BusinessMagazin

Tag: transport

  • Cine este antreprenoarea din România care face milioane de euro din „piatră seacă” şi cum a trecut afacerea ei peste perioada pandemiei

    Cel mai mare magazin online de piatră naturală de pe piaţa locală – cu produse care vin din toate colţurile lumii – este lovit deopotrivă de problema transportului maritim, de cererea uriaşă de la nivel mondial pentru materii prime, precum şi de preţurile crescute ale acestora. În acest context, antreprenoarea despre care scriam în articole anterioare că „face bani din piatră seacă” nu mai vorbeşte despre planuri de viitor, ci îşi concentrează timpul şi energia în soluţii ale prezentului.

    „Cred că noi ne aflăm în linia celor care abia acum resimt efectele acestei pandemii. Domeniul construcţiilor, al pieţei rezidenţiale, au rămas bine pe poziţii în 2020 – după perioada de lockdown s-a reintrat într-o zonă de normalitate”, spune Mariana Brădescu-Constantinescu, care dezvoltă din rolul de managing partner businessul Piatraonline alături de soţul său. Cei doi au fost primii care au mizat pe online pe nişa lor de activitate în anul 2007 – când pe piaţa materialelor de construcţii dominau deplasările pe şantiere – şi au înfiinţat prima platformă digitală din România dedicată exclusiv pietrei naturale.

    Aceasta a ajutat la menţinerea profitabilităţii şi a cifrei de afaceri de circa 7 milioane de euro şi în contextul pandemic – reuşind să rămână la un nivel optim al vânzărilor chiar şi în perioada de lockdown. În afară de platforma online, compania deţine însă şi un showroom integrat cu depozit şi platformă logistică în Bucureşti, cu o suprafaţă de peste 1.800 mp, unde clienţii pot găsi peste 1.500 de repere.

    Businessul soţilor Brădescu – Constantinescu s-a dezvoltat pe baza importurilor de piatră naturală din toate colţurile lumii, ei având furnizori chiar şi din ţări precum India, Brazilia, Spania sau Vietnam. Astfel, dacă au avut norocul să nu resimtă efectele pandemiei printre primii, acum se confruntă din plin cu acestea. Antreprenoarea vorbeşte deschis despre problemele de care au început să se lovească începând cu luna noiembrie a anului trecut – odată cu majorările costurilor legate de transportul maritim: „Iniţial am luat-o ca pe o chestiune de moment, dar în decembrie am fost informaţi că se prelungeşte toată această situaţie şi că lucrurile o iau şi mai mult razna.

    Prin februarie-martie situaţia nu mai putea fi controlată, ulterior s-a spus că în mai-iunie revenim la normalitate, iar în acest moment nimeni nu mai face previziuni.” În acest context, antreprenoarea spune că mesajele pe care sunt nevoiţi să le transmită  clienţilor sunt pesimiste: în primul rând, preţurile sunt mai mari – „Nu vorbim despre majorări de 3-5%, ci de majorări colosal de mari deoarece costul unui transport maritim a crescut de 4-5 ori depinzând de destinaţie. Istoric vorbind, nu s-a ajuns la apogeul acesta niciodată în trecut”. 

    De asemenea, chiar şi după ce plătesc produse cu preţuri crescute, clienţii le pot primi cu întârzieri mari, ca urmare a impredictibilităţii din domeniul transporturilor. „Nu vei şti cu exactitate când va deveni marfa disponibilă fiindcă, în ciuda faptului că avem preţuri atât de mari, transportul maritim rămâne o enigmă deoarece nu sunt locuri, astfel că poţi să stai să aştepţi săptămâni întregi doar ca să fii încărcat la o navă.” În mod paradoxal astfel, chiar dacă există cerere în piaţă, este greu ca aceasta să fie şi satisfăcută.

    „Problema principală este cea legată strict de costuri, a doua este că, în pofida costurilor, nu pot pune la dispoziţia clienţilor produsele cu un termen de livrare fix, iar pe locul trei se află problema lipsei produselor.” Un exemplu în acest sens este Brazilia, care performa bine pe nişa lor de activitate şi care este acum una dintre ţările grav afectate de pandemie. Mariana Brădescu-Constantinescu menţionează că au lansat comenzi în această ţară în ianuarie, iar acestea nu ajunseseră încă în depozitul lor în iunie, când a avut loc interviul pentru Business MAGAZIN. „Un termen foarte mare de livrare pentru această ţară era cel de 90 zile, care ar fi acoperit orice întârziere, dar care astăzi este irelevant.”

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • „Antreprenoarea care face bani din piatră seacă” vorbeşte despre evoluţia preţurilor în domeniul construcţiilor. Care sunt motivele pentru care unele produse ajung să aibă preţuri şi cu 40% mai mari

    Cel mai mare magazin online de piatră naturală de pe piaţa locală – cu produse care vin din toate colţurile lumii – este lovit deopotrivă de problema transportului maritim, de cererea uriaşă de la nivel mondial pentru materii prime, precum şi de preţurile crescute ale acestora. În acest context, antreprenoarea despre care scriam în articole anterioare că „face bani din piatră seacă” nu mai vorbeşte despre planuri de viitor, ci îşi concentrează timpul şi energia în soluţii ale prezentului.

    „Cred că noi ne aflăm în linia celor care abia acum resimt efectele acestei pandemii. Domeniul construcţiilor, al pieţei rezidenţiale, au rămas bine pe poziţii în 2020 – după perioada de lockdown s-a reintrat într-o zonă de normalitate”, spune Mariana Brădescu-Constantinescu, care dezvoltă din rolul de managing partner businessul Piatraonline alături de soţul său. Cei doi au fost primii care au mizat pe online pe nişa lor de activitate în anul 2007 – când pe piaţa materialelor de construcţii dominau deplasările pe şantiere – şi au înfiinţat prima platformă digitală din România dedicată exclusiv pietrei naturale. Aceasta a ajutat la menţinerea profitabilităţii şi a cifrei de afaceri de circa 7 milioane de euro şi în contextul pandemic – reuşind să rămână la un nivel optim al vânzărilor chiar şi în perioada de lockdown. În afară de platforma online, compania deţine însă şi un showroom integrat cu depozit şi platformă logistică în Bucureşti, cu o suprafaţă de peste 1.800 mp, unde clienţii pot găsi peste 1.500 de repere.

    Businessul soţilor Brădescu – Constantinescu s-a dezvoltat pe baza importurilor de piatră naturală din toate colţurile lumii, ei având furnizori chiar şi din ţări precum India, Brazilia, Spania sau Vietnam. Astfel, dacă au avut norocul să nu resimtă efectele pandemiei printre primii, acum se confruntă din plin cu acestea. Antreprenoarea vorbeşte deschis despre problemele de care au început să se lovească începând cu luna noiembrie a anului trecut – odată cu majorările costurilor legate de transportul maritim: „Iniţial am luat-o ca pe o chestiune de moment, dar în decembrie am fost informaţi că se prelungeşte toată această situaţie şi că lucrurile o iau şi mai mult razna. Prin februarie-martie situaţia nu mai putea fi controlată, ulterior s-a spus că în mai-iunie revenim la normalitate, iar în acest moment nimeni nu mai face previziuni.” În acest context, antreprenoarea spune că mesajele pe care sunt nevoiţi să le transmită  clienţilor sunt pesimiste: în primul rând, preţurile sunt mai mari – „Nu vorbim despre majorări de 3-5%, ci de majorări colosal de mari deoarece costul unui transport maritim a crescut de 4-5 ori depinzând de destinaţie. Istoric vorbind, nu s-a ajuns la apogeul acesta niciodată în trecut”. 

