BusinessMagazin

Tag: opinie

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea implicită şi schimbarea explicită

    Vorbesc aproape zilnic despre cultura de organizaţie şi despre schimbare şi, deşi sunt cam aceleaşi lucruri de spus, nicio discuţie nu seamănă cu alta. Întrebarea cea mai grea pe care o primesc, dar şi cea mai dragă, este cum se poate schimba cultura de organizaţie?

    Întrebarea este grea pentru că răspunsul nu este despre cultură, ci este despre nevoia care generează schimbarea de cultură, dar şi despre efectele pe care cultura unei organizaţii le poate avea atât asupra oamenilor care compun organizaţia, cât şi asupra unui business. Cu alte cuvinte deşi am un obiect al preocupării, eu îl pot analiza şi înţelege cu atât mai bine cu cât înţeleg ce îl determină şi ce efecte produce el. Deşi tema culturii de organizaţie este pe agendele majorităţii companiilor, este cel mai amânat dintre subiecte, fiind fie considerat “nice to have”, fie pentru că nu e considerat o prioritate. Paradoxal, schimbarea este o prioritate şi este mai mereu pe aceleaşi agende, însă “cultura e temă de HR”, iar schimbarea este subiect strategic, pentru top management! Detaliul care ar schimba întreaga abordare aici este conştientizarea faptului că singurul instrument cu care schimbarea se poate accesa şi conduce este cultura de organizaţie. Adică CUM funcţionează o organizaţie.

    Un alt subiect fierbinte în legătură cu cultura de organizaţie este cel de aliniere. Alinierea şi cultura de organizaţie formează fie un cerc vicios, fie unul virtuos. Alinierea însă cel mai adesea este tratată ca fiind implicită. Cine nu vrea o cultură de organizaţie bună, constructivă? Este ca şi cum am vorbi despre sănătate. Cine nu vrea să fie sănătos? Diferenţierile majore apar din felul cum înţelegem fiecare dintre noi că ar trebui să ne preocupăm de sănătate. Unii vor alege un stil de viaţă mai sportiv, alţii vor alege să mănânce sănătos, alţii vor merge la programe de dezvoltare personală, alţii vor alege detaşarea, alţii vor alege să trăiască intens, alţii vor merge mai des şi mai consecvent la medic etc. Deşi alegem acţiuni care să ne susţină aspiraţia de a fi sănătoşi, care rămâne implicită, ni se pare că la nivel de preocupări suntem atât de diferiţi şi atât de nealiniaţi! Dacă însă ne-am lua răgazul să explicăm de ce alegem să facem acţiunile pe care le facem şi care este motivul din spatele lor, am fi surprinşi să aflăm cât de aliniaţi şi de asemănători suntem la nivel de aspiraţii. E cel mai uşor lucru de făcut, dar şi cel mai greu, pentru că despre lucrurile implicite nu ne învaţă şi nu ne încurajează nimeni să vorbim şi, pentru că pare atât de simplu, tot implicit, nu o facem. Este implicit că respectul este una dintre valorile care apare în 9 din 10 cazuri ca valoare de organizaţie, dar ce înseamnă şi cum fiecare iniţiativă sau proces de organizaţie îl urmăreşte sau ar trebui să îl susţină nu îşi mai bate nimeni capul să explice.

    Care sunt consecinţele faptului că angajaţii percep sau nu respect nu preocupă pe prea multă lume. Dar care credeţi că este diferenţa, la nivel de angajament şi de performanţă, dintre un angajat care percepe respect şi altul care nu percepe? Organizaţiile explică CE trebuie făcut, eficient, uitând cel mai adesea să traseze direcţii şi despre CUM, despre eficacitate. Lipsa de clarificare însă lasă un loc periculos de mare pentru conflicte. Oamenii vor pune în opoziţie acţiunile pe care le fac, nu scopul pe care îl urmăresc prin acţiunile lor, vor ajunge la conflicte de formă, nu de fond şi vor frâna fără să îşi dea seama orice demers de schimbare. Doar sportul sau doar o dietă magică nu sunt secretul pentru o sănătate de invidiat, ci ambele plus încă multe alte acţiuni, dar şi, mai mult decât atât, consecvenţa în practicarea lor.

    Puterea de a accepta şi alte acţiuni în afara celor preferate sau care au dat deja rezultate, dorinţa şi curiozitatea de a înţelege ce, de ce şi cum aleg alţii să facă şi cum pot fi adaptate alegerile de succes ale altora şi la nevoia noastră este demersul potrivit pentru a susţine o nevoie şi o iniţiativă de schimbare de succes. Practica mi-a confirmat că buna intenţie este necesară, dar nu şi suficientă pentru o decizie de schimbare, indiferent de natura schimbării, personală sau organizaţională. Clarificarea implicitului din spatele fiecărei acţiuni sau logica internă explicită a caracterului, individual sau de organizaţie, este unul dintre elementele de bază ale oricărui demers câştigător de schimbare.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Schimbarea stăpânilor, bucuria nebunilor

    Cred cu tărie că oricăruia dintre noi ne-ar fi mai bine cu duşmanul pe care îl cunoaştem decât cu prietenul pe care nu îl cunoaştem. Deşi această afirmaţie poate părea împotriva ideii de progres, în care cred şi pe care îl caut fără ezitare, schimbarea nu este ceva ce reuşeşte în 100 % din cazuri, aşa că este legitimă întrebarea: când merită să ne încredem într-o promisiune de schimbare? Care este preţul tentaţiei pe care schimbarea îl cere? Evident, efortul de a-ţi cunoaşte duşmanul este mai mare decât acela de a te încrede în bunăvoinţa declarată a unui potenţial viitor prieten. Atunci când spun duşman, nu mă refer la un inamic neapărat, ci la o persoană cu care nu ne înţelegem chiar cum ne dorim sau cum ne aşteptăm noi să o facem.

