în momentul de faţă, circa 20% din cifra de afaceri a Microsoft se duce către R&D. Ne uităm, de asemenea, spre trenduri revoluţionare, aşa cum este inteligenţa artificială, şi pe lângă fondurile pe care le alocăm am creat şi echipe speciale. În acest moment, peste 8.000 de oameni lucrează doar pe zona aceasta de inteligenţă artificială pentru a crea noi şi noi tehnologii şi pentru a transforma zona dintr-un trend, dintr-o idee, în realitate.

    CĂLIN ŞTEFĂNESCU, HAPPY RECRUITER: Probabil că în următorii 5-7 ani, foarte aproape de noi, multe locuri de muncă vor dispărea total din cauza inteligenţei artificiale, a chatboţilor, a machine learningului, mai ales joburile care presupun activităţi repetitive. Pe de altă parte, aşa a fost de la primul ciocan din piatră la maşina cu aburi, face parte din evoluţia noastră şi noi, oamenii, am reuşit de atâţia ani să ne adaptăm. În momentul de faţă, trăim o revoluţie industrială; unii dintre noi nici nu observăm, deşi avem acces la machine learning şi la inteligenţa artificială zilnic, folosind telefonul mobil sau diferite aplicaţii care învaţă ce facem noi, ne propun sugestii – chiar şi unele canale de televiziune folosesc inteligenţa artificială şi încearcă să ofere utilizatorului ceea ce caută. Noi suntem antreprenori, înfiinţăm companii şi încercăm să înfiinţăm unele bazate pe tehnologie şi să inovăm lucruri. Anul trecut, prin august, ne-am întâlnit câţiva foşti colegi din companii de recrutare şi ne-am gândit ce-am putea noi face ca să rezolvăm o listă mare de probleme ale candidaţilor care îşi caută joburi, dar şi ale companiilor care îşi caută candidaţi. Noi venind din recrutare, ştim că un recrutor sau o companie, oricare ar fi ea, petrece cam 70% din timp – poate chiar mai mult – discutând cu acei angajaţi pe care nu-i va angaja niciodată, pentru că trebuie să îi selecteze, să îi filtreze şi aşa mai departe. Şi am decis să dezvoltăm un chatbot – Dora – şi să încercăm să automatizăm absolut toţi paşii care puteau fi automatizaţi, chiar dacă unii dintre ei nu mergeau cum trebuie la momentul lansării.


    ANDREI NICULESCU, AVOCAT: Există diverse taskuri cu grad redus de implicare profesională, astfel încât anumite lucruri pot fi făcute prin interacţiunea clientului cu o platformă pe care i-o pui la dispoziţie. Un exemplu concret pe care noi îl dezvoltăm este o platformă în care clientul, în baza unui abonament, să poată să îşi spună problema. Pe de altă parte, la nivelul pieţei avocaturii, inovaţia este oarecum condiţionată de statutul avocatului. În România, inovaţia vizează în primul rând imaginea pe care casa de avocatură o propune clientului şi interacţiunea directă pe care o are cu acesta.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum văd inovaţia companiile cu care lucraţi, dle Rusen?