    De asemenea, chiar şi după ce plătesc produse cu preţuri crescute, clienţii le pot primi cu întârzieri mari, ca urmare a impredictibilităţii din domeniul transporturilor. „Nu vei şti cu exactitate când va deveni marfa disponibilă fiindcă, în ciuda faptului că avem preţuri atât de mari, transportul maritim rămâne o enigmă deoarece nu sunt locuri, astfel că poţi să stai să aştepţi săptămâni întregi doar ca să fii încărcat la o navă.” În mod paradoxal astfel, chiar dacă există cerere în piaţă, este greu ca aceasta să fie şi satisfăcută. „Problema principală este cea legată strict de costuri, a doua este că, în pofida costurilor, nu pot pune la dispoziţia clienţilor produsele cu un termen de livrare fix, iar pe locul trei se află problema lipsei produselor.” Un exemplu în acest sens este Brazilia, care performa bine pe nişa lor de activitate şi care este acum una dintre ţările grav afectate de pandemie. Mariana Brădescu-Constantinescu menţionează că au lansat comenzi în această ţară în ianuarie, iar acestea nu ajunseseră încă în depozitul lor în iunie, când a avut loc interviul pentru Business MAGAZIN. „Un termen foarte mare de livrare pentru această ţară era cel de 90 zile, care ar fi acoperit orice întârziere, dar care astăzi este irelevant.”

    Ea adaugă că cele mai multe dintre problemele legate de livrări nu sunt generate de lipsa materiei prime – carierele de piatră sunt tot acolo – ci pe fondul cererii foarte mari din piaţa globală şi a faptului că în multe dintre ţările cu care lucrează există în continuare restricţii, cazuri de COVID, perioade de lockdown în anumite zone sau în anumite fabrici. „Harta Chinei, de pildă, era împărţită pe zone, acestea primeau informarea că trebuie să intre în lockdown pe rând, ceea ce se traducea într-o creştere a termenului de livrare, trebuia să o iei de la 0 cu programările etc.”

    De altfel, Mariana Brădescu Constantinescu menţionează că au fost ajutaţi de faptul că businessul lor nu se bazează exclusiv pe importurile din Asia, unde furnizorii sunt grav afectaţi de pandemie. „Am avut grijă să fim în mai multe colţuri din lume. Businessul cu furnizorii din China a căzut anul acesta cu 80%. Aproape a dispărut businessul cu ei, ne-am dat seama că acele produse nu mai merită să fie aduse pe piaţă la costurile actuale – prin urmare am închis la comandă sute de produse.” Astfel, una dintre măsurile pe care le-au luat a fost să delisteze produsele pentru care au crescut foarte mult preţurile: „Nu cred că sunt viabile pentru piaţa din România acele produse unde ar trebui să facem majorări de 40%, vom rămâne doar cu acele produse unde vom putea face majorări rezonabile ”.

    Ce înseamnă însă rezonabil în termeni de creşteri de preţuri pe nişa lor? „Din toate discuţiile pe care le-am avut, nimeni nu ne poate garanta că se va opri creşterea preţurilor sau că vor începe să scadă din nou.” În acest context, majorările vor fi resimţite de către clienţii finali: „Va fi primul moment din istoria noastră în care vom face o majorare de peste 10% – într-un caz foarte fericit –  în condiţiile în care anterior făceam majorări ale preţurilor de 3-4% anual”.

    În ceea ce priveşte cererea crescută din piaţa imobiliară, Mariana Brădescu Constantinescu este de părere că aceasta vine din dorinţa oamenilor de a-şi investi banii. „Oamenii au lichidităţi şi au simţit nevoia în ultimele luni să investească, iar imobiliarele sunt la îndemână – acestea nu pot să dispară ca valoare de piaţă, vor fi acolo, în continuare. Unul dintre motivele pentru care cererea este atât de mare este că vrem să ne punem banii în ceva care să ne asigure ziua de mâine.”

    Ca urmare a acestei cereri, Brădescu este părere că unii dintre clienţii din rândul dezvoltatorilor vor fi nevoiţi să aleagă produse mai ieftine, doar pentru a finisa şi livra proiectele în piaţă. „Dacă au de ales între un rigips de 5 sau de 4 lei, îl vor alege pe cel de 4 lei, dacă aleg între a pune un finisaj de calitate sau orice altceva, la un preţ care permite controlul acelor costuri, vor alege cea de a doua variantă. Abia ajunsesem într-un punct în care ne doream calitatea, acum vrem doar să terminăm proiectele şi să le livrăm pe piaţă.”

    O altă problemă sesizată de antreprenoare este folosirea pandemiei ca pilon de negociere, la fel ca în criza anterioară: „Punctul de negociere era „pe praful ăsta”, acum este – „în pandemia asta”, ceea ce nu este constructiv; ar trebui să învăţăm ca şi comunitate că în perioade de genul acesta, cea mai importantă este susţinerea pe care fiecare o poate oferi celuilalt”.

    Menţionează, de asemenea, că atunci când a izbucnit pandemia, iar majoritatea a început să taie din costuri, decizia pe care ea a luat-o a fost să nu taie decât cheltuielile nejustificate, păstrând în rest partenerii cu businessuri mici, pentru care a fost important şi din punct de vedere moral să ştie că este în continuare nevoie de ei. „La fel este şi cu negocierea aceasta bazată pe pandemie – ar trebui să ne gândim cu toţii cum să ajungem la o linie de final, nu să profităm de varianta negativă, ne ţinem toţi astăzi de un fir de aţă foarte subţire.”

    În ceea ce priveşte planurile de viitor, dacă anterior pandemiei acestea se refereau la o expansiune prin francize, la nivel naţional, dar prin care voiau să ajungă inclusiv în alte ţări din Europa, acum se concentrează pe soluţiile pentru a duce businessul mai departe pe termen scurt. „Din cauza costurilor majorate, cifrele nu sunt atât de roz, orice scăpare financiară din perspectiva mea ar însemna un risc să fac restructurări sau să se întâmple alte lucruri negative, ceea ce nu îmi doresc.”

    Astfel, dacă în luna martie aveau „aripile întinse” şi bugete mari pregătite pentru expansiune, deocamdată au pus o pauză pentru aceste planuri. „Am preferat să tăiem din proiectele care nu începuseră şi totuşi, am ajuns la final de an pe creştere.” Au încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri de aproximativ 7,1 milioane de euro, iar Mariana Brădescu – Constantinescu se declară mulţumită în legătură cu aceasta. „Am reuşit să ne şi păstrăm profitabilitatea în aceeaşi zonă, dar anul trecut nu am avut provocarea de anul acesta cu preţurile – luna decembrie a fost singura în care am înregistrat creşteri pe preţurile de transport.”