    Schimbarea este un exerciţiu intelectual cu miză emoţională. Când este însă momentul prielnic pentru schimbare şi cum este cel mai potrivit să o realizăm? Ţara şi contextul politic de acum ne-au pus la o aparent grea încercare. Dar dacă însă angajaţii unei organizaţii ar trebui să aleagă între schimbarea sau menţinerea managementului, oricât de rău ar fi acesta, în majoritatea situaţiilor mai degrabă ar fi împotriva schimbării. Aceasta şi pentru că, aşa cum ştim din toate statisticile, 80% din încercările de schimbare la nivel de organizaţii eşuează. Ţinând cont de migraţia oamenilor între diverse organizaţii, aproape fiecare dintre noi a fost astfel expus la o încercare de schimbare. Astfel că în organizaţii, proiectele de schimbare nu sunt primite cu entuziasm prea mare pentru că angajaţii sunt prea obişnuiţi cu ritualul de schimbare: se anunţă schimbarea managementului, pleacă managementul vechi, vine managementul nou, îşi anunţă iniţiativele, vin promisiunile, restructurările, urmează avalanşa de proiecte noi menite să susţină schimbarea, apar valori noi în recepţiile sediilor, angajaţii văd managementul plecat în tot felul de întâlniri strategice, urmează multă foială şi prea puţine efecte benefice percepute imediat sau pe termen mediu de angajaţi. Aşadar, la ce bun aceeaşi risipă de energie? În cazul celor 20% de iniţiative care reuşesc, şi aici statisticile sunt ceva mai nuanţate: doar un sfert dintre acestea reuşesc cu adevărat să devină mai performante faţă de cum erau înainte de schimbare. Despre restul de 15% ştim că înregistrează îmbunătăţiri, însă nu ajung chiar la nivelul de performanţă propus.

    Care dintre cele două situaţii este mai răsplătitoare şi mai energizantă pe termen lung: schimbarea de dragul schimbării sau schimbarea în care credem şi pe care o susţinem? De câte încercări avem nevoie până ne prindem ce e util să schimbăm? Cum ajungem să credem într-o promisiune de schimbare? Este promisiunea de schimbare făcută de cineva mai puternică şi mai realizabilă decât schimbarea pe care ne-o dorim noi înşine? Oamenii din organizaţii au început să aibă “nas” pentru a detecta care sunt promisiunile de schimbare aliniate şi cu nevoile lor, dar şi cu realitatea. Aşadar, vorbim până la urmă despre un nivel de înţelepciune de adaptare al angajaţilor din organizaţii. Ei au învăţat de-a lungul anilor cum să îi identifice pe liderii care le pot facilita sau asigura cu adevărat o schimbare iar pe cei care doar promit ei ştiu cum să îi identifice repede şi să îi ţină la distanţă. Oamenii din organizaţii nu cred în promisiuni, ei cred în ceea ce văd, adică în atitudini. Acesta este de fapt adevăratul motiv pentru care liderii se plâng mereu de faptul că oamenii nu răspund cum ei se aşteaptă la iniţiativele lor de schimbare şi de aceea nu îşi pot realiza obiectivele propuse, fără să se întrebe însă cum ar reacţiona ei înşişi dacă ar fi conduşi aşa cum ei conduc. Atitudinea lor, cel mai adesea, nu este aliniată cu promisiunile sau cu planurile de schimbare, iar acesta este cel mai uşor de detectat semnal de nereuşită a unei schimbări. Proactivitate cu forţa nu va obţine niciun lider, ci doar prin propriul exemplu, prin atitudinea care susţine proactivitatea celor din jur.

    Deşi noutatea incită, angajaţii din organizaţii au mai mereu înţelepciunea de a şti, intuitiv, dar şi pe baza experienţelor anterioare, în mâinile cui să se încreadă. Ei nu vor management nou pentru că experienţa le-a arătat că efortul de a cunoaşte alţi şefi şi de a te adapta la ei este mai mare decât acela de a te descurca cu şefii pe care îi cunoşti deja. Angajaţii vor fi dispuşi să participe la un efort nou de schimbare doar dacă percepţia lor asupra beneficiilor viitoare va fi mai mare decât efortul diferit şi nou, nu neapărat suplimentar, pe care îl au de investit prin participarea la schimbare. Deşi în sinea lor îşi doresc schimbarea şi progresul, ei vor alege să se economisească până la momentul în care vor crede ei înşişi cu tărie în schimbare şi vor identifica momentul potrivit şi propice pentru a se alinia la ea. Treaba conducerii este de fapt să creeze permanent oportunităţi pentru astfel de momente.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Răutatea şi inteligenţa morală

    Răutatea este un proces de devenire, nu este ceva intrinsec naturii umane. Dacă personalitatea este ceva cu ce ne naştem şi care se ajustează destul de greu, valorile şi convingerile după care funcţionăm sunt dobândite de-a lungul vieţii, prin experienţele la care suntem expuşi şi se pot, deci, modifica. Deşi de cele mai multe ori valorile după care oamenii funcţionează sunt similare şi universal valabile, diferenţa apare din felul în care oamenii acţionează pentru a-şi urmări şi atinge aceste convingeri în care cred. Astfel, în mod paradoxal, şi omul bun şi omul rău pot vorbi despre justeţe ca principiu fundamental după care se ghidează în viaţă, unul însă o va face după propriile legi, altul după cele universal şi moral acceptate. Nu este vorba în a doua situaţie de conformism sau de lipsă de originalitate, ci de integritate şi de inteligenţă morală. Dacă stai de vorbă cu omul rău, el are motive serioase şi bine întemeiate pentru care este aşa, iar lumea acestui fel de oameni este extrem de îngustă şi puţin permisivă, dar este singura lume în care se descurcă să funcţioneze.

