BusinessMagazin

Tag: magazine

  • Strategie. O sticlă de lapte Lăptăria cu Caimac costă 10,9 lei într-un supermarket Mega Image de pe Calea Moşilor. La 350 m distanţă, în aceeaşi reţea, acelaşi lapte costă 11,99 lei

    O sticlă de lapte de vacă la 1 li­tru sub brandul Lăptăria cu Caimac costa în ultima săp­tămâ­nă din luna martie 11,99 lei în­tr-un su­permarket Mega Image de pe strada Mihai Eminescu din Capitală. În aceeaşi reţea, tot într-un supermarket Mega Image, la doar 350 de metri distanţă, pe Calea Mo­şilor, acelaşi produs era 10,9 lei, deci cu 10% mai ieftin. Niciunul dintre artico­le nu era la promoţie ori la ofertă.

    Ce spun reprezentanţii Mega Image des­pre această diferenţă de preţ?

    „Mega Image aplică aceeaşi po­litică de preţ în cadrul magazinelor o­pe­rate sub bran­dul Mega Image. Po­litica de preţ Mega Image are carac­ter confidenţial şi este construită în funcţie de propriile politici comercia­le şi cu respectarea în totalitate a ce­rinţelor legale aplicabile. Suntem încrezători că Mega Image practică preţuri competitive (…).“

    În realitate, oficialii companiei nu au răspuns solicitării ZF privind această diferenţă de preţ mai ales că e vorba de două magazine Mega Image, şi nu de un supermarket sub acest brand şi un magazin de proximitate Shop&GO, acestea din urmă fiind uneori operate sub contract de management.

    Şi dacă sunt operate de companie, ele sunt sub alt format şi atunci poate fi aplicată în cazul lor altă politică de preţ.

    Totuşi, deşi oficialii companiei spun că aplică aceeaşi politică de preţ în cadrul magazinelor operate sub brandul Mega Image, ZF a mai verificat preţurile în alte supermarketuri ale aceleiaşi reţele, din alte cartiere bucureştene – Dristor, Victoriei şi Mihai Bravu. În cazul a două dintre acestea, preţul era 10,92 lei. În cazul celuilalt era 11,99 lei. Nici de această dată produsul – lapte de vacă sub brandul Lăptăria cu Caimac – nu era la ofertă.

    ZF a scris anterior că în cazul unora dintre lanţurile de magazine din România preţurile pot diferi de la un oraş la altul, iar în interiorul aceluiaşi oraş ele pot varia de la un cartier la altul în funcţie de puterea de cumpărare şi de concurenţa din zonă.

    De această dată însă, preţul diferă cu 10% între două magazine aflate foarte aproape unul de celălalt, în acelaşi cartier, deci nu poate fi vorba de diferenţe în puterea de cumpărare a zonei.

    „În cazul lanţurilor de supermarketuri, preţurile se pot stabili şi în funcţie de vânzările fiecărei unităţi. În funcţie de elasticitatea cererii la preţ, reţelele pot stabili preţuri diferite. Ele ţin cont însă şi de densitatea competiţiei şi de puterea de cumpărare a zonei“, spune un executiv din industrie.

    Spre exemplu, alte reţele de supermarketuri au mai multe clustere de preţ pe care apoi le împart pe magazine. Mai exact, un retailer are 3-4 preţuri pentru acelaşi articol şi în funcţie de magazin sau de zonă aplică unul dintre ele. Alte două surse din piaţă spun că este şi cazul Mega Image.

    Aceste diferenţe de preţuri apar într-o perioadă marcată de inflaţie-record, când consumatorii au devenit mai atenţi la buget şi la oferte, aşa că au început să meargă în acele magazine care au ca strategie preţul.

    Retailerul Mega Image, controlat de grupul blegiano-olandez Ahold Delhaize, a închis anul trecut cu o reţea de 956 de supermarketuri şi magazine de proximitate, cu 36 de unităţi mai mult decât avea la final de 2021. Cifrele iau în calcul atât deschiderile, cât şi eventualele închideri, dat fiind că grupul nu anunţă separat câte unităţi a inaugurat şi câte au tras obloanele.

    Pentru reţea, aceasta este cea mai lentă expansiune de după 2011, deci de mai bine de un deceniu. Spre comparaţie, reţeaua s-a extins în ultimii ani, de regulă, cu de două ori mai multe unităţi noi. Mai mult, în anii de glorie ai companiei, Mega Image deschidea peste 100 de supermarketuri şi magazine de proximitate noi, fiind atunci campionul expansiunii retailului românesc. Astăzi, acele cifre sunt doar o amintire. Iar când vine vorba de expansiune, reţeaua Mega Image este depăşită sau egalată de mai multe alte reţele, lucru greu de imaginat în perioada 2014-2015.

    Businessul retailerului olandezo-belgian a ajuns în 2021, ultimul an pentru care există date publice, la circa 7,5 mld. lei. Avansul a fost de doar 3,3%, sub cel din anii anteriori şi mai lent decât al consumului privat în ansamblul său, acesta din urmă postând un plus de peste 10% în 2021, conform INS. Totodată, profitul companiei a scăzut puternic, cu o treime, la 107,7 mil. lei.

     


     

     

  • Cum poţi construi cu 10.000 de dolari, bani luaţi cu împrumut de la bancă, pentru care ai pus gaj casa părintească, un „imperiu” de peste 1 miliard de euro ca vânzări anuale?

    Cum poţi construi cu 10.000 de dolari, bani luaţi cu împrumut de la bancă, pentru care ai pus gaj casa părintească, un „imperiu” de peste 1 miliard de euro ca vânzări anuale? Pare o întrebare desprinsă dintr-un basm, însă răspunsul real îl poate oferi Dan Ostahie, protagonistul poveştii de astăzi. Şi nu orice poveste, ci una de nonficţiune, cât se poate de reală, începută în 1991 – când România făcea primii paşi în capitalism – şi care continuă să se scrie şi astăzi.

     

    Pentru cine nu îl cunoaşte – deşi sunt slabe şanse să fie prea mulţi – Dan Ostahie este unul dintre cei mai puternici antreprenori locali, fondatorul retailerului de electro-IT Altex – liderul detaşat al industriei de profil, proprietarul dezvoltatorului imobiliar Cometex şi al IFN-ului Credex. Numele său este însă, cel mai probabil, asociat cu cel al Altex, a doua cea mai mare companie antreprenorială autohtonă după rezultatele din 2021, cele mai recente date publice. În al doilea an de pandemie, retailerul ce avea atunci un total de 125 de magazine a raportat vânzări în valoare de 5,9 mld. lei (1,2 mld. euro), valoare ce a poziţionat compania pe secunda treaptă a podiumului, după Dedeman şi înainte de Fildas Trading, distribuitorul de medicamente al Ancăi Vlad. Într-un deceniu, businessul Altex a crescut de cinci ori.

    Dar drumul nu a fost întotdeauna unul lin. „Altex a trecut prin câteva crize în această economie românească. Practic, expresia de astăzi a companiei este o urmare a evoluţiei pe care a avut-o, adaptându-se realităţilor din piaţă. Am traversat criza din 1997, pe cea din 2008, am trecut şi prin pandemie. Şi ne-am adaptat de fiecare dată situaţiilor existente”, spune Dan Ostahie. Povestea antreprenorului, devenit astăzi unul dintre cei mai puternici oameni de afaceri români, începe cu 10.000 de dolari împrumutaţi de la bancă, pentru care a pus gaj casa părinţilor. Era anul 1991, când oferta era limitată şi comerţul era îngheţat. Dan Ostahie a plecat atunci într-o călătorie în Elveţia, unde a semnat un parteneriat cu o firmă specializată în buy-back de televizoare. Astfel, el a început să importe produse second-hand pe care să le vândă în consignaţiile de la acea vreme, care aveau în ofertă şi haine şi bunuri de uz casnic. După un an de astfel de business, antreprenorul a deschis primul magazin doar de electro-IT. Pe o piaţă care imediat după căderea comunismului ducea acut lipsă de electronice şi electrocasnice, Dan Ostahie a pornit la drum cu un business care, circa 30 de ani mai târziu, este liderul incontestabil al retailerului electro-IT românesc. „Cel mai bun an pentru Altex, istoric vorbind, rămâne 2003. Cifra de afaceri a crescut atunci de la 20 la 100 mil. de euro. Rata de creştere a fost cea mai mare din istoria noastră. Ne-am transformat dintr-o companie locală într-una naţională”, adaugă antreprenorul. Astăzi, retailerul controlat de omul de afaceri Dan Ostahie deţine circa 125 de magazine fizice, plus operaţiuni online sub cele două branduri ale grupului – Altex şi Media Galaxy. Iar planurile sunt de dezvoltare – atât prin deschiderea de noi unităţi, cât şi prin relocarea unora deja existente în spaţii mai mari.

    Nu întotdeauna însă lucrurile au fost la fel de favorabile dezvoltării. „L-am cunoscut pe Dan Ostahie acum vreo 20 de ani, în perioada în care lucram la Banca Ţiriac. Altex avea atunci 62 de magazine şi o cifră de afaceri de 115 milioane de euro. Ne-am regăsit după nişte ani, după criza din 2008, când eram deja în Deloitte. Ca şi alte businessuri, Altex se confrunta concomitent cu efectele crizei şi cu schimbarea atitudinii băncilor finanţatoare, care voiau toţi banii înapoi, pe loc, dacă se putea. În 2009, cu 33 de magazine mai puţin faţă de 2007, cifra de afaceri scăzuse aproape la jumătate faţă de 2008, la 179 de milioane de euro”, povesteşte George Mucibabici, preşedintele Deloitte România.

