BusinessMagazin

Tag: Interviu

  • Urbanizarea sustenabilă, factor-cheie în rezilienţa organizaţională

    Pe fondul unor schimbări climatice accelerate, care afectează tot mai profund traiul de zi cu zi al oamenilor şi activitatea companiilor deopotrivă, Veolia România trage un semnal de alarmă asupra importanţei adoptării unor iniţiative de urbanizare sustenabilă, care să diminueze sau să încetinească aceste procese. Ce paşi ar trebui urmaţi?

    „Urbanizarea sustenabilă este definită de practici ecologice, spaţii verzi, tehnologie de dezvoltare şi susţinere a mediului urban, totul realizat şi implementat pentru a reduce poluarea aerului şi emisiile de CO2, pentru a îmbunătăţi calitatea aerului şi pentru protejarea resurselor naturale. Aceste demersuri conduc la un mediu mai sănătos pentru locuitorii oraşelor şi la o amprentă urbană de carbon mult diminuată. În acest mod, localităţile durabile devin esenţiale în încercarea de a inversa efectele schimbărilor climatice globale”, subliniază Mădălin Mihailovici, CEO Veolia România. Potrivit lui, oraşele suferă deja din cauza efectelor schimbărilor climatice şi vor continua să o facă, deoarece investiţiile în rezilienţa la climă sunt în urmă, în special în ceea ce priveşte adaptarea la mediul înconjurător, ONU estimând că un procent de doar 20% din finanţarea climatică totală este cheltuită pentru adaptare. „În cele din urmă, prin adaptarea oraşelor pentru rezistenţa la schimbările climatice, guvernele trebuie să asigure dezvoltarea şi urbanizarea durabilă şi o viaţă mai bună pentru noi toţi, într-o lume într-o continuă urbanizare şi schimbare”, susţine Mihailovici. Compania pe care o conduce se concentrează activ pe proiecte strategice de diminuare a amprentei de carbon asupra mediului, care au ca obiective reducerea consumurilor de energie electrică şi creşterea graduală a ponderii de energie verde din consumul total de energie, dar şi pe iniţiative de eficientizare energetică, investind anual în acest sens aproximativ 2 milioane de euro, lucru care presupune inclusiv implementarea de proiecte de energie regenerabilă în locaţiile Veolia România. „Scopul nostru, denumit PURPOSE, este să fim utili societăţii, să contribuim la progresul uman, precum şi la bunăstarea generaţiilor viitoare şi am pus în practică acest lucru prin asumarea unui angajament ferm şi permanent faţă de toţi stakeholderii, dar şi prin abordarea performanţei multidimensionale, măsurarea şi raportarea permanentă a performanţei, prin obiective aliniate cu Obiectivele de Dezvoltare Durabilă (ODD) stabilite de ONU”, adaugă executivul. 

    Potrivit lui, asumarea se reflectă printr-un angajament concret de măsurare, raportare şi îmbunătăţire continuă la cele 18 obiective prioritare, repartizate pe cinci axe strategice, respectiv clienţi, societate, angajaţi, acţionari, planetă. „Provocarea majoră va fi să reducem la minimum impactul activităţilor asupra mediului, prin dezvoltarea de noi tehnologii şi oferirea unor exemple de bune practici, fie că este vorba despre autorităţi sau companii private. Pentru a ne asigura durabilitatea, trebuie să percepem mediul, clima, economia şi societatea ca părţi inseparabile ale aceluiaşi întreg şi să începem să acţionăm unitar, pe toate palierele.”Un alt exemplu de acţiune prin care Veolia România face paşi în direcţia sustenabilităţii îl constituie protejarea biodiversităţii pe site-urile sensibile pe care le gestionează sau achiziţionarea de materii prime şi materiale provenite din economia circulară. „Bineînţeles, avem în derulare şi alte proiecte, menite să limiteze impactul asupra mediului şi să protejeze resursele naturale. Totodată, concomitent cu finalizarea proiectului Staţiei de Epurare a Apelor Uzate Glina-Faza II, vom prelua în operare şi incineratorul de nămol de la Glina, care este, de fapt, o staţie complexă de incinerare cu tehnologie avansată, cu o capacitate de incinerare de 790 de tone/zi.” În acest fel, susţine el, poate fi tratată cu succes cantitatea totală de nămol produsă de către Staţia de Epurare a Apelor Uzate Glina, la finalul extinderii acesteia având un exemplu evident de dezvoltare durabilă. Ţinând cont că resursele naturale sunt limitate, iar capacitatea de reproducere şi recuperare este din ce în ce mai scăzută, el spune că acest efort presupune o responsabilitate colectivă de a le conserva şi proteja. „În acest context, oamenii ar trebui să fie conştienţi că multe resurse sunt risipite, deşi nu şi-au atins potenţialul maxim de consum.” La rândul lor, companiile pot contribui la acest proces de urbanizare sustenabilă, în primul rând prin plasarea ecologiei în centrul activităţilor de business şi proceselor derulate. „Companiile vor fi nevoite să-şi concentreze activitatea pe servicii diferenţiate care să-i ajute pe consumatori şi clienţi să-şi reducă amprenta de mediu. În ceea ce ne priveşte, în mod specific, noi ne-am construit sistemul de management al apei prin conservarea şi utilizarea din ce în ce mai redusă a acestei resurse epuizabile, în vederea unei planificări urbane durabile în interesul oamenilor. Cu deficitul de apă în creştere pe tot globul, tehnologia de monitorizare a sistemelor de apă şi de detectare a scurgerilor şi pierderilor a devenit esenţială”, atrage atenţia Mădălin Mihailovici. Potrivit lui, pe lângă gestionarea holistică a circuitului apei pentru uzul casnic şi industrial, Veolia continuă să inoveze cu fiecare oportunitate. „Astfel, integrăm expertiza noastră în domeniul tratării apei pentru detectarea şi tratarea tuturor formelor de poluare a acesteia, inclusiv a micro-poluanţilor precum perturbatorii endocrini şi reziduurile de medicamente. Vom continua eforturile de adaptare a şabloanelor de producţie şi consum la rigorile de mediu, prin plasarea ecologiei pe primul loc în fiecare proces, evaluare sau decizie luată.”În opinia sa, proiectele care pot avea cel mai mare impact asupra urbanizării sustenabile sunt cele nature-based. „De altfel, noi am dezvoltat şi implementat deja procese de reducerea a emisiilor de dioxid de carbon, prin implementarea de programe inspirate din natură (bio-indicatori, infrastructură verde, management ecologic etc.) care au scopul de a creşte nivelul general de conştientizare în rândul angajaţilor, clienţilor, comunităţilor, copiilor şi decidenţilor cu privire la activităţile noastre şi modul în care acestea pot fi adaptate pentru a proteja natura.” În plus, spune că Veolia România are în vedere, prioritar, utilizarea şi exploatarea responsabilă a resurselor naturale epuizabile, fapt demonstrat prin consumul tot mai mic al acestora în procesele de captare, producţie, transport şi distribuţie a apei potabile, cât şi de colectare, transport şi epurare a apelor uzate şi meteorice. „Mai exact, am diminuat constant cantitatea de apă brută preluată şi consumată din resurse naturale, în prezent fiind cu aproximativ 63,5% mai scăzută decât cantitatea din anul 2001.”În final, concluzionează executivul, businessurile reziliente sunt cele care se pot adapta şi inova, pot integra date şi procese, pot folosi tehnologii inteligente şi sunt suficient de agile pentru a depăşi provocările, aceste atribute ajutând companiile să iasă în evidenţă faţă de concurenţă şi să construiască avantaje susţinute în piaţă. „Aplicată şi perfecţionată, o rezilienţă mai bună pe termen lung va avea ca rezultat afaceri care sunt capabile să anticipeze şi să se pregătească pentru toate scenariile viitoare, inclusiv cele climatice, să minimizeze impactul şocurilor care ar putea surveni şi să se recupereze mai repede după ele.”

