Tag: romania

  • Liderul rus Vladimir Jirinovski: Ţările est-europene riscă să fie şterse de pe faţa pământului. Trebuie să le lovim rachetele înainte de lansare

    Liderul ultranaţionalist rus Vladimir Jirinovski, a declarat, luni, la postul de televiziune Rusia 24 TV, că Polonia şi statele baltice riscă să fie “şterse de pe faţa pământului” în contextul escaladării conflictului din Ucraina, soarta Europei de Est fiind în mâinile lui Vladimir Putin, informează site-ul polonez Thenews.pl.

    “Toate chestiunile legate de război şi pace, în general, şi în speciale cele referitoare la Ucraina vor fi rezolvate de o singură persoană, liderul Federaţiei Ruse (…) Statele baltice şi Polonia sunt condamnate. Vor fi şterse de pe faţa pământului. Nu va rămâne nimic”, a afirmat preşedintele Partidul Liberal-Democrat, considerat un apropiat al Kremlinului.

    În ceea ce priveşte apelul preşedintelui polonez şi al celorlalţi lideri din Europa Centrală şi de Est de consolidare a prezenţei NATO în regiune, vicepreşedintele Dumei (Camera Inferioară a Parlamentului rus) a precizat că statele est-europene riscă să fie distruse complet.

    “Desigur, nimic nu ameninţă America, deoarece este departe, dar ţările est-europene riscă să fie distruse complet. Este vina lor, deoarece noi (Rusia – n.r.) nu poate accepta ca avioane şi rachete să fie lansate de pe teritoriile lor împotriva Rusiei. Trebuie să le distrugem cu 30 de minute înainte de lansare”, a precizat Jirinovski.

    Preşedintele polonez, Bronislaw Komorowski, a pledat, la 22 iulie, pentru o consolidare a apărării colective în cadrul NATO la frontierele de est ale Alianţei Nord-Atlantice, în contextul crizei dintre Rusia şi Ucraina, relatează AFP.

    “NATO trebuie să revină la principiul garantării efective a apărării colective a membrilor săi. Este necesar ca frontiera de est a Alianţei (Nord-Atlantice) să fie consolidată”, a declarat Komorowski în prezenţa omologilor săi din alte opt state din Europa Centrală şi de Est, reuniţi la Varşovia pentru a-şi pune de acord poziţiile în perspectiva summitului NATO din septembrie, dar şi asupra situaţiei din Ucraina vecină.

    “O prezenţă a forţelor militare NATO în regiunea noastră – o prezenţă continuă, vizibilă şi adecvată situaţiei – este necesar să fie un element al acestui proces”, alături de “dezvoltarea infrastructurilor militare aparţinând NATO” în această regiune, a precizat el.

    Înainte de a pleca la reuniunea de la Varşovia, preşedintele Traian Băsescu a declarat, pe Aeroportul Henri Coandă, că prima prioritate a României la summitul NATO din Ţara Galilor constă în adoptarea de măsuri concrete pe termen lung şi echilibrarea geografică a resurselor militare ale Alianţei Nord-Atlantice pe teritoriul Uniunii Europene.

    “În speţă, nu am dori o diminuare a resurselor pentru flancul estic, în detrimentul resurselor alocate zonei nordice, ţările blatice şi Polonia. Deci şi România şi Bulgaria ar trebui tratate cu atenţie, având în vedere în primul rând realităţile”, a precizat Traian Băsescu.

    La 5 august, şeful statului a declarat, la B1 TV, că România susţine “consolidarea flancului estic ca element de descurajare”.

    Întrebat ce înseamnă consolidarea flancului estic, şeful statului a spus că “poate însemna foarte multe”, dar “cel mai important lucru ar fi amplasarea logistii, depozite de muniţii, de armanent pentru că trupele vor veni imediat, nu trebuie să doarmă aici zi şi noapte să-mi creeze disconfort”.

    În ceea ce priveşte scutul antirachetă din România şi Polonia, Rusia a susţinut în nenumărate rânduri că reprezintă o ameninţare la adresa sa, în pofida asigurărilor primite de la Washington şi NATO că sistemele care vor fi amplasate în cele două ţări vizează o posibilă ameninţare venind din Orientul Mijlociu şi în special din Iran.