    Pentru anul în curs, şi-au propus să rămână la zona sigură a profitabilităţii de 10% şi menţionează că „Nu ne interesează neapărat suma care intră în acest procent, dar dintr-o perspectivă de CFO, aceasta te poate menţine într-o zonă sigură”. 

    Previzionează, de asemenea, o creştere a cifrei de afaceri cu 1 milion de euro, în condiţiile în care s-au concentrat pe aceeaşi linie de business. „Ne facem planurile pentru o perioadă foarte scurtă şi nu ne întindem mai mult decât este cazul fiindcă situaţia din prezent este de aşa natură – nu vrem să riscăm.”

  • Transgaz a finalizat conducta Podişor–Recaş, de 481 km, parte a gazoductului BRUA, care uneşte reţelele de transport al gazelor din Bulgaria, România şi Ungaria. Lucrările au costat 377 mil.euro

    Compania naţională Transgaz a finalizat prima fază a lucrărilor gazoductului BRUA, care vizează dezvoltarea unei reţele de transport pe coridorul Bulgaria-România-Ungaria-Austria “, costul total al lucrărilor fiind de 377,4 milioane euro, respectiv cu o economie de 21% (101,1 milioane euro) fata de nivelul scoasei la licitaţie, a anunţat compania.

    Lucrările din România au vizitat construcţia conductei Podişor – Recaş, de 481 km, şi a trei staţii de comprimare gaze (SC Podisor, SC Bibesti şi SC Jupa).

    Gazoductul BRUA faza 1 are în prezent intreaga capacitate de transport rezervat pe directia spre Ungaria, prin punctul de interconectare de la Csanadpalota (Ungaria) şi tranzitează gaze naturale care intra din Bulgaria in Romania, prin punctul de interconectare de la Kardam (BG) – Negru Voda1 (RO). 

    Capacitatea transportată este de 4,6 milioane mc pe zi, ceea ce inseamna un volum anual de 1,68 miliarde metri acoperite, respectiv un grad de incarcare a conductei de transport de 96%.

    Finalizarea acestor lucrări asigură, pe lângă transferul gazelor către Bulgaria şi Ungaria şi securitatea alimentară cu gaze a României prin acces la noi surse de gaze, precum şi transport către pieţe Centrale Europene a rezervelor de gaze naturale din regiunea Caspică.

    Costul total pe km al gazoductului BRUA faza 1, cursul actual, incluzand si statiile de turbocompresoare (Podisor, Bibesti, Jupa) este de 783.200 euro; raportat la media perioadei de realizare a proiectului, costul total / km este de 804.800 euro.Fără statiile de turbocompresoare, costul este de 546.500 euro pe km.

    ”BRUA Faza 1 reprezinta o etapa esentiala in dezvoltarea Sistemului National de Transport gaze naturale. Odata cu punerea lui in functiune, Romania se conecteaza la culoarele regionale de transport si va putea sa-si asigure aprovizionarea cu gaze naturale din noi surse, ceea ce va satisface intr-o masura mai mare cererea existenta pe piata interna si va conduce la un nivel mai ridicat de predictibilitate si securitate energetica pentru consumatorul roman. In acelasi timp, BRUA Faza 1 inseamna si o cale de acces la pietele europene pentru potentiala productie de gaze naturale extrase de tara noastra din Marea Neagra.”, se arată în anunţul Transgaz.

    Transgaz are 3,2 miliarde de lei capitalizare şi este controlată în proporţie de 58,5% de statul român, prin Secretariatul General al Guvernului.

    De la începutul anului, acţiunile TGN înregistrează sau depreciere de 3,71%, pe fondul unor tranzacţii de 138 mil. lei, arată datele BVB.

  • Preţul biletului la STB creşte azi de la 1,3 lei la 3 lei, iar la metrou – de la 2,5, la 3 lei

    Metrorex şi STB armonizează oferta comercială, iar acest lucru vine şi cu o creştere a tarifelor: o călătorie creşte de la 1,3 lei la 3 lei, iar în cazul metroului, preţul unor călători creşte de la 2,5 lei la 3 lei. Apare şi biletul comun, pentru o călătorie cu metroul şi 90 de minute terestru.

    Ministerul Transporturilor şi Infrastructurii anunţă că de la 1 august Metrorex şi STB ele armonizează oferta comercială, ca un prim pas spre integrarea transportului în comun din Bucureşti şi zona metropolitană.

    Apare călătoria cu bilet comun: o călătorie cu metroul sau transport în comun terestru va costa 3 lei, iar un bilet comun STB / Metrorex va fi 5 lei, iar pentru suma de 5 lei, un călător va beneficia de o călătorie cu metroul şi 90 de minute în transport în comun terestru.

    Un abonament de 24 de ore va costa 8 lei, iar abonamentul comun STB / Metrorex pentru 24 de ore va fi 14 lei.

    Noutatea la abonamentele de 24 şi 72 de ore este că acestea vor fi chiar 24 de ore de la momentul emiterii. Se elimină noţiunea de abonament „de zi” care, cumpărat la ora 18:00, de pildă, era valabil doar 6 ore din acea „zi”.

    Ambele societăţi introduc şi opţiuni pentru companiile care doresc să îşi susţină angajaţii să folosească transportul în comun.

    Astfel, vor exista abonament de o lună, 6 luni şi 12 luni. Preţurile lor vor fi de 80 de lei separat pentru fiecare dintre reţele (140 de lei în comun STB / Metrorex), 400 de lei (700 de lei în comun STB / Metrorex), respectiv 700 de lei (1200 de lei în comun STB / Metrorex).

    Potrivit Ministerului Transporturilor, ambele companii oferă posibilitatea de recuperare a abonamentelor nominale în caz de pierdere. Astfel, titularii se pot prezenta cu actul de identitate, iar abonamentele vor fi emise din nou pe numele acestora.

    Armonizarea tarifelor la transportul în comun din Bucureşti implică, însă, şi o creştere tarifară. În cazul STB, o călătorie creşte de azi de la 1,3 lei la 3 lei (sau 10 bilete pot fi achiziţionate cu 25 lei). În cazul metroului, preţul unei călătorii creşte de la 2,5 lei la 3 lei.

    Ministerul Transporturilor menţionează că, în cazul STB, aceasta este prima actualizare a tarifelor de călătorie din 2008, iar la metrou, ultima ajustare a preţurilor a fost în 2014.

    „Potrivit estimări, încasări suplimentare generate de această măsură se vor reflecta direct în condiţii de călătorie – prin investiţii pe care cele două companii le vor putea efectua. Atât Ministrul Transporturilor şi Infrastructurii, Cătălin Drulă, cât şi Primarul General al Municipiului Bucureşti, Nicuşor Dan, îi încurajează pe bucureşteni să opteze pentru un transport în comun terestru şi cu metroul. La fel ca în toate capitalele europene, transportul public în comun prezintă o soluţie pentru degrevarea traficului şi o alternativă mai puţin poluantă la traficul auto ”, spun reprezentanţii Ministerului Transporturilor.

  • Sibiul va avea o linie verde de transport în centrul oraşului

    Cele cinci minibuze vor opera pe Linia Verde de transport public în centrul istoric al Sibiului au fost preluate de societatea Tursib.