  • Matei Sumbasacu: Într-o zonă expusă hazardului seismic, unde se întâmplă cutremure, nu există clădiri fără risc seismic, există clădiri care au un nivel de risc seismic scăzut şi clădiri cu un nivel mare de risc seismic

    Anul acesta, în martie, s-au împlinit 45 de ani de la ultimul mare cutremur din România şi, chiar dacă amintirile tragediei au rămas întipărite în memoria colectivă a românilor, informaţiile referitoare la vulnerabilităţile clădirilor în care trăim sunt în continuare neclare, iar miturile legate de acestea continuă să se perpetueze. Matei Sumbasacu, inginer specializat în cutremure şi fondator al Asociaţiei pentru Reducerea Riscului Seismic (Re: Rise), şi-a făcut o misiune din schimbarea acestei situaţii.

    „Într-o zonă expusă hazardului seismic, unde se întâmplă cutremure, nu există clădiri fără risc seismic, există clădiri care au un nivel de risc seismic scăzut şi clădiri cu un nivel mare de risc seismic, dar nu există clădiri fără niciun fel de risc. Nu există clădiri invulnerabile la cutremur, nici măcar centrala de la Cernavodă sau Casa Poporului nu se înscrie într-o astfel de categorie. Acea formulare are legătură cu faptul că respectiva clădire nu se găseşte pe listele de clădiri expertizate”, descrie Matei Sumbasacu, inginer specializat în cutremure şi fondator al Asociaţiei pentru Reducerea Riscului Seismic (Re: Rise), una dintre cele mai folosite formulări când vine vorba despre anunţurile imobiliare.

    Sumbasacu observa, în cadrul unei ediţii speciale a webinarului Real Estate. Real Talk realizat de Storia.ro în parteneriat cu Business MAGAZIN, cu ocazia  a 45 de ani de la cutremur, că puţini ştiu că formularea „fără risc seismic”  este doar un mit, în contextul în care nu există clădiri fără niciun astfel de risc în zonele predispuse la cutremure – acele clădiri pur şi simplu nu au fost încă expertizate. Potrivit lui Sumbasacu, listele clădirilor expertizate au înregistrate oficial rezultatele expertizării la primărie, dar numărul lor este foarte mic –  în Capitală, de pildă, nici măcar 2% din fondul construit nu a fost expertizat din punct de vedere seismic.

    În acest context, observă el, ar fi de preferat ca o clădire să fie încadrată într-o clasă de risc seismic III sau IV, care reprezintă clasele cele mai sigure, decât să nu apară pe o astfel de listă. Clasa a III-a de risc seismic include clădirile în care se aşteaptă avarii în cazul unui cutremur mare, dar nonstructurale, iar clasa IV de risc seismic încorporează clădirile al căror comportament este în linie cu standardele actuale, acele clădiri ce s-ar comporta la fel de bine ca o clădire nouă.

    Nici bulina roşie nu este lipsită de mituri, potrivit explicaţiilor lui Sumbasacu. 

    Expertizarea tehnică este un proces laborios necesar dacă plănuim să şi consolidăm clădirea respectivă, serviciu care costă între 1,5 – 2 euro pe suprafaţa construită – pentru un bloc interbelic, costul experizei tehnice s-ar ridica la între 5.000  şi 6.000 de euro.

    „Dacă clădirea respectivă nu are bulină, există mai multe riscuri. Există riscul ca, în primul rând, clădirea să fie încadrată în clasa I de risc seismic, adică să aibă bulină, dar bulina să nu apară pe faţadă. S-au demontat foarte multe buline – în Bucureşti şi în alte părţi. De fapt, foarte multe buline roşii nici nu prea există; cel puţin în Bucureşti, cam toate bulinele roşii s-au transformat în buline albe ca urmare a faptului că soarele le-a decolorat.”

    De asemenea, în prezent, există foarte multe clădiri despre care cei de la Re:Rise spun că  riscul este la fel de mare precum al celor din clasa I de risc seismic, dar care nu au bulină fiindcă sunt incluse în aşa-numitele „categorii de urgenţă”. Acestea sunt alte liste incluse pe site-urile primăriei, clasificate însă în baza unor criterii mai vechi. „În acele categorii de urgenţă găsim clădiri care au fost expertizate în anii ‘90 după alte standarde şi alte metode de clasificare a vulnerabilităţii şi au fost găsite ca fiind foarte vulnerabile. După 1997 s-a schimbat sistemul de clasificare”.

    Pe listele din Bucureşti se află aproximativ 1.500 de clădiri înscrise în categoriile de urgenţă, clădiri care la reexpertizare (care este obligatorie pentru acele clădiri, dar care nu a fost realizată încă pentru toate acestea), ar intra, foarte probabil, în clasa I de risc seismic. „Aşadar, când vorbim despre faptul că o clădire nu are bulină este ideal să analizăm şi lista categoriilor de urgenţă, situaţie ce înseamnă că aceasta ar putea fi în clasa I de risc seismic, dar nu are bulină sau bulina a fost demontată. Pe scurt, faptul că o clădire nu are bulină nu ne spune în niciun caz că ar fi sigură”.

    De ce nu au fost expertizate toate clădirile din Capitală? „Nu este un deziderat expertizarea tuturor clădirilor din Bucureşti. Expertizarea unei clădiri este un proces care necesită resurse – atât umane – oameni foarte specializaţi –; dar şi de timp, şi bani, este un proces costisitor din toate punctele de vedere şi este foarte potrivit atât pentru a estima vulnerabilitatea unei clădiri, cât şi pentru a propune nişte soluţii de intervenţie. Însă, pentru că expertizarea a evoluat într-un proces complicat, ne-am legat de mâini şi de picioare şi am ajuns în situaţia în care să nu vedem pădurea de copaci: ne uităm cu lupa la fiecare copac, dar nu ştim cât de mare este pădurea – adică toată vulnerabilitatea clădirilor din Bucureşti.” Matei Sumbasacu menţionează că există iniţiative la nivelul Ministerului Dezvoltării Regionale, reforme care au fost incluse şi în Planul Naţional de Redresare şi Rezilienţă (PNRR), care vizează dezvoltarea unei unelte care să ajute la evaluarea la scară largă a fondului construit. „E adevărat, poate ne vor scăpa nişte detalii, iar pasul următor ar fi să ne uităm cu lupa acolo unde va fi nevoie şi să prioritizăm expertizarea, acesta este planul pentru următorii ani.”

    Când vorbim despre faptul că o clădire nu are bulină este ideal să analizăm şi lista categoriilor de urgenţă, situaţie ce înseamnă că aceasta ar putea fi în clasa I de risc seismic, dar nu are bulină sau bulina a fost demontată. Pe scurt, faptul că o clădire nu are bulină nu ne spune în niciun caz că ar fi sigură.
    Matei Sumbasacu, inginer specializat în cutremure şi fondator al Asociaţiei pentru Reducerea Riscului Seismic (Re:Rise). Foto: Mediafax

    Din datele pe care Re:Rise le are,  incomplete însă până acum, există mai multe zone riscante în Bucureşti. „În mod evident vorbim despre centrul Capitalei. Oraşul a crescut concentric, cu nucleul său de clădiri, stratul cel mai vechi de clădiri fiind concentrat în mijlocul oraşului. Avem acolo, de asemenea, străzi înguste şi o posibilitate de blocare a unor segmente de drumuri după cutremur, ca urmare a faptului că vor apărea acolo dărâmături.” De asemenea, pe baza informaţiilor centralizate de ei (şi publicate pe platforma dupacutremur.ro), reiese că centrul Bucureştiului are un risc foarte mare de a fi izolat, în special anumite zone din acesta, cum ar fi zona Hristo Botev – Colţei; Calea Victoriei şi diferite străzi adiacente. Tot pe acea hartă, cei care au curiozitatea pot observa şi situaţia cartierelor „dormitor”: „Să spunem Doamna Ghica: dacă ne uităm în acea direcţie, vedem cum unele clădiri apar a fi vulnerabile, altele nu apar, acestea fiind clădiri tip, făcute de aceiaşi oameni, în acelaşi timp aproape, cu aceleaşi materiale, singurul lucru care diferă în mod semnifcativ, de la clădire la clădire, este stratificaţia geologică, straturile de pământ pe care este construită clădirea. Ne întrebăm – când vedem, de exemplu, la Doamna Ghica că 3 din cele 20 de blocuri identice au fost încadrate în categorii de urgenţă sau în clasa I sau II de risc seismic, ce se întâmplă cu celelalte clădiri similare?”