    Pentru industria de electro-IT locală, criza de acum aproape 15 ani a fost o lovitură „în plex”. În doar doi ani (din 2008 în 2010), vânzările s-au înjumătăţit, de la 2,5 la 1,2 mld. euro, după ce consumatorii au renunţat rapid să mai cumpere produse cu valoare mai mare, considerate şi văzute drept investiţii. Un alt factor care a contribuit la acest declin accelerat a fost faptul că băncile au înăsprit creditarea, mult promovatele anterior credite cu buletinul devenind istorie. În acest context, vânzările companiei Altex au scăzut şi ele cu 40%, de la 1,26 mld. lei în 2008, la 760 mil. lei în 2009. În euro, declinul a fost şi mai puternic dată fiind deprecierea rapidă a leului faţă de moneda europeană. Pentru retailerul de electro-IT a cântărit greu şi faptul că acumulase pierderi ce au culminat în 2008. Doi ani mai târziu, când piaţa era în cel mai de jos punct al său, afacerile reveneau pe creştere, iar businessul ajungea din nou pe profit. Cum a fost posibil?

    „Am devenit consultanţii Altex şi, beneficiind de experienţa bancară personală şi de credibilitatea profesională a firmei (Deloitte – n.red.), am pregătit împreună cu colegii mei şi cu Dan (Ostahie – n.red.) o strategie de negociere, restructurare şi rescadenţare a creditelor cu principalii finanţatori. Procesul a fost complicat, laborios şi de durată. Negocierile au fost corelate cu un program de eficientizare coerent şi ferm, proiectat şi implementat împreună”, îşi aminteşte George Mucibabici. De atunci şi până la rezultatul remarcabil din 2022, de vânzări de aproape 1,3 miliarde de euro prin 125 de magazine, cu 4.000 de angajaţi, au mai trecut ani de perseverenţă asiduă, diversitate prin creşterea permanentă a gamei de produse, inovaţie în digitalizare, plăţi şi finanţare şi, nu în ultimul rând, un marketing excepţional, adaugă preşedintele Deloitte România. „Dacă ne uităm la performanţele ultimilor ani, trebuie să recunoaştem că ne-am adaptat foarte bine. Când a venit lockdownul, am diversificat gama de produse online, am investit în mediul virtual şi am beneficiat de situaţie (de faptul că românii au stat acasă şi au cheltuit bani în a-şi face şederea confortabilă – n.red.)”, confirmă şi Dan Ostahie. Acest lucru s-a reflectat pozitiv în cifra de afaceri. Totuşi, antreprenorul spune că acesta este doar un indicator al unei companii. „Cel mai important indicator al unui business este nivelul de impozit pe profit pe care îl plăteşte statului român.” Grupul de companii Altex a plătit peste 16 mil. euro impozit pe profit în ultimii trei ani, spune el. În 2021, ultimul an pentru care există date publice, compania Altex – cea mai mare din grup – a înregistrat un profit istoric de 129 mil. lei (26 mil. euro). „Rolul social al unei companii este acela de a face profit şi de a plăti impozit pe el. Practic, TVA-ul, impozitul pe salarii, toate celelalte taxe, pe astea le plăteşte toată lumea. Impozitul pe profit este diferenţiatorul între diverse companii care fac acelaşi lucru sau care fac lucruri similare. El reprezintă modul în care o firmă contribuie la dezvoltarea socială.” George Mucibabici afirmă că sunt patru lecţii ce pot fi extrase din povestea lui Dan Ostahie, pe care le sumarizează astfel – viziune asupra viitorului businessului, pune totul la bătaie, investeşte cu curaj în viziunea sa şi leadership, transformare şi progres. „Dan Ostahie a ştiut tot timpul ce vrea. A studiat cu atenţie best practices din domeniul său şi a adaptat permanent businessul lui ca să rămână competitiv chiar în faţa unor mari multinaţionale concurente. Nu a scăpat nicio oportunitate de business în up-stream şi în down-stream”, spune executivul de la Deloitte apropo de „viziunea asupra viitorului businessului”. Pe piaţa locală de electro-IT, evaluată la circa 5 mld. euro anual, Altex se luptă atât cu celălalt mare jucător specializat – Flanco (o altă afacere antreprenorială, controlată de Iulian Stanciu) – cât şi cu jucătorii online (precum eMAG), cu lanţurile de hipermarketuri care au şi astfel de produse în ofertă şi cu independenţii, aceştia din urmă tot mai puţini. „Ne dorim să ne extindem pe alte pieţe, dar suntem într-o competiţie internă destul de dură, avem lucruri de îmbunătăţit local şi lucrăm la zona de digitalizare. Atunci când marea majoritate a proceselor vor fi integral automatizate, digitalizate, atunci când vom avea o experienţă completă pe care să o oferim, atunci vom putea face pasul către exterior. Cred însă că fără un control bine stabilit şi fără procese bine puse la punct, expansiunea externă poate să aducă riscuri majore unei organizaţii”, explică Ostahie. Florin Ilie, head of wholesale banking la ING Bank România, care a lucrat cu Ostahie, spune că afirmaţiile antreprenorului confirmă o gândire sustenabilă. „Nu scalezi ceva decât dacă e bine construit, astfel rişti. Trebuie să fi nimerit modelul de business ca să poată suporta scalarea.” Pe piaţa locală de electro-IT, Altex este liderul detaşat, având un model omnichannel. Această industrie este una dintre puţinele din economie unde străinii nu au intrat în offline şi unde jocurile sunt făcute în continuare de afaceri antreprenoriale. Românii au cheltuit anul trecut aproape 5 mld. euro pe electronice, electrocasnice, telefoane mobile şi produse IT, un nivel record pentru piaţa din România care în 2010 era la doar un sfert din valoarea actuală, arată calculele Business Magazin pe baza informaţiilor din sector. Acela a fost punctul de jos al acestei industrii, care de atunci a fost întotdeauna pe trend ascendent.

    Şi anul trecut, în valoare, vânzările au crescut cu circa 8,6%, dar asta în condiţiile în care inflaţia a fost de aproape două ori mai mare, spun sursele BM din piaţa de electro-IT. Deci, în realitate, avansul a fost susţinut doar de creşterile de preţ, în volum piaţa fiind pe minus. În 2022, nici în ceea ce priveşte Altex businessul nu a mai crescut la fel de alert ca în anii anteriori. Ba chiar, la o inflaţie de 15%, rezultă că businessul a scăzut în volum. Anul 2023 însă vine cu veşti mai bune. „Din punctul nostru de vedere, 2023 se vede neaşteptat de bine. Efectul inflaţiei este mai puţin vizibil. Numărul de produse vândute a scăzut puţin, dar valoarea acestora a crescut puţin. Faţă de prognoze, suntem peste plan”, explică Ostahie. El adaugă că inflaţia este principala preocupare în 2023. Este o preocupare mai degrabă decât o îngrijorare. „Realitatea trebuie să o luăm aşa cum este. Trebuie să cauţi soluţii. Atunci când costul banilor creşte, trebuie să îţi reduci datoriile, trebuie să te uiţi mai atent la cash flow, trebuie să strângi cureaua în anumite zone. Inflaţia e un element de care trebuie să se ţină cont.”George Mucibabici, când vorbeşte despre cea de-a doua lecţie învăţată de la Dan Ostahie, spune că antreprenorul „pune totul la bătaie”. „În momentele grele de restructurare a datoriei, a acceptat sacrificii în forma compensării unor credite cu active imobiliare, adăugând în compensare şi garanţie, şi active, şi contribuţii personale, în scopul salvării afacerii principale. Jos pălăria, mai rar aşa ceva!” De altfel, pe lângă Altex, omul de afaceri Dan Ostahie controlează şi dezvoltatorul imobiliar Cometex, cu care plănuieşte investiţii de 200 mil. euro în următorii 3-4 ani. „Compania e mai puţin cunoscută în media, dar dacă ne uităm la investiţiile din ultimii trei ani, sunt tot în jur de 150 mil. euro. Ce urmează să facem nu este o explozie, ci un curs firesc. Investiţiile cresc.”

    Investiţiile pe care Cometex le face sunt în primul rând în spaţii ale magazinelor Altex, care trec printr-un nou proces de transformare. Altex se îndreaptă către o suprafaţă medie de retail offline de 2.500-3.000 mp. Actualele spaţii care sunt în anumite centre comerciale au în jur de 1.000 mp. „Vom migra astfel către aceste noi centre, care sunt şi o oportunitate de dezvoltare imobiliară. Costurile de operare rămân la nivelul grupului şi astfel putem să facem mai bine faţă competiţiei din online.” Online-ul vine cu o structură de costuri mult mai mică tocmai din absenţa magazinelor fizice. „Dacă luăm un magazin fizic şi îl operăm în acelaşi spaţiu timp de 30-40 de ani, atunci structura de cost se diminuează semnificativ.” Un alt business dezvoltat de omul de afaceri român este IFN-ul Credex. Pentru un business din electro-IT, creditarea rămâne importantă, fie că e vorba de un card de credit, fie de un împrumut de consum.„Aceste metode de vânzare sunt o verticală ce se numeşte retail banking. Ele ajută clientul să îşi achite facturile, fie către Altex, fie în altă parte. Şi cardul de credit e tot credit, doar că pe termen mai scurt. Dacă este depăşit termenul, sunt nişte dobânzi destul de mari acolo. După cardul de credit, avem cardul de credit cu rate, adesea fără dobândă, dar şi tot felul de scheme de finanţare pe o perioadă mai lungă. Avem şi credit de consum pe care noi îl vindem prin Credex”, explică antreprenorul. La total vânzări, astăzi, toate aceste metode contribuie cu circa 60% – cea mai mare pondere (50%) având-o cardul de credit, iar restul contribuind cu 10%. Diferenţa de 40% e dată de cash şi de cardurile de debit. Aceste forme de creditare au revenit treptat în prim-plan, după o scădere bruscă în 2009-2010. Economia este astăzi în alt loc faţă de atunci. „Sunt astăzi nişte efecte pozitive în întreaga economie, apărute ca urmare a unor măsuri macroeconomice luate de autorităţi. Aş porni de la decizia foarte bună de a se compensa preţul curentului electric. A fost o decizie necesară pentru a susţine efortul economic al tuturor companiilor în această perioadă.”

