BusinessMagazin

Tag: Strategie

  • Cum a ajuns un antreprenor cu afaceri de milioane de euro în România să se lupte pentru supravieţuirea businessului

    Înainte de pandemie, Radu Dumitrescu conducea un business de aproximativ 7 milioane de euro, generat de cele şase restaurante din portofoliul Stadio Hospitality Concepts – printre care şi NOR, cunoscut drept restaurantul aflat la cea mai mare înălţime din Bucureşti. La trei luni de la criza COVID-19, în lipsa unei terase, cu NOR în continuare închis, Radu Dumitrescu înlocuieşte planurile de investiţii cu cele de supravieţuire. 

    „La început a fost destul de greu, mai ales în condiţiile în care colegii noştri stăteau de două luni şi jumătate acasă, de abia aşteptau să vină la serviciu, de abia aşteptau să muncească, să câştige din nou bani fiindcă este foarte greu să trăieşti din şomajul tehnic pe care l-a plătit guvernul.

    Am început timid, dar treptat ne revenim din punct de vedere operaţional, să vedem cum vom sta din punctul de vedere al oaspeţilor. Pare că oamenii sunt dispuşi să iasă, văd că toţi colegii mei poartă măşti, mănuşi şi că partea de siguranţă este foarte bine pusă la punct, avem la fiecare intrare pe terasă şi la fiecare intrare în toalete soluţii de dezinfectat mâinile cu aparate touchless, avem peste tot afişe pentru clienţi, dar şi pentru colegi – încercăm pe cât putem să respectăm toate regulile.”

    Radu Dumitrescu (care se afla pe terasa unuia dintre restaurantele sale la momentul interviului din cadrul emisiunii Viaţă de corporatist) a vorbit despre modul în care s-au desfăşurat lucrurile pentru el în cele câteva zile după redeschiderea teraselor şi cu optimism despre potenţialul de revenire al pieţei. Dacă clienţii pare că au înţeles noile reguli în materie de ieşiri în oraş, de cealaltă parte însă, a proprietarilor, cea mai mare problemă se leagă şi în prezent, de numărul locurilor disponibile oferite acestora: „Noi avem acum locuri doar pe terase, iar terasele funcţionează la aproximativ 40% din capacitatea lor.

    În general, global, la nivelul Bucureştiului, terasele înseamnă undeva la 35% din capacitatea totală a restaurantelor, adică foarte puţin. Noi suntem undeva pe la 15%. La Stadio Union de exemplu, unde avem în interior aproximativ 270 de locuri, pe terasă avem 16 locuri, adică este ca şi cum nu am avea activitate.” De altfel, spune el, au deschis doar ca să îşi intre din nou în ritm, „dar dintr-un punct de vedere economic nu are sens, iar din punctul meu de vedere, greul acum începe”. Argumentează această afirmaţie prin faptul că până acum, chiar dacă au existat întârzieri, statul a plătit şomajul tehnic, au beneficiat de înţelegere din partea băncilor, a proprietarilor clădirilor în care funcţionează, a furnizorilor.

    „Acum, odată cu deschiderea, toţi oamenii aceştia şi toate aceste companii va trebui să încaseze ca să supravieţuiască. Noi suntem redeschişi la o capacitate foarte mică, în medie undeva la 15-20%, nu putem supravieţui singuri sub nicio formă. Costurile sunt mari, la un grup de restaurante profitabilitatea la sfârşitul anului este între 7 şi 9%, 10% maximum. Nu ai cum să acoperi sub nicio formă toate costurile funcţionând cu o capacitate de 15%.”

    Restaurantul din Herăstrău unde se afla la momentul interviului, de exemplu, operează, în vremuri de „normalitate” cu 320 de locuri. În acest moment, doar 144 sunt disponibile. În total, grupul Stadio are 350 de angajaţi, iar în prezent lucrează cu aproximativ 90 de angajaţi – pe zona de livrări la domiciliu şi pe terase. „Avem activată şi partea de livrări proprii, dar aceasta nu poate susţine activitatea, suntem activi pe zona aceasta pentru a menţine brandurile în mintea consumatorilor, proaspete şi vii.”

    Înainte de pandemie, grupul de restaurante Stadio Hospitality Concepts funcţiona cu şase restaurante pline, după cum spune Radu Dumitrescu: „La noi era plin în fiecare seară, la NOR sau la Stadio Union aveam chiar şi două momente de rezervare – începând cu ora 18-19 cu ieşire la ora 21 şi începând cu ora 21, pentru că în general, cel puţin la NOR, se găseau foarte greu locuri”. La acestea se adăuga momentul prânzului – fiindcă angajaţii din birourile aflate în nordul Capitalei aveau obiceiul să ia prânzul la restaurant înainte de contextul pandemic.

    „Planurile noastre erau cu totul altele decât cele care pe care le avem acum – bugetul care a fost făcut pentru anul acesta la finalul anului trecut spunea cu totul altceva, aveam nişte procente de creştere, aveam investiţii planificate pentru anul acesta etc.”

    La începutul lunii martie s-a oprit absolut tot, iar acum planurile lor ţin doar de supravieţuire.  „Încercăm ca anul acesta să pierdem cât mai puţin, astfel încât anul viitor să recuperăm pierderea de anul acesta. Din punctul meu de vedere vom intra din nou pe profit peste doi ani – în 2022. Să sperăm că greşesc, dar aşa văd lucrurile anul acesta”, mărturiseşte Dumitrescu.

    Anul trecut, grupul deţinut de el înregistrase o cifră de afaceri de 7,3 milioane de euro, iar pentru anul în curs bugetaseră o cifră de afaceri de 12 milioane de euro. „Dacă mă întrebi acum ce cifră vom avea anul acesta, nu ştim, deocamdată suntem închişi cu interioarele, acestea însemnând cred că 65% din locurile pe care noi le avem în restaurante.”
    Potrivit unui studiu făcut prin intermediul platformei Restograf, parte din grupul deţinut de Dumitrescu, problemele de la modul în care a fost gestionată această criză sunt mai multe.

    Spre exemplu, la întrebarea „Sunteţi mulţumiţi de măsurile pe care le-a luat statul în ajutorul industriei HoReCa?” – la varianta „Sunt foarte mulţumit” nu a existat nici măcar un răspuns, majoritatea celor 573 de proprietari şi manageri de restaurante incluşi în sondaj exprimându-şi nemulţumirea.

    Apoi, la o întrebare referitoare la comisionul plătit platformelor de livrări, 38% dintre cei 573 de respondenţi au spus că plătesc între 30 şi 35%, valoare pe care Radu Dumitrescu o consideră nejustificată. „Este uriaş  acest procent. Este momentul de glorie al platformelor de livrări în momentul acesta – ei beneficiază acum foarte mult de pandemie, în sensul în care la o comandă de 100 de lei, ei încasează de la noi, de la restaurant, 35 de lei şi mai încasează încă 10 lei de la cel care comandă, de la client.

    La 100 de lei comandă, ei încasează 45 de lei, este absolut uriaş – profitul este de 45 de lei.”
    Spune că şi la acest capitol aşteaptă intervenţia statului pentru că există în SUA, dar şi în oraşe europene, procedee în care statul, pe perioada pandemiei, a limitat comisionul perceput de platformele de livrări: „Se limitează comisionul platformelor de livrări la 10-15%. Nicăieri în lume unde s-a limitat nu a fost mai mult de 15%, la noi este 35% – noi suntem dispuşi să plătim 10-15%, ceea ce este normal”.

    La o altă întrebare, referitoare la chirii, majoritatea proprietarilor de restaurante interogaţi au răspuns că au negociat să plătească în jur de 50% din valoarea chiriei. De asemenea, doar jumătate (49%), au aplicat pentru programul IMM Invest. „Bănuiesc că oamenii îl văd ca pe un program cu două tăişuri pentru că te ajută, îţi oferă nişte bani acum, dar tu, la un moment dat, va trebui să dai acei bani înapoi. Bănuiesc că le este frică oamenilor să cheltuie banii aceştia astfel încât nu vor mai avea de unde să îi dea înapoi, să ai încasări suficiente astfel încât să poată să da banii înapoi şamd”. Spune că ei au aplicat la programul IMM Invest, dar speră să fie şi aprobat. A mai fost şi o întrebare referitoare la şomajul tehnic, care a fost plătit, în medie, la minimum 15 zile după ce trebuia plătit. „În general, oamenii sunt nemulţumiţi şi speriaţi, dar sunt optimişti şi vor să repornească afacerile”, descrie Dumitrescu rezultatele sondajului, care s-a derulat înainte de redeschiderea teraselor.

    Antreprenorul se fereşte să facă predicţii referitoare la modul în care va arăta piaţa în continuare, dar este de părere că următoarele două luni sunt decisive pentru supravieţuirea businessurilor din domeniu. „Problema este câţi vor reuşi să supravieţuiască după redeschidere. Să redeschizi acum este simplu, problema este să vedem că peste 2-3 luni – în funcţie de condiţiile de redeschidere pe care le vom avea acum pentru interioare şi pentru terase – restaurantele pot să vândă suficient de mult astfel încât să acopere măcar costurile sau să piardă foarte puţin”.

    Potrivit lui, uneori nici măcar jumătate din costuri nu pot fi acoperite în condiţiile unei distanţări sociale foarte mari sau în condiţiile în care în interior poţi funcţiona doar cu un număr limitat de locuri.

    De asemenea, antreprenorul precizează că pentru funcţionarea celor trei restaurante pe care le au deschise în prezent, cheltuie aproximativ 10.000 de euro pe lună doar pentru echipamentele de protecţie: măşti, mănuşi, soluţii de dezinfectat mâini de dezinfectat bucătăria etc. „Costul este enorm. În lipsa unor granturi, plătesc aceste produse din credite bancare şi din ce au reuşit să economisească anterior.” Totuşi, Radu Dumitrescu crede că măsurile de siguranţă şi sănătate luate în restaurante nu se vor reflecta şi în preţuri.

    „Din fericire pentru oaspeţi şi din păcate pentru noi, nu putem mări preţurile. Ne dăm seama că oamenii nu au lucrat, nu sunt într-o situaţie foarte bună.”
    „Mesajul nostru este foarte simplu: oaspeţilor le spunem să vină la terase, în restaurante, fiindcă este foarte sigur, respectăm toate regulile, dezinfectăm continuu, colegii noştri sunt echipaţi, iar colegilor mei le spun că trebuie să fim uniţi, să stăm puternici, cât de mult se poate, şi să încercăm să supravieţuim. Asta este important acum, să supravieţuim, să nu ne gândim la profit, că nu poate fi vorba de profit – doar să supravieţuim şi să pierdem cât mai puţin anul acesta – să supravieţuim astfel încât să recuperăm foarte mult.”