    Oricine a devenit rău este, în cele mai multe cazuri astfel nu pentru că are ceva cu sau împotriva celorlalţi, ci pentru că vrea să se protejeze si să se maximizeze pe sine. Dintre toate dimensiunile măsurabile referitoare la comportamentele oamenilor, răutatea este singura care poate fi evaluată corect doar de cei asupra cărora se răsfrânge, nicidecum de cel care o generează, el fiind mânat, cum spuneam, de intenţii bune. Oricine e rău se simte îndreptăţit să fie aşa raportându-se la universul lui limitat de credinţe şi convingeri. El va avea explicaţii şi raţionalizări despre percepţia pe care o au cei din jur asupra lui, în cazul în care este interesat să asculte. Interesul personal faţă de propria răutate ne poate da astfel informaţii despre cât de acută este răutatea cuiva. Dorinţa permanentă de învăţare şi gradul de curiozitate despre părerile altora pot fi indicatori ceva mai subtili ai cantităţii de răutate. Adesea, cei mai mulţi dintre oamenii răi se autopercep drept exigenţi, riguroşi sau corecţi. O vreme am fost tentată să cred că inteligenţa cognitivă se corelează cu răutatea, dar fenomenul este atât de indezirabil social şi atât de dăunător, încât e nevaloros să alegem între răul needucat şi răul inteligent. Un om cu adevărat exigent, riguros sau corect în exces va fi mai degrabă perceput ca fiind dur, nu neapărat rău. Un om rău şi needucat este periculos, unul rău şi educat devine şi mai periculos deoarece acţiunile lui sunt, în mod cert, premeditate. Conştiinţa socială şi inteligenţa morală sunt direct proporţionale cu cantitatea de răutate pe care o manifestăm. Duritatea unui om cu inteligenţa morală mare nu va fi percepută drept răutate, ci, mai mult, va fi apreciată şi căutată.
    Oamenii răi şi inteligenţi sunt aşa în majoritatea situaţiilor pentru că nu se simt valorizaţi la nivelul la care ei percep că ar trebui să primească valorizarea, iar ei merită totdeauna mai mult decât au, pot şi ştiu mai mult decât cei din jurul lor, în percepţia lor. Aproape niciodată aceşti oameni nu vor înţelege şi nu îşi vor asuma relaţia cauzală dintre acţiunile lor şi efectele pe care le produc asupra celor cu care intră în contact. Lor le este imposibil să mute lupa prin care îi disecă pe alţii şi asupra lor

    înşişi. Orice fac ei altora are sens, orice li se întâmplă dinspre alţii e o nedreptate asupra lor de care ei trebuie să se protejeze şi sunt în permanentă ofensivă. O cale de manifestare preferată este cinismul, atitudinea constant băşcălioasă şi cu conţinut legat de detalii, nu de scop. Soră cu cinismul este şi agresivitatea de dragul agresivităţii, preventiv ca să le ştie lumea de frică sau, la fel de grav, să nu fie luaţi de fraieri. Pentru organizaţii, cinismul şi agresivitatea sunt manifestările cele mai toxice cu putinţă, nimic nu poate egala efectele lor dăunătoare asupra oamenilor şi asupra performanţei în ansamblu. Impactul acestui fel de manifestare este mai dezastruos decât orice decizie de business proastă.

    Răutatea mai poate fi asociată şi cu stabilitatea emoţională, cu echilibrul. Evident un om rău nu este bine cu el însuşi pentru că universul convingerilor în care funcţionează el este limitat şi volatil, pe când un om cu inteligenţă morală este mereu bine cu el însuşi, pentru că oricât de greu i-ar fi, el nu îşi încalcă propriile convingeri sau nu vine vreodată în conflict cu propriul sistem de valori. Dacă prostia poate fi tolerată în anumite limite, răutatea este nenegociabilă în orice context se manifestă, personal, organizaţional sau social.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Opinie Cristian Dimitriu: Cine se ocupă de recâştigarea încrederii României pe plan extern?

    Acest obiectiv apare chiar şi în raportul MCV referitor la România care va fi dat publicităţii, miercuri, la Bruxelles, de Comisia Europeană, unde scrie clar că evenimentele recente au provocat îngrijorări în privinţa “ireversibilităţii” şi “sustenabilităţii” reformelor. În raport, la “next steps”, se precizează că încrederea partenerilor europeni în România poate fi recâştigată doar prin dovedirea faptului că regula legii este deasupra intereselor de partid şi toate părţile arată un respect deplin pentru aceasta.

    Raportul MCV conţine inclusiv lista de probleme pe care preşedintele Comisiei Europene, Jose Manuel Barroso, i-a dat-o premierului Victor Ponta, dar face şi referiri la situaţia politică din România. Premierul Victor Ponta a declarat că a răspuns acestei liste, însă timpul a fost prea scurt până la raportul MCV pentru ca răspunsul să aibă efecte în raport. Miercuri, Comisia Europeană va comenta răspunsul premierului român.

    Problema este că până acum atât preşedintele interimar Crin Antonescu, cât şi premierul Victor Ponta mai mult au reclamat “minciunile” PDL la Bruxelles care au dus, în opinia lor, la o percepţie deformată a liderilor europeni faţă de situaţia din România, decât să răspundă punctual, sobru şi corect.

    Mai grav este că, înainte de a lua o decizie şi nici după, autorităţile române nu au comunicat prin Ministerul de Externe şi prin celelalte canale de comunicare obişnuite în relaţia cu partenerii europeni.

    De abia după ce lideri UE şi din ţările europene îşi manifestau “îngrijorarea” în legătură cu situaţia din România, premierul Victor Ponta a avut întâlniri săptămâna trecută la Bruxelles cu oficialii europeni şi cu liderii politici din Parlamentul European. Însă nu a fost de ajuns, având în vedere că în ţară lucrurile nu evoluau în sensul promisiunilor sale din străinătate.

    “Vom lua toate măsurile administrative şi guvernamentale pentru a ne asigura că toate deciziile Curţii sunt respectate şi vom răspunde tuturor îngrijorărilor legitime exprimate de partenerii noştri europeni. Guvernul va organiza referendumul potrivit legii şi deciziei Curţii Constituţionale”, a fost un prim răspuns corect al lui Victor Ponta la Bruxelles. Dar nu a fost şi nu este suficient.

    Prima reacţie a lui Crin Antonescu poate a fost bună în campania electorală pe plan intern, dar în mod sigur nu la fel a fost receptată la Bruxelles, chiar dacă la nivel de principii se susţine. Antonescu a replicat naţionalist şi dur că “legile României se fac în România şi nu se negociază în altă parte” şi acesta este un principiu legat de “suveranitatea” naţională. Şi a mai spus că “preşedintele României, deplin sau interimar, nu primeşte ordine şi dispoziţii de la nimeni, cu excepţia Parlamentului în unele cazuri şi cu excepţia a poporului român atunci când el se pronunţă”. Sună bine la electorat, dar nu la Bruxelles. Ulterior, şi-a nuanţat discursul.