    Motivul este că acestea nu au fost expertizate, explică specialistul, care punctează şi că dacă o expertiză s-ar realiza în cazul acestora, ar intra, foarte probabil,  I sau II de risc seismic. Menţionează, de asemenea, că o problemă despre care nu se vorbeşte încă suficient şi care probabil va deveni o temă în următoarea perioadă ţine de blocurile din secţiuni tip, din cartierele dormitor. De exemplu, secţiunea OD (cu orientare dublă n.red.): „În 1977 a existat un colaps al unei secţiuni OD în cartierul Militari, iar în tot Bucureştiul există astfel de clădiri. Aceste clădiri tip au fost analizate ulterior şi s-au găsit vulnerabilităţi inerente ale acestui tip de secţiune, care apare în nenumărate locuri din Bucureşti, iar blocurile care sunt construite conform secţiunii OD sunt foarte vulnerabile. Nu putem vorbi despre zone periculoase fiindcă nu avem suficiente date ca să facem o comparaţie între centrul Bucureştiului şi cartierele dormitor, unde nu s-au făcut atât de multe expertize şi care par astfel mai puţin vulnerabile”.

    1 din 2 români nu ştie sau are falsa impresie că nu există acţiuni pe care le poate face acum pentru a se proteja în cazul unui cutremur

    >80% dintre respondenţii care îşi caută locuinţe nu ar achiziţiona proprietăţi cu risc seismic de gradul I sau II

    35% dintre respondenţi au falsa impresie că există clădiri fără risc seismic

    Sursa: sondaj realizat de Storia.ro în baza unui chestionar publicat pe Storia.ro şi
    OLX Imobiliare în perioada octombrie 2020 – februarie 2021, unde au răspuns 2.967 de respondenţi la nivel naţional

     

  • Cei care vin acum la interviu întreabă imediat după salariu ce cursuri vor primi din partea companiei (gratis), în plus, spun că vor timp liber, nu vor să muncească peste program şi nu vor să „moară” pentru companie

    Pentru cei care conduc companiile astăzi şi care au început să muncească în anii ’90 sau începutul anilor 2000, interacţiunea cu noua generaţie este extrem de complicată pentru că parametrii/condiţiile din piaţă sunt total diferite. În anii ’90 şi 2000 locurile de muncă bune, corporatiste, la birou, cu salarii şi pachete salariale – asigurare medicală – nu erau atât de multe pentru că multinaţionalele abia intrau pe piaţa românească.

    Companiile româneşti, de stat şi antreprenoriale, aveau angajaţi la uşă, aşa că îşi puteau impune condiţiile, care de cele mai multe ori nu erau extrem de generoase din perspectiva angajatului. Acesta trebuia să fie mulţumit dacă îşi lua salariul la timp. Dar condiţiile din piaţă s-au schimbat enorm, iar interacţiunea cu noua generaţie este total diferită. Acum angajaţii pun condiţii, iar dacă eşti căutat de un headhunter sau de o companie concurentă poţi să ai propria ta listă de solicitări.

    Din start se porneşte de la prezumţia că salariul trebuie să fie mai mare cu 10-20%, dacă nu chiar mai mult, dacă te caută cineva. Apoi urmează întrebările, iar în ultimul timp se pune problema legată de ce cursuri oferă compania, bineînţeles, gratis. Şi nu este vorba numai de cursurile din IT, ci cursuri de contabilitate, financiare, marketing, dezvoltare personală, leadership, resurse umane, de vânzări etc. Fiecare vrea să se pregătească pe banii companiei care vrea să-l angajeze astfel încât, la următoarea interacţiune cu un alt angajator, să poată să treacă în CV cursurile de pregătire făcute.

    Dincolo de acest lucru, angajaţii specifică clar că nu vor să stea peste program, indiferent de situaţia apărută, vor să aibă timp liber în adevăratul sens al cuvântului, să nu fie bătuţi la cap cu teme presante ale companiei şi, în final, „nu vor să moară  la muncă” pentru companie. În anii ’90 şi 2000, românii care reuşeau să intre în management, eşalonul doi şi unu, îşi dădeau viaţa pentru poziţia respectivă, pentru companie, pentru realizarea ţintelor din buget, pentru bonus.

    Acum nu mai este la fel. Bineînţeles că toată lumea vrea să aibă un bonus, dar dacă pentru asta trebuie să iei din timpul tău, dacă trebuie să-ţi petreci ore întregi pentru companie, lumea, noua generaţie nu prea mai este dispusă la acest lucru. Numele companiei unde lucrezi contează, dar la un moment dat, când o altă companie încearcă să te recruteze, fidelitatea dispare. Prima generaţie de români corporatişti care au prins poziţii de management jurau credinţă angajatorului care i-a făcut mari, care i-a făcut manageri, care i-a trimis la cursuri, dar noua generaţie este neutră din acest punct de vedere. Brandul contează, dar dacă primeşti o ofertă de la un brand similar, multe lucruri se uită.

    Din start se porneşte de la ideea că firma trebuie să-ţi ofere cursuri gratuite dacă vrei să ştii mai multe, dar după aceea, când pleci în altă parte, investiţia făcută se uită instantaneu. Dacă prima generaţie de români din multinaţionale îşi dorea să ajungă manageri, să conducă, să prindă poziţii de top, cu salarii bune, să fie ca expaţii şi chiar „mai răi”, noile generaţii nu prea vor să conducă, nu prea vor să fie responsabili de ceea ce fac oamenii din subordine, nu prea vor să moară cu bugetul de gât, să mute munţii etc. Programul de opt ore începe să devină ceva tabu, iar tot ce apare peste nu este luat în considerare, indiferent de „preţ”.

    Piaţa a devenit mai aşezată, lumea îşi dă seama că depăşirile de buget nu mai pot fi realizate atât de uşor, iar în aceste condiţii nu merită să-ţi dai viaţa pentru companie. Pentru că multinaţionalele s-au aşezat bine în piaţă, o bună parte din business se face de la sine, el trebuie doar urmărit. România aduce în continuare rate de rentabilitate mai ridicate decât în ţările-mamă, dar volumul şi businessul nu pot să aibă creşteri spectaculoase, cum a fost acum două decenii.

    Salariile puse pe masă sunt destul de bune pentru România, peste 1.500, peste 2.000 de euro pe lună plus pachetul de beneficii aferent, aşa că, dintr-o perspectivă imediată a acoperirii unor nevoi, aceste lucruri sunt deja realizate. Un city break este ceva curent, nu costă o avere (în anii ’90 un bilet de avion către o ţară occidentală era 300-500 de dolari, în timp ce acum, dacă eşti pe fază, poţi să prinzi oferte şi la 20 de euro către o capitală europeană). Este mai important ca weekendul să fie al tău, decât al companiei. La toată această situaţie contribuie şi faptul că nu mai găseşti oameni care să stea la coadă la uşă să se angajeze şi că firmele trebuie să depună un efort mare ca să găsească oameni, iar angajaţii ştiu acest lucru şi îşi joacă cărţile cât pot de bine.

    (cristian.hostiuc@zf.ro)

  • Cu experienţa internaţională, la treabă în România

    După o carieră de 20 de ani în străinătate, în Canada şi Statele Unite, Dragoş Gavriluţă s-a întors în ţară în 2017 pentru a conduce subsidiara companiei elveţiene Clariant în România. Investiţia de 140 de milioane de euro pe care elveţienii au făcut-o la nivel local, într-o fabrică de biocombustibil din paie, l-a atras pe managerul român înapoi acasă, unde demonstrează că lucrurile admirate în afară pot fi realizate şi în România.