  • Care este legătura dintre: criză, mafie, bani şi mâncare

    În timp ce economia italianului de rând începe să se fărâmiţeze din cauza impactului catastrofal al coronacrizei, organizaţiile de crimă organizată profită de situaţie pentru a-şi extinde controlul. Strategia mafiei are două direcţii: afacerile ajunse în pragul falimentului sunt cumpărate pentru a fi folosite la spălarea de bani, apoi, prin ajutorarea cu alimente sau bani cu împrumut a familiilor nevoiaşe, câştigă sprijinul unei părţi din societate.

    La începutul lunii aprilie, la nici o lună de la introducerea măsurilor de restricţionare a circulaţiei şi a contactului dintre oameni, publicul putea vedea clipuri video cu bande cunoscute ca fiind ale mafiei împărţind produse de uz esenţial italienilor lăsaţi fără venituri de criza aflată la început în regiunile sudice sărace Campania, Calabria, Sicilia şi Puglia în timp ce tensiunile creşteau în toată ţara, scrie The Guardian. „Magazinele, cafenelele, restaurantele şi cârciumile erau închise de mai bine de o lună“, spune Nicola Gratteri, investigator antimafia şi procurorul-şef din Catanzaro.

     „Milioane de oameni lucrează în economia informală, ceea ce înseamnă că milioane de oameni nu mai aveau niciun venit de mai mult de o lună şi nu ştiau când şi-ar putea relua munca. Guvernul emite aşa-numitele bonuri de cumpărături pentru a-i sprijini pe oameni. Dar dacă statul nu intervine pentru a ajuta aceste familii, mafia îşi oferă serviciile, impunându-şi controlul asupra vieţii oamenilor.“

    Efectele blocajului din Italia afectează aproximativ 3,3 milioane de persoane care lucrează la negru.
    Dintre acestea, peste un milion locuiesc în sud. Au apărut informaţii că proprietarii de magazine mici au fost constrânşi să ofere alimente gratuit, aceasta în timp ce poliţia patrula pe lângă supermarketurile din unele zone pentru a opri furturile.
    Clipuri cu oameni din Sicilia care protestează indignaţi de reacţia întârziată a guvernului sau cu persoane care fac scandal în faţa băncilor din Bari pentru împrumuturi de 50 de euro au devenit virale la un moment dat, turnând gaz pe focul crizei; un foc de care mafia este mai mult decât dispusă să-l stingă, în propriul interes.

    Guvernul a demonstrat că este conştient că „mafia ar putea profita de sărăcia în creştere recrutând oameni”, după cum a spus ministrul de interne Luciana Lamorgese, sau pur şi simplu acţionând prin distribuirea de pachete gratuite cu paste, apă, făină şi lapte. În Napoli, în cele mai sărace cartiere ale oraşului, poliţia şi-a intensificat prezenţa după ce bărbaţi cu legături cu Camorra, mafia napolitană, au organizat livrări la domiciliu de pachete cu alimente. În Palermo, potrivit La Repubblica, fratele unui cap al Cosa Nostra ar fi distribuit mâncare celor mai nevoiaşi din cartierul Zen, un bastion al mafiei. Când ştirea a apărut în presă, bărbatul s-a apărat pe Facebook susţinând că face doar muncă de caritate şi l-a atacat pe jurnalistul care a oferit publicului pentru prima dată povestea.

    „Mafiile nu sunt doar organizaţii criminale“, explică Federico Varese, profesor de criminologie la Universitatea din Oxford. „Sunt organizaţii care aspiră să guverneze teritorii şi să controleze pieţe. Comentatorii se concentrează adesea pe aspectul financiar al mafiei şi tind să uite că puterea ei vine din baza locală de unde operează.“
    Distribuirea de pachete cu alimente este o tactică la fel de veche ca mafia în sine. În sudul Italiei, capii mafioţi se prezintă prin tradiţie oamenilor ca binefăcători locali, iniţial fără a cere nimic în schimb.

    „Capii mafiei consideră oraşele lor ca fiind propriile lor moşii”, spune Gratteri. 

    „Ei ştiu foarte bine că, pentru a guverna, trebuie să aibă grijă de oamenii de pe teritoriul lor. Şi o fac exploatând situaţia de criză în avantajul lor. În ochii oamenilor, un şef care bate la uşă oferind mâncare gratuită este un erou. Şeful ştie că va putea conta pe sprijinul acestor familii atunci când va fi necesar, când, de exemplu, mafia sponsorizează în alegeri un politician care le va proteja interesele infracţionale.”

    Zeci de investigaţii din sud au condus la arestarea unor politicieni care au ajutat şi au ocrotit mafia şi care au fost aleşi cu sprijinul mafioţilor locali, aceştia obligând cetăţenii să-i voteze în schimbul unor servicii precum un simplu pachet cu mâncare. „Aceste ajutoare de la mafie nu sunt cadouri. Mafia nu face nimic pentru că are un suflet generos. Acestea sunt favoruri pe care toată lumea trebuie să le plătească într-o formă sau alta, ajutând şi ascunzând de autorităţi un fugitiv, ţinând o armă, distribuind droguri şi altele asemenea“, a explicat Varese. „Gândiţi-vă la ce s-a întâmplat cu El Chapo, regele drogurilor din Mexic”, atrage atenţia Gratteri. 

    „El a traficat tone de cocaină şi a ordonat uciderea a sute de oameni, însă în oraşul său natal era cunoscut pentru bunăvoinţa sa. Oamenii îi erau recunoscători că a adus medicamente pentru familiile satului sau că a construit drumuri. Acelaşi lucru se întâmplă în oraşele italiene.” În Campania, dacă nu oferă alimente, Camorra înmânează bani. Sume mici, de obicei de 50 de euro, scrie BBC. Obişnuiau să ceară bani, iar acum ei sunt cei care dau bani, spune Luigi Cuomo, preşedintele of SOS Imprese, o organizaţie care protejează afacerile mici de politici mafiote precum taxa de protecţie. „Oferă sume mici, dar vor cere ceva în schimb.”

    Marcello era la începutul lunii mai proprietarul unui restaurant din centrul oraşului Palermo pe care a trebuit să-l închidă în martie. Se aşteaptă atunci ca din clipă în clipă să primească o ofertă pe care nu o va putea refuza. Este foarte simplu, a povestit el. Un mafiot ciocăne la uşă şi se oferă să cumpere afacerea, atunci şi acolo. Urmează negocierea unui preţ, apoi cineva transferă o parte din bani în contul proprietarului afacerii. Restul banilor este predat în numerar. „Afacerea mea se scufundă”, se plângea atunci Marcello. „Şi când cineva îţi aruncă un colac de salvare, poţi alege fie să te îneci cu idealurile tale, fie să înoţi.” Dar mafia se va întoarce întotdeauna să ceară ce pretinde a fi al ei, spune Gaspare Mutolo, un fost mafiot sicilian care a devenit martor cheie în zeci de cazuri de crimă organizată.

     „Exact aşa lucram şi eu”, spune el. „Eram mereu fermecător. Păream generos. Nu mi-am arătat niciodată culorile adevărate. Dar ţineţi minte, am ucis mai mult de 20 de oameni.“ Mutolo a vorbit cu BBC dintr-o locaţie secretă unde se află sub protecţia poliţiei şi îşi petrece zilele pictând. Lucrările sale sunt adesea reprezentări ale tentaculelor mafiei care ajung în comunităţi. El spune că de fiecare dată când a ajutat o familie nevoiaşă nu-i pasă cine erau oamenii aceia. „Când copiii îţi plâng pentru că nu au mâncare pe masă sau dacă afacerea ta este pe punctul de a da faliment, nu te gândeşti la consecinţe când accepţi ajutor dintr-o direcţie greşită. Te gândeşti doar la supravieţuire.“

    Apoi, când se apropiau alegerile locale, el se ducea la oamenii pe care i-a ajutat şi le spunea: „Ciao, bella, mă mai ţii minte? Te-am ajutat când ai avut nevoie. Acum, eu am nevoie de tine. Şi tot ce îţi cer este să te duci la vot. Pentru acest candidat.“ Mutolo spune că mafia are suficienţi bani la îndemână pentru a-i cheltui în caz de criză. „Sunt mult mai eficienţi decât statul când vine vorba de ajutarea celor aflaţi la nevoie”, spune el. Antonio şi soţia sa Francesca deţin o măcelărie într-un mic oraş cu clădiri albe, specifice zonei mediteraneene, din Apulia. Când afacerea lor părea că se îndreaptă spre faliment, s-au pomenit că unul dintre clienţii lor obişnuiţi a intrat în magazin şi s-a oferit să-i ajute cu un împrumut. „Ne-am uitat unul în ochii celuilalt. Inimile noastre parcă au încetat să mai bată şi ne-am dat seama imediat ce se întâmplă“, a povestit Antonio.

    El şi soţia sa au refuzat oferta. Ştiau că astfel de credite sunt o afacere de bază a mafiei. Infractorii acordă împrumuturi şi apoi „începe o agonie lentă”, spune procurorul Gratteri. „Scopul final al mafioţilor nu este niciodată să facă un ban dintr-o afacere cinstită, ci să preia afacerea şi să o folosească pentru a spăla bani.“ De când a început carantina, o linie telefonică de asistenţă specială pentru ajutarea victimelor şantajului a înregistrat o creştere de 100% a plângerilor, majoritatea venite de la afaceri mici. „Dacă guvernul italian nu este capabil să-i ajute pe aceşti oameni, îi aruncă practic în braţele mafiei”, spune Attilio Simeone, care lucrează pentru linia de asistenţă.

  • Cine sunt medicii care nu au luat măsurile potrivite împotriva pandemiei de COVID-19, iar ţările lor au avut de suferit îngrozitor

    Prin mai, nonconformistul medic francez Didier Raoult, expert în boli infecţioase şi tropicale pe care pandemia de Covid-19 l-a făcut vedetă, prezicea că „într-o lună nu vom mai avea cazuri”, coronavirusul urmând să intre în faza sezonieră. Între timp, în Franţa numărul de cazuri noi de îmbolnăviri înregistrate zilnic s-a redus de la 80.000 la doar 1.000. Este un progres considerabil, însă boala nu a dispărut. În schimb, Didier Raoult a dat de probleme. Cu justiţia.