    Pe de altă parte şi preşedintele suspendat, Traian Băsescu, vorbeşte despre “dezastrul” ţării, despre posibila suspendare a dreptului de vot în Consiliul European, despre “frăţia puşcăriabililor” care nu vor România în UE, toate aceastea fiind declaraţii electorale, în încercarea de a rămâne preşedinte, în condiţiile scăderii încrederii de care beneficiază în rândul populaţiei.

    După lungi contacte diplomatice neoficiale atât cu reprezentanţii UE, cât şi cu cei ai SUA, preşedintele Crin Antonescu a promulgat Legea de modificare a Legii referendumului, în acord cu decizia Curţii Constituţionale. Însă Parlamentul nu a operat în timp util modificările la ordonanţele de urgenţă referitoare la referendum şi la atribuţiile Curţii Constituţionale, pentru a le pune în acord cu deciziile Curţii înainte de raportul MCV. Mai mult, Parlamentul a încercat şi încearcă în continuare să găsească portiţe legislative pentru a rezolva obiectivele politice, adică exact ceea ce se reproşează de la Bruxelles. Astfel, autorităţile române au ajuns în situaţia de lipsă de credibilitate, liderii europeni sesizând limbajul dublu practicat.

    De aceea, ca prim pas, Parlamentul trebuie să respecte acum recomandările UE şi de fapt ceea ce a promis premierul Victor Ponta, iar dacă ulterior mai intenţionează modificări legislative să le facă în respectul statului de drept, iar liderii ţării să le explice din timp partenerilor europeni.

    Indiferent cine din România a avut relaţii mai bune şi un lobby mai eficient la Bruxelles pentru prezentarea propriului “adevăr”, este nevoie de respectarea şi punerea în practică a recomandărilor UE, precum şi de o ofensivă diplomatică fără precedent pentru recâştigarea încrederii în România.

    Până acum însă nici măsurile luate în ţară nu sunt suficiente pentru recâştigarea încrederii, iar “diplomaţia” autorităţilor române a lăsat de dorit.

    Întrebat dacă are în vedere contacte externe, preşedintele interimar Crin Antonescu nu avut deocamdată ce să răspundă, în ţară fiind o confruntare electorală acerbă, iar asemenea întâlniri se pregătesc din timp şi cu minuţiozitate. El a declarat, totuşi, că a avut în ultimele zile două discuţii cu ministrul de Externe, Andrei Marga, pe subiectul mobilizării diplomaţilor români în sensul explicării situaţiei din România.

    Însă, diplomaţia română şi chiar ministrul Marga par incapabili de o reacţie eficientă. Mai mult decât atât, sensul acestor explicaţii este mai degrabă greşit, rezultatul fiind catastrofal. Ministrul de Externe, Andrei Marga, dar şi ceilalţi oficiali ai statului român insistă cu “minciunile PDL”, ceea ce îi face pe liderii europeni să se simtă jigniţi, având în vedere că mulţi dintre ei au informaţii concrete de la reprezentanţele diplomatice de la Bucureşti.

    Diplomaţia românească, dar şi preşedintele interimar Crin Antonescu, precum şi premierul Victor Ponta trebuie să înţeleagă că este nevoie rapid de o schimbare de paradigmă şi să nu mai răspundă doar că este vorba despre “minciuni” din ţară preluate în străinătate. Desigur, trebuie spus şi acest lucru, dar numai atunci când este nevoie şi cu argumente, însoţite de o nouă viziune.

    Chiar şi pe plan politic trebuie să aibă loc o ofensivă diplomatică, iar social-democraţii şi liberalii români pot începe să îşi convingă familiile politice de la Bruxelles, având în vedere că chiar unii dintre colegii lor au exprimat “îngrijorări” cu privire la situaţia din România. Săptămâna trecută şi ceilalţi lideri europeni cu care s-a întâlnit premierul la Bruxelles au vorbit clar despre respectarea deciziilor Curţii Constituţionale, indiferent de familia politică europeană, chiar dacă unii din ei au avut nuanţe şi au amintit că excese au existat şi în timpul guvernării Boc. Responsabilitatea este desigur şi a preşedintelui suspendat Traian Băsescu şi a PDL, ale căror excese pot face rău României pe termen lung. Uniunea Europeană nu este un aliat al lui Băsescu în campania electorală, ci urmăreşte respectarea unor reguli convenite cu un stat membru, indiferent de numele celor care ocupă funcţiile importante.

    Astfel, indiferent campania electorală furibundă din ţară, de faptul că preşedintele suspendat Traian Băsescu va fi demis sau nu, Parlamentul român trebuie să pună în ordine legislaţia în conformitate cu decizile Curţii Constituţionale şi recomandările Comisiei Europene, decizia forului legislativ fiind semnalul cel mai important pentru evoluţia relaţiilor viitoare ale României cu Uniunea Europeană.

    Apoi, autorităţile române ar trebui să înceapă bătălia pentru recâştigarea credibilităţii. Şi trebuie să fie conştienţi că este vorba şi de credibilitatea în faţa comunităţii de afaceri europene şi a investitorilor străini în România. Pentru aceasta au nevoie de o strategie, de un plan concret care trebuie pus în aplicare, realizat de Ministerul de Externe, Ministerul Justiţiei, Ministerul Administraţiei, Parlament, prim-ministru, preşedinte, deoarece clamarea publică a interesului ţării nu este suficientă şi eficientă.

    Intrebarea-cheie şi cea mai dură: Cei care au condus şi cei care conduc acum diplomaţia românească sunt ei înşişi credibili? Fără răspunsul la această întrebare nici cea de la început nu va primi un răspuns.