     

    parafrazez un film românesc celebru, de-a lungul carierei mele, am locuit şi muncit pe două continente, în trei sectoare de activitate şi în patru oraşe diferite. Adaptarea, atât culturală, cât şi profesională, este o provocare pe care am depăşit-o cu succes”, spune Dragoş Gavriluţă, descriind, succinct, schimbările de geografie care s-au ivit pe parcursul vieţii sale profesionale. În prezent, el este country manager al Clariant România, după ce anterior a lucrat în cadrul companiei-mamă în ţări precum Canada sau Statele Unite ale Americii. Clariant este una dintre cele mai mari companii la nivel mondial din domeniul industriei chimice. În urmă cu cinci ani, în 2017, a anunţat că va deschide o fabrică în România, în localitatea Podari, lângă Craiova. Recent concretizată, această nouă fabrică, în care au fost investite 140 milioane de euro, se axează pe producţia de bioetanol, un combustibil folosit în domeniul auto, fabricat din paiele de grâu de pe câmp. Potenţialul agricol al României a fost unul dintre principalele motive pentru care elveţienii au ales ca loc pentru dezvoltarea fabricii mica localitate din judeţul Dolj. Până acum, circa 300 de fermieri s-au arătat interesaţi de această producţie, iar anul trecut Clariant a ajuns la 80.000 de tone de paie recoltate. Produsele Clariant ajung în general la marii producători de combustibili, dar şi către companii din domeniul chimic şi agricol, către toţi cei care vor să aibă un portofoliu sustenabil din biomasă.

    „După aproape 20 de ani petrecuţi în străinătate, principala motivaţie de a mă întoarce în România a fost dorinţa de a realiza ceva special acasă, în ţară. Experienţa acumulată peste hotare mi-a deschis orizontul, m-a învăţat să lucrez aplicat pentru a obţine rezultate şi m-a determinat să îmi asum obiective îndrăzneţe. În favoarea acestei decizii a cântărit şi faptul că, în plan personal, pot fi, din nou, acasă şi pot relua legătura cu prietenii vechi şi să-mi fac alţii noi. Mai ales sunt fericit să pot petrece mai mult timp alături de familia extinsă”, a povestit Dragoş Gavriluţă. O observaţie managerului Clariant România este legată de modul în care românii se consideră mai prejos în străinătate, însă lucrurile nu stau, de fapt, aşa. El crede că aspectele pe care le admirăm în străinătate pot fi replicate şi acasă, iar condiţia este ca oamenii să îşi dorească.

    O greşeală la început de carieră are în general consecinţe mult mai mici, în comparaţie cu una făcută cu 10 – 20 de ani mai târziu.

    Ce s-a schimbat, ce a rămas la fel? Dragoş Gavriluţă crede că societatea românească s-a dezvoltat în anii în care el a lucrat în afara graniţelor, iar mediul de business a urmat acest trend, lucru care a atras şi investiţiile străine. Totuşi, birocraţia continuă să îngreuneze munca oamenilor. „Mă aşteptam ca România să beneficieze deja de un sistem digitalizat de unde să poţi obţine mai uşor documentele digitale. În America, de exemplu, există sisteme funcţionale, care reduc timpul petrecut pentru obţinerea unor astfel de acte”, a mai spus el. Executivul şi-a construit aproape întreaga carieră în cadrul Clariant, pentru care lucrează din 2001. Încă de la începutul parcursului său de manager a dorit să urmeze stilul de lider care se implică şi este pregătit în domeniul de activitate. „Alături de Clariant am evoluat în acest tipar şi am învăţat să îmi pun amprenta asupra modului în care se dezvoltă organizaţia din care fac parte. Cred că acest domeniu mă reprezintă cel mai bine. La un moment dat m-am gândit că mi s-ar potrivi şi o carieră în antreprenoriat, însă ce îmi place la a fi manager este că mă bucur de stabilitate, şi aici vorbim de siguranţa locului de muncă, dar şi de cea financiară, dar cel mai important, eu fiind un familist, de a avea un program de lucru bine stabilit care îmi dă posibilitatea de a crea un echilibru între muncă şi viaţa personală”, a mai adăugat Dragoş Gavriluţă.

    Abilitatea de a motiva şi de a obţine randamentul maxim de la toţi membrii echipei este esenţială.

    Lista unui manager. Managerul Clariant România a mai precizat că în ultimii doi ani, marcaţi de pandemie, dar şi de activitate intensă pe şantierul de la Podari, elementul cel mai important a fost echipa, de la construcţia efectivă a fabricii, până la formarea lanţului de aprovizionare şi extinderea echipei.

    Fabrica are 100 de angajaţi şi creează locuri de muncă în sectoarele adiacente de balotare, de stocare, de transport, unde se estimează între 300 şi 400 de noi locuri de muncă în domeniul serviciilor. „Ceea ce am realizat aici, în Podari, este doar începutul – vom da startul producţiei de bioetanol şi vom putea contribui efectiv la lupta împotriva schimărilor climatice. Biocombustibilul avansat produs prin procesul tehnologic sunliquid ajută la decarbonizarea sectorului transporturilor. Prin această fabrică avem avantajul de a putea aduce în România cele mai bune practici şi cele mai noi tehnologii, care şi-au dovedit, în timp, eficienţa şi sustenabilitatea”, a mai menţionat Dragoş Gavriluţă. El consideră că principalele atribuţii ale unui manager sunt să îndeplinească obiectivele de business şi să conducă echipa astfel încât să îşi atingă potenţialul. „Cred că experienţa acumulată în alte situaţii de criză este cel mai bun „energizant”. Este important ca în astfel de situaţii să îţi păstrezi calmul şi să îţi foloseşti toată energia pentru găsirea soluţiei de ieşire din criză. Abilitatea de a motiva şi de a obţine randamentul maxim de la toţi membrii echipei este esenţială. Cât despre noii angajaţi, atitudinea – adică dorinţa de face tot ce este necesar pentru a atinge obiectivele echipei – este cel mai important factor”, a mai spus managerul Clariant. Un sfat pe care şi l-ar da la începutul carierei ar fi să îşi asume mai multe riscuri şi să îşi permită să experimenteze, chiar dacă rezultatul nu ar fi cel dorit, la final. Crede că o greşeală la început de carieră are, în general, un impact mai mic la nivel de consecinţe decât o eroare după un parcurs profesional de 10-20 de ani. Pentru a-şi rezuma cariera de până acum într-un singur cuvânt, Dragoş Gavriluţă alege „curiozitate”, adăugând că mereu a căutat să întâlnească oameni noi şi să cunoască alte domenii de activitate. Şi, cu toate că în copilărie, managerul Clariant România visa să devină comentator sportiv, fiind atras de pasiunea celor care făceau acest lucru, în prezent se vede lucrând în continuare în domeniul sustenabilităţii, transferând acea pasiune în această direcţie, care începe să capete din ce în ce mai multă greutate, indiferent de piaţa sau despre industria de care vorbim. „Mi-aş dori mult să rămân în acest domeniu al sustenabilităţii, să îmi aduc şi eu contribuţia la conservarea planetei pentru generaţiile viitoare. Principalul obiectiv este să facem fabrica de biocombustibil avansaţi să funcţioneze la parametri optimi. Acest lucru presupune un lanţ de aprovizionare robust, o organizaţie productivă şi dezvoltarea competenţelor de ordin tehnic, astfel încât să putem depăşi cu succes toate provocările viitoare”, a concluzionat Dragoş Gavriluţă.

     

    Omul din spatele businessului

    O carte/film/piesă de teatru pe care o/îl recomandaţi este…

    Arta Posibilului, de Rosamund Stone Zander şi Benjamin Zander

    Un loc de vizitat este…

    Satul Peştera, aflat în Rezervaţia Naturală Munţii Piatra Craiului, la 10 km de Bran şi
    40 km de Braşov. Satul se află într-o zonă foarte frumoasă, cu privelişti magnifice în care se disting  crestele Munţilor Bucegi şi Piatra Craiului.

    În timpul liber preferaţi să…

    …petrec timp cu familia şi să vizitez locuri noi.

    Un citat/o idee după care vă ghidaţi este…

    Îmi place foarte mult un citat din Dr. Seuss: „Viaţa e prea scurtă pentru a te trezi cu regrete. Aşa că iubeşte-i pe cei care te tratează bine, iartă-i pe cei care nu o fac şi crede că totul se întâmplă dintr-un motiv. Dacă ai o şansă, fructific-o. Dacă îţi schimbă viaţa, las-o.”

    Energia pentru a conduce compania o luaţi din…

    …motivaţia de a termina ce am început, adică de a face fabrica de la Podari un succes.

  • Întrebarea săptămânii: Tu ai lucra pentru aceeaşi companie toată viaţa?