    Necazuri are şi epidemiologul suedez Anders Tegnell, arhitectul celei mai relaxate abordări din partea unui guvern european faţă de pandemie, el recunoscând că s-ar putea să fi greşit şi că trebuia făcut mai mult. Numărul de morţi a crescut atât de mult în Suedia încât statele vecine au ajuns să se ferească de ea. Premierul ţării s-a văzut în situaţia de a apăra în faţa unor atacuri virulente ale opoziţiei strategia care a făcut din Suedia o ţară de invidiat pentru restul europenilor ce tânjeau în izolare după viaţă socială.

    Dacă la începutul pandemiei Bielorusia ieşea în evidenţă prin sfaturile conducătorului naţiunii, Aleksandr Lukaşenko, ultimul dictator al Europei, care spunea că virusul poate fi distrus consumând vodcă şi că acesta nu se atinge de oamenii muncitori precum cei care ies cu tractorul pe câmp, astăzi se remarcă printr-o „revoluţie a papucilor”. Unii aseamănă modul în care guvernul dictatorului a gestionat criza cu dezastrul nuclear de la Cernobîl. Guvernul n-a avut practic nicio strategie, preferând să ignore pericolul. Boala s-a făcut însă simţită şi unii locuitori îşi manifestă de câteva luni nemulţumirea şi dorinţa de alegeri libere agitând în public…papuci – o aluzie la a-l strivi pe Lukaşenko ca pe un gândac.

    În Rusia, de unde preşedintele Vladimir Putin trimitea provocator Italiei în martie prin intermediul soldaţilor ruşi ajutoare medicale, pandemia face ravagii. Popularitatea liderului de la Kremlin a ajuns la minime istorice.

    La polul opus, unul dintre principalii virologi ai Germaniei a devenit ţinta urii pentru teoreticienii conspiraţiei şi pentru mişcarea anti-izolare, ceea ce a dus la o ciocnire urâtă cu cel mai vândut ziar al ţării şi la expunerea unei rupturi din ce în ce mai mari în privinţa rolului oamenilor de ştiinţă în combaterea pandemiei. Christian Drosten, expert de talie mondială în coronavirusuri, a consiliat guvernul cancelarului Angela Merkel cu privire la măsurile antipandemie creditate cu aducerea acesteia sub control până la începutul lunii mai şi menţinerea numărului de victime la un nivel relativ scăzut. Însă reputaţia şi apariţiile frecvente în media au făcut din expert un paratrăsnet pentru o minoritate zgomotoasă şi supărată pe regulile de distanţare socială, pe care le consideră ca fiind prea restrictive şi chiar autoritare.

    În Franţa, potrivit presei de acolo, Didier Raoult a fost luat la ţintă de Agenţia Naţională pentru Siguranţa Medicamentelor (ANSM). Săptămânalul Le Canard Enchaîné a aflat că instituţia cu rol de jandarm al pieţei farma a remarcat deficienţe în cadrul legal al cercetărilor specialistului în boli infecţioase de la Marsilia privind hidroxiclorochina, medicamentul promovat puternic de acesta în tratarea Covid-19.

    Le Canard Enchaîné scrie, preluat de o mare parte din presa franceză, că parchetul din Marsilia a primit un „raport” care denunţă practicile lui Raoult. Expertul şi echipa sa de la IHU Méditerranée sunt acuzaţi de unul dintre colegii lor că au administrat hidroxiclorochină fără acordul formal al pacienţilor. „Potrivit denunţătorului, echipa lui Didier Raoult a prezentat un studiu publicat pe 27 martie ca pe o simplă cercetare observaţională care nu necesită acordul formal al pacienţilor“, scrie săptămânalul. Interpelată de parchet, ANSM a indicat că a efectuat o anchetă şi a solicitat profesorului o explicaţie. Într-un document trimis parchetului şi văzut de Le Canard, directorul agenţiei, Dominique Martin, scrie că „procedurile de informare a pacienţilor şi motivaţia pentru prescripţie medicală nu respectă cerinţele legale“.

    Le Canard reaminteşte că legea Jardé din 2012, care reglementează testele terapeutice, pedepseşte cu trei ani de închisoare plus amendă de 45.000 de euro pe cel care face cercetări asupra unei persoane fără ca aceasta să-şi fi dat consimţământul liber şi, după caz, scris sau să fie informată. „Intervievat de săptămânal, Didier Raoult a spus că a „respectat toate legile”.

    Didier Raoult a întâmpinat multe critici de când a lansat mai multe studii despre care spune că arată eficacitatea hidroxiclorochinei combinate cu antibioticul azitromicină. Pentru el, situaţia de urgenţă medicală justifică administrarea în masă a acestui tratament. Medicul pledează pentru aplicarea acestei terapii duale de la primele simptome şi spune în cel de-al treilea studiu al său, efectuat pe mai mult de 1.000 de pacienţi, că după 10 zile circa 92% din pacienţi nu au mai avut încărcătură virală.

    Însă această cifră este comparabilă cu cea observată în cazul evoluţiei naturale a bolii. Printre problemele metodologice subliniate de alţi oameni de ştiinţă: n-a existat un grup de control, ceea ce împiedică demonstrarea eficienţei hidroxiclorochinei. În plus, 95% dintre pacienţii trataţi nu au prezentat semne de boală gravă. Prin urmare, ca majoritatea pacienţilor, ei s-ar fi putut vindeca natural. Tratamentul lui Raoult părea să-l impresioneze şi pe preşedintele Franţei, Emmanuel Macron, însă la sfârşitul lunii mai hidroxiclorochina a fost interzisă în tratarea bolii Covid-19, potrivit RFI. Marii adepţi ai tratamentului au rămas preşedintele SUA, Donald Trump, şi cel al Braziliei, Jair Bolsonaro.

    În Suedia, Anders Tegnell, epidemiologul principal al ţării şi arhitectul abordării relaxate a pandemiei, a recunoscut că boala a făcut acolo prea multe victime şi că autorităţile ar fi trebuit să facă mai mult pentru a reduce răspândirea virusului, scrie The Guardian. Tegnell, care a criticat anterior măsurile de izolare stricte ale altor ţări pentru că nu ar fi sustenabile pe termen lung, a declarat la un post de radio că în Suedia există „un potenţial evident de îmbunătăţire a ceea ce am făcut”. Întrebat dacă au murit prea multe persoane în Suedia, el a răspuns: „Da, absolut”, adăugând că ţara ar trebui „să caute în viitor o modalitate de a preveni” un cost atât de mare.

     

    Cifrele privind mortalitatea pe cap de locuitor din Suedia au fost cele mai mari din lume în perioada de şapte zile încheiată pe 2 iunie.„Dacă ar fi să întâlnim din nou aceeaşi boală ştiind exact ce ştim despre ea astăzi cred că am alege să facem ceva între ceea ce a făcut Suedia şi ce a făcut restul lumii”, a spus Tegnell. „Ar fi bine să ştim exact ce să închidem pentru a reduce mai bine răspândirea infecţiei”, a precizat el.

    Într-un interviu acordat ulterior cotidianului Dagens Nyheter, Tegnell a spus că încă crede că „strategia de bază a funcţionat bine. Nu văd ce să fi făcut complet diferit (…) Pe baza cunoştinţelor pe care le aveam atunci, simţim că am luat deciziile potrivite.“ Comentariile consilierului au fost interpetate rapid în presă şi de observatori ca echivalând cu recunoaşterea greşelilor. Acest lucru a încurajat opoziţia să atace strategia guvernului,  până atunci părând să existe un armistiţiu tacit.

    În Germania, ţară mult lăudată în privinţa rezultatelor obţinute în lupta cu pandemia, dezbaterea din jurul oamenilor de ştiinţă a atins un apogeu când expertul în coronavirusuri Christian Drosten s-a trezit  într-un conflict public crunt cu tabloidul Bild, care a încercat să pună la îndoială cercetările sale ştiinţifice.

    Scandalul se concentrează pe rezultatele preliminare ale unui studiu realizat de echipa Charite a lui Drosten care arată că copiii pot răspândi COVID-19 la fel de uşor ca adulţii. Problema era importantă deoarece milioane de părinţi sperau atunci să vadă redeschiderea completă a şcolilor. Un reporter de la Bild i-a acordat lui Drosten doar o oră pentru a răspunde la o listă de comentarii critice asupra studiului din partea altor oameni de ştiinţă, rezultatul fiind o reacţie furioasă pe Twitter din partea acestuia. „Am lucruri mai bune de făcut“, a spus el, făcându-l pe reporter de râs prin postarea unei capturi de ecran cu e-mailul primit de la acesta. A fost vizibil şi numărul de telefon al jurnalistului.

    Oamenii de ştiinţă citaţi de Bild s-au distanţat de articol, spunând că comentariile lor au fost făcute pur şi simplu în spiritul criticii profesionale  care vizează îmbunătăţirea cercetării.
    Drosten a apărat cu îndârjire studiul, spunând revistei Spiegel că Bild nu era „cu adevărat interesat să înţeleagă problema ştiinţifică”.
    Însă ostilitatea faţă de virolog a explodat. O imagine care circulă pe reţelele de socializare arată faţa lui Drosten alături de cea a doctorului nazist Josef Mengele cu titlul: „Crede-mă, sunt doctor”. Principalul strateg al guvernului în lupta cu antisemitismul, Felix Klein, a descris atacul ca fiind „demonizarea unui om de ştiinţă extrem de merituos”.
    „Oricine foloseşte o astfel de retorică cinică şi astfel de imagini pentru a-şi exprima opiniile se descalifică de la orice discuţie suplimentară”, a spus el. Umblă vestea că Drosten ar fi primit şi ameninţări cu moartea, luate în serios de guvern.

  • Noua strategie în auto: Porsche România vine cu abonamentul pentru maşină

    Porsche România, cel mai mare importator auto de pe piaţa locală, vine cu un serviciu pentru persoane fizice, care până acum era oferit strict companiilor – acela de a închiria pe termen lung un automobil. Astfel, acum un client poate utiliza un Volkwagen nou, fără avans, plătind un abonament care include atât reviziile, cât şi anvelopele de iarnă, respectiv vară.