     

  • Românii îşi mută firmele în Bulgaria. Cei din domeniul hotelier caută taxe mai mici peste Dunăre

    Hotelierii de pe Litoral au început să-şi deschidă firme de management în Bulgaria, pe care mută angajaţii şi cu care operează unităţile turistice, pentru că în ţara vecină taxele şi impozitele sunt mult mai mici.

    “Procedeul este următorul: eu, ca patron român de hotel, îmi deschid o firmă de management hotelier în Bulgaria şi acolo angajez personalul, tot români. În România taxele pe angajat sunt de 86%, iar în Bulgaria de doar 43%. În plus, TVA şi impozitul pe profit sunt mai mici în Bulgaria. Cu firma de management astfel înfiinţată îmi operez hotelul cu costuri la jumătate”, a explicat pentru Mediafax Dragoş Răducan, vicepreşedintele Federaţiei Patronatelor din Turismul Românesc (FPTR).

    El a spus că anul trecut au încercat experimentul câţiva hotelieri de pe litoral, iar în acest an s-au mai înscris în Bulgaria câteva zeci de firme de acest fel.

    Răducan estimează că fenomenul va lua amploare în următoarea perioadă.

    “Tot mai mulţi patroni de hoteluri de la mare se gândesc în felul acesta să evite povara fiscală din România. Dacă acolo experimentul va da rezultate, se va extinde probabil şi pentru hotelurile din alte zone din România”, a adăugat oficialul FPTR.

    Bulgaria este cunoscută pentru măsurile adoptate în ultimii ani pentru atragerea a cât mai multe investiţii străine. Rezultatul a fost că foarte mulţi români au decis fie să îşi mute afacerea la sud de Dunăre, fie să închidă companiile de la noi şi să deschidă altele acolo. Costul pentru o societate este destul de mic, în jur de 250 de lei, însă companiile de consultanţă percep tarife cuprinse între 400 şi 750 de euro pentru întreaga procedură.

    „Procedura de înfiinţare a unei firme în Bulgaria este asemănătoare cu cea din România, există însă ceva diferenţe. Capitalul social minim în România este de 200 de lei, iar în Bulgaria 2 leva, în jur de 1 euro. În Bulgaria se deosebesc firmele care au asociat unic de cele cu mai mulţi asociaţi”, remarcă Lucian Gherghiţă, directorul firmei de consultanţă Ghal Activ Business. „Ca şi în România, în Bulgaria procedura de înfiinţare respectă un număr de etape, iar tariful se ridică undeva pe la 500 de euro.

    Taxele şi impozitele sunt mai mici în Bulgaria; impozitul pe profit este de 10% iar cel pe dividente 5%, faţă de România unde este de 16%. Mai mult, impozitul în Bulgaria se plăteşte anual şi nu trimestrial ca la noi.” Aceşti factori, este de părere Gherghiţă, a convins numeroşi români în ultimii ani să-şi mute afacerea în Bulgaria.

    Cât despre taxe, cota de impozitare pe venit este unică şi cea pe profit este de 10%. Impozitul pe dividende este de 5%, iar TVA-ul este de 20%

  • Câţi bani face anual cea mai mare şaormerie din România

    Dristor Kebab este cel mai mare lanţ de şaorma din ţară, cu cinci puncte de vânzare: restaurantul de la Dristor – primul din lanţ, deschis în 1999, două restaurante deschise în centrele comerciale Plaza România şi Sun Plaza, restaurantul Budapesta şi unul deschis  în Centrul Vechi.

    Firma – aflată printre puţinele de pe această piaţă care depăşesc o unitate – a înregistrat un profit de 372.009 lei (cca. 80.000 de euro) anul trecut, potrivit datelor publicate pe site-ul Ministerului Finanţelor Publice. Compania are 153 de angajaţi şi a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 13.163.940 (cca. 3 mil. euro).

    În 2012, firma înregistra pierderi de circa 190.000 euro, la o cifră de afaceri de aproximativ două milioane de euro. Veniturile companiei sunt duble faţă de anul anterior, când afacerea era estimată la 1,2 milioane de euro. În 2011, compania a înregistrat de asemenea pierderi estimate la circa 127.000 euro, iar în 2010, pierderile companiei erau de aproximativ 60.000 de euro.