    Antreprenorul adaugă că sunt şi alte măsuri al căror impact se vede în piaţă, fiind evident că s-au băgat bani în economie şi asta a ajutat consumul şi businessul să nu cadă în pandemie şi în 2022, un an marcat de războiul de la graniţă şi de inflaţia record. „Surpriza plăcută a începutului de an 2023 este că nu asistăm la o scădere a consumului precum ne-am fi gândit. Este un semn bun pentru economie.” Bugetul Altex e construit pe creştere în acest an, avans susţinut atât de deschiderile de unităţi offline, cât şi de dezvoltarea de noi categorii de produse. Nu în ultimul rând, marketplace-ul a pornit deja, cu paşi micuţi, dar va contribui la venituri, adaugă fondatorul Altex. „Cel mai important indicator la care mă uit apropo de desenarea viitorului este rata de angajare a oamenilor în economie. O creştere a ratei şomajului ar trebui să ne îngrijoreze. Vestea cea mai bună pentru România este că suntem în continuare într-o criză de personal, o criză de resursă umană.” Există joburi, iar competiţia companiilor pentru a atrage specialişti va duce la creşterea salariilor. Atâta timp cât o economie are lipsă de forţă de forţă de muncă, are un şomaj scăzut, ne putem aştepta la un consum în creştere, explică Ostahie. Alţi indicatori importanţi, dar care influenţează situaţia pe termen mai lung, sunt deficitul de cont curent, deficitul bugetar şi nivelul de îndatorare a ţării. „E vorba de situaţia macro. Ipotetic, dacă am analiza compania Altex România, din România, şi Altex Franţa, din Franţa, care sunt deosebirile dintre cele două? Mediul economic. Dacă mediul economic are nişte probleme structurale, aceste probleme vor influenţa toate companiile din acea ţară.” Un alt factor care contează sunt crizele politice, dacă acestea apar. Dar deocamdată elementele sunt liniştitoare. „Ne uităm cu încredere la viitor. Cred că dacă avem un management atent atât la nivel companiilor, cât şi la nivelul politic, putem traversa această perioadă dificilă, marcată de inflaţie.” Apropo de management, George Mucibabici spune la lecţia „Leadership, transformare şi progres” că în ultimii ani a asistat la propriu un proces amplu de tranziţie a Altex de la single owner leadership către o structură modernă corporativă cu eşaloane dedicate şi cointeresate, cu responsabilităţi clare delegate în cascadă către oameni noi, tineri şi competenţi. „Procesul se desfăşoară precis, după un calendar bine stabilit, în baza unui master plan bine definit, adoptat de toate eşaloanele de leadership şi executat exemplar. La orizont, se prefigurează un grup integrat de retail şi servicii financiare condus de un management profesionist, eficient, modern şi diligent, în scopul dezvoltării în continuare a afacerii şi a listării acesteia pe piaţa de capital locală sau regională.”

     

    „Dan Ostahie a ştiut tot timpul ce vrea. A studiat cu atenţie best practices din domeniul său şi a adaptat permanent businessul lui ca să rămână competitiv chiar în faţa unor mari multinaţionale concurente. Nu a scăpat nicio oportunitate de business în up-stream şi în down-stream.”

    George Mucibabici, preşedintele, Deloitte România

     

    Ostahie confirmă şi el că viitorul e omnichannel. Clientul va fi permanent în contact şi cu online-ul, şi cu offline-ul. El îşi poate face informarea în mediul virtual, dar poate veni în magazine pentru a lua contact cu produsul şi pentru a interacţiona cu forţa de vânzări. Apoi, închiderea tranzacţiei poate fi oriunde, în oricare mediu. „Clienţii vor pendula permanent între online şi offline. Conceptul omnichannel care înglobează această experienţă are nevoie de o componentă digitală. Aplicaţia Altex e menită să ajute experienţa clientului în magazin, pentru ca acesta să îşi completeze informaţiile necesare pentru a lua o decizie de cumpărare.” Într-un magazin, oamenii văd un produs, îi scanează QR codul, intră online, compară cu produse similare, compară cu produse similare de la alţi jucători, iar apoi pot să ia o decizie în cunoştinţă de cauză. „Clientul devine tot mai sofisticat, iar retailerii trebuie să pună la dispoziţie o experienţă completă online, offline, aplicaţie, servicii şi nu în ultimul rând serviciul de consultanţă faţă în faţă cu clientul, acesta din urmă adesea făcând diferenţa.” Omul de afaceri îşi aminteşte de perioada de lockdown, când magazinele fizice au fost închise temporar. El consideră că a fost o măsură extrem de bună a guvernului de a susţine financiar angajaţii care au stat acasă. „Astfel, când lucrurile au repornit, am avut specialiştii necesari cu care astăzi să creştem vânzările. Am valorificat reţeaua de magazine, iar în prezent, rata de creştere e mai mare în offline decât în online.” Pentru a dezvolta însă un model omnichannel e nevoie de investiţii permanente. Şi de viziune. „Profitul este permanent reinvestit în afacere. Dan este tot timpul mânat de o dorinţă curată, dar puternică, de expansiune. Grupul Altex are un IFN, o firmă de plăţi electronice şi, mai nou, o bancă (în curs de achiziţie) şi multe alte firme conexe. Inovaţia, tehnologia în electronică, software, dar şi în finanţe este în continuare principala pasiune a lui Dan. Abia în ultimii ani a început să investească într-un portofoliu personal, o parte din dividende, în România, sprijinind indirect alte businessuri locale”, spune George Mucibabici despre lecţia „Investeşte cu curaj în viziunea ta”.

    Dar în ceea ce priveşte aceste noi pariuri, antreprenorul Dan Ostahie încă nu dezvăluie detalii. Aşa că, va urma… 

  • Portret de antreprenor (de top)

    Cum poţi construi cu 10.000 de dolari, bani luaţi cu împrumut de la bancă, pentru care ai pus gaj casa părintească, un „imperiu” de peste 1 miliard de euro ca vânzări anuale? Pare o întrebare desprinsă dintr-un basm, însă răspunsul real îl poate oferi Dan Ostahie, protagonistul poveştii de astăzi. Şi nu orice poveste, ci una de nonficţiune, cât se poate de reală, începută în 1991 – când România făcea primii paşi în capitalism – şi care continuă să se scrie şi astăzi.

     

    Pentru cine nu îl cunoaşte – deşi sunt slabe şanse să fie prea mulţi – Dan Ostahie este unul dintre cei mai puternici antreprenori locali, fondatorul retailerului de electro-IT Altex – liderul detaşat al industriei de profil, proprietarul dezvoltatorului imobiliar Cometex şi al IFN-ului Credex. Numele său este însă, cel mai probabil, asociat cu cel al Altex, a doua cea mai mare companie antreprenorială autohtonă după rezultatele din 2021, cele mai recente date publice. În al doilea an de pandemie, retailerul ce avea atunci un total de 125 de magazine a raportat vânzări în valoare de 5,9 mld. lei (1,2 mld. euro), valoare ce a poziţionat compania pe secunda treaptă a podiumului, după Dedeman şi înainte de Fildas Trading, distribuitorul de medicamente al Ancăi Vlad. Într-un deceniu, businessul Altex a crescut de cinci ori.

    Dar drumul nu a fost întotdeauna unul lin. „Altex a trecut prin câteva crize în această economie românească. Practic, expresia de astăzi a companiei este o urmare a evoluţiei pe care a avut-o, adaptându-se realităţilor din piaţă. Am traversat criza din 1997, pe cea din 2008, am trecut şi prin pandemie. Şi ne-am adaptat de fiecare dată situaţiilor existente”, spune Dan Ostahie. Povestea antreprenorului, devenit astăzi unul dintre cei mai puternici oameni de afaceri români, începe cu 10.000 de dolari împrumutaţi de la bancă, pentru care a pus gaj casa părinţilor. Era anul 1991, când oferta era limitată şi comerţul era îngheţat. Dan Ostahie a plecat atunci într-o călătorie în Elveţia, unde a semnat un parteneriat cu o firmă specializată în buy-back de televizoare. Astfel, el a început să importe produse second-hand pe care să le vândă în consignaţiile de la acea vreme, care aveau în ofertă şi haine şi bunuri de uz casnic. După un an de astfel de business, antreprenorul a deschis primul magazin doar de electro-IT. Pe o piaţă care imediat după căderea comunismului ducea acut lipsă de electronice şi electrocasnice, Dan Ostahie a pornit la drum cu un business care, circa 30 de ani mai târziu, este liderul incontestabil al retailerului electro-IT românesc. „Cel mai bun an pentru Altex, istoric vorbind, rămâne 2003. Cifra de afaceri a crescut atunci de la 20 la 100 mil. de euro. Rata de creştere a fost cea mai mare din istoria noastră. Ne-am transformat dintr-o companie locală într-una naţională”, adaugă antreprenorul. Astăzi, retailerul controlat de omul de afaceri Dan Ostahie deţine circa 125 de magazine fizice, plus operaţiuni online sub cele două branduri ale grupului – Altex şi Media Galaxy. Iar planurile sunt de dezvoltare – atât prin deschiderea de noi unităţi, cât şi prin relocarea unora deja existente în spaţii mai mari.