    „Am fost plăcut impresionată de livrarea minibuzelor înainte de termenul contractual de către asocierea cu care am semnat contractul – SC Anadolu Automobil Rom SRL & SC Telelink Services România SRL. Putem astfel să le punem în circulaţie mai repede decât prevăzut, în luna august. Până atunci, societatea de transport public se va ocupa de înmatricularea lor şi pregătirea pentru circulaţia pe traseu. De asemenea, vom supune aprobării Consiliului Local traseul, staţiile şi frecvenţa de circulaţie pe această linie. Sibienii, dar şi turiştii, vor avea astfel din august o alternativă ecologică la transportul cu maşina personală în zona centrală şi sper să utilizeze cât mai mult aceste microbuze pentru a degreva centrul istoric de maşinile parcate”, a spus Astrid Fodor, primarul municipiului Sibiu.

    Cele 5 minibuze electrice sunt echipate cu motoare produse de BMW, asigură o autonomie de 160 km cu la fiecare încărcare completă, la o viteză medie de 20 km/oră, oferă fiecare câte 24 de locuri pentru călători, din care 10 pe scaune. Vehiculele sunt dotate cu computer de bord, ecrane de informare în interior şi camere video la interior şi exterior, vor oferi călătorilor WiFi gratuit, au echipate cu sisteme de climatizare şi rampe pentru accesul persoanelor cu handicap.

    Pe lângă minibuze, au fost achiziţionate şi dotările necesare pentru staţii şi operarea pe această linie, respectiv 6 automate de eliberare a biletelor sau reîncărcare a abonamentelor care vor accepta atât plata cu cardul, cât şi plata în numerar; o staţie de încărcare a minibuzelor electrice cu încărcare rapidă, care va fi amplasată în Piaţa Gării; alte 5 staţii de încărcare vor fi achiziţionate de Tursib şi vor fi amplasate la sediu pentru încărcarea minibuzelor peste noapte, la sediu. 10 validatoare pentru tichetele de călătorie şi câte un sistem electronic de afişaj pentru fiecare dintre cele 6 staţii de pe linie, precum şi dispozitive pentru numărarea pasagerilor şi un terminal de control a documentelor de călătorie.

    Traseul Liniei Verzi urmează inelul central al oraşului, frecvenţa de circulaţie propusă fiind de 8 minute în orele de vârf şi 12 minute în restul zilei.

    Linia verde va opera zilnic între orele 7.00 – 23.30, traseul fiind Gară – str. General Magheru – str. Constituţiei – b-dul C. Coposu – Piaţa Unirii – str. Tribunei – str. Mitropoliei – str. Al. Odobescu – str. Măsarilor – str. Malului – str. Turnului – str. Faurului – str. Ocnei – str. N. Teclu – str. Constituţiei – pe sub Podul Gării – Gară.

  • Noile focare de Covid din China ameninţă transporturile principalului port din SUA. Cel mai mare transportator maritim din lume spune că întârzierile sunt mult mai grave decât cele create de blocarea Canalului Suez

    Noile focare de coronavirus din sudul Chinei ameninţă să creeze un blocaj masiv în cel mai mare port american, potrivit Yahoo Finance.

    Directorul executiv al portului Los Angeles, Gene Seroka, a declarat că se aşteaptă la o perioadă de pauză întrucât transporturile din provincia Guangdong ajung în proporţie de 33% în Statele Unite.

     „Momentan lucrăm la 50% din nivelul normal de producţie. Unele companii de transport au început să omită porturile din China de Sud”, spune Seroka.

    Cu aproape 60% din importuri venite din China, portul Los Angeles rămâne extrem de sensibil în ceea ce priveşte întârzierile din Asia. China a raportat câteva zeci de cazuri în ultimele zile, cu mult sub maximul atins în 2020, însă temerile provocate de varianta delta, apărută iniţial în India, au rezultat în măsuri stricte de lockdown în Guangdong, o zonă vitală pentru industria chineză.

    Situaţia a condus la întârzieri masive ale transporturilor din marile porturi chineze. În Shenzhen, un focar izbucnit în rândurile docherilor din portul Yantian a provocat întreruperea aproape totală a traficului. The Wall Street Journal scrie că navele au fost nevoite să aştepte până la două săptămâni pentru a ridica marfa din Yantian, cauzând o creştere de peste 60% pentru preţurile de transport de la începutul anului până acum.

    Totodată, cea mai mare firmă de transport de mărfuri din lume, Maersk, a avertizat că întreruperile din Yantian pot ajunge până la 16 zile, subliniind faptul că întârzierile sunt mult mai grave decât cele cauzate de blocarea Canalului Suez din martie.

    În mai, portul Los Angeles a procesat peste un milion de unităţi de containere, marcând cea mai aglomerată lună din ultimii 114 ani. Ulterior, inventarul a scăzut cu 75%, iar numărul de nave care aşteaptă să fie procesate ar putea ajunge la zero până la finalul lunii, spune Seroka.

     

  • Aer curat la purtător

    Dacă poluarea din sistemele de transport subteran îi deranjează pe călători, aceştia pot recurge la alte mijloace de transport ori apela la soluţia unui purificator portabil de aer, aşa cum este cel propus de un designer industrial, Kevin Chiam. Purificatorul denumit Airtomo se află momentan în stadiul de prototip, scrie Dezeen, fiind realizat cu ajutorul unei imprimante 3D şi gândit să fie utilizat în metroul londonez. Airtomo poate fi ataşat uşor la genţi, încălţăminte sau buzunarele îmbrăcămintei şi funcţionează prin lansarea unor vapori de apă în aer, care se prind de pulberile sedimentabile din acesta şi cad pe podea sau pe sol.

     

  • Oraşul din România unde transportul public este gratuit în fiecare zi de vineri

    „Primăria şi Consiliul local Cluj-Napoca implementează programul <Vinerea Verde – Stop! Azi maşina stă pe loc!>, în colaborare cu Compania de Transport Public Cluj-Napoca S.A. În acest sens, în fiecare zi de vineri, clujenii şi nu numai pot călători gratuit cu autobuzele, troleibuzele sau tramvaiele pe orice linie urbană”, a anunţat vineri dimineaţa Primăria Cluj-Napoca.

    CTP a transmis că toate costurile vor fi suportate de primărie.

    „Pentru ca acest program să aibă un impact real asupra cetăţenilor estimăm că acţiunile de procurare şi validare a oricăror tipuri de titluri de călătorie gratuite în zilele de vineri ar putea îndepărta o parte din publicul ţintă. Accesul la transportul gratuit de vineri va fi direct, simplu şi atractiv. Costurile generate de acest program vor fi suportate de către catre Primăria Municipiului Cluj-Napoca prin metoda compensaţiei, conform Hotararii Consiliului Local Cluj-Napoca nr. 165 din 21.04.2021”, potrivit companiei.

    Conform acesteia, proiectul vizează promovarea utilizării transportului public ecologic, ca măsura de îmbunătăţire a calitătii aerului, dar şi de diminuare a nivelului de zgomot.