    Într-un interviu anterior pentru Business Magazin, oficialii companiei nu au oferit detalii legate despre vânzările firmei, însă au menţionat că  cea mai bună zi  a fost “când s-a aprins bradul acela mare la Piata Unirii, iar oamenii au plecat pe jos, spre casele lor (1 decembrie 2007, când Piata Unirii a fost blocata de cateva sute de mii de oameni veniti chiar si din provincie pentru a asista la aprinderea de catre Millennium Bank a luminilor unui brad imens – n.red.)” Reprezentanţii companiei au declarat de asemenea că unităţile din mall-uri merg mai bine iarna, iar celelalte primăvara, toamna sau vara, când vremea este mai bună.

     

  • Deficitul comercial a crescut cu peste 13% în semestrul I, la 2,8 miliarde de euro

    Comparativ cu semestrul I 2013, exporturile au crescut cu 9,5% la valori exprimate în lei (7,6% la valori exprimate în euro), iar importurile s-au majorat cu 9,9%, la valori exprimate în lei (8% la valori exprimate în euro).

    Deficitul comercial FOB-CIF în semestrul I 2014 a fost de 12,6 miliarde lei (2,8 miliarde euro), mai mare cu 1,48 miliarde lei (298,8 milioane euro) decât cel înregistrat în semestrul I 2013.

    Valoarea schimburilor intracomunitare de bunuri (Intra UE28) în semestrul I 2014 a fost de 81,7 miliarde lei (18,3 miliarde euro) la expedieri şi de 95,9 miliarde lei (21,5 miliarde euro) la introduceri, reprezentând 71,7% din total exporturi şi 75,8% din total importuri.

    Valoarea schimburilor extracomunitare de bunuri (Extra UE28) în semestrul I 2014 a fost de 32,3 miliarde lei (7,2 miliarde euro) la exporturi şi de 30,7 miliarde lei (6,8 miliarde euro) la importuri, reprezentând 28,3% din total exporturi şi 24,2% din total importuri.

    În semestrul I 2014, ponderi importante în structura exporturilor şi importurilor sunt deţinute de maşini şi echipamente de transport (43,6% la export şi 35,3% la import) şi alte produse manufacturate) – 33,2% la export şi respectiv 30,9% la import.

    În luna iunie 2014, conform estimărilor preliminare ale Institutului Naţional de Statistică, exporturile FOB au însumat 18,6 miliarde lei (4,2 miliarde euro), iar importurile CIF au însumat 21,1 miliarde lei (4,79 miliarde euro).

    Comparativ cu luna iunie 2013, exporturile au crescut cu 4,6% la valori exprimate în lei (5,4% la valori exprimate în euro), iar importurile au crescut cu 8,2% la valori exprimate în lei (9,2% la valori exprimate în euro).

    Faţă de luna mai 2014, exporturile din luna iunie 2014 au scăzut cu 3,2% la valori exprimate în lei (2,5% la valori exprimate în euro), iar importurile au scăzut cu 2,4% la valori exprimate în lei (1,7% la valori exprimate în euro).

    Deficitul balanţei comerciale (FOB/CIF) a fost în luna iunie 2014 de 2,4 miliarde lei (555,1 milioane euro), mai mare cu 774,9 milioane lei (188,1 milioane euro) decât cel înregistrat în luna iunie 2013.

  • Deficitul comercial a crescut cu peste 13% în semestrul I, la 2,8 miliarde de euro

    Comparativ cu semestrul I 2013, exporturile au crescut cu 9,5% la valori exprimate în lei (7,6% la valori exprimate în euro), iar importurile s-au majorat cu 9,9%, la valori exprimate în lei (8% la valori exprimate în euro).

    Deficitul comercial FOB-CIF în semestrul I 2014 a fost de 12,6 miliarde lei (2,8 miliarde euro), mai mare cu 1,48 miliarde lei (298,8 milioane euro) decât cel înregistrat în semestrul I 2013.

    Valoarea schimburilor intracomunitare de bunuri (Intra UE28) în semestrul I 2014 a fost de 81,7 miliarde lei (18,3 miliarde euro) la expedieri şi de 95,9 miliarde lei (21,5 miliarde euro) la introduceri, reprezentând 71,7% din total exporturi şi 75,8% din total importuri.

    Valoarea schimburilor extracomunitare de bunuri (Extra UE28) în semestrul I 2014 a fost de 32,3 miliarde lei (7,2 miliarde euro) la exporturi şi de 30,7 miliarde lei (6,8 miliarde euro) la importuri, reprezentând 28,3% din total exporturi şi 24,2% din total importuri.