    (Comentariu de Cristian Dimitriu, cristiad@mediafax.ro)

  • Noua ordine mondială

    Recunosc că am ales mult mai greu decât de obicei imaginea care însoţeşte acest text şi la final mă cam durea capul; a fost pictată de Thomas Kinkade, un domn care poate fi numit pictor doar în măsura în care oricine pune nişte culori pe o pânză sau pe un carton poate fi numit aşa şi care a părăsit această lume cu trei luni în urmă, la 54 de ani.

    Kinkade este însă un bun exemplu despre cum poţi folosi superficialitatea umană. A spus despre sine că este un pictor al luminii şi nu a ţinut cont de opiniile criticilor care l-au inclus fără să clipească în fenomenul kitsch; ba mai mult, a susţinut că are câte ceva în comun cu Walt Disney sau cu Norman Rockwell şi că vrea să facă oamenii fericiţi. Şi se pare că oamenii au fost destul de fericiţi, pentru că imaginile create de Kinkade şi produsele adiacente îi aduceau vânzări anuale de milioane de dolari şi prezenţa în circa 10 milioane de case americane. Spun imaginile şi produsele adiacente pentru că la Kinkade o pictură era vândută în zeci de variante care difereau între ele prin culoarea şi ornamentele ramei. Ba mai mult, puteai cumpăra căni cu imaginea respectivă, astfel încât fericirea să te lovească nu numai în sufragerie, ci şi în bucătărie sau pe terasă, iar pe lângă căni vin firesc şi calendarele, felicitările sau jocurile de tip puzzle. O schiţă care se cheamă “Începutul unei zile perfecte” (“…o dimineaţă atât de strălucitoare, de limpede, de plină de frumuseţe încât nu te vei putea împiedica să sărbătoreşti magnifica creaţie a Domnului….” – nu-i o prezentare minunată?) se vinde pe site-ul lui cu 29,99 dolari, dar are un discount de 50%. Şi mai trebuie spus că Kinkade nu s-a limitat la fericire cu discount, case de ţară, pergole şi floricele, peisaje idilice sau faruri la malul mării, ci a lucrat şi pentru entităţi economice sau pentru manifestări speciale: Walt Disney, NASCAR, Wal Mart, administratorii Graceland sau cei ai Yankee Stadium s-au folosit de priceperea sa de colorist.

    Şi, vor spune unii, ce-i rău în asta? Imaginile au o graţie a lor, sunt plăcute privirii şi odihnitoare, nu? Păi asta-i privirea superficială. Un pictor nu-ţi transmite emoţii estetice simple, te obligă să te încrunţi, să te gândeşti, te ameninţă. Te poţi mulţumi cu “Începutul unei zile perfecte” sau zecile de ţigănci cu umerii dezveliţi pictate de Charles Roka, un alt mare maestru al kitschului, sau cu “Grădina la început de primăvară” din imaginea alăturată. Sau nu.

    Un ins pe nume Nicholas Carr, care a scris chiar o carte despre noul fenomen al superficialităţii, povesteşte că, de-a lungul ultimilor ani, a trăit sentimentul că cineva îi rescrie memoria. Înainte putea citi articole lungi sau cărţi, timp de mai multe ore, cu plăcere. Acum concentrarea îi scade după numai o pagină sau două, pierde firul poveştii, îşi caută scuze pentru a face altceva, de preferinţă pe internet: poate un clip video, poate un twitter, poate un articol pe un blog.

    Acest tip de schimbare, pe care îl simţim, probabil, cu toţii, nu cred că este rău, la un anume nivel; un exemplu bun este cel al lui Nietzsche, care a trecut la un moment dat de la scrisul de mână la o maşină de scris. Iar rezultatul a fost că şi textele sale s-au schimbat, trecând de la argumente, gânduri şi retorică la aforisme, jocuri de cuvinte şi stil telegrafic.

    Rău este când nu mai înţelegi nici aforismele, jocurile de cuvinte şi chiar şi stilul telegrafic se dovedeşte prea stufos; atunci în superficialitatea ta nu mai are loc nimeni, iar convingerile tale devin legi. Noua ordine mondială.

  • Despre frumuseţea unei maşinării de ucis

    În imagine este cuirasatul Bismarck, iar textul pe care îl citiţi este eliberat de orice simbolistică politică. Este, pur şi simplu, una dintre cele mai frumoase maşinării inventate de om, o operă de inginerie şi artă vizuală. Nu a fost nici cea mai mare navă de luptă, nici cea mai puternică şi nu a avut cele mai mari tunuri; Jeremy Clarkson, cel care mi-a oferit inspiraţia pentru acest text, dă Cezarului grandoarea maximă şi cinsteşte, numindu-l cea mai frumoasă navă de luptă, pe Yamato, gigantul japonez de 71.000 de tone care a dat de furcă americanilor în Pacific (Bismarck avea sub 50.000 de tone, iar în materie de tunuri, japonezii trăgeau cu jeepuri în timp ce nemţii trăgeau cu butoaie de petrol – e o figură de stil). Eu aş putea invoca Missouri, mândria US Navy, care a luptat în şi al Doilea Război Mondial şi în conflictul din Coreea, ba chiar şi în Războiul din Golf şi la bordul căreia bucătarul Steven Seagal a kilerit nişte terorişti în Under Siege.

    Dar o să rămân la Bismarck, pentru că este singura navă de luptă de acest calibru care s-a luptat; şi, dacă există o frumuseţe a luptei, a războiului, de la cei 300 de spartani la atacul cavaleriei uşoare şi la scufundarea cuirasatului Bismarck, aceasta trebuie onorată.

    Unii vor spune că o maşină de omorât oameni nu poate fi frumoasă; replica mea este un clişeu, dar adevărată – oamenii omoară oameni, nu maşinăriile. Iar cuirasatele au fost cele mai ineficiente maşinării de ucis din istorie, fiind mai degrabă instrumente de paradă decât arme, nave care-i făceau pe amirali, pe şefii de state, ba chiar şi pe simplii cetăţeni să se simtă importanţi.