    CNN a publicat recent un interviu cu Walter Orthmann, un brazilian care deţine Guiness World Record pentru faptul că şi-a petrecut aproape întreaga viaţă lucrând pentru aceeaşi companie. În vârstă de 100 de ani, el a lucrat de la 15 ani pentru o fabrică de textile. Cu zâmbetul pe buze, el povesteşte în interviu despre rutina sa zilnică: se trezeşte la cinci, face sport timp de o oră, apoi se îndreaptă spre serviciu. Spune că nu a avut niciodată motive să îşi caute un alt job, se simte bine tratat în această companie şi concentrarea pe această rutină reprezintă unul dintre secretele unei vieţi bune. „Sâmbăta şi duminica nu sunt la fel de fericit precum în zilele săptămânii, când sunt la muncă. Ajută să ai genul acesta de angajament – nu trebuie să te gândeşti să dormi, să te opreşti, să te aşezi. Sunt fericit că pot munci, trăiesc bine şi mă bucur de prietenii pe care îi am astăzi. Voi fi fericit cât voi trăi.” În contextul în care tot mai mulţi angajaţi îşi caută fericirea în cadrul altor companii, brazilianul de 100 de ani şi-a găsit liniştea în concentrarea pe singura activitate pe care a avut-o toată viaţa. Poate tocmai diversitatea opţiunilor, în special pentru tânăra generaţie – cât să lucrez, unde să lucrez, în afară sau în ţară – reprezintă unul dintre motivele de stres şi ale numeroaselor discuţii despre depresie, anxietate ş.a.m.d. Este posibil să faci o alegere bună, pentru totdeauna? Tu de ce ai avea nevoie ca să fii fericit în aceeaşi companie toată viaţa?

  • Cine este prima femeie care intră într-un top dominat doar de bărbaţi în ţara noastră şi ajunge la conducerea unuia dintre cele mai importante lanţuri de magazine din România

    Până de curând, toţi şefii de companii din rândul primilor 10 retaileri alimentari activi în plan local erau bărbaţi. Recent, balanţa a înclinat uşor în favoarea leadershipului feminin, odată cu numirea Aurei Rădulescu la conducerea Cora România. Ce calitate a ajutat-o să îşi ghideze cariera până în acest rol şi ce impact crede că are această schimbare din clasament asupra industriei?

    Prezenţa unei femei într-un domeniu dominat de bărbaţi are cu siguranţă un impact pozitiv. Se înţelege că o femeie poate asuma roluri care până ieri păreau posibile doar pentru bărbaţi. Şi o femeie poate să conducă, să fie curajoasă, rezistentă, puternică emoţional, luptătoare, asertivă, protectoare, trăsături care în general sunt asociate bărbaţilor. Pe de altă parte, şi un bărbat poate fi empatic, sensibil, tolerant, grijuliu, intuitiv, trăsături care în general sunt asociate femeilor”, este de părere noul CEO din fruntea Cora România, care a preluat ştafeta la începutul acestei luni, înlocuindu-l pe Thierry Destailleur. Faptul că este prima femeie şi primul CEO român ales în această funcţie în cadrul companiei consideră că reprezintă un „plus pe toată linia” şi această numire reflectă încrederea grupului în capacitatea sa de a transmite şi comunica în extern realităţile româneşti.

    În copilărie, Aura Rădulescu îşi dorea să devină poliţistă, dar peste ani a ales retailul pentru că preferă să lucreze într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, un loc în care poţi învăţa, cu un anturaj de oameni deschişi, pozitivi, constructivi. „A fost o alegere inspirată – o confirmă istoria mea de durată în Cora şi noul rol, de CEO.”

    Cu un background academic extins, care îmbină comunicarea (Facultatea de Litere a Universităţii din Bucureşti) cu administrarea afacerilor şi licenţa în economie la ASE, executivul are o experienţă de 26 de ani în comerţ, dintre care zece petrecuţi în vânzări FMCG şi farma, şi alţi 16 în retail. De-a lungul timpului petrecut în echipa Cora, căreia i s-a alăturat în 2005, a deţinut diverse funcţii operaţionale şi de management, conducând, pe rând, Centrala de achiziţii nonalimentare (2008 – 2009) şi Achiziţii alimentare (2009 – 2020). În februarie 2020 a preluat conducerea Centralei de achiziţii a Cora, funcţie pe care a ocupat-o până în octombrie 2021, când a fost numită director operaţional, rol pe care l-a păstrat jumătate de an.

    CITITI AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Independenţa în teatru se construieşte cărămidă cu cărămidă

    După o lungă perioadă de scene improvizate şi piese jucate în cafenele, poduri, subsoluri sau terase, Chris Simion-Mercurian a decis că teatrul independent ar trebui să îşi încheie nomadismul şi a început să contureze construcţia unui teatru privat. Griviţa 53, care îşi va primii spectatorii în 2024, va fi primul teatru privat construit de la zero după mai bine de 70 de ani.

     

    Ultima iniţiativă de acest tip a fost a inginerului Liviu Ciulley, tatăl regizorului Liviu Ciulei, care a construit teatrul Nottara. Susţinerea constantă a publicului său a încurajat-o pe Chris Simion-Mercurian să iniţieze proiectul Griviţa 53, la care părtaş a fost şi soţul său, Tiberiu Mercurian.

    Este deja cunoscută povestea prin care a vândut casa bunicii sale în schimbul sumei de 200.000 euro, bani cu care a cumpărat terenul pe care va fi construit Griviţa 53. A urmat apoi o comunitate de 10.000 de „ctitori”, oameni care au cumpărat cărămizi pentru construirea teatrului. „Gândul e vechi, a pornit dintr-o nevoie şi din disperare, că doar cine e nebun la 20 de ani să îşi dorească aşa o cruce, dar nu vedeam altă soluţie să exist artistic curat. În teatrele de stat abia intram, de cele mai multe ori directorii de teatru cărora le propuneam proiecte se raportau la mine total nepotrivit. Nu e momentul să detaliez, dar pot recunoaşte că n-a fost simplu. Atunci am ales, mi-am asumat, nu mă plâng. Am montat în teatre de stat doar când am găsit compatibilitate şi respect. În rest, am investit în teatrul independent, l-am crescut, l-am promovat, m-am identificat cu el, a fost alternativa mea pentru a putea să-mi fac meseria”, aşa descrie regizoarea Chris Simion-Mercurian începuturile sale în zona teatrului independent. Identificarea sa cu acesta a mers până într-acolo încât a ales să îşi construiască propriul teatru. Ideea proiectului Griviţa 53, primul teatru privat construit de la zero după mai bine de 70 de ani, a pornit în 2016.

    Chris Simion-Mercurian nu numeşte acest spaţiu doar „un teatru”, ci îl descrie ca fiind un manifest cultural, un spaţiu viu, care nu va revitaliza doar cartierul, ci şi spaţiul cultural românesc.

    Cariera sa în lumea teatrului independent a început încă din 1996, „când erau puţini regizori care aveau curaj să îşi asume antreprenoriatul cultural”, spune ea, iar singura sa susţinere constantă a venit din partea publicului. De multe ori, teatrele de stat nu au fost o opţiune, cel puţin nu pentru cei care făceau teatru independent, iar mânată de dorinţa de a-şi face meseria după propriile reguli, construirea unui teatru pentru toţi şi pentru toate, aşa cum se doreşte a fi Griviţa 53, a început să prindă contur, cel puţin pe hârtie, iar alături i-a fost soţul său Tiberiu Mercurian. În felul acesta, regizoarea a ales să nu mai creeze câte o scenă pentru fiecare loc unde putea juca, ci să construiască un loc special pentru scena pe care şi-o dorea. „În 2016, mi-a fost clar că singura soluţie pentru a nu mai crea în spaţii improvizate (subsoluri, poduri, cafenele, terase şi altele) e să construiesc un teatru cu toate dotările necesare unui spaţiu profesionist. Mulţi ani casa mi-a fost şi depozit de costume şi decor. Maşina era mereu plină cu recuzita de la spectacole. Au fost mai bine de 15 ani din cei 25 de când fac teatru independent în care am lipit afişe pe stradă să facem promovare, am împărţit pliante vara-iarna împreună cu actorii. Nu cu toţi, cu o parte, mică. Nu o făceam de plăcere, era necesar, altfel nu aveam public. În situaţia mea, cred că sunt mulţi şi astăzi. Ce am făcut eu şi nu a făcut nimeni până în acest moment este că eu am vândut casa bunicii şi în loc să-mi garantez vreo 20 de ani vacanţele cu cei 200.000 euro, am ales să cumpărăm terenul din Griviţa 53. L-am avut părtaş în această aventură pe Tiberiu, soţul meu. Apoi am considerat că nu poate avea valoare decât prin implicarea celor care sunt la fel ca noi şi am implicat comunitatea. Construim în primul rând un spirit şi apoi un imobil”, povesteşte Chris Simion-Mercurian. În 2016,  a fost cumpărat terenul de pe strada Griviţa, iar arhitectul Codrin Tritescu a realizat proiectul pro bono.