    Spre exemplu, la un Golf cu echipare standard ai un cost de 267 Euro/lună, iar pentru un T-Roc plăteşti lunar 369 Euro (preţurile sunt cu TVA inclus).

    Abonamentul vine cu avans 0, asigurarea CASCO şi vizitele la service gratuite.

    După 2 ani, cine îşi prelungeşte abonamentul, va primi un alt model nou.

    Serviciul a fost iniţial anunţat de David Gedlicka, directorul general al Porsche Finance Group în România în 2017, când a fost demarat un program-pilot pentru companii.

    David Gedlicka explica faptul că mottoul campaniei va fi „Condu o maşină nouă în fiecare an”.

    Serviciul este similar cu cel oferit mai nou de companiile telecom, care permit schimbarea anuală a telefoanelor în cadrul unui abonament special.

  • Omul din spatele strategiei lansate în Suedia admite că a greşit: Cu 43 de morţi la 100.000 de locuitori, rata de mortalitate a ţării este una dintre cele mai mari la nivel mondial, întrecându-şi detaşat vecinii care au impus restricţii mult mai severe

    Principalul epidemiolog al Suediei a declarat că strategia sa de combatere a coronavirusului a rezultat într-un număr mult prea mare de decese în interiorul ţării, scrie Bloomberg.

    „Dacă ne-am fi confruntat cu aceeaşi boală cu informaţiile pe care le avem astăzi, cred că răspunsul nostru s-ar fi încadrat undeva între ce a făcut Suedia şi ce a decis să facă restul lumii”, a declarat Anders Tegnell, epidemiologul de stat al Suediei.

    În interiorul ţării, adunările de peste 50 de persoane continuă să fie interzise, însă cetăţenii Suediei pot intra în restaurante, magazine şi săli de fitness şi îşi pot trimite copiii de până în 16 ani la şcoală.

    Măsura relaxată de controlare a numărului de infecţii a stârnit controverse pe întreg teritoriul planetei. Cu toate acestea, rezultatul strategiei lansate de autorităţi vorbeşte de la sine.

    Cu 43 de morţi la 100.000 de locuitori, rata de mortalitate din Suedia este una dintre cele mai mari la nivel global, întrecându-şi detaşat vecinii – Danemarca şi Suedia – care au impus restricţii mult mai severe.

    „În mod clar, există un potenţial real de îmbunătăţire în ceea ce priveşte situaţia din Suedia”, a declarat Tegnell.

    Comentariile au părut să frustreze câţiva membri ai guvernului. Ministrul sănătăţii, Lena Hallengren, a spus că Tegnell „încă nu poate oferi un răspuns exact asupra măsurilor care ar fi trebuit să fie aplicate. Întrebarea rămâne în continuare valabilă, presupun”.

    În ciuda criticilor, strategia lui Tegnell a fost primită cu optimism în Suedia. Însă în timp ce alte ţări europene ridică treptat restricţiile de circulaţie, ţara poate fi lăsată în urmă. În consecinţă, libertatea de mişcare a suedezilor ar putea fi limitată, de vreme ce unele ţări europene restricţionează accesul oamenilor care vin din zone cu risc ridicat de infecţie.

    În plus, există prea puţine dovezi care susţin faptul că decizia Suediei va ajuta în vreun fel economia. Ministrul finanţelor Magdalena Andersson a declarat recent că ţara se va confrunta cu cea mai gravă criză economică de la cel de-al Doilea Război Mondial încoace, produsul intern brut urmând să înregistreze o scădere de 7% până la finalul lui 2020.

     

  • Cum s-a adaptat la pandemie Philip Morris, care are în România una dintre cele mai importante fabrici la nivel european

    „Prioritatea noastră în această perioadă a fost protejarea angajaţilor, atât din punctul de vedere al sănătăţii şi reducerii expunerii la noul coronavirus, cât şi din punctul de vedere al stabilităţii locului de muncă. În România, dar şi la nivel internaţional, nu s-au făcut concedieri din motive legate de criză şi niciun angajat nu a fost trimis în şomaj tehnic”, descrie Dragoş Bucurenci, communications director în cadrul Philip Morris România, deciziile referitoare la angajaţi pe care le-au luat în contextul pandemiei de COVID-19.
    Pe plan local, Philip Morris activează prin două companii: Philip Morris România, compania care are activitatea de producţie în fabrica din Otopeni, şi Philip Morris Trading, care se ocupă de comercializare. Potrivit ZF, aceasta din urmă este cea mai mare şi a avut în 2018, cel mai recent an pentru care există date publice disponibile, o cifră de afaceri de
    2,5 miliarde de lei.
    În fabrica din Otopeni, Philip Morris produce atât ţigarete clasice, cât şi HEETS (brandul tutunului încălzit care se foloseşte cu dispozitivul IQOS).
    Directorul de comunicare al Philip Morris spune că încă de la începutul crizei au hotărât ca angajaţii care se află în situaţii vulnerabile, în rândul cărora se numără cei cu o condiţie medicală preexistentă, cu un sistem imunitar scăzut, persoanele gravide şi persoanele care au peste 60 de ani, să rămână acasă. Dintre aceştia unii nu puteau lucra de acasă, astfel că au luat decizia să le acorde concediu plătit 100% de către companie până când va trece această perioadă dificilă.
    De asemenea, precizează reprezentantul Philip Morris, angajaţii a căror prezenţă a fost şi continuă să fie necesară în fabrica din Otopeni în această perioadă au beneficiat de o recunoaştere specială. „Este vorba de aproximativ 750 de angajaţi care, în funcţie de zilele efectiv lucrate pe durata stării de urgenţă, vor primi prime al căror cuantum brut va ajunge până la 500 de dolari per angajat”, precizează Bucurenci.
    În acest moment, fabrica Philip Morris din Otopeni îşi continuă activitatea în regim normal, dar în condiţii stricte de igienă, dezinfecţie şi sprijin medical pentru angajaţi.
    „Pentru a putea continua producţia în fabrica din Otopeni, am  luat măsuri suplimentare pentru a-i proteja pe angajaţii fabricii, printre care transportul acestora în microbuze şi reducerea interacţiunilor fizice dintre ei în fabrică până la monitorizarea permanentă a temperaturii de la distanţă, limitarea interacţiunii cu furnizorii externi şi controlul fluxurilor de materii prime şi materiale. În plus, angajaţii au acces nonstop la servicii medicale prin intermediul unui cabinet medical din interiorul fabricii. În cazul angajaţilor din departamentele care oferă suport fabricii din Otopeni, aceştia lucrează prin rotaţie la sediul fabricii sau de acasă, în funcţie de organizarea internă a fiecărui departament.
    „În această perioadă, am încercat să facem tot ce ţine de noi pentru a reduce la minimum riscurile pentru toţi colegii noştri. Măsurile de protecţie şi de prevenire a răspândirii coronavirusului au fost adoptate în funcţie de contextul local: unele companii afiliate au luat măsuri încă din luna februarie, altele din martie. În România, am anticipat încă din luna februarie că va urma o perioadă dificilă şi am înfiinţat un comitet intern pentru situaţii de urgenţă care a gândit măsurile şi planurile de acţiune în avans”, descrie Dragoş Bucurenci reacţia companiei la contextul pandemic.
    Angajaţii Philip Morris din sediul central din Bucureşti au lucrat de acasă începând cu 12 martie, iar clădirea a rămas deschisă doar pentru cei câţiva angajaţi a căror prezenţă este esenţială în desfăşurarea activităţii. „Angajaţii care sunt părinţi au avut posibilitatea să lucreze de acasă sau să îşi ia concediu dacă lucrul de acasă nu este o soluţie – le-am oferit această opţiune chiar înainte ca legea care îi priveşte să fie adoptată. Fiecare angajat a primit acasă un kit de protecţie pentru uz personal, care conţine mănuşi, măşti şi gel dezinfectant, asta pe lângă cele disponibile în sediile noastre. De asemenea, toţi angajaţii, atât cei din sediul central, cât şi cei din fabrică, au la dispoziţie o linie de consiliere psihologică şi o platformă pentru consulturi medicale online”, detaliază reprezentantul Philip Morris.
    În ceea ce priveşte data de 15 mai şi revenirea la „noua normalitate”, compania i-a încurajat pe angajaţi ca în situaţia în care a fost fezabil pentru business, angajaţii să lucreze de acasă, în funcţie de specificul rolului lor. „Această recomandare este obligatorie pentru categoriile vulnerabile – angajaţii care prezintă un risc mai mare de infecţie severă cu SARS-CoV-2, cei cu o condiţie medicală preexistentă, cu un sistem de imunitate scăzut sau angajatele care aşteaptă un copil”, explică Bucurenci. 
    Totuşi, ca urmare a eliminării parţiale a unor restricţii de deplasare din ţară şi a evoluţiei pandemiei în România, şi-au propus să revină gradual la birou, într-o manieră controlată: vor începe cu un număr mic de angajaţi care au nevoie să vină la birou şi vor continua, încetul cu încetul, cu un grup mai mare.
    „La sediul central şi în fabrică am instalat sisteme de monitorizare a temperaturii de la distanţă, iar cei care se întorc la birou trebuie să urmeze reguli foarte stricte de protecţie sanitară, în special menite să continue să asigure distanţarea socială. Această abordare prudentă este susţinută de dorinţa noastră de a menţine mediul de lucru cât mai sigur posibil şi de a contribui la obiectivul general al societăţii: evitarea unui al doilea val al pandemiei în România. Dacă situaţia se schimbă, probabil vom fi nevoiţi să reintroducem restricţii. Pe de altă parte, dacă lucrurile se vor îmbunătăţi, vom relaxa restricţiile, cu siguranţă”, explică Dragoş Bucurenci.
    În ceea ce priveşte relaţia cu consumatorii, odată cu închiderea magazinelor IQOS din malluri, au mutat cea mai mare parte a activităţii de vânzare şi suport în mediul online şi au adaptat modul în care interacţionează cu aceştia conform condiţiilor impuse de starea de urgenţă. „După cum ştiţi, ne adresăm doar consumatorilor adulţi, utilizatori ai dispozitivului IQOS. În procesul de adaptare la noua situaţie, am regândit modul de funcţionare şi infrastructura de distribuţie, cea digitală (e-commerce, CRM) şi cea de asistenţă pentru clienţi. Suntem alături de utilizatorii de IQOS şi cu suport tehnic imediat, dar de la distanţă. Ne dorim ca ei să ştie că, în această perioadă, au parte de tot sprijinul nostru, într-un mod simplificat, online şi prin call center, pentru a rezolva orice problemă ar apărea”, descrie Bucurenci schimbările făcute în ceea ce îi priveşte pe consumatori. Pentru comunicarea cu consumatorii se bazează pe sistem complex de CRM (Customer Relationship Management), dar şi pe un serviciu telefonic şi prin prezenţa lor în media. „Cea mai mare provocare a fost legată de comunicarea comercială. Ne-am dat seama de la bun început că nu este momentul pentru a mai comunica oferte şi promoţii aşa cum o făceam înainte, că acest tip de comunicare ar fi avut un efect contrar celui scontat. Oamenii au sancţionat în această perioadă alte campanii comerciale care nu au luat în calcul sensibilităţile perioadei. Fireşte, nu am putut să nu mai avem deloc comunicare de marketing, dar a trebuit să găsim căi de a o face care să fie în acord cu atmosfera generală”, descrie Bucurenci una dintre provocările acestei perioade.
    El precizează că la nivel global, compania pe care o reprezintă este în plin proces de transformare, motiv pentru care sunt flexibili când vine vorba de schimbări. „Vrem să construim viitorul companiei pe o categorie nouă de produse care sunt o alternativă mai bună la continuarea fumatului. Această viziune a venit cu nenumărate provocări, ceea ce înseamnă că a trebuit să devenim mai agili, mai adaptabili, mai creativi decât eram înainte”, spune el. Astfel, crede că au fost pregătiţi la izbucnirea pandemiei – într-o oarecare măsură – să facă faţă schimbărilor care au survenit în această perioadă – dar nu în totalitate. „Criza ne-a luat pe toţi prin surprindere, dar pe noi ne-a ajutat faptul că eram deja familiarizaţi cu schimbările. Asta s-a văzut în modul în care colegii mei s-au adaptat neaşteptat de repede şi de bine noii situaţii. O altă dovadă a fost că am reuşit să luăm, din timp, măsurile necesare care să ne ajute să ne continuăm activitatea”, descrie el modul în care au reacţionat la noul context global.  
    Iar când vine vorba despre lecţiile deprinse din această criză şi de modul în care acestea se vor reflecta în businessul Philip Morris, Dragoş Bucurenci menţionează importanţa acţiunilor individuale şi faptul că se poate face în continuare business chiar şi atunci când premisele fundamentale ale interacţiunii dintre oameni sunt date peste cap. „Mai mult ca oricând, am învăţat în aceste două luni că acţiunile individuale pot avea efecte majore asupra societăţii, că efortul fiecăruia dintre noi contează pentru binele comun, chiar şi atunci când este vorba despre un lucru atât de simplu şi în acelaşi timp atât de complicat cum este păstrarea distanţei. Pe de altă parte, am descoperit aproape cu surprindere că oamenii şi organizaţiile au o capacitate extraordinară de a se adapta în timpul unei crize. Cred că adaptarea businessului şi a modului în care comunicăm la noile standarde de distanţare socială este ceva ce va continua să rămână în ADN-ul Philip Morris România”, spune Bucurenci.
    În ceea ce priveşte comunicarea, domeniul de care el este responsabil, spune că era importantă şi înainte, dar în timpul crizei a devenit esenţială. „Prioritar pentru noi în această perioadă a fost să comunicăm transparent, frecvent şi empatic. Mesajul din partea managementului a fost foarte clar de la bun început: nu se vor face disponibilizări şi nimeni nu va fi concediat în perioada următoare din cauza crizei.”
    Spune însă că „cea mai importantă lecţie este empatia, iar în această direcţie, compania a sponsorizat Crucea Roşie cu 1 milion de dolari, a donat măşti organizaţiilor care aveau nevoie de acestea, iar cantina fabricii lor pregăteşte zilnic câte 100 de porţii de mâncare pentru persoane dezavantajate din Otopeni”.  Criza aceasta a adus şi o serie de oportunităţi – printre care revelaţii referitoare la telemuncă – „probabil că cea mai importantă oportunitate pe care ne-a adus-o această criză a fost că ne-a făcut să renunţăm la foarte multe prejudecăţi pe care le aveam în legătură cu telemunca. Multe companii le permiteau angajaţilor să muncească de acasă câteva zile pe lună încă dinainte de criză, inclusiv noi făceam asta, freelancerii fac asta de mulţi ani, conceptul nu este unul nou, dar adevărul este că până la această criză nu ne-am dat seama de amploarea acestei posibilităţi pentru că fetişizam, de fapt, munca de la birou”, descrie Dragoş Bucurenci oportunităţile pe care sesizează că le-a adus această criză. Spune că au reconsiderat ceea ce credeau până acum despre productivitate, beneficiile muncii de la birou şi ale aproprierii fizice dintre membrii unei echipe. „Am descoperit că oamenii pot fi productivi şi eficienţi chiar şi când lucrează de acasă, că apropierea virtuală poate compensa distanţele fizice şi că unii oameni chiar lucrează mai bine atunci când amestecă programul personal cu cel profesional sau când participă la şedinţe îmbrăcaţi în haine de casă. Noi ne-am propus să explorăm aceste posibilităţi şi în viitor şi vrem să ieşim din criza asta măcar cu mintea deschisă în legătură cu lucrul de acasă”, adaugă el.
    O altă oportunitate a acestei perioade a fost, cu siguranţă, digitalizarea. Criza a forţat nenumărate organizaţii şi instituţii publice să iniţieze, să accelereze sau să finalizeze trecerea către mediul digital, iar asta înseamnă mai multe beneficii pentru mai mulţi consumatori, mai puţină inegalitate în accesul la servicii şi o economie mai dinamică.
    „Chiar dacă în viitorul imediat criza va fi urmată de o recesiune, telemunca şi digitalizarea sunt avantaje care vor rămâne cu noi pe termen lung. Important este să rămânem solidari şi responsabili, să continuăm să avem grijă unii de ceilalţi pentru a putea ajunge să ne bucurăm de aceste beneficii foarte scump plătite”, crede Dragoş Bucurenci.