    Undeva la începutul secolului XX un italian, Cuniberti, ofiţer de marină, s-a gândit la tunuri mari şi cuirase impenetrabile, care să ţină piept atacurilor de oriunde ar veni, de pe apă, de sub apă sau din aer. Britanicii au lansat prima navă de acest tip, apoi şi alţii, iar războiul pe mare s-a schimbat – giganţii erau scumpi şi cărau ditamai responsabilităţile, de la moralul armatei sau al populaţiei la destine de politicieni sau lideri, aşa că pe mare cuvântul de ordine nu a mai fost atacul, ci apărarea.

    La 19 mai 1941 Bismarck este trimis în Atlanticul de Nord în căutarea de vase comerciale. Este localizat de patru crucişătoare, care nu-l atacă, mărimea conta. Vin cuirasatul Prince of Wales şi crucişătorul Hood. Britanicii au început să tragă cu o repeziciune remarcabilă, dar complet aiurea. Bismarck a fost mai lent, dar la a cincea salvă l-a lovit pe Hood care a explodat şi s-a scufundat în trei minute. Au scăpat numai trei din cei aproape 1.500 de oameni de la bord. Churchill şi-a mestecat trabucul şi nu a ezitat să lanseze cea mai mare vânătoare din istoria navală. Bismarck a dat piept cu patru crucişătoare, trei cuirasate şi două portavioane, alături de şapte distrugătoare britanice şi, în numai 90 de minute, în largul coastelor irlandeze, totul s-a sfârşit. Cum am spus, dacă există o frumuseţe a luptei, a războiului, de la cei 300 de spartani la atacul cavaleriei uşoare şi la scufundarea cuirasatului Bismarck, aceasta trebuie onorată.

  • Opinie Florin Negruţiu, gândul.info: Găina fără cap

    Obişnuit cu tăierile, Capul s-a rezecat singur în ziua alegerilor, dintr-o singură lamă. S-a descăpăţânat de trup alegând să plece cu “copiii” din presă la supermarket. N-am treabă cu voi, puicuţelor, muriţi în pana voastră, grăit-a Pliscul prezidenţial. Iar PDL a murit pre pliscul lui, astfel încât azi, după ce tragem linie în urma Colegiului Director care “s-a lăsat cu sânge pe pereţi”, niet găină, niet Cocoş! Doar nişte trupuri ciocnindu-se haotic şi disperat unul de celălalt.

    Dar ştiţi cum e până la urmă, capul face, capul trage. Iar dl. Băsescu, care s-a autoseparat ostentativ de partidul perdant în alegeri, de partidul său, rămâne pe zi ce trece mai singur. Noua orânduire îi confiscă programatic simbolurile puterii sale. Politica externă, Armata, Televiziunea Română, Institutul Cultural – toate trec în mâna puterii victorioase. E o mare ambiţie şi sete de afirmare la Victor Ponta, e o şi mai mare foame între miile de ciripoi slăbiţi de atâta opoziţie. Mii de ciocuri gălăgioase se ridică în aer să primească ceva din prada de război smulsă de la defunctul PDL. Da, defunctul…

    PDL este în acest moment un partid mort. Printre frânturile de acuzaţii reciproce care au răzbătut astăzi din sala şedinţei PDL s-au auzit înjurături de Udrea sau Roberta, însă niciuna de Băsescu – omul care a făcut orice drum înainte imposibil. Cine a instaurat epoca Nuţi în PDL? Cum de nu au crescut până acum în partid oameni valoroşi care să aibă curajul să nu meargă teleghidaţi de la Cotroceni? Pe cine să aleagă pedeliştii la Congresul care ar trebui să le dea un lider? De asta e nevoie după o înfrângere, de un lider care să preia iniţiativa, să panseze rănile, să alunge spaima, să-i strângă laolaltă pe ceilalţi. Ca să învie, PDL are nevoie de un lider care să se impună fără garanţia lui Băsescu.

    E nevoie însă ca PDL să învie. Dezintegrarea acestui partid nu face bine nimănui. Ştiu că mulţi dintre românii care au sărăcit în ultimii ani, cărora li s-au amputat salariile, cărora le-a venit greu să înghită aroganţa, opulenţa, agresivitatea şi tupeul unor Elena Udrea, Roberta Anastase, Ioan Oltean sau stupizenia unor semianalfabeţi ca Traian Igaş sau EBA – şi lista poate continua, căci toţi şi toate sunt parte a ofertei pe care Traian Băsescu le-a aruncat-o în dispreţ cetăţenilor – mulţi dintre aceşti români şi-ar dori sincer să dispară PDL. Ştiu că politicieni care au în sânge microbul de mici dictatori visează la destructurarea PDL. Dar imaginaţi-vă cum ar fi România împărţită între USL şi PP-DD? Cum va arăta România în următorii ani cu o putere care, aşa cum arată acum lucrurile, va rupe tot la alegerile parlamentare? Orice putere, când este mult prea umflată riscă să devină discreţionară. Fără opoziţie, vom trăi în visul distopic al unui lider politic deja cărunt căruia nu vreau să-i pomenesc aici numele. Da, e nevoie de PDL. Cel puţin aici sunt perfect de acord cu Ion Iliescu.

    Florin Negruţiu este redactor-şef al ziarului Gândul

  • Internaţionala cu aromă de Beaujolais

    Am ales pictura, dincolo de preferinţele personale, pentru că este cel mai curat dintre talente. Un studiou bun de înregistrări şi un maestru de sunet priceput vor putea face oricând o voce divină dintr-o scârţâială sinistră. Dacă scrii, compui sau faci filme, te poţi inspira de la alţii sau poţi chiar beneficia de munca altora (eu o fac în mod curent, îmi spun zâmbind). Un actor se specializează în anumite tipuri de roluri.

    Dar un pictor este talent pur şi ecuaţia include numai mâna sigură, ochiul neiertător, priceperea de a amesteca culorile şi de a alege unghiul potrivit. Un pictor talentat nu trebuie să înveţe despre numărul de aur şi de modul în care îl poate folosi, el va şti asta din instinct. Cei ce au pictat pereţii peşterii Altamira nu aveau noţiuni de compoziţie sau perspectivă şi, cu toate acestea, nu sunt acolo cele mai minunate, mai dinamice şi mai vii animale pe care le-aţi văzut vreodată?