  • Cum a ajuns lumea să ducă lipsă de aproape orice. Toata criza asta putea fi evitată daca firmele nu făceau tot felul de artificii pentru a economisi bani şi a face profituri tot mai mari

    Lumea râdea de oamenii dezorientaţi, speriaţi, uşor influenţabili sau doar precauţi care-şi făceau provizii de orice când a fost clar că pandemia va deveni o criză globală. Dacă şi companiile ar fi fost la fel de prevăzătoare, acum poate că n-ar mai fi fost penurie de orice, iar lumea nu s-ar mai fi  confruntat cu o pandemie de creşteri de preţuri.

    Penuria globală de multe produse şi materii prime reprezintă perturbările produse de pandemie în lanţurile de aprovizionare combinate cu practica de decenii a companiilor de a-şi limita stocurile pentru a face economie la bani, scrie The New York Times.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător.

    În ultima jumătate de secol, această abordare a captivat companiile mari din industrii ce depăşesc cu mult sectorul auto. De la modă şi până la prelucrarea alimentelor şi la produse farmaceutice, companiile au îmbrăţişat modelul de business just in time pentru a rămâne agile şi pentru a se putea astfel adapta rapid la cerinţele pieţei în continuă schimbare, reducând în acelaşi timp costurile.

    Însă criza multiplă din ultimul an a contestat meritele reducerii stocurilor până la minimul necesar, retrezind în acelaşi timp îngrijorările că unele industrii au mers prea departe şi au devenit vulnerabile la perturbări. Deoarece pandemia a blocat activităţile din fabrici şi a adus haos în transportul maritim global, multe economii din întreaga lume au fost afectate de lipsa unei game largi de produse şi materii prime, de la electronice la cherestea şi textile.

    Într-o perioadă cu probleme extraordinare în economia globală, just in time nu face decât să întârzie revenirea. „Este ca şi cum lanţul de aprovizionare a înnebunit”, spune Willy C. Shih, expert în comerţ internaţional la Harvard Business School. „În cursa de a ajunge la cel mai mic cost, mi-am concentrat riscurile. Am ajuns la deznodământul logic al tuturor acestor lucruri.”

    Cea mai vizibilă manifestare a dependenţei prea mari de just in time se află chiar în industria care a inventat-o: producătorii de automobile au fost paralizaţi de lipsa de cipuri pentru maşinile lor – componente vitale produse în principal în Asia. Fără suficiente cipuri la îndemână, fabricile auto din India şi până în Statele Unite şi Brazilia au fost nevoite să oprească liniile de asamblare.

    Dar amploarea şi persistenţa penuriei dezvăluie măsura în care ideea de just in time a ajuns să domine viaţa comercială. Acest lucru explică de ce Nike şi alte mărci renumite de îmbrăcăminte se chinuie să-şi aprovizioneze retailerii cu marfa lor. Este unul dintre motivele pentru care companiile de construcţii întâmpină probleme la achiziţionarea de vopsele şi material de etanşare. just in time, dar şi dependenţa de producţia din China, au contribuit la lipsa tragică de echipament de protecţie individuală la începutul pandemiei, când lucrătorii medicali din prima linie luptau fără echipament adecvat.

    Just in time a reprezentat o revoluţie în lumea afacerilor. Menţinând stocurile la nivel redus, principalii retaileri au putut să folosească mai mult spaţiu pentru a expune o gamă mai largă de produse. Just in time a permis producătorilor să-şi personalizeze marfa. Iar producţia coordonată cu cererea a redus semnificativ costurile, permiţând în acelaşi timp companiilor să pivoteze rapid către noi produse.

    Aceste virtuţi au adăugat valoare companiilor, au stimulat inovaţia şi au promovat comerţul, asigurând că just in time îşi va păstra forţa mult timp de-acum încolo după actuala criză. Abordarea i-a îmbogăţit, de asemenea, pe acţionari, generând economii pe care companiile le-au distribuit sub formă de dividende şi răscumpărări de acţiuni. Totuşi, penuriile ridică întrebări cu privire la agresivitatea cu care unele companii au căutat să reducă costurile prin diminuarea stocurilor, rămânând astfel nepregătite pentru probleme care apar inevitabil.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător. Foto: sven brandsma / Unsplash

    „Sunt investiţiile pe care nu le fac”, a spus William Lazonick, economist la Universitatea din Massachusetts.

    Intel, producător american de cipuri, şi-a prezentat intenţia de a cheltui 20 de miliarde de dolari pentru ridicarea de noi fabrici în Arizona. Dar aceste investiţii sunt mai mici decât cele 26 de miliarde de dolari pe care Intel le-a cheltuit pentru răscumpărare de acţiuni în 2018 şi 2019 – bani pe care compania i-ar fi putut folosi pentru a-şi extinde capacitatea de producţie, a explicat Lazonick.

    Unii experţi cred că actuala criză va schimba modul în care companiile îşi desfăşoară activitatea, determinându-le pe unele să formeze stocuri mai mari şi să stabilească relaţii cu mai mulţi furnizori ca o protecţie împotriva problemelor. Însă, alţii au dubii, presupunând că – la fel ca după criza anterioară – febra reducerii costurilor va depăşi din nou alte consideraţii.

    Penuriile din economia mondială au şi alte cauze în afară de stocurile slabe. Răspândirea pandemiei a redus activitatea lucrătorilor portuari şi a şoferilor de camioane, împiedicând descărcarea şi distribuirea mărfurilor fabricate în Asia şi transportul cu vaporul până în America de Nord şi Europa.

    Pandemia a încetinit şi activitatea gaterelor, provocând o penurie de cherestea care a împiedicat construirea de locuinţe în Statele Unite. Furtunile din iarnă care au oprit fabricile petrochimice din Golful Mexic au limitat aprovizionarea economiei cu produse esenţiale. Andrew Romano, manager de vânzări la o companie chimică din Philadelphia, s-a obişnuit să spună clienţilor că trebuie să aibă răbdare cu comenzile.

    „Există un cumul de forţe”, a spus el. „Pur şi simplu produce un şoc în aprovizionare.” Creşterea bruscă a cererii a făcut ca hrana pentru animale de companie să fie disponibilă în cantităţi reduse şi să se scumpească, iar cerealele pentru micul dejun să dispară de pe rafturile magazinelor americane pentru o vreme. Unele companii au fost expuse mai mult la astfel de forţe, având în vedere că erau deja slăbite la începutul crizei.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    Iar multe companii au combinat fidelitatea faţă de just in time cu dependenţa de furnizorii din ţările cu salarii mici, precum China şi India, ceea ce face din orice perturbare a transportului internaţional o problemă imediată. Acest lucru a amplificat pagubele atunci când ceva s-a stricat – ca atunci când o navă enormă a a blocat Canalul Suez anul acesta, închizând legătura principală dintre Europa şi Asia. „Oamenii au adoptat acest model bazat pe economia de timp şi apoi l-au aplicat lanţurilor de aprovizionare cu presupunerea că vor avea tot timpul transport maritim fiabil şi la preţuri reduse”, a spus Shih, expertul în comerţ de la Harvard Business School. „Apoi s-au produs câteva şocuri în sistem.”

    Conceptul just in time a fost el însuşi o adaptare la perioade de turbulenţe deoarece Japonia s-a mobilizat pentru a-şi reconstrui economia transformată în ruine în al Doilea Război Mondial. Populată dens, dar lipsită de resurse naturale, Japonia a căutat să facă economie de spaţiu, protejând pământul, şi să limiteze deşeurile. Toyota a evitat depozitarea, în timp ce sincroniza producţia cu furnizorii pentru a se asigura că piesele ajung atunci când este nevoie de ele.