    200.000

    de euro, investiţia în cumpărarea terenului pe care va fi construit teatrul

    2024

    este anul în care instituţia îşi va deschide porţile

    240

    de locuri va fi capacitatea totală a celor două săli

    Un an mai târziu, a început campania „Vindem cărămizi. Construim un teatru”, care se desfăşoară şi astăzi. Fiecare actor, spectator, iubitor de teatru poate pune câte o cărămidă la construirea teatrului. Griviţa 53 are până în prezent peste 10.000 de ctitori, oameni care au cumpărat câte o cărămidă. „Oamenii îşi cumpără cărămizi de pe site-ul
    www.grivita53.ro şi devin ctitori, iar numele lor va fi inscripţionat în foaier.” Anul trecut, proiectul a obţinut un grant de 2 milioane euro din fonduri norvegiene, apoi a urmat pregătirea autorizaţiei de construcţie, care a fost obţinută recent. Valoarea proiectului a fost estimată în 2019 la circa 2,5 milioane euro, iar 20% din această sumă trebuie asigurată de către Asociaţia Culturală Griviţa 53, care derulează acest proiect. Bucuria obţinerii grantului norvegian a fost destul de repede estompată de întârzierea primirii autorizaţiei de construcţie, fără de care banii ar fi fost pierduţi, iar teatrul doar un proiect pe hârtie. „S-a terminat o etapă pe care noi am numit-o Kafka. N-am ştiut în ce ne băgăm, dar şi asta a fost în folosul nostru. Nu ne dorim să facem acest teatru cu orice preţ  şi-atunci am o satisfacţie personală când văd oameni care mai presus de funcţii, statut sau crez politic se alătură demersului, sprijină şi înţeleg că nu este despre ego, ci exact despre renunţarea la ego.” Urmează semnarea contractului cu fondurile norvegiene, apoi construirea efectivă.

    Valoarea proiectului ar putea suferi schimbări, având în vedere că există creşteri constante ale preţurilor materialelor de construcţii. „Vom reface bugetul şi vom vedea cum stăm. Avem încredere că vom putea acoperi multe (materialele de construcţie, de exemplu) prin bartere, parteneriate. Şi evident, vom continua să atragem fonduri din sponsorizări şi donaţii atât de la persoane fizice, cât şi de la persoane juridice”, menţionează ea. Sala principală a teatrului va avea 140 de locuri, iar cea secundară, care va fi şi sala de repetiţii, va avea 100 de locuri, la care se mai adaugă foaierul – un spaţiu expoziţional, o bibliotecă, o curte, o terasă şi un mic parc. „Nu e un teatru mare”, spune Chris Simion-Mercurian încercând parcă să se scuze, dar adăugând că va fi un teatru boutique. Un teatru care se va adresa oricărui tip de public şi care îşi va deschide uşile pentru actori, vechi, noi, dar care vor să schimbe faţa teatrului românesc. Primii spectatori ar putea participa la primele spectacole de teatru la începutul anului 2024. Piesele de teatru vor fi adaptări ale unor texte din literatura universală şi contemporană sau chiar piese de teatru scrise special pentru G53. Totodată, Griviţa 53 îşi propune să găzduiască lunar companii de teatru din afară care sunt un reper pe scena contemporană a teatrului. Mai mult, foaierul va fi locul unde artiştii îşi vor putea expune operele de artă şi fotografiile. Am întrebat-o pe Chris-Simion Mercurian dacă ar mai lua-o de la capăt, dacă ar şti ce eforturi presupune construcţia unui teatru. Răspunsul este nu: „Atât eu, cât şi soţul meu, Tiberiu, am fost şocaţi de cât de multă ignoranţă şi incompetenţă am întâlnit. Nu avem de ce să ne dăm sănătatea, timpul, banii, crezul, tot ce suntem şi avem pentru ca în schimb să primim piedici”, spune ea. Totuşi, în urma eforturilor celor doi, Bucureştiul va mai număra un teatru, unul independent, care îşi doreşte să atragă şi tinerii.

    „În 2016, mi-a fost clar că singura soluţie pentru a nu mai crea în spaţii improvizate (subsoluri, poduri, cafenele, terase şi altele) e să construiesc un teatru cu toate dotările necesare unui spaţiu profesionist. Mulţi ani, casa mi-a fost şi depozit de costume şi decor. Maşina era mereu plină cu recuzita de la spectacole.”
    Chris Simion-Mercurian, regizor şi iniţiator al proiectului Griviţa 53

  • Cine este prima femeie care intră într-un top dominat doar de bărbaţi în ţara noastră şi ajunge la conducerea unuia dintre cele mai importante lanţuri de magazine din România

    Până de curând, toţi şefii de companii din rândul primilor 10 retaileri alimentari activi în plan local erau bărbaţi. Recent, balanţa a înclinat uşor în favoarea leadershipului feminin, odată cu numirea Aurei Rădulescu la conducerea Cora România. Ce atuuri au ajutat-o să îşi ghideze cariera până în acest rol şi ce impact crede că are această schimbare din clasament asupra industriei?

    „Prezenţa unei femei într-un domeniu dominat de bărbaţi are cu siguranţă un impact pozitiv. Se înţelege că o femeie poate asuma roluri care până ieri păreau posibile doar pentru bărbaţi. Şi o femeie poate să conducă, să fie curajoasă, rezistentă, puternică emoţional, luptătoare, asertivă, protectoare, trăsături care în general sunt asociate bărbaţilor. Pe de altă parte, şi un bărbat poate fi empatic, sensibil, tolerant, grijuliu, intuitiv, trăsături care în general sunt asociate femeilor”, este de părere noul CEO din fruntea Cora România, care a preluat ştafeta la începutul acestei luni, înlocuindu-l pe Thierry Destailleur. Faptul că este prima femeie şi primul CEO român ales în această funcţie în cadrul companiei consideră că reprezintă un „plus pe toată linia” şi această numire reflectă încrederea grupului în capacitatea sa de a transmite şi comunica în extern realităţile româneşti.

    În copilărie, Aura Rădulescu îşi dorea să devină poliţistă, dar peste ani a ales retailul pentru că preferă să lucreze într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, un loc în care poţi învăţa, cu un anturaj de oameni deschişi, pozitivi, constructivi. „A fost o alegere inspirată – o confirmă istoria mea de durată în Cora şi noul rol, de CEO.”

    Cu un background academic extins, care îmbină comunicarea (Facultatea de Litere a Universităţii din Bucureşti) cu administrarea afacerilor şi licenţa în economie la ASE, executivul are o experienţă de 26 de ani în comerţ, dintre care zece petrecuţi în vânzări FMCG şi farma, şi alţi 16 în retail. De-a lungul timpului petrecut în echipa Cora, căreia i s-a alăturat în 2005, a deţinut diverse funcţii operaţionale şi de management, conducând, pe rând, Centrala de achiziţii nonalimentare (2008 – 2009) şi Achiziţii alimentare (2009 – 2020). În februarie 2020 a preluat conducerea Centralei de achiziţii a Cora, funcţie pe care a ocupat-o până în octombrie 2021, când a fost numită director operaţional, rol pe care l-a păstrat jumătate de an.