    Nu întotdeauna însă lucrurile au fost la fel de favorabile dezvoltării. „L-am cunoscut pe Dan Ostahie acum vreo 20 de ani, în perioada în care lucram la Banca Ţiriac. Altex avea atunci 62 de magazine şi o cifră de afaceri de 115 milioane de euro. Ne-am regăsit după nişte ani, după criza din 2008, când eram deja în Deloitte. Ca şi alte businessuri, Altex se confrunta concomitent cu efectele crizei şi cu schimbarea atitudinii băncilor finanţatoare, care voiau toţi banii înapoi, pe loc, dacă se putea. În 2009, cu 33 de magazine mai puţin faţă de 2007, cifra de afaceri scăzuse aproape la jumătate faţă de 2008, la 179 de milioane de euro”, povesteşte George Mucibabici, preşedintele Deloitte România.

    Pentru industria de electro-IT locală, criza de acum aproape 15 ani a fost o lovitură „în plex”. În doar doi ani (din 2008 în 2010), vânzările s-au înjumătăţit, de la 2,5 la 1,2 mld. euro, după ce consumatorii au renunţat rapid să mai cumpere produse cu valoare mai mare, considerate şi văzute drept investiţii. Un alt factor care a contribuit la acest declin accelerat a fost faptul că băncile au înăsprit creditarea, mult promovatele anterior credite cu buletinul devenind istorie. În acest context, vânzările companiei Altex au scăzut şi ele cu 40%, de la 1,26 mld. lei în 2008, la 760 mil. lei în 2009. În euro, declinul a fost şi mai puternic dată fiind deprecierea rapidă a leului faţă de moneda europeană. Pentru retailerul de electro-IT a cântărit greu şi faptul că acumulase pierderi ce au culminat în 2008. Doi ani mai târziu, când piaţa era în cel mai de jos punct al său, afacerile reveneau pe creştere, iar businessul ajungea din nou pe profit. Cum a fost posibil?

    „Am devenit consultanţii Altex şi, beneficiind de experienţa bancară personală şi de credibilitatea profesională a firmei (Deloitte – n.red.), am pregătit împreună cu colegii mei şi cu Dan (Ostahie – n.red.) o strategie de negociere, restructurare şi rescadenţare a creditelor cu principalii finanţatori. Procesul a fost complicat, laborios şi de durată. Negocierile au fost corelate cu un program de eficientizare coerent şi ferm, proiectat şi implementat împreună”, îşi aminteşte George Mucibabici. De atunci şi până la rezultatul remarcabil din 2022, de vânzări de aproape 1,3 miliarde de euro prin 125 de magazine, cu 4.000 de angajaţi, au mai trecut ani de perseverenţă asiduă, diversitate prin creşterea permanentă a gamei de produse, inovaţie în digitalizare, plăţi şi finanţare şi, nu în ultimul rând, un marketing excepţional, adaugă preşedintele Deloitte România. „Dacă ne uităm la performanţele ultimilor ani, trebuie să recunoaştem că ne-am adaptat foarte bine. Când a venit lockdownul, am diversificat gama de produse online, am investit în mediul virtual şi am beneficiat de situaţie (de faptul că românii au stat acasă şi au cheltuit bani în a-şi face şederea confortabilă – n.red.)”, confirmă şi Dan Ostahie. Acest lucru s-a reflectat pozitiv în cifra de afaceri. Totuşi, antreprenorul spune că acesta este doar un indicator al unei companii. „Cel mai important indicator al unui business este nivelul de impozit pe profit pe care îl plăteşte statului român.” Grupul de companii Altex a plătit peste 16 mil. euro impozit pe profit în ultimii trei ani, spune el. În 2021, ultimul an pentru care există date publice, compania Altex – cea mai mare din grup – a înregistrat un profit istoric de 129 mil. lei (26 mil. euro). „Rolul social al unei companii este acela de a face profit şi de a plăti impozit pe el. Practic, TVA-ul, impozitul pe salarii, toate celelalte taxe, pe astea le plăteşte toată lumea. Impozitul pe profit este diferenţiatorul între diverse companii care fac acelaşi lucru sau care fac lucruri similare. El reprezintă modul în care o firmă contribuie la dezvoltarea socială.” George Mucibabici afirmă că sunt patru lecţii ce pot fi extrase din povestea lui Dan Ostahie, pe care le sumarizează astfel – viziune asupra viitorului businessului, pune totul la bătaie, investeşte cu curaj în viziunea sa şi leadership, transformare şi progres. „Dan Ostahie a ştiut tot timpul ce vrea. A studiat cu atenţie best practices din domeniul său şi a adaptat permanent businessul lui ca să rămână competitiv chiar în faţa unor mari multinaţionale concurente. Nu a scăpat nicio oportunitate de business în up-stream şi în down-stream”, spune executivul de la Deloitte apropo de „viziunea asupra viitorului businessului”. Pe piaţa locală de electro-IT, evaluată la circa 5 mld. euro anual, Altex se luptă atât cu celălalt mare jucător specializat – Flanco (o altă afacere antreprenorială, controlată de Iulian Stanciu) – cât şi cu jucătorii online (precum eMAG), cu lanţurile de hipermarketuri care au şi astfel de produse în ofertă şi cu independenţii, aceştia din urmă tot mai puţini. „Ne dorim să ne extindem pe alte pieţe, dar suntem într-o competiţie internă destul de dură, avem lucruri de îmbunătăţit local şi lucrăm la zona de digitalizare. Atunci când marea majoritate a proceselor vor fi integral automatizate, digitalizate, atunci când vom avea o experienţă completă pe care să o oferim, atunci vom putea face pasul către exterior. Cred însă că fără un control bine stabilit şi fără procese bine puse la punct, expansiunea externă poate să aducă riscuri majore unei organizaţii”, explică Ostahie. Florin Ilie, head of wholesale banking la ING Bank România, care a lucrat cu Ostahie, spune că afirmaţiile antreprenorului confirmă o gândire sustenabilă. „Nu scalezi ceva decât dacă e bine construit, astfel rişti. Trebuie să fi nimerit modelul de business ca să poată suporta scalarea.” Pe piaţa locală de electro-IT, Altex este liderul detaşat, având un model omnichannel. Această industrie este una dintre puţinele din economie unde străinii nu au intrat în offline şi unde jocurile sunt făcute în continuare de afaceri antreprenoriale. Românii au cheltuit anul trecut aproape 5 mld. euro pe electronice, electrocasnice, telefoane mobile şi produse IT, un nivel record pentru piaţa din România care în 2010 era la doar un sfert din valoarea actuală, arată calculele Business Magazin pe baza informaţiilor din sector. Acela a fost punctul de jos al acestei industrii, care de atunci a fost întotdeauna pe trend ascendent.

    Şi anul trecut, în valoare, vânzările au crescut cu circa 8,6%, dar asta în condiţiile în care inflaţia a fost de aproape două ori mai mare, spun sursele BM din piaţa de electro-IT. Deci, în realitate, avansul a fost susţinut doar de creşterile de preţ, în volum piaţa fiind pe minus. În 2022, nici în ceea ce priveşte Altex businessul nu a mai crescut la fel de alert ca în anii anteriori. Ba chiar, la o inflaţie de 15%, rezultă că businessul a scăzut în volum. Anul 2023 însă vine cu veşti mai bune. „Din punctul nostru de vedere, 2023 se vede neaşteptat de bine. Efectul inflaţiei este mai puţin vizibil. Numărul de produse vândute a scăzut puţin, dar valoarea acestora a crescut puţin. Faţă de prognoze, suntem peste plan”, explică Ostahie. El adaugă că inflaţia este principala preocupare în 2023. Este o preocupare mai degrabă decât o îngrijorare. „Realitatea trebuie să o luăm aşa cum este. Trebuie să cauţi soluţii. Atunci când costul banilor creşte, trebuie să îţi reduci datoriile, trebuie să te uiţi mai atent la cash flow, trebuie să strângi cureaua în anumite zone. Inflaţia e un element de care trebuie să se ţină cont.”George Mucibabici, când vorbeşte despre cea de-a doua lecţie învăţată de la Dan Ostahie, spune că antreprenorul „pune totul la bătaie”. „În momentele grele de restructurare a datoriei, a acceptat sacrificii în forma compensării unor credite cu active imobiliare, adăugând în compensare şi garanţie, şi active, şi contribuţii personale, în scopul salvării afacerii principale. Jos pălăria, mai rar aşa ceva!” De altfel, pe lângă Altex, omul de afaceri Dan Ostahie controlează şi dezvoltatorul imobiliar Cometex, cu care plănuieşte investiţii de 200 mil. euro în următorii 3-4 ani. „Compania e mai puţin cunoscută în media, dar dacă ne uităm la investiţiile din ultimii trei ani, sunt tot în jur de 150 mil. euro. Ce urmează să facem nu este o explozie, ci un curs firesc. Investiţiile cresc.”