    Iar talentul de a desena nu înseamnă numai linii pe hârtie. Să-i privim pe “Raşchetatorii de parchet” (Les raboteurs de parquets) ai jupânului Gustave Caillebotte. Gustave a fost impresionist, un ins inovator, care a pictat din dragoste de imagine. Nu a ezitat să schimbe, în tablourile sale, geografia locurilor, perspectivele şi unghiurile, atunci când simţea că ar trebui să o facă.

    N-ar fi avut nevoie de pictură, pentru că se trăgea dintr-o familie bogată – vândutul de pături armatei a fost, este şi va fi o ocupaţie poate banală, dar care îţi poate astâmpăra orice năzuinţă, din orice epocă vei fi fiind. Dar tânărul Gustave abandonează cariera juridică şi preferă impresionismul. Un impresionism special, realist, crud uneori – mie mi se pare că are puternice rădăcini în naturalismul lui Emile Zola.

    Cum ziceam, să-i privim pe parchetari. Contre jour, trei personaje şi o cameră lipsită de mobilier, cu nişte dungi ciudate pe podea. Dar asta nu e tot şi nu asta e important.

    Domn’e, tabloul ăsta miroase! A talaş, a sudoare, ba chiar şi paharul de vin de pe colţul mesei lasă o boare de Beaujolais Nouveau. Puteţi auzi sunetul raşchetelor şi mormăiala, să fie o glumă deocheată?, a muncitorului din dreapta. Iar lumina este – şi nimic nu mai trebuie spus – absolut minunată.

    Am auzit un critic important spunând că aceasta este prima reprezentare a muncitorului urban. Pictorii, indiferent de curent, au pictat ţărani şi munca lor, poate vreo fierărie sau poate atelierul cuiva, dar niciodată proletariat urban, şi, mai ales, la modul acesta crud; de altfel, pictura academică nici nu-i prea înghiţea pe uvrieri.

    Acesta va fi fost, de altfel, motivul pentru care tabloului i-a fost refuzată expunerea la Salonul oficial de pictură din 1875 – era vulgar, au spus criticii închistaţi ai epocii. Nu a mai fost vulgar un an mai târziu, la expoziţia impresionistă din 1876, când este expus alături de alte şapte tablouri ale pictorului.

    Supremul talent al pictorului este când vede dincolo de imagine. Şi voi mai spune atât: Caillebotte şi-a pictat tabloul la patru ani după ce un ins a scris nişte versuri şi cu un deceniu mai devreme ca un altul să compună un cântec, Internaţionala pe numele lui.

  • Opinie Iuliana Stan, Human Synergistics: Moral, amoral şi imoral

    Managementul amoral e o specie pe cale de dispariţie, dar încă mai are suflu pentru încă vreo 5 ani. Management imoral chiar nu mai există de mult. Poate mai are reminiscenţe prin diverse buticuri, dar în organizaţiile care dau tonul în business sigur nu mai sunt astfel de oameni. Managementul moral este însă în formare şi în plin avânt. Este generaţia care pune bazele unei noi discipline despre care urmează să se scrie începând, probabil, cu următorii 20-30 de ani. Va fi foarte ciudat în viitor pentru oricine va citi literatura clasică de management să afle că prin anii 1980-2000 management însemna executarea la rang de artă a competenţelor de planificare, organizare şi control, că în perioada 2000-2010 deja limba esperanto a managementului era plină de cuvinte ca follow-up, coaching, goals, strategies.

    Se cam schimbă treaba de câţiva ani încoace, odată cu noul val de oameni tineri care intră în organizaţii. Nevoia de relevanţă şi de împlinire personală prin muncă devin priorităţile oricărui proaspăt angajat, manager sau nu. Mai sunt pe ici pe colo mici pui de mercenari, dar în câţiva ani vor fi complet devitalizaţi dacă nu se vor adapta la mediul moral despre care vorbim. S-au scris metri întregi de cărţi despre moralitate, avem discuţii interminabile cu prieteni, angajaţi, familie despre moralitate, se pare că în sfârşit se întâmplă pur şi simplu. Moralitatea nu mai este doar o valoare, e un fenomen social, iar masa critică de oameni care pun presiune pozitivă în direcţia păstrării şi promovării unui cadru etic şi moral are inerţia perfectă.

    Managerii imorali sunt acele persoane care vor să manipuleze şi încă au agende personale nealiniate cu cele publice. Sunt cei care ştiu ei ce este cel mai bine pentru oricine, care au soluţie la orice, care vor să controleze tot ce mişcă. Sunt de regulă aroganţi şi agresivi şi acţionează în forţă. În prezenţa managerilor imorali oamenii se simt asupriţi, fără putere.

    Managerii amorali au în plus faţă de cei descrişi mai sus carisma şi inteligenţa şi au studiat temeinic tehnici de manipulare, de negociere, de vânzare pe care le folosesc conştient şi totdeauna în sens unic, adică în favoarea lor. Adesea dau impresia că fac concesii, dar fac doar concesii mici, niciodată nu vor face concesii când miza este mare. Fac valuri şi pun presiuni şi apoi îţi explică cum singur de fapt ai luat anumite decizii. Au o atitudine aparent democratică şi aparent win-win, dar caută ca majoritatea celor cu care interacţionează să le rămână îndatoraţi. În prezenţa unui manager amoral majoritatea oamenilor se simt neadecvaţi, nu pentru că ar fi cu adevărat, ci pentru că el are grijă să îşi arate superioritatea. Prietenia cu amoralii durează atâta vreme cât durează nevoia lor. Amoralii vorbesc cu patimă despre valori şi despre principii, dar numai pentru a le insufla celorlalţi şi doar atâta timp cât au un interes direct de la ceilalţi.