    În semestrul I 2014, ponderi importante în structura exporturilor şi importurilor sunt deţinute de maşini şi echipamente de transport (43,6% la export şi 35,3% la import) şi alte produse manufacturate) – 33,2% la export şi respectiv 30,9% la import.

    În luna iunie 2014, conform estimărilor preliminare ale Institutului Naţional de Statistică, exporturile FOB au însumat 18,6 miliarde lei (4,2 miliarde euro), iar importurile CIF au însumat 21,1 miliarde lei (4,79 miliarde euro).

    Comparativ cu luna iunie 2013, exporturile au crescut cu 4,6% la valori exprimate în lei (5,4% la valori exprimate în euro), iar importurile au crescut cu 8,2% la valori exprimate în lei (9,2% la valori exprimate în euro).

    Faţă de luna mai 2014, exporturile din luna iunie 2014 au scăzut cu 3,2% la valori exprimate în lei (2,5% la valori exprimate în euro), iar importurile au scăzut cu 2,4% la valori exprimate în lei (1,7% la valori exprimate în euro).

    Deficitul balanţei comerciale (FOB/CIF) a fost în luna iunie 2014 de 2,4 miliarde lei (555,1 milioane euro), mai mare cu 774,9 milioane lei (188,1 milioane euro) decât cel înregistrat în luna iunie 2013.

  • De ce nu vorbim despre afacerile de familie?

    LAVINIA RAŞCA

    (ESTE MEMBRU FONDATOR AL ASEBUSS ŞI DIRECTORUL GENERAL AL EXEC-EDU)


    M-AM  MIRAT RECENT CÂND AM AUZIT O REPREZENTANTĂ A UNEI INSTITUţII PUBLICE EXPLICÂND UNEI EXPERTE DIN SUA CĂ ÎN ROMÂNIA NU EXISTĂ AFACERI DE FAMILIE, CĂCI NU AVEM O LEGE CARE SĂ LE REGLEMENTEZE.

    ”Afacerile de familie sunt organizaţii în care deciziile sunt influenţate de proprietari sau lideri din mai multe generaţii, de rude de sânge sau prin alianţă.„ Deci, în România există afaceri de familie care funcţionează conform legislaţiei existente.

    Din păcate, deşi ne aflăm doar la a doua sau cel mult a treia generaţie de proprietari, au şi apărut problemele specifice. Despre conflicte şi relaţii deteriorate sau distruse între fraţi şi soţi parteneri de afaceri ştim deja de multă vreme. Devin însă tot mai frecvente punctele de vedere diferite şi chiar conflictele între generaţii. Sau apar problemele generate de lipsa moştenitorilor. Care sunt implicaţiile? Emoţii, derută, resentimente, lucruri nediscutate, chiar relaţii rupte, eforturi risipite inutil. Prin urmare, e mult mai grav decât în celelalte companii, fiind vorba de reducerea performanţelor companiei, dar şi de familii nefericite. Oare cum va fi la a cincea generaţie, când afacerile vor putea avea zeci de proprietari?

    IATĂ CÂTEVA SITUAţII REALE, PE CARE LE-AM ÎNTÂLNIT DIRECT. PRIMA: doi antreprenori de succes, soţ şi soţie, fără copii, care se apropie de pensie şi dintr-o dată se gândesc ce să facă cu afacerea lor, în lipsa succesorilor. A doua: o familie cu doi copii maturi, unul manager în compania părinţilor, celălalt consultant într-o firmă străină. Părinţii se pensionează. Ce se va întâmpla cu afacerea? A treia: un antreprenor respectat, despre care se credea că are o situaţie prosperă, moare subit. Afacerea e moştenită de copiii lui, pe care încercase mai demult să-i implice în afacere, dar nu reuşise. Ei află că tatăl lor acoperise datorii extrem de mari, făcute în ultimul timp.

    ŞI ÎNCĂ UNA, CEA MAI RECENTĂ. O afacere într-un oraş din ţară. Performanţele sunt mulţumitoare pentru unul dintre antreprenori, dar sub nivelul potenţialului şi al ambiţiilor celuilalt – fiul cel mic al primului. Primul, de 62 de ani, foarte cunoscut şi respectat în comunitate, iubit de salariaţi, soţ şi tată model, cetăţean foarte activ, care se implică în proiecte utile oraşului sau concetăţenilor. Nu a absolvit facultatea începută, dar a manifestat încă înainte de ‘90 talente de întreprinzător şi şi-a înregistrat compania imediat ce s-a putut. Soţia sa, colegă din studenţie, l-a susţinut mereu şi l-a ajutat la contabilitatea firmelor, din ce în ce mai prospere. Au doi băieţi.