    Investiţiile pe care Cometex le face sunt în primul rând în spaţii ale magazinelor Altex, care trec printr-un nou proces de transformare. Altex se îndreaptă către o suprafaţă medie de retail offline de 2.500-3.000 mp. Actualele spaţii care sunt în anumite centre comerciale au în jur de 1.000 mp. „Vom migra astfel către aceste noi centre, care sunt şi o oportunitate de dezvoltare imobiliară. Costurile de operare rămân la nivelul grupului şi astfel putem să facem mai bine faţă competiţiei din online.” Online-ul vine cu o structură de costuri mult mai mică tocmai din absenţa magazinelor fizice. „Dacă luăm un magazin fizic şi îl operăm în acelaşi spaţiu timp de 30-40 de ani, atunci structura de cost se diminuează semnificativ.” Un alt business dezvoltat de omul de afaceri român este IFN-ul Credex. Pentru un business din electro-IT, creditarea rămâne importantă, fie că e vorba de un card de credit, fie de un împrumut de consum.„Aceste metode de vânzare sunt o verticală ce se numeşte retail banking. Ele ajută clientul să îşi achite facturile, fie către Altex, fie în altă parte. Şi cardul de credit e tot credit, doar că pe termen mai scurt. Dacă este depăşit termenul, sunt nişte dobânzi destul de mari acolo. După cardul de credit, avem cardul de credit cu rate, adesea fără dobândă, dar şi tot felul de scheme de finanţare pe o perioadă mai lungă. Avem şi credit de consum pe care noi îl vindem prin Credex”, explică antreprenorul. La total vânzări, astăzi, toate aceste metode contribuie cu circa 60% – cea mai mare pondere (50%) având-o cardul de credit, iar restul contribuind cu 10%. Diferenţa de 40% e dată de cash şi de cardurile de debit. Aceste forme de creditare au revenit treptat în prim-plan, după o scădere bruscă în 2009-2010. Economia este astăzi în alt loc faţă de atunci. „Sunt astăzi nişte efecte pozitive în întreaga economie, apărute ca urmare a unor măsuri macroeconomice luate de autorităţi. Aş porni de la decizia foarte bună de a se compensa preţul curentului electric. A fost o decizie necesară pentru a susţine efortul economic al tuturor companiilor în această perioadă.”

    Antreprenorul adaugă că sunt şi alte măsuri al căror impact se vede în piaţă, fiind evident că s-au băgat bani în economie şi asta a ajutat consumul şi businessul să nu cadă în pandemie şi în 2022, un an marcat de războiul de la graniţă şi de inflaţia record. „Surpriza plăcută a începutului de an 2023 este că nu asistăm la o scădere a consumului precum ne-am fi gândit. Este un semn bun pentru economie.” Bugetul Altex e construit pe creştere în acest an, avans susţinut atât de deschiderile de unităţi offline, cât şi de dezvoltarea de noi categorii de produse. Nu în ultimul rând, marketplace-ul a pornit deja, cu paşi micuţi, dar va contribui la venituri, adaugă fondatorul Altex. „Cel mai important indicator la care mă uit apropo de desenarea viitorului este rata de angajare a oamenilor în economie. O creştere a ratei şomajului ar trebui să ne îngrijoreze. Vestea cea mai bună pentru România este că suntem în continuare într-o criză de personal, o criză de resursă umană.” Există joburi, iar competiţia companiilor pentru a atrage specialişti va duce la creşterea salariilor. Atâta timp cât o economie are lipsă de forţă de forţă de muncă, are un şomaj scăzut, ne putem aştepta la un consum în creştere, explică Ostahie. Alţi indicatori importanţi, dar care influenţează situaţia pe termen mai lung, sunt deficitul de cont curent, deficitul bugetar şi nivelul de îndatorare a ţării. „E vorba de situaţia macro. Ipotetic, dacă am analiza compania Altex România, din România, şi Altex Franţa, din Franţa, care sunt deosebirile dintre cele două? Mediul economic. Dacă mediul economic are nişte probleme structurale, aceste probleme vor influenţa toate companiile din acea ţară.” Un alt factor care contează sunt crizele politice, dacă acestea apar. Dar deocamdată elementele sunt liniştitoare. „Ne uităm cu încredere la viitor. Cred că dacă avem un management atent atât la nivel companiilor, cât şi la nivelul politic, putem traversa această perioadă dificilă, marcată de inflaţie.” Apropo de management, George Mucibabici spune la lecţia „Leadership, transformare şi progres” că în ultimii ani a asistat la propriu un proces amplu de tranziţie a Altex de la single owner leadership către o structură modernă corporativă cu eşaloane dedicate şi cointeresate, cu responsabilităţi clare delegate în cascadă către oameni noi, tineri şi competenţi. „Procesul se desfăşoară precis, după un calendar bine stabilit, în baza unui master plan bine definit, adoptat de toate eşaloanele de leadership şi executat exemplar. La orizont, se prefigurează un grup integrat de retail şi servicii financiare condus de un management profesionist, eficient, modern şi diligent, în scopul dezvoltării în continuare a afacerii şi a listării acesteia pe piaţa de capital locală sau regională.”

     

    „Dan Ostahie a ştiut tot timpul ce vrea. A studiat cu atenţie best practices din domeniul său şi a adaptat permanent businessul lui ca să rămână competitiv chiar în faţa unor mari multinaţionale concurente. Nu a scăpat nicio oportunitate de business în up-stream şi în down-stream.”

    George Mucibabici, preşedintele, Deloitte România

     

    Ostahie confirmă şi el că viitorul e omnichannel. Clientul va fi permanent în contact şi cu online-ul, şi cu offline-ul. El îşi poate face informarea în mediul virtual, dar poate veni în magazine pentru a lua contact cu produsul şi pentru a interacţiona cu forţa de vânzări. Apoi, închiderea tranzacţiei poate fi oriunde, în oricare mediu. „Clienţii vor pendula permanent între online şi offline. Conceptul omnichannel care înglobează această experienţă are nevoie de o componentă digitală. Aplicaţia Altex e menită să ajute experienţa clientului în magazin, pentru ca acesta să îşi completeze informaţiile necesare pentru a lua o decizie de cumpărare.” Într-un magazin, oamenii văd un produs, îi scanează QR codul, intră online, compară cu produse similare, compară cu produse similare de la alţi jucători, iar apoi pot să ia o decizie în cunoştinţă de cauză. „Clientul devine tot mai sofisticat, iar retailerii trebuie să pună la dispoziţie o experienţă completă online, offline, aplicaţie, servicii şi nu în ultimul rând serviciul de consultanţă faţă în faţă cu clientul, acesta din urmă adesea făcând diferenţa.” Omul de afaceri îşi aminteşte de perioada de lockdown, când magazinele fizice au fost închise temporar. El consideră că a fost o măsură extrem de bună a guvernului de a susţine financiar angajaţii care au stat acasă. „Astfel, când lucrurile au repornit, am avut specialiştii necesari cu care astăzi să creştem vânzările. Am valorificat reţeaua de magazine, iar în prezent, rata de creştere e mai mare în offline decât în online.” Pentru a dezvolta însă un model omnichannel e nevoie de investiţii permanente. Şi de viziune. „Profitul este permanent reinvestit în afacere. Dan este tot timpul mânat de o dorinţă curată, dar puternică, de expansiune. Grupul Altex are un IFN, o firmă de plăţi electronice şi, mai nou, o bancă (în curs de achiziţie) şi multe alte firme conexe. Inovaţia, tehnologia în electronică, software, dar şi în finanţe este în continuare principala pasiune a lui Dan. Abia în ultimii ani a început să investească într-un portofoliu personal, o parte din dividende, în România, sprijinind indirect alte businessuri locale”, spune George Mucibabici despre lecţia „Investeşte cu curaj în viziunea ta”.

    Dar în ceea ce priveşte aceste noi pariuri, antreprenorul Dan Ostahie încă nu dezvăluie detalii. Aşa că, va urma… 

  • AI-ul, un ajutor la îndemână

    Într-o perioadă în care marea provocare a antreprenorilor este să îşi facă planuri pe termen lung într-un context în care lucrurile se pot modifica rapid şi într-un timp foarte scurt, o soluţie aflată la îndemâna companiilor din e-commerce este să se folosească de AI pentru a-şi facilita evoluţia. Ce tehnologii au la îndemână businessurile de profil?

     

     

    Piaţa locală de e-commerce este caracterizată de o competiţie din ce în ce mai acerbă, focus pe client şi pe creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. În 2023, companiile trebuie să depună mai mult efort pentru a se remarca şi a rămâne relevante în piaţă. Este esenţial să se dezvolte şi să construiască având o strategie de e-commerce solidă în spate. Astfel, brandurile caută să optimizeze şi să crească performanţa platformelor. De asemenea, vizează implementarea toolurilor şi a funcţionalităţilor care să atragă şi să faciliteze procesele de navigare şi cumpărare, astfel încât să se desprindă de concurenţă”, spune Cătălin Bordei, managing partner al Innobyte, companie românească specializată în dezvoltarea de soluţii software pentru e-commerce, cu afaceri de 9,7 mil. lei (1,9 mil. euro) în 2022. Potrivit acestuia, automatizarile în e-commerce pot aduce plusvaloare prin prisma eliminării taskurilor repetitive, a erorilor umane şi eficientizării fluxurilor operaţionale. De asemenea, subliniază că alinierea la trendurile din piaţă este un aspect foarte important şi trebuie să rămână pe lista priorităţilor companiilor – mai ales cele active în sectorul de e-commerce – şi în 2023. „Asistăm la o adopţie din ce în ce mai mare a celor mai noi trenduri din e-commerce care îşi dovedesc eficienţa, precum integrarea noilor metode de plată în rate sau «buy now, pay later», livrare la lockere, live commerce, chatboţi, omnichannel sau programe de loyalty. În 2023 vom vedea aceste funcţionalităţi moderne în tot mai multe magazine online autohtone, mai ales că există o adopţie foarte bună în piaţă”, este de părere Cătălin Bordei.