    În anii 1980, companiile din întreaga lume imitau sistemul de producţie al Toyota. Experţii în management au promovat just in time ca o modalitate de a spori profiturile.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare.

    Astfel de afirmaţii au dispărut. Chiar unul dintre autorii acelei prezentări, Knut Alicke, partener McKinsey, spune acum că lumea corporativă a depăşit prudenţa. „Am mers mult prea departe”, crede Alicke. „Modul în care sunt evaluate stocurile se va schimba după criză.”

    Multe companii au acţionat ca şi cum producţia şi transportul sunt ferite de pericole, a adăugat Alicke, şi nu au luat în considerare probleme care ar putea să apară în planurile lor de afaceri.

    „Nu există niciun fel de termen pentru riscul de perturbare la ele”, a mai spus analistul.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp, nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare. Foto: sven brandsma / Unsplash

    Experţii apreciază că omisiunea reprezintă un răspuns logic din partea conducerii la stimulentele în joc. Investitorii recompensează companiile care produc o creştere a rentabilităţii activelor. Limitarea cantităţilor de mărfuri în depozite îmbunătăţeşte acest raport.

    „În măsura în care puteţi continua să reduceţi stocurile, condicile contabile arată bine”, a spus Manmohan S. Sodhi, expert în lanţul de aprovizionare la London Business School.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale. Companiile din Japonia, Marea Britanie, Franţa, Canada şi China şi-au majorat răscumpărările de patru ori, deşi achiziţiile lor erau o fracţiune faţă de cele ale colegelor americane.

    Prin răscumpărarea de acţiuni este redus numărul de acţiuni aflate în circulaţie, ridicându-le valoarea. Însă beneficiile pentru investitori şi executivi, ale căror pachete salariale includ pachete grele de acţiuni, au venit în detrimentul a ceea ce compania ar fi putut face altfel cu banii săi – investiţii pentru extinderea capacităţii de producţie sau stocarea de piese. Acest preţ a devenit evident în timpul primului val al pandemiei, când marile economii, inclusiv Statele Unite, au descoperit că nu au capacitatea de a face rapid ventilatoare.

    „Dacă ai nevoie de un ventilator, pur şi simplu nu poţi trăi fără el”, a spus Sodhi. „Nu poţi spune: «Ei bine, acţiunile mele sunt valoroase».”

    Când a izbucnit pandemia, producătorii de automobile au redus comenzile pentru cipuri asteptându-se la scăderea cererii de maşini. Când şi-au dat seama că cererea îşi revine, era prea târziu: creşterea producţiei de cipuri necesită luni de pregătiri.

    „Impactul asupra producţiei se va înrăutăţi înainte ca situaţia să se îmbunătăţească”, a afirmat Jim Farley, directorul executiv al Ford, care a îmbrăţişat de multă vreme producţia cu economie de spaţiu şi timp. Compania anunţa în aprilie că penuria probabil că va bloca jumătate din producţie până în iunie.

    Producătorul auto cel mai puţin afectat de lipsurile crizei actuale este chiar Toyota. De la inventarea just in time, Toyota s-a bazat pe furnizori grupaţi aproape de baza sa din Japonia, făcând compania mai puţin sensibilă la evenimente îndepărtate.

    În Conshohocken, Philadelphia, Romano aşteaptă la propriu să-i sosească nava. Este vicepreşedinte de vânzări la Van Horn, Metz & Company, care cumpără substanţe chimice de la furnizori din întreaga lume şi le vinde fabricilor care produc vopsea, cerneală şi alte produse industriale.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale.

    În vremuri normale, compania rămâne în urmă în a îndeplini poate 1% din comenzile clienţilor săi. Într-o dimineaţă recentă, nu a putut onora o zecime din comenzi deoarece încă aştepta venirea mărfii de la furnizor.

    Compania nu a putut găsi în cantităţi suficiente o răşină specială pe care o vinde producătorilor care produc materiale de construcţie. Furnizorului american de răşină îi lipsea şi lui un element pe care îl achiziţionează de la o fabrică petrochimică din China.

    Unul dintre clienţii obişnuiţi ai lui Romano, un producător de vopsea, amâna să comande anumite substanţe chimice deoarece nu reuşea să găsească furnizori pentru suficiente cutii de metal pe care le foloseşte pentru a-şi livra produsul finit.

    „Totul degenerează în cascadă”, se plânge Romano. „Este haos.”

    Nu a fost necesară o pandemie pentru a ieşi în evidenţă riscurile dependenţei excesive de just in time în combinaţie cu lanţurile de aprovizionare globale. Experţii au avertizat despre consecinţe timp de decenii. În 1999, un cutremur a zguduit Taiwanul, oprind fabricarea cipurilor. Seismul şi valul tsunami care au lovit Japonia în 2011 au închis fabricile şi au împiedicat transportul, generând penurii de piese auto şi cipuri. Inundaţiile din Thailanda din acelaşi an au decimat producţia de hard diskuri pentru computere.

    Fiecare dezastru a aprins discuţii despre nevoia companiilor de a-şi consolida stocurile şi a-şi diversifica furnizorii. De fiecare dată, companiile multinaţionale au ignorat avertismentele şi lecţiile date de catastrofe.

    Aceiaşi consultanţi care au promovat virtuţile stocurilor mici ţin acum acum lecţii despre rezistenţa lanţului de aprovizionare – cuvântul cheie al momentului.

    Doar extinderea depozitelor nu va fi soluţia, spune Richard Lebovitz, preşedintele LeanDNA, firmă de consultanţă despre lanţuri de aprovizionare din Texas. Liniile de produse sunt din ce în ce mai personalizate.

    „A prezice ce stocuri ar trebui menţinute în timp este din ce în ce mai dificil“, a explicat el.

    În cele din urmă, este probabil ca afacerea să îmbrăţişeze şi mai strâns modelul just in time din simplul motiv că aduce profit. „Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţa unei companii atunci când nu este criză“, concluzionează Shih, de la Harvard Business School. „Adevărata întrebare este: „O să încetăm să urmărim costul redus ca unic criteriu pentru judecata în afaceri? ”, A spus dl. Shih, de la Harvard Business School. „Sunt sceptic în privinţa asta. Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţă atunci când nu sunt în criză.”

  • Cum a ajuns lumea să ducă lipsă de aproape orice. Toata criza asta putea fi evitată daca firmele nu făceau tot felul de artificii pentru a economisi bani şi a face profituri tot mai mari

    Lumea râdea de oamenii dezorientaţi, speriaţi, uşor influenţabili sau doar precauţi care-şi făceau provizii de orice când a fost clar că pandemia va deveni o criză globală. Dacă şi companiile ar fi fost la fel de prevăzătoare, acum poate că n-ar mai fi fost penurie de orice, iar lumea nu s-ar mai fi  confruntat cu o pandemie de creşteri de preţuri.

    Penuria globală de multe produse şi materii prime reprezintă perturbările produse de pandemie în lanţurile de aprovizionare combinate cu practica de decenii a companiilor de a-şi limita stocurile pentru a face economie la bani, scrie The New York Times.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător.