    Cel mare a fost un elev eminent, apoi a plecat să studieze în străinătate şi a rămas să lucreze acolo, pe poziţii foarte bune. Mezinul a terminat facultatea fără merite speciale, trăind sentimentul că şi-a dezamăgit părinţii, obişnuiţi cu rezultatele remarcabile ale fratelui, de care crede că sunt mai mândri. A avut diferite slujbe bunicele, fără a-l pasiona însă vreuna pentru că, la fel ca şi tatăl lui, avea înclinaţii de întreprinzător. Când a spus acasă că se gândeşte să-şi înfiinţeze o firmă, dar nu ştie exact pe ce drum să o apuce, tatăl l-a chemat să i se alăture şi i-a vândut jumătate din afacere. Banii i-a plătit în timp, din dividende. A fost performant, contribuind din plin la dezvoltarea companiei.

    Ca urmare, tatăl l-a numit director adjunct, a doua poziţie din firmă, după a sa. Cu doi ani urmă, tatăl a suferit o operaţie destul de gravă, după care a încetinit ritmul. Nu s-a retras, intenţionând să o facă la 65 de ani. Au început unele conflicte între tată şi fiu, referitor la managementul afacerii. Tatăl îl critică pe fiu că e prea rece şi deleagă prea mult. Fiul se plânge de felul tot mai haotic în care tatăl se implică în proiecte care nu au sinergie cu activitatea companiei şi îl acuză de micro-management. Din fericire, neînţelegerile nu au intrat în viaţa de familie. Mama şi soţia fiului, care se înţeleg excelent, se străduiesc pentru păstrarea relaţiilor, deşi îşi susţine fiecare soţul. De curând, fiul a venit la tată în birou şi i-a spus politicos, dar foarte ferm, că nu mai poate lucra împreună cu el, prezentând două variante: fie el va pleca într-un proiect important în Republica Moldova, pentru trei ani, situaţie în care se gândeşte să vândă partea lui din companie pe suma plătită tatălui, fie tatăl se va retrage imediat şi el îi va cumpăra partea, pentru aceeaşi sumă. A plecat imediat acasă, fără a mai lăsa vreo cale de dialog.

    Tatăl, luat prin surprindere, nu ştie ce să facă. Să încerce să-şi împace fiul şi să-l reţină? Să-l convingă să-şi păstreze părţile sociale, sperând că la terminarea proiectului va reveni cu sentimente mai bune? Să cumpere partea fiului? Sau, dimpotrivă, să i-o vândă el pe a sa şi să se retragă mai devreme? Este preocupat de ceea ce vor spune fiul cel mare şi soţia. Şi e trist că s-a ajuns la o situaţie radicală, fără o discuţie sinceră prealabilă. Crezuse că relaţiile cu mezinul erau foarte bune.

    Nu ştiuse că el era de ani de zile măcinat de complexe de inferioritate faţă de fratele său, că se simţea dădăcit de autoritatea paternă la serviciu şi acasă şi că de aceea ajunsese să-şi dorească aprins să demonstreze că se descurcă şi are succes prin propriile puteri. Acesta era de fapt miezul problemei şi nu diferenţele de stil de management. A aflat aceste lucruri apelând la consultant. Este responsabil tatăl, că nu a aflat aceste lucruri mai de mult, sau fiul, că nu a spus? A lipsit cu siguranţă comunicarea sinceră. Oricum, aceste date noi îl ajută pe tată să ia o decizie. Soluţia va fi influenţată şi de poziţia fiului cel mare şi a celor două soţii: a sa şi a mezinului.

    În afacerile de familie, orice situaţie dintr-un business este influenţată de relaţiile de muncă dintre membrii familiei direct implicaţi în activitate, dar şi de relaţiile dintre rude şi de relaţiile dintre membrii de familie şi proprietate – care va rămâne integral sau parţial în familie.
     

  • Opinie Cătălin Olteanu, FM România: Multitaskingul la improvements

    CĂTĂLIN OLTEANU este director general al FM România


    Se făcea că era odată o mare corporaţie, lider în zona de bunuri ambalate (CPG – consumer packaged goods). Aşa cum le zice şi numele, produsele respectivei organizaţii trebuia împachetate, de cele mai multe ori în cutii de carton.
    Pe o piaţă din ce în ce mai dură, mai crizată şi inovativă, cei menţionaţi nu ar fi putut rezista fără a fi preocupaţi în permanenţă de reducerea costurilor şi îmbunătăţirea performanţelor.