  • Tinerii care se cunosc de pe băncile facultăţii şi vor acum să dea o nouă înfăţişare Capitalei. Cum cred ei că va arăta Bucureştiul după pandemie?

    Sunt tineri, o parte dintre ei se cunosc încă de pe băncile facultăţii şi, cu planşele şi creioanele grafit, oferă Bucureştiului o nouă înfăţişare. Cu o istorie de 10 ani, antreprenorii din spatele biroului de arhitectură SSAT+ au resimţit şi ei efectele pandemiei, aşa că se gândesc să „proiecteze” o nouă strategie. Care este aceasta?

    „Povestea SSAT+ a început încă de când eram în facultate, într-o formulă diferită faţă de cea actuală, dar care a pus bazele biroului de arhitectură de azi, prin motivaţia şi formarea pe care ni le-am oferit în decursul anilor. Din garda veche, să spunem aşa, am rămas eu şi Alexandru Popescu, director executiv. Nu am pornit la drum cu bani puşi deoparte, am construit totul treptat, deci investiţia noastră a fost motivaţia personală, a fiecăruia din echipă, de a face lucruri de calitate”, povesteşte Ştefan Sava, managing director al SSAT+.

    Potrivit lui, iniţial SSAT+ a fost o provocare şi un proiect făcut pentru prieteni de familie. „A funcţionat bine încă de la bun început. Cred că asta ne-a şi ambiţionat să continuăm, am fost încântaţi să descoperim că viziunea noastră se transforma în realitate, lucru pe care nu-l vedeam concretizat în urma proiectelor de atelier de la facultate.” O influenţă puternică, spune Sava, a primit-o şi din partea părinţilor, care în perioada anilor 2000 au activat în domeniul antreprenorial de construcţii, la nivel micro.

    „A fost o experienţă pe care am prins-o din zbor, stând lângă ei, care mi-a stârnit curiozitatea şi m-a făcut să-mi doresc să învăţ mai multe despre domeniu, să le cer sfaturi, să pun întrebări. Cu acest spirit antreprenorial preluat din familie şi cu motivaţia de a proiecta şi construi lucruri de calitate, am început, în paralel cu munca de la birou, să mă ocup şi de dezvoltare imobiliară.

    Aşa l-am întâlnit pe Adi (Adrian Panaitescu), actualul partener în această direcţie şi nu numai, cu care am creat în decursul anilor nu doar o relaţie de business puternică, ci şi una de prietenie. Aşa am ajuns să dezvoltăm proiectele The Corner, unele dintre cele mai importante pentru mine din întreg portofoliul.”

    Compania a încheiat anul trecut cu o cifră de afaceri de 700.000 de lei iar pentru anul acesta estimările iniţiale vizau atingerea cifrei de1,4 milioane de lei. „Rămâne de văzut dacă încă mai este plauzibilă această previziune, dat fiind contextul actual.

    Nu avem încă repere după care să ne ajustăm aşteptările, aşa că ne vom adapta din mers. Pe viitor, încercăm să ne orientăm mai mult spre proiectele publice/cu statul, dar sigur că şi acest demers cere timp, nu se face peste noapte. Aici, cred că statul ar trebui să susţină investiţiile în dezvoltare şi în infrastructură, şi asta ar duce la un efect pozitiv cu impact dublu – contracte pentru antreprenori pe de o parte şi, bineînţeles, dezvoltarea României, pe de altă parte.”

    Antreprenoriat învăţat „din mers”
    O primă provocare în parcursul antreprenorial, spune Ştefan Sava, a fost chiar vârsta lor, şi asta pentru că, văzându-i tineri, mulţi au crezut că pot profita pentru a primi proiecte bune, cu bugete minime. O alta, adaugă el, a ţinut de organizarea internă şi de managementul organizaţional. „Fiind la început de drum, a trebuit să ştim să găsim soluţii, să ne susţinem singuri şi cât mai bine – lucram de acasă de la fiecare membru al echipei, prin rotaţie, drămuiam fiecare leu încasat şi făceam calcule cu ce costuri vom avea.

    Primul birou închiriat a fost, absolut întâmplător, în garajul casei unui profesor de la facultate, Ştefan Vianu.” De furcă au avut şi cu lipsa de educaţie arhitecturală a clienţilor şi dorinţa acestora de a face totul cât de ieftin se poate, dar cu rezultate maxime, „o luptă pe care încă o mai ducem”. Momentul în care au ajuns în punctul de a fi nevoiţi să facă angajări a fost de asemenea o nouă provocare, pentru că nu ştiau cum să gestioneze corect lucrurile.