    În ultima jumătate de secol, această abordare a captivat companiile mari din industrii ce depăşesc cu mult sectorul auto. De la modă şi până la prelucrarea alimentelor şi la produse farmaceutice, companiile au îmbrăţişat modelul de business just in time pentru a rămâne agile şi pentru a se putea astfel adapta rapid la cerinţele pieţei în continuă schimbare, reducând în acelaşi timp costurile.

    Însă criza multiplă din ultimul an a contestat meritele reducerii stocurilor până la minimul necesar, retrezind în acelaşi timp îngrijorările că unele industrii au mers prea departe şi au devenit vulnerabile la perturbări. Deoarece pandemia a blocat activităţile din fabrici şi a adus haos în transportul maritim global, multe economii din întreaga lume au fost afectate de lipsa unei game largi de produse şi materii prime, de la electronice la cherestea şi textile.

    Într-o perioadă cu probleme extraordinare în economia globală, just in time nu face decât să întârzie revenirea. „Este ca şi cum lanţul de aprovizionare a înnebunit”, spune Willy C. Shih, expert în comerţ internaţional la Harvard Business School. „În cursa de a ajunge la cel mai mic cost, mi-am concentrat riscurile. Am ajuns la deznodământul logic al tuturor acestor lucruri.”

    Cea mai vizibilă manifestare a dependenţei prea mari de just in time se află chiar în industria care a inventat-o: producătorii de automobile au fost paralizaţi de lipsa de cipuri pentru maşinile lor – componente vitale produse în principal în Asia. Fără suficiente cipuri la îndemână, fabricile auto din India şi până în Statele Unite şi Brazilia au fost nevoite să oprească liniile de asamblare.

    Dar amploarea şi persistenţa penuriei dezvăluie măsura în care ideea de just in time a ajuns să domine viaţa comercială. Acest lucru explică de ce Nike şi alte mărci renumite de îmbrăcăminte se chinuie să-şi aprovizioneze retailerii cu marfa lor. Este unul dintre motivele pentru care companiile de construcţii întâmpină probleme la achiziţionarea de vopsele şi material de etanşare. just in time, dar şi dependenţa de producţia din China, au contribuit la lipsa tragică de echipament de protecţie individuală la începutul pandemiei, când lucrătorii medicali din prima linie luptau fără echipament adecvat.

    Just in time a reprezentat o revoluţie în lumea afacerilor. Menţinând stocurile la nivel redus, principalii retaileri au putut să folosească mai mult spaţiu pentru a expune o gamă mai largă de produse. Just in time a permis producătorilor să-şi personalizeze marfa. Iar producţia coordonată cu cererea a redus semnificativ costurile, permiţând în acelaşi timp companiilor să pivoteze rapid către noi produse.

    Aceste virtuţi au adăugat valoare companiilor, au stimulat inovaţia şi au promovat comerţul, asigurând că just in time îşi va păstra forţa mult timp de-acum încolo după actuala criză. Abordarea i-a îmbogăţit, de asemenea, pe acţionari, generând economii pe care companiile le-au distribuit sub formă de dividende şi răscumpărări de acţiuni. Totuşi, penuriile ridică întrebări cu privire la agresivitatea cu care unele companii au căutat să reducă costurile prin diminuarea stocurilor, rămânând astfel nepregătite pentru probleme care apar inevitabil.

    În istoria clădirii lumii moderne, Toyota iese în evidenţă ca fiind creierul unui progres monumental în eficienţa industrială. Producătorul auto japonez a fost pionierul aşa-numitului proces de fabricaţie „just in time”, în care piesele sunt livrate fabricilor chiar atunci când este nevoie de ele, minimizând necesitatea depozitării acestora, fie la producător, fie la cumpărător. Foto: sven brandsma / Unsplash

    „Sunt investiţiile pe care nu le fac”, a spus William Lazonick, economist la Universitatea din Massachusetts.

    Intel, producător american de cipuri, şi-a prezentat intenţia de a cheltui 20 de miliarde de dolari pentru ridicarea de noi fabrici în Arizona. Dar aceste investiţii sunt mai mici decât cele 26 de miliarde de dolari pe care Intel le-a cheltuit pentru răscumpărare de acţiuni în 2018 şi 2019 – bani pe care compania i-ar fi putut folosi pentru a-şi extinde capacitatea de producţie, a explicat Lazonick.

    Unii experţi cred că actuala criză va schimba modul în care companiile îşi desfăşoară activitatea, determinându-le pe unele să formeze stocuri mai mari şi să stabilească relaţii cu mai mulţi furnizori ca o protecţie împotriva problemelor. Însă, alţii au dubii, presupunând că – la fel ca după criza anterioară – febra reducerii costurilor va depăşi din nou alte consideraţii.

    Penuriile din economia mondială au şi alte cauze în afară de stocurile slabe. Răspândirea pandemiei a redus activitatea lucrătorilor portuari şi a şoferilor de camioane, împiedicând descărcarea şi distribuirea mărfurilor fabricate în Asia şi transportul cu vaporul până în America de Nord şi Europa.

    Pandemia a încetinit şi activitatea gaterelor, provocând o penurie de cherestea care a împiedicat construirea de locuinţe în Statele Unite. Furtunile din iarnă care au oprit fabricile petrochimice din Golful Mexic au limitat aprovizionarea economiei cu produse esenţiale. Andrew Romano, manager de vânzări la o companie chimică din Philadelphia, s-a obişnuit să spună clienţilor că trebuie să aibă răbdare cu comenzile.

    „Există un cumul de forţe”, a spus el. „Pur şi simplu produce un şoc în aprovizionare.” Creşterea bruscă a cererii a făcut ca hrana pentru animale de companie să fie disponibilă în cantităţi reduse şi să se scumpească, iar cerealele pentru micul dejun să dispară de pe rafturile magazinelor americane pentru o vreme. Unele companii au fost expuse mai mult la astfel de forţe, având în vedere că erau deja slăbite la începutul crizei.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    Iar multe companii au combinat fidelitatea faţă de just in time cu dependenţa de furnizorii din ţările cu salarii mici, precum China şi India, ceea ce face din orice perturbare a transportului internaţional o problemă imediată. Acest lucru a amplificat pagubele atunci când ceva s-a stricat – ca atunci când o navă enormă a a blocat Canalul Suez anul acesta, închizând legătura principală dintre Europa şi Asia. „Oamenii au adoptat acest model bazat pe economia de timp şi apoi l-au aplicat lanţurilor de aprovizionare cu presupunerea că vor avea tot timpul transport maritim fiabil şi la preţuri reduse”, a spus Shih, expertul în comerţ de la Harvard Business School. „Apoi s-au produs câteva şocuri în sistem.”

    Conceptul just in time a fost el însuşi o adaptare la perioade de turbulenţe deoarece Japonia s-a mobilizat pentru a-şi reconstrui economia transformată în ruine în al Doilea Război Mondial. Populată dens, dar lipsită de resurse naturale, Japonia a căutat să facă economie de spaţiu, protejând pământul, şi să limiteze deşeurile. Toyota a evitat depozitarea, în timp ce sincroniza producţia cu furnizorii pentru a se asigura că piesele ajung atunci când este nevoie de ele.