    Şi dacă tot am ajuns la subiectul reducerii de costuri, să elaborăm. La un moment dat, unul dintre cei responsabili de produse şi de costuri a făcut o socoteală şi i-a ieşit că dacă reduce rata de compresie a cartonului din care e făcută cutia (doar cu puţin), va plăti un carton mai ieftin, deci o cutie mai ieftină, iar la milioanele de produse livrate saving-ul (economia făcută) ar fi semnificativ.

    În paralel, un alt responsabil cu costurile, şi oarecum cu aceleaşi produse (sau familie de produse), a gândit că ar putea pune încă un strat de cutii pe palet. În condiţiile date, preţul logisticii ar fi dat un minus semnificativ, pentru că s-ar fi stocat mult mai multe cutii pe suprafaţa de depozit, s-ar fi cărat mult mai multe cutii în acelaşi camion etc. O altă economie importantă. Şi, în plus, deoarece la momentul în care produsele au fost scoase pe piaţă au fost ambalate în nişte cutii destul de rezistente, ideea era perfect viabilă.

    Fiecare din cei doi a făcut teste cu ideile lui şi cum testele au avut rezultate foarte bune, ideile au trecut la următoarea etapă: implementarea.

    Nimeni însă nu s-a gândit la faptul că niciunul dintre cei doi nu ştia de ideea celuilalt, că nu şi-au povestit ce vor să facă şi că ambele idei nu prea se puteau pune în practică în acelaşi timp, aşa că simultan cu subţierea cartonului s-a mai adăugat şi un rând de cutii pe palet.

    Rezultatul a fost pe măsură: clienţii au început să refuze paleţii de marfă ce ajungeau la destinaţie înclinaţi ca turnul din Pisa. Prima oară a fost reclamat modul defectuos în care este transportată marfa, dar prea erau toţi şoferii nebuni şi dărâmau paleţii; deci a început căutarea problemei în altă parte, după întrebarea: „Oare nu cumva fac cei din depozit vreo ghiduşie?“. Au fost deci monitorizaţi, ca să se observe cum se încarcă marfa. Evident că li s-au dat indicaţii preţioase despre cum trebuie manipulată marfa. Cei din depozit nu înţelegeau de ce brusc şi dintr-o dată tot ce făceau ei nu mai era bine, dar au observat că paleţii de marfă care stăteau mai mult timp pe raft prezentau acute semne de înclinare.

    Ca atare, cei din depozit au pus un palet de marfă pe un raft şi l-au observat o vreme. Rândul cel mai de jos de cutii se turtea de la o zi la alta, astfel încât după aproape o săptămână se deforma de tot.

    Ca acţiune de urgenţă, soluţia a fost ca marfa să fie repaletizată înainte de livrare, astfel încât rândul de sus ajungea jos, iar cel turtit de jos ajungea în vârful paletului, astfel încât marfa ajungea cât de cât în regulă la destinaţie. Asta a generat costuri suplimentare de operare, ca să nu mai pomenim că retururile de marfă nu au dispărut, pentru că nu întotdeauna repaletarea putea rezolva problema. În plus, clienţii nemulţumiţi s-au înmulţit, iar nemulţumirea lor a crescut, ca să nu mai spunem de cei ce trebuia să repaleteze tone de marfă şi care ajungeau după 2-3 săptămâni să reclame dureri de spate urmate de concedii medicale; ca urmare, au intervenit şi probleme de resurse umane.
    În cele din urmă s-a revizuit întreg procesul şi lucrurile s-au reparat, atât că de saving-urile aşteptate s-a ales praful, ba chiar au fost generate şi costuri suplimentare.