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Sunt două aspecte pe care le subliniez referitor la discuţiile pe care le avem în piaţă: primul este că teoretic inovaţia sau tehnologia sunt mai aproape de cei care o folosesc în fiecare zi, în special în zona asta de IT, dezvoltatori etc. Cel puţin aşa spune teoria. Din păcate – şi o spun din experienţa mea personală, nu aş vrea să vorbesc în numele Microsoft – din păcate observăm că nu întotdeauna cei care ar trebui să fie mai deschişi către inovaţie, către tehnologie sunt întotdeauna cei care promovează inovaţia şi tehnologia în cadrul multora dintre companiile din care lucrăm. Vedem că persoane din business, chiar un CFO sau un HR manager sau un marketing manager sau un executiv în operaţiuni, care sunt uneori mult mai deschişi la inovaţie, care înţeleg  mult mai bine problemele de business pe care le are compania respectivă şi caută soluţiile dincolo de soluţiile tradiţionale, caută soluţii noi, out of the box uneori ne pun pe masă provocări mai deschise decât cei din zona IT. Tradiţional, noi, din zona de tehnologie, lucrăm foarte aproape de managerii de IT din cadrul companiilor din România. Dar vedem că inovaţia şi provocările vin mai mult din zona de business – zona acestor manageri care se confruntă în fiecare zi cu piaţa, cu clienţii şi aceştia ridică din ce în ce mai multe probleme pe care noi împreună cu partenerii noştri încercăm să le rezolvăm.
    Există totuşi această frică, ei cred că prin inovaţie, prin tehnologie, îţi poţi afecta locul de muncă. Cred că este doar o teorie, pentru că în primul rând tehnologia te ajută să fii mai eficient, nu te va înlocui niciodată, rolul omului va fi tot timpul al omului, dar un rol în care faci management de bază de infrastructură IT se va transforma în alte tipuri de roluri. Trebuie să fim deschişi în permanenţă la inovaţie, la învăţare şi să vedem cum putem să fim mai de ajutor pentru companiile în care activăm decât să ne opunem inovaţiei, poate să devenim un facilitator al tehnologiei.


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Ştefănescu, cât aţi investit în dezvoltarea proiectului Dora şi când apreciaţi că se va recupera investiţia?
    Prea mult nu am investit fiindcă au investit direct clienţii. Atunci când am început am zis că pe partea de inovare, de tehnologie bani găseşti pe toate gardurile, sunt o mulţime de angel investori, VC-uri, companii care au bani să investească în start-up-uri care au un produs tehnologic. Chiar şi în Târgu-Mureş, care este un oraş micuţ, găseşti bani uşor dacă ai un plan foarte concret şi ai dezvoltat ceva.
    Pe o idee e mai greu să îţi dea cineva bani, dar dacă ai făcut câţiva paşi, în zona de tehnologie banii sunt disponibili peste tot. Noi am ales varianta de a obţine finanţare direct de la clienţi, iar în momentul de faţă suntem pe profit, creşterea e spectaculoasă, cifrele se dublează se triplează de la lună la lună – şi suntem în discuţii  cu companii care vor să cumpere o bucată pentru a ne muta către alte pieţe, cum ar fi a Statelor Unite sau Asiei.


    BUSINESS MAGAZIN: Dle Nicolescu, dvs. cât trebuie să investiţi pentru a ţine pasul cu noile dezvoltări tehnologice şi cât de deschis e clientul la noul tip de relaţionare adus de conceptul de „new law”?


    Abordarea pe care o avem aduce schimbări în relaţia tradiţională dintre clienţi şi avocaţi şi atunci există o reţinere atât din interior, fiindcă şi avocatul trebuie să se adapteze – şi vorbim despre renunţarea la tarifele orare atunci când ai un proiect care te ţine în el ore, zile, luni, tendinţa e clară să îţi doreşti să facturezi la orele pe care le-ai muncit. Credem însă că este mai important rezultatul pentru client, credem că atât timp cât generăm încredere, e mai puţin important rezultatul financiar de acum decât relaţia pe care o avem cu clientul. E abordarea pe care new law încearcă să o propună. Investiţia iniţială în proiectul cu tehnologizarea unei platforme care să ofere soluţii pentru proiectele cu grad mic de complexitate nu a fost foarte mare – suntem conştienţi că automatizarea pe partea noastră de activitate este foarte importantă – ne va scuti pe noi de muncă suplimentară şi îl va scuti pe client de o facturare suplimentară. Mai puţin de 10-15% din venituri sunt direcţionate în zona de tehnologie.


    BUSINESS MAGAZIN: Cum se implementează inovaţia într-o companie precum Microsoft, cum vin ideile, câte idei se învârt zilnic prin cadrul Microsoft la nivel internaţional, câte din acestea au potenţialul de a ajunge dintr-o ţară precum România în Statele Unite sau în alte pieţe?