    În anii 1980, companiile din întreaga lume imitau sistemul de producţie al Toyota. Experţii în management au promovat just in time ca o modalitate de a spori profiturile.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare.

    Astfel de afirmaţii au dispărut. Chiar unul dintre autorii acelei prezentări, Knut Alicke, partener McKinsey, spune acum că lumea corporativă a depăşit prudenţa. „Am mers mult prea departe”, crede Alicke. „Modul în care sunt evaluate stocurile se va schimba după criză.”

    Multe companii au acţionat ca şi cum producţia şi transportul sunt ferite de pericole, a adăugat Alicke, şi nu au luat în considerare probleme care ar putea să apară în planurile lor de afaceri.

    „Nu există niciun fel de termen pentru riscul de perturbare la ele”, a mai spus analistul.

    „Companiile care derulează cu succes programe în care fac economie de timp, nu numai că economisesc bani în operaţiunile de depozitare, dar şi se bucură de mai multă flexibilitate”, se arată într-o prezentare a McKinsey din 2010 pentru industria farmaceutică. Analiza promitea economii de până la 50% la depozitare dacă clienţii adoptă această abordare pentru lanţurile de aprovizionare. Foto: sven brandsma / Unsplash

    Experţii apreciază că omisiunea reprezintă un răspuns logic din partea conducerii la stimulentele în joc. Investitorii recompensează companiile care produc o creştere a rentabilităţii activelor. Limitarea cantităţilor de mărfuri în depozite îmbunătăţeşte acest raport.

    „În măsura în care puteţi continua să reduceţi stocurile, condicile contabile arată bine”, a spus Manmohan S. Sodhi, expert în lanţul de aprovizionare la London Business School.

    Din 1981 până în 2000, companiile americane şi-au redus stocurile cu o medie de 2% pe an, potrivit unui studiu. Aceste economii au ajutat la finanţarea unei alte modalităţi de îmbogăţire a acţionarilor – răscumpărările de acţiuni.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale. Companiile din Japonia, Marea Britanie, Franţa, Canada şi China şi-au majorat răscumpărările de patru ori, deşi achiziţiile lor erau o fracţiune faţă de cele ale colegelor americane.

    Prin răscumpărarea de acţiuni este redus numărul de acţiuni aflate în circulaţie, ridicându-le valoarea. Însă beneficiile pentru investitori şi executivi, ale căror pachete salariale includ pachete grele de acţiuni, au venit în detrimentul a ceea ce compania ar fi putut face altfel cu banii săi – investiţii pentru extinderea capacităţii de producţie sau stocarea de piese. Acest preţ a devenit evident în timpul primului val al pandemiei, când marile economii, inclusiv Statele Unite, au descoperit că nu au capacitatea de a face rapid ventilatoare.

    „Dacă ai nevoie de un ventilator, pur şi simplu nu poţi trăi fără el”, a spus Sodhi. „Nu poţi spune: «Ei bine, acţiunile mele sunt valoroase».”

    Când a izbucnit pandemia, producătorii de automobile au redus comenzile pentru cipuri asteptându-se la scăderea cererii de maşini. Când şi-au dat seama că cererea îşi revine, era prea târziu: creşterea producţiei de cipuri necesită luni de pregătiri.

    „Impactul asupra producţiei se va înrăutăţi înainte ca situaţia să se îmbunătăţească”, a afirmat Jim Farley, directorul executiv al Ford, care a îmbrăţişat de multă vreme producţia cu economie de spaţiu şi timp. Compania anunţa în aprilie că penuria probabil că va bloca jumătate din producţie până în iunie.

    Producătorul auto cel mai puţin afectat de lipsurile crizei actuale este chiar Toyota. De la inventarea just in time, Toyota s-a bazat pe furnizori grupaţi aproape de baza sa din Japonia, făcând compania mai puţin sensibilă la evenimente îndepărtate.

    În Conshohocken, Philadelphia, Romano aşteaptă la propriu să-i sosească nava. Este vicepreşedinte de vânzări la Van Horn, Metz & Company, care cumpără substanţe chimice de la furnizori din întreaga lume şi le vinde fabricilor care produc vopsea, cerneală şi alte produse industriale.

    În deceniul care a precedat pandemia, companiile americane au cheltuit mai mult de 6.000 de miliarde de dolari pentru a-şi cumpăra propriile acţiuni, triplându-şi achiziţiile, potrivit unui studiu realizat de Banca Reglementelor Internaţionale.

    În vremuri normale, compania rămâne în urmă în a îndeplini poate 1% din comenzile clienţilor săi. Într-o dimineaţă recentă, nu a putut onora o zecime din comenzi deoarece încă aştepta venirea mărfii de la furnizor.

    Compania nu a putut găsi în cantităţi suficiente o răşină specială pe care o vinde producătorilor care produc materiale de construcţie. Furnizorului american de răşină îi lipsea şi lui un element pe care îl achiziţionează de la o fabrică petrochimică din China.

    Unul dintre clienţii obişnuiţi ai lui Romano, un producător de vopsea, amâna să comande anumite substanţe chimice deoarece nu reuşea să găsească furnizori pentru suficiente cutii de metal pe care le foloseşte pentru a-şi livra produsul finit.

    „Totul degenerează în cascadă”, se plânge Romano. „Este haos.”

    Nu a fost necesară o pandemie pentru a ieşi în evidenţă riscurile dependenţei excesive de just in time în combinaţie cu lanţurile de aprovizionare globale. Experţii au avertizat despre consecinţe timp de decenii. În 1999, un cutremur a zguduit Taiwanul, oprind fabricarea cipurilor. Seismul şi valul tsunami care au lovit Japonia în 2011 au închis fabricile şi au împiedicat transportul, generând penurii de piese auto şi cipuri. Inundaţiile din Thailanda din acelaşi an au decimat producţia de hard diskuri pentru computere.

    Fiecare dezastru a aprins discuţii despre nevoia companiilor de a-şi consolida stocurile şi a-şi diversifica furnizorii. De fiecare dată, companiile multinaţionale au ignorat avertismentele şi lecţiile date de catastrofe.

    Aceiaşi consultanţi care au promovat virtuţile stocurilor mici ţin acum acum lecţii despre rezistenţa lanţului de aprovizionare – cuvântul cheie al momentului.

    Doar extinderea depozitelor nu va fi soluţia, spune Richard Lebovitz, preşedintele LeanDNA, firmă de consultanţă despre lanţuri de aprovizionare din Texas. Liniile de produse sunt din ce în ce mai personalizate.

    „A prezice ce stocuri ar trebui menţinute în timp este din ce în ce mai dificil“, a explicat el.

    În cele din urmă, este probabil ca afacerea să îmbrăţişeze şi mai strâns modelul just in time din simplul motiv că aduce profit. „Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţa unei companii atunci când nu este criză“, concluzionează Shih, de la Harvard Business School. „Adevărata întrebare este: „O să încetăm să urmărim costul redus ca unic criteriu pentru judecata în afaceri? ”, A spus dl. Shih, de la Harvard Business School. „Sunt sceptic în privinţa asta. Consumatorii nu vor plăti pentru rezistenţă atunci când nu sunt în criză.”