    „Acum, una dintre marile provocări pe care le întâmpinăm este dorinţa de a gestiona corect portofoliul de clienţi, pentru a acoperi cât mai bine zonele unde avem cea mai relevantă activitate până acum, experienţă şi know-how, şi mă refer aici la dezvoltarea de ansambluri rezidenţiale premium, de dimensiuni mici şi medii, în zonele urbane centrale, dar nu neglijăm nici proiectele de locuinţe unifamiliale.”

    În prezent, din echipa SSAT+ fac parte opt persoane, cărora li se alătură şi alţi parteneri şi colaboratori. „Nu suntem un birou mare, însă avem multe proiecte executate, în jur de 20, dar şi altele în curs de execuţie sau care urmează a fi executate. Vorbim aici strict de proiecte de birouri, ansambluri rezidenţiale sau locuinţe, deci construcţii civile, cum le numim noi. Printre cele mai relevante se numără proiectele The Corner Floreasca şi The Corner Eminescu-Dacia, dar vreau să menţionez şi proiectele dezvoltate pentru casele Vasile Lucaciu, Romulus Office şi Paicu.

    Cât despre localizare, proiectăm în principal în Bucureşti şi foarte rar în alte oraşe. În provincie am lucrat până acum doar pe proiecte mici”, notează Sava. În decursul celor zece ani, cei mai importanţi clienţi au fost câţiva dezvoltatori imobiliari cu care de la primul proiect au început o colaborare de succes, care continuă şi astăzi. „Am reuşit să creăm relaţii de business de bun augur, să demonstrăm că ne facem treaba la standarde înalte de calitate şi de profesionalism, iar clienţii noştri mizează pe valorile noastre şi ne acordă încredere.”

    În procente, 60% dintre clienţi sunt firme, iar 40%, persoane fizice, majoritatea cu vârste cuprinse între 30 şi 50 de ani, cu preponderenţă antreprenori sau persoane cu profesii liberale, „oameni care apreciază spiritul creativ şi caută echipe tinere, care să aducă acel «ceva» proiectului lor”. Bugetele celor care apelează la serviciile SSAT+ diferă în funcţie de complexitatea proiectelor. „Fiecare proiect al nostru e unicat, special în felul său, pentru că e gândit până în cele mai mici amănunte, având mereu în minte nevoile şi cerinţele clienţilor noştri. Toate au necesitat atenţie sporită pentru detalii şi au încorporat o doză peste medie de creativitate în utilizarea spaţiilor.

    Astfel, bugetele noastre sunt peste media pieţei, pot spune. Dar nu este nicio regulă în această direcţie – nu vom refuza proiectele care ne provoacă creativ şi ne ajută să contribuim la estetica oraşului.” Dacă în primii ani numărul proiectelor era mai mic, acesta a crescut pe parcurs, prin experienţa dobândită şi datorită proiectelor deja executate, care demonstrau munca lor de până atunci. Astfel, în ultimii ani, compania a încheiat anual aproximativ 15 contracte, care au legătură pe de o parte cu construcţiile civile şi pe de altă parte cu domenii conexe, precum consultanţă pe arhitectură sau proiectare pentru instalaţii şi rezistenţă. Perioada medie de finalizare a proiectelor de construcţii civile este estimată la un an, un an şi jumătate. În acest moment, echipa are în jur de zece proiecte în derulare, multe dintre ele în fază finală, şi aproximativ trei în fază incipientă, un exemplu fiind The Corner Armenească – Moşilor.

    „Din păcate, am resimţit efectul crizei destul de repede şi în mod direct –  nu am mai fost contactaţi pentru proiecte noi, iar proiectele pe care le aveam în derulare şi-au încetinit ritmul. Dar vorbim despre o criză mondială care a avut repercusiuni în toate domeniile, aşa că încercăm să revenim cât de repede la ritmul de dinainte de pandemie şi să ne ajustăm planurile în conformitate cu această perioadă dificilă. În ultimele luni, am lucrat constant pe toate planurile unde a fost posibil, am planificat şi dezvoltat idei pentru proiectele în curs, am încercat să ţinem cât de mult legătura cu clienţii noştri prin intermediul tehnologiei şi să găsim soluţii pentru lucrul la distanţă nu doar între noi, ci şi cu partenerii şi inclusiv cu autorităţile”, spune Ştefan Sava.

    Un viitor cu pereţi „verzi”
    Din punctul său de vedere, în ultimii ani se simte o uşoară educare a antreprenorilor în ceea ce priveşte calitatea şi standardele în cazul proiectelor imobiliare. „Însă asta se datorează, zic eu, beneficiarilor finali, prin cerinţele şi pretenţiile impuse, ca urmare a unui nivel de trai ce a crescut constant în ultimii ani. Mi-ar fi plăcut să pot spune că aceste schimbări sunt ca urmare a implicării vreunei organizaţii profesionale, politice sau a antreprenorilor de profil. Din păcate, nu e aşa.” Se poate remarca însă, adaugă el, contribuţia unor companii străine, care au simţit potenţialul ţării noastre, au mizat pe el şi au vrut să investească, aşa că au venit cu un nivel de lucru standard şi au deschis noi orizonturi şi perspective de business. „Nu în ultimul rând, sunt de menţionat aici şi antreprenorii mici, cei care se ambiţionează să lupte, să aducă o schimbare în bine pentru zona de business şi care investesc în servicii de calitate şi în lucruri executate cu profesionalism.”

    În privinţa elementelor-cheie din arhitectura actuală, antreprenorul spune că nu există un singur element care să dea tonul, ci e vorba despre un mix din care rezultă produsul finit, clădirea potrivită. „E, până la urmă, o negociere care conduce către varianta optimă. De ce negociere? Pe de o parte, simţi să ai un aspect adaptat funcţiunii şi reprezentativ perioadei, pe de altă parte, el trebuie să se supună şi constrângerilor care sunt de multe feluri – economice, de eficienţă energetică, adaptate utilizatorilor şi nevoilor acestora, dar potrivite şi contextului.” În opinia sa, clădirile viitorului trebuie să reuşească să se adapteze la toate aceste cerinţe prin mărirea randamentelor din toate punctele de vedere şi creşterea confortului si a plăcerii de a le utiliza.

    „Personal, cred că e important ca aceste clădiri din viitor să aibă cât mai multe spaţii verzi integrate, un aspect pe care noi ca birou de arhitectură mizăm foarte mult şi de pe urma căruia am primit un feedback extrem de bun de la clienţi. Conectarea cu natura se caută tot mai mult iar beneficiarii îşi doresc să aibă propriul spaţiu verde chiar la ei acasă, iar noi încercăm să integrăm această nevoie cât mai mult în toate proiectele care ne permit.”

    Piedica birocratică
    Legat de nivelul la care se află piaţa imobiliară locală în comparaţie cu cel al altor state din vestul Europei, Sava spune că administraţia locală şi birocraţia sunt, în opinia sa, cele mai mari lacune în momentul de faţă, dar şi de până acum. Dorinţa permanentă, atât din partea celor din domeniul privat, cât şi de stat, ca biroul de arhitectură să fie cât mai ieftin, fără a miza pe criterii sau standarde de calitate, precum şi lipsa profesioniştilor din domeniu sunt alte probleme majore, cu tot ce implică ele – arhitecţi şi proiectări conexe, brokeri imobiliari, antreprenori şi oameni din instituţii profesionale de profil şi din instituţii publice; „dar nu pot să nu constant că există o îmbunătăţire din acest punct de vedere în ultimii ani”, spune antreprenorul.

    Pentru zona de stat, el crede că una dintre primele soluţii care s-ar putea implementa ar fi disponibilitatea administraţiilor locale de a simplifica procedurile şi de a investi în profesionişti, atât prin aducerea lor, cât şi prin formarea lor. „Pentru domeniul privat, aş vedea o nişare a specialităţilor de orice natură – pentru lucru de calitate şi cu eficienţă maximă, care să ducă la rezultatele dorite – pentru că doar astfel se pot îmbunătăţi standardele şi calitatea, inevitabil chiar şi preţurile, fără a se neglija un aspect important – să fie loc pentru toţi profesioniştii, pe zona fiecăruia de interes.”

    Birouri reinventate
    Cu ce va fi însă diferită criza actuală pe piaţa imobiliară locală faţă de criza din 2008-2009? „Cred că încă e prematur să fac predicţii cu privire la modul de proiectare în viitor, dar nu cred că greşesc dacă estimez că pe zona dedicată birourilor, ca proiectare şi construcţie, să fie nevoie de ajustări în viitor, şi asta pentru că vom trebui să ne adaptăm la noile standarde de igienă şi de distanţare generate de efectele crizei actuale.

    Ce pot observa acum e o scădere a preţurilor pe zona imobiliară cauzată de cererea mai scăzută în contextul economiei actuale încetinite, cu venituri mai mici pentru firme şi persoane fizice, dar şi dintr-o teamă de a mai investi sau de a cumpăra locuinţe. Cu toţii aşteptăm să se încheie această perioadă de criză şi să reintrăm uşor, uşor în normalul vieţii cotidiene.” Sava spune că nu vede această criză comparabilă cu cea din 2008-2009, aceasta de acum fiind, din punctul său de vedere, mult mai complexă şi cu mult mai multe consecinţe care se vor resimţi pe o durată mare de timp. „Cred că va mai trebui să aşteptăm un an sau doi până să revenim la normalitate din punct de vedere economic, dar social mai ales, segment în care vom fi afectaţi major. Cred că se va schimba şi modul în care ne vom raporta la lucratul de acasă/ de la distanţă, la serviciile de delivery sau la standardele de siguranţă şi de igienă.”

  • Executivul român care a transformat o companie în lider de piaţă în criza din 2008, despre criza generată de pandemie: „Au suferit cel mai mult neadaptaţii, cei care s-au plâns într-una”

    „MENTORPRENOR” este termenul pe care lui Aliz Kosza îi place să îl folosească pentru a descrie activităţile de mentorat în business şi strategie pe care s-a concentrat în ultimii ani. 