    „Consider că e-commerce-ul are nevoie de cât mai mult know-how şi pregătire tehnică şi de business pentru a continua acest drum de succes. Ar ajuta şi o arie de studii în această direcţie, deoarece în acest moment pregătirea echipelor de ecommerce este lăsată în principal pe umerii companiilor private.” Cătălin Bordei, Managing Partner, Innobyte

    Pe de altă parte, spune că inteligenţa artificială va câştiga tot mai mult teren şi va capta foarte multă atenţie în perioada următoare, mai ales cu ajutorul ChatGPT – chatbot lansat de OpenAI în noiembrie 2022, care poate răspunde la întrebări pe baza informaţiilor programate de dezvoltatorii aplicaţiei şi poate face sinteza textului. „Acesta poate ajuta în mai multe moduri, începând cu customer service 24/7 prin răspunderea la cele mai frecvente întrebări şi posibilitatea integrării în chatboţi. Însă potenţialele utilizări ale tehnologiei nu se opresc aici, ci poate fi folosită şi în scopuri de marketing pentru recomandări personalizate sau descrieri de produse. De asemenea, ChatGPT poate oferi şi asistenţă pentru developeri, inclusiv debugging, acces la documentaţii tehnice sau pentru înţelegerea anumitor concepte de programare sau best practices. Bineînţeles că tehnologia aceasta are limitările ei şi cred că principala limitare este la discernerea informaţiilor şi la separarea conţinutului valoros şi adevărat în defavoarea conţinutului rău intenţionat”, a transmis reprezentantul Innobyte, adăugând că „răspunsul de mai sus a fost oferit cu suportul ChatGPT”.

    În ceea ce priveşte bugetele pe care companiile de e-commerce le alocă implementărilor de noi tehnologii şi proiectelor de digitalizare, acestea au început să crească în ultimii trei ani, fiind „împinse” de contextele negative şi de provocările care au tot apărut. „Bineînţeles că începutul pandemiei a adus o blocare a bugetelor şi mult efort din partea companiilor pentru recalcularea bugetelor şi a alocării acestora. În acea perioadă au apărut alocări suplimentare de bugete pentru tehnologizare şi digitalizare, câteodată chiar forţate de context (de exemplu în lockdown). Pentru 2022 am observat un trend de consolidare a bugetelor alocate dezvoltării de soluţii pentru magazinele online din România, iar pentru 2023 vedem o continuare a acestui trend. Cu toate acestea, mediul de afaceri curent este unul destul de agitat şi cu posibile turbulenţe majore generate de contextul global.”

    Cătălin Bordei consideră că o provocare din ce în ce mai mare pentru antreprenori este să îşi facă planuri pe termen lung într-un context în care lucrurile se pot modifica rapid şi într-un timp foarte scurt. „De aceea, este important să fim flexibili şi să ajustăm din mers lucrurile, astfel încât să luăm cele mai bune decizii pentru întregul ecosistem format din echipă, clienţi şi parteneri. Consider că e-commerce-ul are nevoie de cât mai mult know-how şi pregătire tehnică şi de business pentru a continua acest drum de succes. Ar ajuta şi o arie de studii în această direcţie, deoarece în acest moment pregătirea echipelor de e-commerce este lăsată în principal pe umerii companiilor private.”

     

    Visul antreprenorial, conturat în copilărie

    Pasionat de e-commerce, Cătălin Bordei a povestit că startul său în comerţul online a început în anul 2007, când a activat în cadrul unuia dintre primele magazine online din România. „Au trecut peste 15 ani de când sunt activ în acest domeniu şi consider că am pus cumva umărul la debutul industriei locale de e-commerce. A fost o alegere din pasiunea pentru nou şi pentru tehnologie”, a povestit el, adăugând că „odată ce începi să lucrezi în e-commerce nu mai e cale de întoarcere, pentru că este un domeniu dinamic care te cucereşte şi te ţine ancorat la prezent, dar mai ales la viitor.”

    De asemenea, reprezentantul Innobyte şi-a dorit încă de când era mic să fie antreprenor. „Cea mai importantă dorinţă a fost să reuşesc în mediul antreprenorial. În acea vreme, tatăl meu avea un mic magazin de stradă, iar eu am crescut practic în acel magazin. De la familia mea am primit acest suflu antreprenorial. De asemenea, întotdeauna am dorit să fiu înconjurat de oameni şi am acţionat încă de mic ca un lider informal în aproape toate grupurile din care am făcut parte. Aşa că am rămas cu această dorinţă şi în perioada de dezvoltare a carierei.”

    El consideră că empatia, ambiţia şi perseverenţa sunt principalele atuuri pe care un lider ar trebui să le deţină. „Indiferent de poziţia pe care o ocupi, nu poţi să construieşti sănătos şi durabil fără empatie. Ambiţia şi perseverenţa sunt calităţi la fel de importante, mai ales în mediul antreprenorial. Nimeni nu se naşte cu toate lecţiile gata învăţate; toate cunoştinţele se acumulează în timp, încercând, experimentând şi având multă ambiţie.” Cu perseverenţă şi o atitudine pozitivă poţi ajunge acolo unde îţi doreşti, este de părere antreprenorul.

    Carte de vizită

    Cătălin Bordei, Managing Partner, Innobyte

    1. Absolvent al Academiei de Studii Economice din Bucureşti, Facultatea de Marketing, Cătălin Bordei a urmat apoi un program de masterat în management financiar şi deţine un miniMBA în business administration and management;

    2. Şi-a început cariera în anul 2007, când a activat în cadrul unuia dintre primele magazine online din România;

    3. Începând cu anul 2011, a ocupat poziţia de CEO în cadrul unui magazin online din Austria, iar în 2012 s-a alăturat echipei Innobyte, în rolul de e-commerce project manager, preluând cârma companiei un an mai târziu. În această perioadă a avut şi un rol de consultant în diverse businessuri de e-commerce din domenii precum retail sau farma şi a devenit şi investitor;

    4. Anul acesta a devenit lector în cadrul Digital Hub Academy în parteneriat cu Manchester Metropolitan University din Marea Britanie, unde predă cursul de Digital Environment.

    În prezent, el nu doar că este „membru activ al industriei de e-commerce şi de IT din România”, ci, în 2023, a pus încă un pilon important în cariera sa, devenind lector în cadrul Digital Hub Academy în parteneriat cu Manchester Metropolitan University din Marea Britanie, unde predă cursul de Digital Environment. „Îmi adun energie din fiecare lucru pe care îl duc la bun sfârşit cu succes, indiferent din ce categorie face parte. Îmi aduce o deosebită satisfacţie să mă implic în proiectele clienţilor şi să contribui în etapele în care inputul meu poate aduce valoare, fie că vorbim despre planificare, dezvoltare, lansare sau consultanţă strategică.”

    Pe de altă parte, reprezentantul Innobyte consideră că greşelile reprezintă un punct forte şi o ocazie numai bună de a învăţa lucruri noi. „Cu siguranţă am făcut multe greşeli de-a lungul carierei. Dar ce este cel mai important este să învăţăm din ele şi să nu le mai repetăm în viitor. În România greşeala este privită de multe ori într-o lumină nefavorabilă, însă ea este parte din procesul de învăţare şi evoluţie. Aşa că ar trebui să ne oferim nouă şi celor din jurul nostru (colegi, prieteni) şansa de a învăţa din greşeli şi a evolua în acest proces. Cred că cel mai important sfat ar fi să îmi permit să greşesc şi să învăţ din asta. Pe lângă acest sfat aş mai putea să spun că este foarte important să nu ne oprim niciodată din procesul de învăţare.”

     

    Evoluţia Innobyte în ultimii trei ani

    Cât priveşte evoluţia companiei, Cătălin Bordei spune că Innobyte a trecut cu bine prin cei trei ani plini de incertitudini. Dacă în 2020 cifra de afaceri a companiei a înregistrat o creştere de 55% faţă de anul 2019, ajungând la peste 8,7 mil. lei (1,78 mil. euro), în 2021 Innobyte a raportat afaceri de 10,6 milioane lei (2,1 mil. euro), în creştere cu peste 21%, iar în 2022 cifra de afaceri a companiei româneşti a înregistrat o scădere de 8% faţă de anul precedent, ajungând din nou sub pragul de 2 mil. euro. „2022 a fost un an în care ne-am concentrat pe dezvoltarea unei noi linii de business şi extinderea capabilităţilor prin demararea parteneriatului strategic cu VTEX – platformă globală enterprise de comerţ digital. Astfel, în prezent oferim soluţii unui portofoliu mai vast de magazine online din diverse industrii şi domenii. Una dintre provocările acestei direcţii a fost atragerea specialiştilor şi pregătirea lor pentru a implementa proiecte VTEX. Efectele pozitive nu au întârziat să apară: noua linie de business a reprezentat aproximativ 10% din cifra de afaceri a anului trecut”, a spus el.

    Modelul de business al companiei presupune prestarea de servicii pentru clienţi mari şi dezvoltarea de proiecte complexe care se întind pe perioade extinse, astfel încât compania românească lucrează cu un număr relativ mic de clienţi activi, însă cu bugete considerabile pentru e-commerce. „Numărul de clienţi urmează un trend ascendent de la an la an. Adăugăm două – trei proiecte noi anual astfel încât să putem genera valoare adăugată pentru partenerii noştri şi să creştem împreună. În 2022 am urmat acelaşi trend de creştere şi am reuşit să adăugăm inclusiv industrii noi precum retail şi bricolaj, industrii care generează creşteri interesante în această perioadă.”

    Pentru 2023, reprezentanţii businessului vizează în continuare atragerea de clienţi noi şi industrii în plină expansiune precum retail, bricolaj sau farma. „Ne continuăm şi în 2023 misiunea. Aici vorbim despre dezvoltarea de la zero a noi magazine online pentru clienţi autohtoni şi branduri internaţionale, folosind platformele Magento (Adobe Commerce) şi VTEX, creşterea performanţelor magazinelor online actuale şi implementarea celor mai noi tendinţe din e-commerce.”