    Managerii morali sunt inteligenţi, transparenţi şi totdeauna agenda lor personală este la fel de evidentă ca şi cea publică. Ţin cont de oameni, de nevoile şi de calităţile lor individuale şi unice, respectul şi integritatea sunt valorile după care ei se conduc. Felul în care managerii morali conduc este plin de provocări, ce şi cum fac ei este greu, dar merită efortul. Ei au conştiinţa faptului că fiecare om e unic şi provocarea lor e să atingă cât mai mult din potenţialul celor cu care interacţionează. Respectul pentru ei nu este o formă de politeţe, ci de înţelegere profundă şi empatică a celor cu care intră în contact. Este conştient că devine mai puternic cu cât îi face mai puternici pe cei cu care interacţionează. Ei ştiu că vremurile în care trăim sunt despre valori şi autenticitate, nu despre competenţe, iar oricine va avea nevoie să capete o deprindere nouă o va face în preajma unui astfel de om, fiind inspirat, nu obligat. Oamenii morali nu vorbesc despre valori, le trăiesc pur şi simplu şi le insuflă celor din jur prin felul lor de a fi.

    Imoral e să fii mic şi să vrei să pari mare, amoral e să nu te vezi cum eşti în realitate. Moral este să fii egal cu tine indiferent de situaţie. Imoralul distruge relaţii, amoralul consumă relaţiile cu ceilalţi, iar moralul construieşte relaţii împreună cu ceilalţi.

    Iuliana Stan este OD & leadership consultant şi director general al Human Synergistics România

  • Ribbentrop-Molotov cu medicamente

    Pentru un jurnalist care scrie de trei ani în domeniul farmaceutic, să-i ai în aceeaşi sală pe şefii Asociaţiei Producătorilor Internaţionali de Medicamente (ARPIM) şi pe cei ai Asociaţiei Producătorilor de Medicamente Generice (APMGR) e un eveniment care se poate întâmpla o dată în viaţă. Cu atât mai mult cu cât cele două părţi nu s-au atacat cu ocazia conferinţei de presă nicio clipă, ba chiar tratatul de neagresiune se traduce prin aceleaşi opinii şi solicitări. Ce i-a adus aici? “E meritul guvernului Boc”, dacă e să rezumăm discursul oficialilor. Iar cuvântul “merit” e folosit cu cinism, dat fiind că în joc este, dincolo de marjele de profitabilitate ale companiilor, sănătatea pacienţilor. Cuantumul taxei clawback, cea prin care producătorii de medicamente plătesc statului valoarea diferenţei dintre bugetul alocat şi consumul real, este nesustenabil pentru industrie. A fost mesajul comun al executivilor – în cifre taxa înseamnă peste 400 milioane de euro pe an, o medie de 33,6% din totalul vânzărilor compensate ale producătorilor de medicamente, peste impozitele aferente oricărei societăţi comerciale.

    “Taxa e unică în Europa în această formă”, e esenţa mesajelor transmise, iar supravieţuirea sau nu a companiilor, intens vehiculată în ultimii ani, e acum o temă tot mai serioasă. Marjele de profit pe care le raportează companiile farma sunt de regulă mult mai mari faţă de alte industrii, dat fiind că bugete consistente sunt alocate an de an investiţiilor în cercetarea şi dezvoltarea de noi molecule. Nu e doar un mit: anul trecut, de exemplu, compania elveţiană Roche a investit cel mai mult la nivel mondial în acest sector (zece miliarde de dolari, însemnând mai bine de 20% din cifra de afaceri), peste multinaţionale cunoscute tuturor: Microsoft, Toyota, Samsung sau Nokia.

    Totuşi, cei 20-30% profit nu mai sunt atât de confortabili ca altădată în piaţa farma, cum producătorilor li se cere să plătească mai bine de 30% la fiecare trei luni, cu toate că banii pentru medicamentele compensate sunt plătiţi de stat după circa un an de la vânzarea lor. Pe scurt, taxă pe vânzări plătită trimestrial fără ca banii să fie încasaţi: dacă medicamentul compensat X este vândut în 28 mai 2012 în farmacie, banii vor ajunge de la stat la producător un an mai târziu, dar el va plăti circa 30% din valoarea lui la sfârşitul lui iunie 2012 (rostul exemplului, uşor forţat, e menit să facă mai clar modul în care funcţionează industria). Asta pentru că am încercat să văd cum se calculează taxa, dar tabelul Excel pe care mi l-a trimis prin e-mail şeful unei companii n-a fost de prea mare ajutor. În corpul mailului, era menţionat faptul că nici CEO-ul nu înţelesese exact fără ajutorul unei firme de contabilitate. Cert e că în cuantumul restituit statului intră şi TVA şi adaosurile comerciale ale farmaciilor şi distribuitorilor – motiv suficient ca lui Gheorghe Gherghina, omul care face bugetul ţării de peste 20 de ani, să îi fie cerută public demisia, iar neregulile să fie semnalate de către cele două asociaţii Fondului Monetar Internaţional şi Comisiei Europeane. De acolo, răspunsurile întârzie să apară.

    Taxa clawback funcţionează şi în alte state, rostul ei fiind să limiteze consumul în exces de medicamente, însă România înregistrează la nivel de cetăţean un consum mai mic decât media europeană, deci varianta ei românească are unicul rol de a aduce bani în plus. “Încercarea de a forţa industria de medicamente să finanţeze întregul deficit din sistemul de sănătate nu poate duce decât la distrugerea acesteia, în detrimentul pacienţilor şi al economiei”, rezuma Dragoş Damian, preşedintele APMGR.

    Numele Victor Ponta a fost rostit de cel puţin zece ori pe durata conferinţei, înspre noul premier îndreptându-se rugăminţile companiilor de a renunţa sau modifica legea în cauză. Cel mai probabil, forma taxei va fi schimbată, însă abia spre finalul anului, dat fiind că între timp noul guvern poate colecta bani mai mulţi la buget, extrem de folositori în perioada electorală, şi acuza în acelaşi timp vechiul guvern de ordonanţele care îi agasează acum pe producători. Dintre ei unii au plătit deja taxa, alţii spun că nu au banii necesari. Însă vocea tuturor e pe acelaşi ton: “Credem că dacă vom fi auziţi cel puţin acum, în al doisprezecelea ceas, lucrurile se mai pot îndrepta”, rezuma Regis Lhomme, preşedintele ARPIM.

    razvan.muresan@businessmagazin.ro