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Frumuseţea tehnologiei este că nu are graniţe – nu există bariere între ţări ca România, Germania, Statele Unite sau Senegal de exemplu. Pur şi simplu dacă o idee este bună, are aplicabilitate şi se consideră că are potenţialul de a avea rezultate bune – atunci este preluată şi dezvoltată mai departe. Noi acţionăm pe un termen denumit „growth mindset” prin care încercăm în permanenţă să testăm şi să vedem care este rezultatul acelui test – luăm o idee, o punem în practică, vedem dacă are rezultat sau nu, dacă nu, mergem mai departe. Noi am crescut sau cel puţin eu – în anii de până în Revoluţie, în şcoală, tot timpul cu această frică de eşec – mai bine nu spun nimic decât să spun ceva greşit; ei bine, lucrul acesta nu cred că este neapărat benefic pentru dezvoltare sau pentru generarea de idei noi – până la urmă vii, spui o idee, poate să fie bună sau nu, aşa se naşte inovaţia, aşa se naşte progresul şi de foarte multe ori încercăm, testăm, vedem care e rezultatul –  e un rezultat bun, mergem din nou la tablă şi încercăm să creăm o altă idee şi un alt concept.
    Deşi eşecuri Microsoft au fost şi nu departe de noi, de exemplu eşecul de pe piaţa de telefoane mobile, fiindcă am făcut un pas în urmă, n-am inovat la timp în acel domeniu – chiar dacă ideea pe care Microsoft a propus-o, încă din perspectiva mea, este o idee bună, inovatoare, diferită faţă de a concurenţilor noştri, ea nu a fost bine adaptată la piaţă fiindcă a venit un pic mai târziu şi am făcut câteva greşeli ulterioare după ce am promovat produsul respectiv – asta nu înseamnă că Microsoft nu mai merge în direcţia respectivă şi va trebui să rămânem agăţaţi de acest eşec – în permanenţă dezvoltăm noi produse, servicii, pentru celelalte platforme de telefonie mobilă. Oarecum, mentalitatea aceasta este un lucru pozitiv pe care Microsoft l-a îmbrăţişat şi pe care îl promovează – cred că pieţele răspund pozitiv la genul acesta de gândiri şi de strategii.
    Acum, revenind la zona aceasta de idei, orice idee poate veni din orice ţară, de la orice tip de client şi avem un exemplu foarte bun aici în România prin Uipath, singurul unicorn din momentul de faţă pe care îl avem din România care a plecat cu o idee locală şi a inovat la o scală globală – a câştigat clienţi din toate domeniile şi până la urmă este un start-up.


    BUSINESS MAGAZIN: Care este cel mai mare obstacol care stă în calea inovaţiei?
    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Cred că lipsa ei, mai degrabă – nu neapărat inovaţia în sine e un pericol. Cred că vom avea mai mulţi unicorni în următorii ani şi e important că avem foarte multe start-up-uri care se ajută – spre exemplu Druid, care a început o colaborare cu Uipath, e o companie mare globală, cu sediul central în New York, iar Druid este o companie mică, cu 10 angajaţi cred. 


    CĂLIN ŞTEFĂNESCU, HAPPY RECRUITER: Ce au făcut e fantastic, iar la cum pare că arată generaţia actuală şi următoarea, sunt ferm convins că România va genera nişte lucruri spectaculoase în zona asta – avem de trecut o barieră, cea de frică, să nu o dăm în bară, dar când înţelegem că de fapt datul în bară este poate cea mai mare oportunitate pe care o avem dacă învăţăm, o facem un pic mai bine apoi.
    În prezent cred că trăim o experienţă similară cu cea de acum 200 de ani sau când a apărut motorul cu aburi – exact asta se întâmplă în momentul de faţă – dacă o companie nu are deschiderea să folosească soluţiile deja disponibile sau să-şi optimizeze procesele interne, chiar dacă nu inovează ei, pot folosi lucruri care există deja şi au nişte costuri pe care şi le pot permite  – trebuie doar să facă un pas şi să aibă deschiderea necesară de a adopta lucrurile care sunt deja existente.
    Timpul este o presiune fantastică, cum spunea un prieten la o corporaţie mare, în momentele acestea, cel rapid o să-l mănânce pe cel mare pentru că cel mare ia o decizie incredibil de greu, are o mulţime de proceduri interne şi într-un timp scurt s-ar putea să se trezească cu un nou concurent care a apărut de nicăieri – o companie mică care a avut curaj să implementeze.