    În prezent, în cadrul Innobyte lucrează o echipă de 43 de angajaţi, după ce pe parcursul anului trecut compania românească a recrutat nouă colegi noi, pe poziţii de back-end, front-end development şi specialişti în testare, iar planurile obiectivele pentru anul în curs vizează, de asemenea, şi creşterea echipei cu 20% până la finalul anului în curs. „Nevoia de recrutare la Innobyte persistă şi ne propunem să ajungem la un minim de 50 colegi în 2023. Avem în prezent poziţii deschise pentru developeri mid şi seniori care să cunoască Node.js, Typescript, React.js, Magento şi specialişti QA”, a spus Cătălin Bordei.

  • Adelina Badea, CEO al Mobexpert: Martie a început bine, s-a îmbunătăţit traficul în magazine şi în online

    Martie a început bine, traficul s-a îmbunătăţit atât în magazine cât şi în online, potrivit Adelinei Badea, CEO al Mobexpert.

    „Venim după două ani foarte buni, 2021, 2022, oamenii au stat mult acasă şi au investit în confort, au găsit tot felul de lucruri de făcut în casă şi în curte. Se zvoneşte din august- septembrie anul trecut că vom avea recesiune,  dar noiembrie şi decembrie au fost luni foarte bune iar ianuarie şi-a păstrat trendul, multe comenzi venite de anul trecut. Februarie a început foarte greu şi s-a terminat la fel de greu dacă comparăm cu 2019 şi 2020, a fost o lună dificială. Martie a început bine, cum a început ianuarie”, a spus Adelina Badea, CEO al  Mobexpert, în cadrul emisiunii  ZF Meeting Office, cel mai nou proiect realizat de ZF în parteneriat cu Mobexpert.

    Ea a mai precizat că orice eveniment, de la pandemie, la războiul din Ucraina sau cutremurul din Turcia se vede în comportamentul consumatorului.

    „Am trecut dintr-o criză în altă criză, pandemia a fost o criză şi a început cu închiderea tuturor magazinelor, apoi toată lumea a stat în casă, pe noi oarecum ne-a ajutat perioada respectivă. Februarie anul trecut a fost o altă situaţie, a venit războiul şi două săptămâni toată lumea era blocată, dar în zona noastră totul era blocat.

    Tind să cred că avem nevoie de o perioadă să ne obişnuim cu ce se întâmplă, după care ori uităm ori mergem mai departe că asta este situaţia. A venit cutremurul, toată lumea s-a panicat, a fost o perioadă când nu s-au mişcat lucrurile, tot se întâmplă în jurul nostru ne blochează puţin, apoi ne revenim”.

    Pentru companiile aflate în legătură directă cu consumatorul, indicatorii de trafic şi de vânzări zilnice sunt extrem de importanţi. Fiecare şoc emoţional  provocat de evenimente precum cutremul din Turcia din februarie se vede imediat în vânzări.

    „Sunt curioasă să văd ce se va întâmpla în următoarea perioadă, totuşi s-a îmbunătăţit traficul în magazine şi în online. În perioada asta cred că suferim de o lipsă a creditării către clientul final, pe de altă parte stocuri sunt, campaniile sunt foarte bune. Mai mult, anul acesta este Mobexpert aniversar, 30 de ani, ne punem  mari speranţe în acest an, vom avea campanii pe toată perioada anului dedicate anului aniversar”.

    Grupul Mobexpert, creat de Dan Şucu, este un business integrat, cu opt fabrici amplasate în patru centre de producţie, cu trei platforme logistice şi cu o reţea de magazine. Grupul integrează activităţi de creaţie, design, proiectare, producţie, logistică şi, bineînţeles, retail. Mobexpert a avut constant afaceri la nivel de grup de 200 mil. euro anual.

     


     

     

  • Comerţul viitorului e fără angajaţi? Carrefour testează un magazin complet digitalizat, în care clienţii pot face cumpărăturile în 20 de secunde. Care e modelul?

    Viitorul comerţului este un subiect dezbătut constant, chiar şi în România unde, cel mai recent, a existat o discuţie aprinsă privind viitorul jobului de casier în contextul în care casele de marcat de tip self-checkout prind tot mai mult la public. În această perioadă, retailerii mari testează varii concepte de magazine şi de tehnologii. 

    ♦ Pe plan local, grupul francez are mai multe formate de magazine, respectiv hipermarketuri (Carrefour), supermarketuri (Market), proximitate modernă (Express) şi discount (Supeco), pe lângă operaţiunile online.

    Viitorul comerţului este un subiect dezbătut constant, chiar şi în România unde, cel mai recent, a existat o discuţie aprinsă privind viitorul jobului de casier în contextul în care casele de marcat de tip self-checkout prind tot mai mult la public. În această perioadă, retailerii mari testează varii concepte de magazine şi de tehnologii. Unele funcţionează şi sunt păstrate în portofoliu, altele nu. Un exemplu în acest sens este con­ceptul Flash 10/10 al Carrefour, pe care grupul francez îl testează la Paris. Acest concept a fost anunţat anterior, în pandemie, dar e încă în teste, conform afirmaţiilor reprezen­anţilor Carrefour.

    „La nivel de grup, testăm noi ex­pe­rienţe de cumpărare, precum ma­gazinul Carrefour Flash 10/10 din Paris – un nou concept de magazin complet digitalizat, în care clienţii pot face cum­părăturile în 20 de secunde, iar produ­sele pe care aceştia le ridică sunt detec­tate automat şi apoi sunt adău­gate în coşul lor virtual“, spun ofi­cialii compa­niei. Când clienţii au ter­minat cumpă­răturile, produsele sunt deja scanate, iar plata se face contactless.

    Scanând un cod QR, ei primesc imediat o chitanţă electronică. Pentru clienţii care vor să plătească şi numerar, este disponibilă şi o casă automată, adaugă reprezentanţii Carrefour.

    „Magazinul Flash 10/10 este un magazin de testare, unde este disponibil un sortiment zilnic de aproximativ 900 de produse (faţă de câteva mii în supermarketuri şi zeci de mii în hipermarketuri – n.red.). Numele conceptului vine de la faptul că toţi clienţii vor avea nevoie de 10 secunde pentru a face cumpărături şi 10 secunde pentru a plăti.“

    Oficialii retailerului nu spun dacă există planuri pentru ca acest tip de magazin să fie adus în România.

    Pe plan local, grupul francez are mai multe formate de magazine, respectiv hipermarketuri (Carrefour), supermarketuri (Market), proximitate modernă (Express) şi discount (Supeco), pe lângă operaţiunile online. Acestea sunt însă formatele clasice. Totuşi, în 2021, francezii anunţau că deschid în România, la Sfântu Gheorghe, primul hipermarket cu case de marcat exclusiv self-checkout. Ulterior, reprezentanţii companiei nu au comunicat dacă au păstrat acest model sau dacă au introdus şi case cu casier.

    Ei aveau la momentul acela deja magazine cu sisteme self-checkout, dar care funcţionau alături de cele clasice, cu casier.

    „În luna martie 2023, totalul caselor de marcat din magazinele Carrefour la nivel naţional este de 2.624. Din total, aproximativ 30% sunt case de tip self-checkout. Avem case de tip self-checkout în toate hipermarketurile noastre, iar în unele magazine până la peste 70% din tranzacţiile zilnice au loc prin intermediul acestora, aşa cum este cazul magazinului din Băneasa.“

    În România, francezii au peste 400 de magazine, dintre care 43 de hipermarketuri, conform celor mai recente date. Cele mai multe sunt însă supermarketurile – aproape 190. Totuşi,oficialii grupului au anunţat anterior că, pe viitor, vor miza mai mult pe proximitate şi discount, alături de online.

    Indiferent de numărul de magazine şi de format, numărul de case de tip self-checkout creşte.

    „În 2017 am introdus primele case de marcat de tip self-checkout, cu scopul de a eficientiza fluxul clienţilor la ieşire, anticipând dorinţa acestora de a optimiza timpul petrecut la cumpărături şi de a evita cozile. Acestea s-au dovedit a fi extrem de utile în ultimii doi ani, în contextul pandemiei.“

    Francezii au început în 2017 cu două magazine şi opt case self-checkout. Deşi numărul lor a crescut puternic, oficialii Carrefour spun că încearcă să păstreze un echilibru între cele două sisteme – clasice cu casier şi self-checkout.

    „Ştim că unii consumatori doresc să aibă experienţa caselor tradiţionale, apreciind interacţiunea cu colegii noştri, iar alţii prioritizează rapiditatea caselor automate. În acelaşi timp, avem şi clienţi care alternează între cele două opţiuni. Totodată, am completat experienţa caselor self checkout cu funcţia Self Scan din aplicaţia Carrefour, prin care sesiunea de cumpărături poate fi chiar mai scurtă.“

    Clienţii scanează codurile de bare ale produselor dorite, la raft, pe măsură ce le adaugă în coş, iar atunci când ajung la casă pot achita direct valoarea finală a produselor, fără să le mai aşeze pe bandă.

    „Estimăm că la un coş de 30 de produse, funcţia economiseşte în medie 15 minute.“

    Vânzările grupului francez Carrefour au crescut like for like (fără a ţine cont de expansiune) cu 9% în România anul trecut, acesta fiind al doilea cel mai bun ritm din Europa, după cel din Polonia. Grupul francez a obţinut în România în 2022 vânzări cu TVA de 2,6 mld. euro.

    Totuşi, avansul trebuie raportat la inflaţia record care a depăşit 16% în România în 2022, ceea ce înseamnă că, de fapt, creşterea afacerilor Carrefour a fost susţinută de scumpiri, în volum – un indicator mai fidel al consumului privat – înregistrându-se scăderi.