    Şi, cum o problemă nu vine niciodată singură, în timp ce o echipă se confrunta cu paleţii ce se prăbuşeau sub propria greutate, au apărut aceleaşi simptome şi în altă parte. Culmea! De data asta marfa era mai uşoară, nu se adăugase un rând suplimentar de cutii, iar cutia originală părea neschimbată. Acolo, cel de la procese avea un aliat pe la marketing şi amândoi au gândit saving-ul prin trecerea produsului de la ambalare în cutie individuală de carton (în care se găsea oricum şi o pungă de plastic) direct la ambalare în pungă de plastic, ceva mai deşteaptă şi mai colorată. Costul noii pungi era nesemnificativ pe lângă reducerea generată de eliminarea cutiei de carton individuale. Doar că nimeni nu l-a întrebat pe cel ce gândise iniţial tot ansamblul şi care considerase cutiile individuale de produs ca parte din structura de rezistenţă a paletului şi, ca atare, proiectase din start cutiile de regrupare mai puţin rezistente. Iar cutiile de regrupare au profitat de dispariţia celor din interior şi s-au lăsat sub greutatea paletului.

    Cum spunea un fost coleg de birou cu ani în urmă: „Nu-ţi fac pe gratis oricât mi-ai da“. Cam aşa şi cu partenerii din CPG, facem cost reduction oricât ne-ar costa!

  • Giganţii din farma pierd: sunt la mai puţin de jumătate din piaţă

     Cele mai mari zece companii de pe piaţa farmaceutică locală au ajuns să aibă mai puţin de jumătate din vânzările totale, nivel pe care nu l-au mai experimentat în ultimii zece ani, giganţii din farma piezând teren în faţa jucătorilor de talie mică şi care vin tare din spate.

    Astfel, cele mai mari zece corporaţii au o cotă de piaţă cumulată de 48,8%, arată cel mai recent raport al firmei de analiză şi cercetare de piaţă Cegedim România. Doar în 2004, marii jucători mai coborâseră sub 50%.

    „Pentru anul 2015 estimăm o creştere modestă a pieţei, de 1,8% în lei“, a spus Petru Crăciun, directorul general al Cege­dim România.

    În ultimii patru ani, cei zece au pierdut 10 procente din vânzările de medicamente, iar cei care au avut de câştigat au fost companiile mici, specializate pe nişe medicale, tendinţă care se manifestă şi la nivel mondial.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Ministrul Agriculturii: Interdicţia Rusiei privind importurile de alimente din UE poate afecta producătorii români

    “Sancţiunile împotriva statelor UE afectează şi România, chiar dacă noi nu exportăm foarte mult alimente pe piaţa rusă. În 2013, România a exportat în Rusia produse alimentare de 41 milioane de euro. România ar putea fi însă afectată, pentru că o serie de alte ţări din UE, care exportau masiv în Rusia, vor trebui să-şi găsească altă piaţă de desfacere şi vor crea astfel presiune şi asupra producătorilor români, printr-o concurenţă agresivă”, a declarat Constantin pentru MEDIAFAX.

    El afirmă că se impune o discuţie rapidă la nivelul Uniunii Europene şi trebuie luate măsuri ferme în faţa unei situaţii în care, în mod natural, fiecare stat va încerca să-şi protejeze propria industrie.

    “Preocuparea mea este să le ofer producătorilor români o piaţă de desfacere care să nu fie alterată de producţiile care nu se mai vând în Rusia. Doar exporturile de legumele şi fructele din UE către Rusia ajung la 2,7 miliarde de euro, ca să dăm doar un exemplu”, a spus ministrul Agriculturii.

    Acesta a afirmat că în relaţiile comerciale cu România, Rusia a fost “necinstită” în anii trecuţi, atunci când a respins alimente româneşti pe motive de standarde de calitate.

    “După interziceri ale importurilor din state precum Republica Moldova, România sau Polonia, pe diverse motive, Rusia certifică acum că şi acelea au fost decizii politice”, a continuat Constantin.

    Ministrul a adăugat că a vobit joi cu comisarul european pentru Agricultură, Dacian Cioloş, care a afirmat că săptămâna viitoare va avea loc o reuniune la nivel tehnic la Bruxelles pe această temă.

    “El a spus că pe măsură ce se vor cunoaşte exact care sunt sancţiunile şi domeniile supuse sancţiunii, Comisia va reacţiona prompt”, a precizat Constantin.

    Premierul Dmitri Medvedev a anunţat joi că Rusia a decreta o “interdicţie totală” pentru majoritatea produselor alimentare provenind din ţările europene şi din Statele Unite, ca răspuns la sancţiunile occidentale împotriva Moscovei.

    Interdicţia se referă la carnea de vită, porc, pasăre şi peşte, precum şi la brânză, lapte, legume şi fructe provenind din Statele Unite, Uniunea Europeană, Australia, Canada şi Norvegia.