    ANDREI NICOLESCU, AVOCAT: Pentru noi este foarte important să începem această schimbare în paradigma relaţiei dintre client şi avocat – dacă nu am făcut-o acum 10 ani, acum 5 ani, cel mai bun moment este astăzi. Suntem la început, schimbăm oarecum imaginea despre ce înseamnă un avocat care să fie acolo lângă client şi care să furnizeze exact serviciul de care are nevoie şi sper să ne mai întâlnim ori pe această scenă, ori pe alta – sunt convins că şi piaţa avocaturii din România va suferi o transformare aşa cum şi piaţa internaţională a suferit.


    DANIEL RUSEN, MICROSOFT: Mesajul pe care îl transmit companiilor este să continue să inoveze, acesta este principalul mesaj – dacă au o idee să vină, către companii mai mari care au probabil know how-ul necesar să îi ajute, să îi asiste, fie că este Microsoft, fie că este altă companie. Noi suntem foarte deschişi în a avea genul acesta de discuţii – în această direcţie – să continue pe ritmul acesta al inovaţiei.
    Revin la citatul acela al lui Jack Welch – cred că este esenţial ca noi, în cadrul companiilor noastre, să inovăm mai mult decât inovează piaţa în sine – mediana pieţei – pentru a ne putea detaşa în marketplace.
    Ţin minte o istorie – în 1890 Thomas Edison patenta motorul electric, care era mult, mult mai eficient decât motorul cu aburi, totuşi, prin 1905, doar 5% dintre companiile americane adoptaseră noul motor electric – al lui Edison, era o adopţie foarte scăzută. Lucrul acesta s-a schimbat în 1910 când Henry Ford a lansat noul model T şi odată cu lansarea noului model T a construit o nouă fabrică, 100% electrică, absolut toate motoarele pe care le folosea, toate benzile de asamblare erau alimentate de energie, folosind motorul electric, până şi maşina în sine a avut un demaror electric instalat şi a fost o inovaţie majoră a acelei vremi – imediat ce Henry Ford a lansat fabrica respectivă a avut un succes răsunător, cu toţii ştim asta, a devenit cea mai vândută maşină a acelor vremuri – dar foarte multe companii care nu s-au adaptat au dispărut de pe piaţă.
    Ford a devenit un gigant, dar şi cei care s-au adaptat – General Motors de exemplu – au reuşit să rămână pe piaţă, celelalte companii din păcate nu au reuşit – tocmai din cauză că nu au inovat. Investiţia în tehnologie niciodată nu a greşit din perspectiva mea – este absolut esenţial să continuăm investiţia în tehnologie, investiţia în inovaţie.

     

    Evenimentul dedicat celor mai importante companii din România a fost realizat cu sprijinul Bitdefender, Telecom, ING Bank. Participantii la conferinta au răspuns  la intrebari pe tema inovatiei prin intermediul platformei interactive Votion.
     

  • Ce abilităţi trebuie să aibă un bun agent imobiliar

    „Pe lângă abilităţile standard necesare oricărui agent, un profesionist care activează în domeniu ştie să lucreze eficient, să asculte activ clienţii şi să-şi clădească relaţii de lungă durată. Poate cel mai important, profesioniştii deţin o pasiune sau o motivaţie intrinsecă pentru meseria lor, pe care o alimentează constant cu pregătire continuă şi deschidere către noutăţile din domeniu”, a declarat Răzvan Cuc, preşedinte RE/MAX România.

    În ultimul timp reprezentanţii RE/MAX au observat o accentuare a interesului agenţilor pentru educaţie şi profesionalizare, tendinţă care, conform spuselor acestora, se va menţine în următorii cinci ani, în paralel cu o creştere permanentă a numărului de agenţi.