    Ea îşi descrie parcursul profesional drept „calea către înţelepciune”, calitate pe care o consideră ca esenţială pentru un leadership de calitate, alături de generozitate. În ceea ce o priveşte, spune că stilul său natural de leadership este unul participativ, dar adaptabil în funcţie de situaţie, şi consideră că flexibilitatea este esenţială pentru a gestiona un business de calibrul Cora în aceste vremuri complexe. „Realitatea este că trebuie să fim pregătiţi pentru schimbări foarte mari care se vor petrece în jurul nostru şi pe care nimeni nu le va putea evita. Vom fi afectaţi toţi, în orice domeniu. Avem aşadar responsabilitatea de a ne adapta continuu la noua realitate şi de a găsi soluţii.”

    În programul de zi cu zi povesteşte că are o agendă dinamică şi palpitantă. „Jonglez între managementul cotidian al businessului şi deciziile strategice. Agenda mea acoperă toate fronturile – clienţi, echipă, acţionari, investitori, parteneri externi.” Cât despre locul din care îşi ia energia necesară depăşirii unei crize, acesta spune că vine din interior.

    Cu o echipă de aproape 3.000 de oameni în subordine, executivul aşteaptă de la noii angajaţi autonomie şi dorinţa de a învăţa continuu. Sfatul său pentru tinerii aflaţi la începutul carierei este să studieze continuu, căci învăţarea nu se opreşte niciodată. „Să caute medii personale şi profesionale care privilegiază meritocraţia, curajul, libertatea de exprimare, dinamismul, determinarea, energia, creativitatea, respectul.”

    Din rolul actual, pe lista scurtă de obiective, Aura Rădulescu spune că şi-a setat menţinerea şi dezvoltarea culturii antreprenoriale a companiei, consolidarea modelului omnicanal şi accelerarea parteneriatelor cu producătorii locali.

    Realitatea este că trebuie să fim pregătiţi pentru schimbări foarte mari care se vor petrece în jurul nostru şi pe care nimeni nu le va putea evita. Vom fi afectaţi toţi, în orice domeniu. Avem aşadar responsabilitatea de a ne adapta continuu la noua realitate şi de a găsi soluţii.

    Aura Rădulescu, CEO, Cora România

    Exceptând retailul, executiva ne-a împărtăşit că este pasionată de lectură şi citeşte cu plăcere politică, istorie, jurnale, memorii, filosofie. (În caz că sunteţi curioşi, ultima carte pe care a citit-o şi o recomandă este „Prizonierii geografiei”, de Tim Marshall). Se declară, totodată, mare amatoare de sport, cu focus atletism şi Krav Maga (stil de lupte de contact, cu origine în Israel – n. red.), lista sa de pasiuni fiind completată, de asemenea, de grădinărit şi muzica rock, cu Rammstein şi Metallica în topul playlistul.

    Vorbind de provocările ultimei perioade, Aura Rădulescu spune că „au fost doi ani intenşi, care s-au suprapus cu procesul intern de transformare a Cora şi care de curând s-a concretizat prin schimbarea echipei de top management, pe care am fost aleasă să o conduc”. Indiferent de provocări, ea este de părere că alături de oamenii potriviţi nimic nu este greu. „Putem depăşi împreună orice obstacol. Ultimii doi ani ne-au întărit ca echipă şi simt că suntem mai puternici pentru tot ce va urma.” Despre modul în care criza geopolitică actuală afectează industria în care activează, Aura Rădulescu consideră că impactul cel mai mare este asupra predictibilităţii, care a scăzut la zero. „Este o presiune foarte mare pe echipe, în special din punct de vedere emoţional, şi e nevoie de o capacitate de reacţie uriaşă la schimbare. Nu este uşor să fii nevoit să schimbi de la o zi la alta chiar tot ce ai stabilit.” Peste 10 ani, executivul îşi doreşte ca toată experienţa sa să fie pusă în sprijinul oamenilor, să poată ajuta şi contribui la dezvoltarea celor din jurul său. „Funcţia (pe care o voi avea – n. red.) nu e relevantă.

  • Interviu cu Dan Croitoru, General Manager Spotawheel România – Spotawheel este cea mai nouă platformă de maşini second hand, lansată astăzi în România, care aduce inovaţia pe plan local

    Spotawheel a anunţat astăzi lansarea pe piaţa din România a platformei sale inovatoare de cumpărare-vânzare a maşinilor second-hand. Deja prezentă în Grecia, Polonia şi Germania, platforma ajunge astfel în ţara noastră, continuându-şi dezvoltarea accelerată pe noi pieţe ofertante. Cu cea mai rapidă creştere din Europa, Spotawheel le oferă clienţilor maşini second-hand sigure, rulate şi verificate la preţuri accesibile, toate acestea la doar câteva clickuri distanţă.

    Dan Croitoru, General Manager Spotawheel România, a luat parte la un interviu Businessmagazin.ro, vorbind despre obiectivele de afaceri şi aşteptările pe piaţa locală.

    1.     Spotawheel în cifre:

    Lansată în anul 2016, compania Spotawheel a cunoscut o creştere semnificativă într-o perioadă relativ scurtă de timp, devenind rapid un important jucător pe piaţa maşinilor second-hand din Grecia, Polonia şi Germania, şi intrând acum şi pe piaţa din România. Despre succesul companiei cel mai bine vorbesc chiar rezultatele acesteia: în ultimul an am înregistrat o creştere a veniturilor companiei cu 140% şi o creştere totală a numărului de angajaţi cu 109%, la nivel de grup având o echipă de peste 400 de angajaţi.

    2.     Ce a stat la baza deciziei de a vă extinde şi în plan local?

    Analizând contextul pe plan european, am identificat în România o piaţă cu un foarte mare potenţial de dezvoltare pe segmentul autovehiculelor rulate. Vorbim aici despre aproximativ 395.000 de unităţi înregistrate în 2021, în creştere cu 4% faţă de anul precedent. Aceste cifre plasează, astfel, România în topul vânzărilor din Europa de Est, aspect care a consolidat decizia de a pătrunde pe piaţa locală. Oportunitatea de extindere Spotawheel în România a reprezentat pasul firesc spre construirea unui brand de încredere, poziţionat ca prima şi cea mai bună opţiune pentru clienţii pasionaţi de auto. Ne dorim, în acest fel, să răspundem nevoilor consumatorilor români aflaţi în căutarea unui vehicul sigur, verificat, listat la un preţ corect şi care îndeplineşte cele mai înalte standarde de calitate.

    3.     Care este profilul ţintă al clienţilor din România?  

    Intenţionăm să atingem un public cât mai larg şi să răspundem nevoilor românilor, garantând încredere şi servicii de calitate. De aceea, Spotawheel se adresează tuturor celor care îşi doresc o achiziţie sigură şi transparentă, oferind soluţii corecte şi eficiente tuturor şoferilor interesaţi de o maşină second-hand rulată, verificată, livrată în cele mai bune condiţii, chiar la uşa cumpărătorului.

    4.     Care sunt principalele avantaje ale achiziţionării unei maşini second hand?

    Avantajul principal la momentul actual, având în vedere contextul din piaţă, constă în disponibilitatea imediată a maşinilor, chiar din stoc. Dacă ne gândim la criza generată pe fondul pandemiei, dar şi la contextul geopolitic actual, termenele de livrare pot deveni o provocare pentru furnizorii de maşini noi. Astfel că piaţa de maşini second hand este mult mai flexibilă şi mai eficientă din punct de vedere al disponibilităţii vehiculelor.

    În plus, preţul accesibil este unul dintre avantajele majore atunci când vine vorba despre achiziţia unei maşini second hand, alături de eficienţa procesului de cumpărare. Spre exemplu, în cazul achiziţiei unui astfel de automobil, procesul de devalorizare a vehiculului se petrece într-un ritm mult mai lent, iar impactul resimţit de cumpărător este gradual, spre deosebire de achiziţionarea unei maşini noi, a cărei valoare scade considerabil în primul an de rulare, impactul financiar fiind resimţit acut de către proprietar.

    5.     Care este marja de preţ în care se încadrează autoturismele pe care le comercializaţi pe plan local?

    Spotawheel România îşi propune să răspundă nevoilor şi aşteptărilor tuturor şoferilor interesaţi de un automobil second hand, poziţionându-se ca un brand accesibil unui public cât mai larg. Oferta noastă este cât se poate de diversă, cu preţuri variate pentru toate buzunarele, ajungând până la maşini premium pentru pasionaţii auto.