    “Interdicţia va putea fi ridicată însă dacă partenerii noştri vor da dovadă de o abordare constructivă”, a declarat Medvedev într-o intervenţie televizată.

    Embargoul nu se referă la alimentele pentru bebeluşi şi cetăţenii ruşi vor putea în continuare să cumpere din străinătate, deşi orice tentativă de a profita de situaţie pentru a revinde produsele interzise va fi “aspru pedepsită”.

  • Cea mai războinică angajată din România. Au vrut să o concedieze şi a cerut 99 de SALARII COMPENSATORII

    “Angajatorul pune condiţiile la angajare. La plecare, le pune angajatul”, spune Carmen Ştirbu, senior associate în cadrul casei de avocatură Schoenherr şi Asociaţii.

    Companiile continuă să facă ordine nu doar în rândul angajaţilor din posturile de execuţie, ci şi în rândul celor ce îi conduc. Uneori, prezenţa lor pe statul de plată nu s-a mai justificat şi sub pretextul “optimizării costurilor” angajaţii au ieşit din schemă. “Cei mai mulţi se simt nedreptăţiţi şi spun că au fost concediaţi abuziv, iar alţii nu vor decât să se razbune pe fostul angajator”, spunea anterior avocatul Iulian Pătrăşcanu.

    Radu Furnică, preşedintele firmei Leadership Development Solution, care a recrutat de-a lungul carierei peste 600 de manageri de top, spune că profilul managerilor cu cele mai multe şanse de a încheia o clauză de exit este extrem de exclusivist şi indică personajele cu funcţii de preşedinte sau vicepreşedinte de companie, din domenii puternice, precum serviciile financiare, şi cu experienţă de măcar 20 de ani în spate. La plecare, aceştia pot primi între şase şi 12 salarii compensatorii, în funcţie de poziţia ocupată şi de negocierea initială.

    Există totuşi şi cazuri ce ies din tipare. “Discutam cu un manager din FMCG, care îmi spunea că şi-a negociat în contract o clauză de exit de 15 salarii compensatorii”, spune George Butunoiu, head hunter-ul ce conduce firma de executive search George Butunoiu Ltd.. Sunt însă mai rare şi nu sunt legate atât de practicile specifice domeniului sau companiei, ci de cât de dorit a fost managerul respectiv la momentul angajării.

    Angajaţii lipsiţi de acest “privilegiu” stabilesc abia la final o sumă pentru care sunt dispuşi să plece. Uneori, pretenţiile managerilor depăşesc orice imaginaţie. “Cel mai exotic caz pe care l-am avut a fost al unei femei manager din telecom, care a cerut 99 de salarii compensatorii. Până la urmă, a primit doar 24″, povesteşte avocatul Iulian Pătrăşcanu. El mai spune că în topul celor mai războinici angajaţi, femeile ocupă de departe locul fruntaş, majoritatea acceptând cu greu faptul că nu mai sunt dorite sau utile în companie.

    În alte cazuri, când este vorba de companii multinaţionale, plata salariilor compensatorii se face conform unei alinieri la politica centrală a companiei-mamă. “Am avut un client, manager de bancă, restructurat şi care la plecare a primit nu cât erau dispuşi să-i ofere şefii săi locali, adică două salarii compensatorii, ci valoarea stabilita prin politica de la nivel global, adică cinci salarii compensatorii”, îşi aminteşte Pătrăşcanu. În acest caz, conflictul de muncă nu a mai ajuns până în instanţă, ci s-a consumat în spatele uşilor închise, în urma unor negocieri la sânge, asistate de avocaţi. “Sunt şi cazuri când discuţiile sunt imposibile, iar reacţiile managerilor sunt surprinzătoare. Am mers, la un moment dat, cu un client la negociere, iar fostul său şef a luat foc când a văzut ca a venit cu avocatul şi a avut o ieşire nervoasă”, afirma Pătrăşcanu.

    Multe companii au fost nevoite să plătească din greu pentru decizia de a concedia, după ce foştii angajaţi şi-au cerut drepturile în instanţă. Nouă din zece cazuri ce ajung în faţa judecătorilor se termină cu câştigul salariatului, nu doar pentru că legislaţia muncii îi este favorabilă acestuia, ci şi pentru că în companii sunt multe nereguli în ceea ce priveste relatţile dintre angajaţi şi angajatori.