    Ea se axează acum pe răspândirea lecţiilor pe care le-a dobândit în perioada în care a lucrat ca lider al unor companii de zeci de milioane de euro şi în care a dezvoltat branduri ale căror nume sunt acum pe buzele tuturor. În plină criză financiară, de exemplu, a adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul trei în poziţia de lider de piaţă, bazându-se pe INTUIŢIE, după cum spune chiar ea. Ce îi sfătuieşte pe antreprenorii care trec prin criza de acum? 

    „Am conştientizat a nu ştiu câta oară că în toată cariera mea de business am fost manager de criză şi am făcut managementul crizei: cu fiecare preluare de mandat de CEO, cu fiecare integrare a unei fabrici achiziţionate, cu fiecare remodelare organizaţională. Deci mă simt ca peştele în apă, deoarece în criză poţi crea bazele pentru a construi cu adevărat lucruri măreţe după aceea. De altfel, unul dintre cele mai puternice branduri româneşti l-am construit în plină criză – Savana”, descrie Aliz Kosza modul în care se raportează la perioada prin care trecem acum.

    Ea este, de aproximativ 8 ani, business mentor şi strateg în cadrul şcolii Business Mentoring House. Anterior, a condus vreme de un sfert de secol companii precum MOL România, Fabryo Corporation şi Orkla Foods România, unde a dobândit o vastă experienţă în leadership şi companii antreprenoriale. 

    Aliz Kosza spune că nu îi place să i se spună nici coach, nici trainer şi nici profesor. Mentor este termenul cel mai apropiat de ceea ce face: respectiv remodelarea unor businessuri după ADN-ul lor şi al oamenilor care le alcătuiesc, nu pe baza unor „template-uri” corporatiste. „Facem un transfer de cunoştinţe – îmi permit acest lux după atâţia ani în care am preluat businessuri antreprenoriale – prin urmare cunosc foarte bine acest profil, antreprenorii au multe lucruri în comun”, îşi descrie ea activitatea.
    Referitor la perioada ultimelor două luni, Aliz Kosza spune că acestea au însemnat o perioadă de muncă la intensitate maximă: „Un volum de muncă aşa cum nu-mi amintesc să fi avut în cei opt ani de mentorat: mă ocup de partenerii pe care i-am mentorat în ultimii ani şi derulez în paralel două proiecte BERD, pentru două firme antreprenoriale superbe”.
    Firmele pe care le-a asistat în acest context pandemic – şi pe care le asistă încă – au trecut cu bine, dar provocările vor continua, în contextul în care Aliz Kosza este de părere că unele efecte se vor resimţi şi în trimestrul II.

    Măsurile pe care le-au luat cei cu care lucrează au diminuat impactul negativ şi crede că pentru ei, din luna iunie, lucrurile se vor mişca mai bine. „Motivele pentru care au reuşit sunt atitudinea corectă faţă de situaţie, comunicarea strânsă şi foarte bună cu oamenii, dublată de solidaritatea angajaţilor şi de relaţiile excelente cu furnizorii şi partenerii”, observă Aliz Kosza.

    Raportându-se la întreaga piaţă, consideră că au suferit cel mai mult „neadaptaţii” – „Cei care s-au plâns într-una – deşi zeci de ani nu au contribuit cu nimic la buget – au criticat tot ce s-a întreprins în loc să beneficieze de facilităţile respective şi au stat cu mâna întinsă la stat. Altfel spus: toţi cei care şi-au gestionat corect şi profesionist afacerile şi s-au adaptat au trecut de momentul critic şi merg mai departe”. Ceilalţi, crede ea, vor suferi în continuare sau chiar vor închide afacerile din lipsa gândirii strategice şi a lipsei culturii de business. „Majoritatea  antreprenorilor vor ieşi întăriţi din criză, pentru că antreprenorii români sunt creativi şi incredibil de curajoşi. Iar acest admirabil curaj îi scoate din furtună.”

    Prin prisma experienţei „managerului de criză”, Aliz Kosza spune că un astfel de eveniment disruptiv este format din trei faze: critică, de stabilizare şi de dezvoltare. „Estimez că faza critică (în funcţie de industrie) se va încheia până la sfârşitul lunii iunie şi intrăm în faza de stabilizare”, spune ea. Apoi, îi sfătuieşte pe antreprenori să fie atenţi la faza în care trebuie regândită abordarea pieţei în care activează fiecare, la refinanţarea sigură şi sănătoasă a companiei, la planurile de investiţii unde este cazul; de asemenea, va fi nevoie de mai multă prudenţă legată de planurile de extindere şi diversificare a liniilor de business.

    „Sunt importante şi continuarea comunicării de brand şi consolidarea campaniilor brandului, dar şi evitarea companiilor cu oferte în exces şi gratuităţi care devalorizează marca”, subliniază ea.

    În ceea ce priveşte descrierea activităţii sale în condiţii de „business as usual”, ea precizează că la fel cum un doctor îşi analizează pacientul, procesele de transformare de companii în care se implică încep cu o diagnoză (proces care se întinde între o lună şi jumătate şi trei luni), în care reprezentanţii unui business află care sunt vulnerabilităţile lor. „Aici, din rândul celor mai întâlnite vulnerabilităţi din mediul antreprenorial românesc menţionez un stil de leadership paternalist, chiar şi la businessuri foarte mari, de zeci de milioane de euro, şi tendinţa de one man show”.

    Aceasta vine de fapt de la etapa de început a unei firme, când fondatorul este nevoit să facă de toate în cadrul acesteia. Ulterior, când trece de pragul de 30-35 de angajaţi, este necesar ca liderul să îşi schimbe mentalitatea şi să înceapă să delege.

    Apoi, chiar dacă cei cu care lucrează îşi doresc să treacă direct la strategie, ea dezvoltă procesul transformării cu paşi mici: „Dacă lipseşte identitatea vizuală trebuie să lucreze la realizarea acesteia, dacă lipsesc viziunea şi misiunea companiei, acestea trebuie definite, de asemenea modelul de business nu trebuie să fie defectuos”. Abia apoi pot construi împreună o strategie. „După stabilirea diagnozei construim şi inovăm modelul de business – în foarte multe situaţii avem nevoie de o remodelare organizaţională. Poate există o problemă ori de portofoliu ori de oameni, de mentalitate, atitudine, sisteme (logistică, arhitectură IT) etc. – lucrurile acestea funcţionează integrat.”

    Când sunt puşi în faţa propriilor vulnerabilităţi, unii dintre cei cu care lucrează, spune Aliz Kosza, „se cam sperie”. „Chiar dacă eşti pe profit, dacă ai ajuns la mine înseamnă că te-ai împotmolit şi toate etapele pe care le-ai sărit la un moment dat acum trebuie reaşezate – împreună cu ei, eu nu vin cu soluţii din exterior, de aceea vorbesc despre un proces inward, care vine din interior. Stabilim împreună pilonii pe baza cărora să lucrăm şi abia apoi ajungem în etapa de strategie”, explică Aliz Kosza.

    Când vine vorba despre calităţile pe care le admiră, pune pe primul plan autenticitatea. „Eu cred în autenticitate, iar societatea noastră este din anii ‘90 încoace de copy paste. Acum au început să se mai schimbe şabloanele”.
    Autenticitatea poate fi de folos şi în situaţii de criză, iar ea oferă ca exemplu o decizie pe care a luat-o în criza anterioară, când era CEO al producătorului de vopseluri Fabryo. „Eu nu am avut niciodată frici. Am adus producătorul de vopseluri Fabryo de pe locul 3 pe locul 1 în 2009 în plină recesiune, atunci când toată lumea tăia bugete. Am mers pe intuiţie şi am decis să investim atunci, am mizat pe nişa de do it yourself în perioada în care aceasta abia se lansa, după ce piaţa construcţiilor scăzuse cu peste 40% şi astfel am reuşit să devenim lideri de piaţă”.

    Spune că în rolurile pe care le-a avut apoi s-a străduit să nu facă „oamenilor mei ceea ce mi-au făcut mie superiorii fiindcă de la superior am învăţat 99% dintre lucrurile pe care nu trebuie să le fac”.

    De asemenea, a observat ea, „businessurile nu provoacă stresul, ci oamenii sunt cei care aduc stresul în business. Când există un dezechilibru, acesta vine de la antreprenor fiindcă el sau ea îşi pune amprenta pe business”. De altfel, ea crede că lipsa echilibrului este principala problemă a liderilor din România. „Avem o problemă: nu avem lideri în ţară pentru că oamenii nu sunt în echilibru.

    Majoritatea vor să ajungă în poziţii pentru putere şi pentru bani, nu consideră că leadershipul ţine de vocaţie. Or, dacă tu nu eşti în echilibru ca lider şi nu eşti stăpânul propriei vieţi nu poţi să conduci oameni – degeaba ai titulatura pe cartea de vizită”. Dacă eşti lider, trebuie să fii factor de echilibru în permanenţă: „Atunci când conduci  trebuie să fii realistul creativ intuitiv. Nu este suficient să fii realist, pentru că realismul te ţine pe loc, trebuie să fii şi creativ şi intuitiv ca să poţi să dai un impuls  businessului ca să meargă lucrurile înainte”.

    De altfel, spune că aceasta este atitudinea care a caracterizat-o întreaga carieră şi viaţă începând cu prima companie în cadrul căreia a lucrat, Procter & Gamble, unde a bifat rolul de a fi primul director naţional de vânzări al companiei. Tot atunci a aflat una dintre lecţiile care aveau să o ghideze în carieră – „Niciodată nu da vina pe echipa ta”.
    Ce i-ar mai sfătui pe antreprenori? „Nu sări etape” este principalul său mesaj, urmat de „Fă ceea ce ştii să faci cel mai bine. Nu încerca să le faci pe toate fiindcă atunci când activităţile se diversifică în exces se pierde concentrarea de pe businessul principal”.