    România a fost una dintre ţările cu care a raportat cele mai mari niveluri ale inflaţiei anul trecut. Deşi aceasta a fost o problemă generală a Europei în 2022, statele din centrul şi estul continentului au fost mai afectate decât cele din vest. Asta se vede şi în ritmul de creştere al vânzărilor Carrefour, Polonia şi România fiind pe primele locuri în Europa, departe de Franţa, Spania sau Italia.

     

  • Surpriză: Ce se întâmplă cu magazinele Auchan din România

    Retailerul francez Auchan, prezent pe piaţa locală cu hipermarketuri, supermarketuri, magazine de proximitate şi online, intră pe segmentul de discount, unul dintre cele mai populare segmente din România în ultimii ani. Decizia grupului vine într-o perioadă în care românii devin tot mai atenţi la preţ şi la modul în care îşi cheltuie banii.

    Astfel, două dintre hipermarketurile Auchan – cel din Ploieşti şi cel din Timişoara (Calea Şagului) au fost transformate. Ele poartă numele de Auchan Discount şi au în portofoliu până la 15.000 de produse – 60% alimentare şi 40% nealimentare. Un hipermarket clasic are şi 50.000 de articole la raft, mai ales magazine mari, de peste 10.000 mp. Magazinele de discount însă, ele sunt cunoscute pentru că au un număr limitat de articole la raft. Mai mult, în acest tip de unităţi, ponderea mărcilor private e mai mare decât în altele, precum cele de tip supermarket ori hipermarket. Aşa este şi la Auchan Discount, spun oficialii companiei. Mai exact, unu din trei produse este fie sub marca Auchan, fie sub o marcă exclusivă.

    „Dezvoltarea acestui concept, de hiper discount, caracterizat prin preţurile mici (…) (vine într-o – n.red.) perioadă de inflaţie pe care o traversăm” a declarat Tiberiu Dăneţiu, director marketing Auchan Retail România.

    Reprezentanţii retailerului mai spun că pentru a oferi preţuri mai mici, cele două magazine Auchan Discount fac economii importante de costuri prin reducerea consumului de energie electrică, diminuarea spaţiilor pentru vitrinele frigorifice, optimizarea proceselor logistice şi reducerea costurilor de transport. De asemenea, sunt reduse investiţiile în decoraţiuni şi publicitate, iar produsele sunt aprovizionate şi manipulate, pe cât posibil, la palet şi bax, fiind utilizat un mobilier adaptat.

    Mai mult, gamele de produse sunt atent selecţionate, consumabilele şi ambalajele sunt diminuate, iar spaţiile de depozitare reduse.

    Suprafaţa de vânzare a hipermarketului rămâne identică în urma remodelării, în schimb, pentru a eficientiza costurile, structura raioanelor a fost modificată.

    Auchan are în România 344 de magazine, dintre 31 de hipermarketuri clasice, două de tip Auchan Discount, şase supermarketuri şi 305 magazine de ultra-proximitate MyAuchan, din care peste 290 în staţiile Petrom. Acestora li se adaugă magazinul online.

    Reprezentanţii Auchan nu spun dacă vor mai fi şi alte magazine care vor trece prin acest proces sau dacă momentan formatul e în teste.

    Compania este unul dintre cei mai mari jucători din retailul autohton după cifra de afaceri, de 6,3 mld. lei în 2021, plus 14%.

     

     

     

  • Surpriză: Ce se întâmplă cu magazinele Auchan din România

    Retailerul francez Auchan, prezent pe piaţa locală cu hipermarketuri, supermarketuri, magazine de proximitate şi online, intră pe segmentul de discount, unul dintre cele mai populare segmente din România în ultimii ani. Decizia grupului vine într-o perioadă în care românii devin tot mai atenţi la preţ şi la modul în care îşi cheltuie banii.

    Astfel, două dintre hipermarketurile Auchan – cel din Ploieşti şi cel din Timişoara (Calea Şagului) au fost transformate. Ele poartă numele de Auchan Discount şi au în portofoliu până la 15.000 de produse – 60% alimentare şi 40% nealimentare. Un hipermarket clasic are şi 50.000 de articole la raft, mai ales magazine mari, de peste 10.000 mp. Magazinele de discount însă, ele sunt cunoscute pentru că au un număr limitat de articole la raft. Mai mult, în acest tip de unităţi, ponderea mărcilor private e mai mare decât în altele, precum cele de tip supermarket ori hipermarket. Aşa este şi la Auchan Discount, spun oficialii companiei. Mai exact, unu din trei produse este fie sub marca Auchan, fie sub o marcă exclusivă.

    „Dezvoltarea acestui concept, de hiper discount, caracterizat prin preţurile mici (…) (vine într-o – n.red.) perioadă de inflaţie pe care o traversăm” a declarat Tiberiu Dăneţiu, director marketing Auchan Retail România.

    Reprezentanţii retailerului mai spun că pentru a oferi preţuri mai mici, cele două magazine Auchan Discount fac economii importante de costuri prin reducerea consumului de energie electrică, diminuarea spaţiilor pentru vitrinele frigorifice, optimizarea proceselor logistice şi reducerea costurilor de transport. De asemenea, sunt reduse investiţiile în decoraţiuni şi publicitate, iar produsele sunt aprovizionate şi manipulate, pe cât posibil, la palet şi bax, fiind utilizat un mobilier adaptat.

    Mai mult, gamele de produse sunt atent selecţionate, consumabilele şi ambalajele sunt diminuate, iar spaţiile de depozitare reduse.

    Suprafaţa de vânzare a hipermarketului rămâne identică în urma remodelării, în schimb, pentru a eficientiza costurile, structura raioanelor a fost modificată.

    Auchan are în România 344 de magazine, dintre 31 de hipermarketuri clasice, două de tip Auchan Discount, şase supermarketuri şi 305 magazine de ultra-proximitate MyAuchan, din care peste 290 în staţiile Petrom. Acestora li se adaugă magazinul online.

    Reprezentanţii Auchan nu spun dacă vor mai fi şi alte magazine care vor trece prin acest proces sau dacă momentan formatul e în teste.

    Compania este unul dintre cei mai mari jucători din retailul autohton după cifra de afaceri, de 6,3 mld. lei în 2021, plus 14%.

     

     

     

  • Uzură de lux

    Pe lângă genţile de damă achiziţionate pentru investiţie, deoarece preţul lor creşte de-a lungul timpului dacă sunt bine păstrate, au început să se caute şi genţi de lux care nu mai par noi.

    Aceste genţi, scrie Wall Street Journal, trebuie să arate purtate, conform unor magazine online specializate în vânzarea de genţi de damă second-hand, încadrându-se la categoria „acceptabilă” din punctul de vedere al stării în care află. Eventualele zgârieturi sau alte semne de uzură nu deranjează, o anumită categorie de cliente căutând să se vadă că poartă lucruri scumpe, dar că nu-şi bat capul prea tare să arate ca scoase din cutie. Printre motivele unor astfel de preferinţe în materie de genţi de lux se numără şi dorinţa de a nu irosi banii pe lucruri scumpe care rămân nepurtate în dulap, precum şi o reacţie la imaginile perfecte de pe reţelele de socializare online ale diverselor celebrităţi. Cererea de genţi purtate se îndreaptă atât spre mărci ca Chanel, Louis Vuitton sau Gucci, cât şi către articole vintage fără siglă sau etichetă. Chiar dacă au un anume grad de uzură, genţile nu trebuie să fi fost reparate grosolan sau să prezinte deformări de la utilizare, după cum explică oficiali ai platformei de revânzare de produse de lux vintage ReSee. Un alt motiv pentru cererea de genţi de damă purtate în stare acceptabilă este şi preţul mai redus al unor asemenea articole, dat fiind că preţul celor noi a crescut în unele cazuri foarte mult în ultimii ani. În plus, după cum au constatat magazine online specializate în produse de lux, ca Vestiaire Collective sau RealReal, genţile cu semne vizibile de purtare reprezintă o soluţie pentru clientele aflate la început de drum în colecţionarea de accesorii de lux.

  • Auchan, despre pariul pe casele de marcat 100% self-checkout: „Noile case nu elimină casierii, ele sunt doar hibride, pot fi folosite atât de casieri, cât şi de clienţi“. Oficialii retailerului spun că niciun casier nu este disponibilizat şi nici nu va fi, ca urmare a noului sistem

    Retailerul francez Auchan a anunţat recent că iniţiază un proces de remodelare a sistemului de case de marcat astfel încât 100% dintre acestea să poată fi folosite în regim de self-checkout. Aceste sisteme au câştigat rapid teren în toată lumea, însă decizia recentă a Auchan de a le folosi în toate magazinele din România a ridicat o serie de întrebări şi situaţii, principala fiind pierderea locului de muncă de către casieri.

    „Noile case nu elimină casierii, ele sunt doar hibride, pot fi folosite atât de casieri, cât şi de clienţi. Păstrăm în continuare case operate cu casieri, care scanează pentru clienţi, în toate magazinele, dar acestea sunt moderne“, spune Tiberiu Dăneţiu, directorul de marketing al Auchan. El adaugă că decizia acestei investiţii e justificată şi de lipsa de personal.

    Auchan operează în România hipermarketuri, supermarketuri, magazine de proximitate şi online. În ceea ce priveşte magazinele mai mari, în fiecare unitate există între 15 şi 50 de case de marcat. În mod normal, din cauza lipsei de personal, puteau fi deschise doar 20 din 50 de case. Astăzi, toate cele 50 de case sunt deschise simultan, spune executivul Auchan.

    „Niciun casier nu este disponibilizat şi nici nu va fi. Avem 300 de poziţii deschise în momentul de faţă, pe diverse posturi din compania noastră, inclusiv casieri.“

    Auchan România are în portofoliu 344 de magazine şi este unul dintre cei mai mari angajatori, cu circa 8.000 de salariaţi în 2021, potrivit confidas.ro.