  • Libertatea ca strategie de business

    În opinia personală a lui Christophe Dridi, modelul de business în industria auto se va schimba şi cumva va reveni la cel din secolul al XX-lea.
    „Maşina înseamnă libertate. Avem nevoie de asta. Poate modelul de business se va schimba. Spre exemplu, dacă înainte de pandemie discutam despre car sharing, acum sharingul este sub semnul întrebării. Vom vedea şi piaţa închirierilor de maşini cum va evolua“, a spus Christophe Dridi, preşedintele şi directorul general al Automobile Dacia.
    Revenirea însă va fi bruscă, după ani în care s-a insistat pe transportul în comun, sharing şi soluţii alternative. Pe de altă parte, datorită progresului tehnologic şi eliminarea poluării aerului datorită motorului electric, problema calităţii aerului din marile oraşe va fi eliminată. Acum trebuie construite şi locurile de parcare necesare, alături de staţiile de încărcare.
    Automobile Dacia şi Ford România au reluat producţia de automobile în data de 4 mai în condiţii speciale impuse de pandemia de COVID-19, după aproape şase săptămâni în care activitatea a fost întreruptă.
    „Am început pe bază de voluntariat începând cu data de 21 aprilie, iar pe 4 mai am reluat producţia de maşini, în două schimburi. Săptămâna trecută am început cu 700 de maşini pe zi, iar ieri am crescut la 950 de maşini pe zi. Treptat, pas cu pas vom continua creşterea producţiei, iar în două săptămâni vom ajunge la 1.200 de maşini pe zi. Întâi trebuie să ne adaptăm, nu putem urca direct la 1.400 de maşini pe zi“, a spus preşedintele Dacia.
    Uzina de la Mioveni alături de cea din Bursa, Turcia, sunt singurele care produc în trei schimburi în acest moment.
    Şeful Dacia spune că departamentul logistic monitorizează îndeaproape lanţul de furnizori, iar până acum nu sunt înregistrate probleme nici pe partea de furnizori şi nici în ceea ce priveşte transportul.
    Dincolo de furnizori, principala problemă a industriei nu o reprezintă producţia, ci piaţa, care este puternic afectată de pandemie.
    „Producţia noastră merge la export, în special în Europa de Vest, iar dacă Spania este închisă, la fel şi Italia, Franţa, Marea Britanie, atunci avem o problemă. Noi analizăm zi de zi. Pe de altă parte, vestea bună este că vânzările în Germania merg, iar comenzile vin din nou. Activitatea în Franţa a fost reluată săptămâna aceasta“, a spus Christophe Dridi.
    Dincolo de vânzarea clasică, Dacia prin Renault a implementat comerţul online în România, Franţa, Spania şi Marea Britanie.
    „Inginerii noştri au proiectat în două săptămâni comerţul digital, iar acum este posibilă achiziţia online a unei maşini şi livrarea sa acasă. Până acum nu a fost uşor. Luptăm zi de zi pentru a găsi clienţi, pentru a putea produce. Acum este prea devreme pentru estimări, însă activitatea economică trebuie repornită. Vom căuta inclusiv pieţe noi“, explică preşedintele companiei Dacia.
    Pe de altă parte, pandemia poate readuce şi creşterea pieţei auto, în condiţiile în care deplasarea cu maşina personală este cea mai sigură.
    „În China, Coreea de Sud, sunt oameni care nu mai vor să folosească transportul în comun, iar acest lucru se va întâmpla în mai multe ţări, iar Dacia vine cu o ofertă de maşini accesibile“, a spus Christophe Dridi. În cazul în care piaţa auto europeană ar reveni pe un trend ascendent, uzina poate recupera cele aproape şapte săptămâni în care producţia a fost oprită, timp în care s-ar fi putut asambla aproape 50.000 de maşini.
    „Sunt multe posibilităţi de revenire. Spre exemplu, anul trecut la Dacia lucram şi sâmbăta în trei schimburi, în timp ce anul acesta nu s-a mai produs şi sâmbăta.
    Dacă cererea revine, putem readuce în program cea de-a şasea zi de lucru“, a subliniat preşedintele companiei.
    Proiectele Dacia nu sunt afectate de pandemie, nici în ceea ce priveşte proiectarea acestora şi nici de lansarea comercială.
    „La începutul lunii martie discutam cu directorul de IT cu privire la pregătirea unui scenariu negru, în cazul în care toţi ar trebui să lucreze de acasă, iar datorită acelui plan am pregătit laptopuri şi conexiuni speciale. Avem inclusiv oameni care prin laptop lucrează pe workstationul de la birou. Este mai scump, dar activitatea poate continua. Şi în plus nicio lansare de model nou nu este amânată“, a conchis preşedintele companiei Dacia.
    În urma vizitei premierului la Mioveni oficialii de la Dacia au avut mai multe discuţii cu privire la sprijinul necesar sectorului auto.
    „Este important ca în această perioadă să fie păstrate toate locurile de muncă, chiar dacă vom produce 1.200 de maşini pe zi şi nu 1.400. Am cerut susţinere autorităţilor pentru a continua activitatea. Acum am văzut că au început lucrările – şi am fost invitat – la lotul 5 din autostrada Piteşti-Sibiu. Este foarte important să fie continuate investiţiile“, a subliniat preşedintele Dacia.
    Pe de altă parte, acesta consideră că o criză poate fi şi benefică, mai ales în ceea ce priveşte organizarea.
    „La sediu la Renault Bucharest Connected avem 3.200 de ingineri. Înainte de criză utilizam telemunca cel mult 1-2 zile pe săptămână, iar acum 90% din ingineri lucrează de acasă şi la fel se va întâmpla şi după data de 15 mai. Mulţi vor rămâne acasă deoarece lucrează mai eficient, spun că sunt mai mulţumiţi şi nu mai pierd timpul pe drum“, explică Christophe Dridi.
    În perioada pandemiei birourile corporatiştilor din Capitală au fost ocupate în proporţie de cel mult 30-40% din cauza condiţiilor impuse, iar revenirea la birou va costa fiecare companie cel puţin 30-40 de euro de angajat pe lună pentru a dezinfecta corespunzător fiecare loc de muncă. Creşterea gradului de ocupare la peste 50% va determina însă creşterea exponenţială a cheltuielilor, în condiţiile în care sunt necesare recompartimentări.
    O altă măsură importantă ce este deja implementată de Dacia o reprezintă creşterea gradului de integrare locală, în contextul în care o criză precum cea a pandemiei poate pune în pericol fluxul de piese.
    „Noi putem fi mai puternici dacă acem un grad mai mare de integrare locală, iar la Dacia acesta a crescut. Atunci când dezvoltăm noi modele, noi versiuni, creştem gradul de integrare locală, iar dacă ceva nu poate fi produs aici, ne uităm la nivel regional, către ţările vecine. Acum localizarea are mai mult sens ca niciodată, punct de vedere logistic, al amprentei de carbon sau chiar al calităţii – dacă o componentă vine din partea cealaltă a lumii şi are o problemă, viteza de reacţie este una mai mică“, a declarat Christophe Dridi.
    Spre exemplu, preşedintele Dacia subliniază faptul că treptat componente care erau importate acum sunt sau vor fi produse în România, precum pompe care înainte erau importate din Coreea iar acum sunt produse la Oarja, sau cotiera de la Duster care era produsă în Franţa iar acum o produc turcii de la Martur tot la Oarja, farurile de Duster care vor fi produse de Elba la Timişoara sau tetierele scaunelor.
    El a spus că nivelul actual nu poate fi estimat precis deoarece depinde în ce măsură sunt luate în calcul componentele din motor sau cutia de viteze, dacă se calculează la unitate sau la valoare. Pe de altă parte, în urmă cu 2-3 ani, gradul de integrare era de circa 60-70%.
    În ceea ce priveşte relocarea producţiei, miza o reprezintă posibilitatea de a atrage local viitorul model electric al Dacia, care până la apariţia pandemiei era produs în China şi importat în Europa, cel puţin pentru început.
    „Nu putem răspunde acum, dar nici nu putem spune că nu se poate realiza. Momentan lângă Bucureşti avem un furnizor care asamblează baterii, iar asmblarea reprezintă primul pas“, explică Christophe Dridi.
    Dacia a prezentat în martie conceptul Spring, un Renault City K-ZE cu emblema Dacia, un automobil complet electric proiectat iniţial pentru pieţele emergente. În contextul în care din 2020 limita grupurilor auto este de 95 g CO2/km, toţi constructorii caută toate soluţiile rapide la care pot apela pentru a reduce într-un timp cât mai scurt emisiile de dioxid de carbon – emisii care nu pot fi reduse sub 100 g fără maşini electrice.

  • Rezultatele strategiei lansate în Suedia: Ţara înregistrează una dintre cele mai mari rate de mortalitate din lume

    Cel puţin 45 de ţări au declarat stare de carantină pentru a încetini răspândirea coronavirusului în lunile martie şi aprilie. Suedia, însă, a ales o strategie mai relaxată. „Modelul suedez” încurajează cetăţenii să menţină voluntar măsurile de distanţare socială şi le permite business-urilor, restaurantelor şi şcolilor să rămână deschise.

    Datele sugerează că ţara ar plăti de fapt un preţ îngrijorător: Suedia are una dintre cele mai mari rate de mortalitate per suta de mii de locuitori din lume, scrie Business Insider.

    Astfel, ţara înregistrează 34 de decese la 100.000 de oameni, potrivit Universităţii Johns Hopkins. Prin comparaţie, Spania înregistrează 57 şi Italia 51, iar la polul opus se găsesc Brazilia cu 6 şi Rusia cu 2 decese la o sută de mii de locuitori.

    Suedia are o populaţie de 10,23 de milioane de locuitori şi a raportat peste 3.500 de decese cauzate de COVID-19. Numărul de morţi este extrem de mic prin comparaţie cu cifrele înregistrate de ţări precum Statele Unite, care au raportat 85.000 de decese. Însă dacă luăm în calcul populaţia Suediei, numărul oamenilor care au murit din cauza bolii este aproape egal cu cifrele raportate de state cu populaţii mult mai mari.

    Săptămâna trecută, Anders Tegnell – principalul epidemiolog al Suediei, a declarat că numărul de morţi a fost total neprevăzut.

    „Nu am calculat iniţial un număr atât de mare de decese. Am calculat mai amănunţit câţi oameni se vor bolnavi, însă numărul morţilor ne-a surprins pe toţi”, a spus Tegnell.

    În mod similar, rata de mortalitate – calculată în raport cu numărul total de cazuri raportate – este printre cele mai mari din lume, mai exact de 12,4%. Procentul este mai mic decât cel raportat de Franţa (15,1%) şi Marea Britanie (14,4%), dar Spania (11,8%) şi Statele Unite (6%).

    Există o varietate de explicaţii, una dintre ele fiind rata de testare. Dintr-un total de 1.000 de oameni, Suedia testează doar 17,58, conform Statista. Numărul este relativ mic prin comparaţie cu Norvegia (37,86) şi Islanda (160,44).