    6.     Câte autoturisme şi câte branduri numără portofoliul local al companiei?

    Cu un stoc de maşini în continuă creştere pe tot parcursului anului 2022, Spotawheel intră în România drept unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa de autovehicule rulate din ţară. Din perspectiva brandurilor din portofoliu, stocul nostru cuprinde o selecţie de peste 30 de mărci auto consacrate, astfel că putem răspunde unei game largi de preferinţe. Clienţii noştri merită o maşină mai bună, indiferent de brandul pe care îl preferă, iar Spotawheel este aici să le ofere ceea ce îşi doresc.

    7.     Cum vă propuneţi să inovaţi pe plan local şi ce tendinţe remarcaţi în piaţa auto locală?

    Modelul nostru de business aduce inovaţia pe piaţa din România prin procesul exclusiv online de achiziţie, dar şi prin numeroase alte beneficii pe care le oferim clienţilor noştri. Spotawheel vine cu o mulţime de avantaje tocmai pentru a sprijini cumpărătorul în a face cea mai bună alegere privind maşina dorită. Platforma noastră asigură utilizatorii de o vânzare 100% transparentă, cu o garanţie de până la 5 ani şi cu posibilitatea returnării gratuite a maşinii în termen de 14 zile, fără costuri suplimentare.

    În ceea ce priveşte tendinţele din piaţa locală, putem vorbi despre exigenţa tot mai mare a clienţilor interesaţi de autoturisme rulate. Aceştia au aşteptări ridicate de la brandurile cu care interacţionează; valorizează credibilitatea şi autenticitatea, căutând acele companii care le pot oferi soluţiile potrivite pentru a le satisface dorinţele şi nevoile. În acelaşi timp, o altă tendinţă pe care am remarcat-o este creşterea cererii pe fondul lipsei stocurilor de maşini noi la nivel global, iar Spotawheel oferă aici o alternativă rapidă, sigură şi de calitate pentru soluţionarea acestei cereri de autoturisme.

    8.     De unde provin maşinile pe care le vindeţi în România şi unde se află flota din plan local?

    Flota Spotawheel din România include atât maşini din import, provenite din spaţiul Uniunii Europene, cât şi maşini de pe piaţa locală. Întrucât ne dorim să oferim o varietate de opţiuni pentru şoferii din România, optăm pentru autovehicule din diferite locaţii. Selecţia este realizată de echipa noastră alcătuită din specialişti cu o vastă experienţă, susţinuţi de tehnologiile inovatoare Spotawheel.

    9.     Ce obiective de business şi planuri de extindere aveţi pe termen scurt şi mediu?

    Spotawheel îşi propune să devină cel mai mare jucător de pe piaţa de autovehicule rulate din România prin consolidarea imaginii de brand, oferind clienţilor noştri încredere, siguranţă şi servicii de calitate, pe care aceştia se pot baza. În plus, oferim transparenţă totală clienţilor noştri pe întreaga durată a procesului de achiziţie, inovând astfel modelul de business de pe piaţă şi diferenţiindu-ne de competitorii noştri. Pentru Spotawheel, transparenţa în comunicare şi în toate procesele noastre, interne sau externe, este esenţială, aceasta face parte din ADN-ul culturii noastre organizaţionale. De aceea, ne dorim să oferim acelaşi lucru şi clienţilor noştri.

    Un alt obiectiv vizează planurile de expansiune Spotawheel. Analizăm posibilitatea de a fi prezenţi în mai multe oraşe importante din România, dar şi opţiunea de a deschide un centru de inspecţie şi preparare până la finalul acestui an. Cu siguranţă, ne dorim să fim prezenţi pe plan local în cât mai multe oraşe şi să oferim soluţiile Spotawheel unui număr cât mai mare de clienţi.

    10. Din câţi angajaţi este formată echipa Spotawheel România?

    În prezent, echipa din România numără 33 de angajaţi, cu un plan de extindere la 105 până la finalului anului 2022. Suntem într-un proces continuu de creştere şi ne dorim să primim în echipă cât mai mulţi oameni dedicaţi, pasionaţi de piaţa auto şi pregătiţi să ducă inovaţia din România la nivelul următor.

    11. Alte obiective viitoare:

    Suntem bucuroşi să ne lansăm pe piaţa din România şi suntem încrezători că, alături de clienţii noştri, putem dezvolta şi transforma piaţa auto, construind o relaţie de încredere, bazată pe transparenţă şi servicii de calitate.

  • Pofta vine programând. Cum a ajuns o tânără să se îndrăgostească de programare, deşi iniţial nici nu lua în calcul o carieră în această direcţie

    Când şi-a început cariera, pentru Daniela Ene programarea nu ar fi fost prima opţiune, însă după multe interviuri s-a hotărât să dea o şansă acestei meserii. La un deceniu distanţă, nu se vede făcând altceva.

    În cazul meu, în ultimul an de facultate am crezut că profesia de programator nu e ceva ce mi se potriveşte şi iniţial voiam să încerc ceva pe project management. După ce am participat la mai multe interviuri, m-am angajat ca şi Java developer. Zece ani mai târziu, pot spune că nu aş schimba nimic şi profesia de programator e ceva ce consider că mi se potriveşte foarte bine”, povesteşte Daniela Ene, acum engineering manager în echipa Rolling Stones din cadrul echipei Adobe Experience Manager, un produs de content management folosit pentru a construi website-uri şi aplicaţii mobile, printre altele. A venit în echipa Adobe în 2016, angajându-se iniţial în funcţia de software engineer, şi de atunci a schimbat trei echipe, contribuind la o serie de proiecte importante din portofoliul businessului.

    Consideră că cel mai interesant proiect la care a lucrat în cadrul companiei e cel în care este implicată acum. La produsul la care lucrează în prezent apreciază cel mai mult faptul că e folosit de clienţi din întreaga lume şi că nu simte că are două zile identice. „Mereu avem probleme noi de rezolvat şi arii în care putem inova. (…) Prin ceea ce facem zi de zi, putem să le livrăm (clienţilor – n. red.) inovaţie.” Potrivit ei, fiecare client care foloseşte produsul este unic, deoarece fiecare are un website diferit şi are flexibilitatea să folosească diferite integrări. „În cadrul produsului, acum doi ani, s-a lansat o soluţie cloud native care le oferă posibilitatea clienţilor să scaleze foarte uşor în funcţie de nevoile dintr-o anumită perioadă a anului (de exemplu, Black Friday) şi să primească într-un mod automat noi versiuni fără a fi nevoie să facă ei un proces manual de update.” Echipa sa are rolul de a se ocupa de două procese foarte importante din platformă: cel de a valida noi lansări pentru clienţi şi de a actualiza automat clienţii pe o nouă lansare. „În cadrul procesului de validare am creat o serie de unelte interne folosind Machine Learning, care ne pot ajuta să ne dăm seama în mod automat dacă, în urma unui posibil update, un client ar putea fi impactat. Dacă există riscul ca cel puţin un client să fie afectat de un update, atunci acea lansare nu mai este făcută publică.”

    Domeniul în care lucrează echipa sa este, potrivit Danielei Ene, unul foarte dinamic şi în fiecare zi apare o problemă nouă de rezolvat. „Ca să faci faţă într-un mediu în continuă schimbare, creativitatea e o calitate foarte importantă care te poate ajuta să găseşti variante prin care poţi face unele lucruri mai simplu sau mai uşor.” Una dintre provocările cu care spune că se confruntă zi de zi la locul de muncă este să creeze servicii care pot foarte uşor să scaleze la un volum din ce în ce mai mare de trafic fără să fie nevoie să facă modificări. Daniela Ene spune că, de-a lungul carierei, nu a avut un singur mentor, ci a încercat să aibă diferite modele de la care a împrumutat ceva diferit. Potrivit ei, tehnologia a dictat modul în care a evoluat cariera pe care o are din două puncte de vedere. „Datorită evoluţiei tehnologiei am avut acces la moduri din ce în ce mai accesibile de a evolua şi învăţa lucruri noi. Tot datorită acestui lucru, în munca de zi cu zi am avut posibilitatea să folosesc noi versiuni de tools şi limbaje de programare pentru a îmi face treaba mai uşor.” Ea mai observă că în ultimii ani au apărut foarte multe platforme cu cursuri online pe care oricine le poate urma. „De accea, nu există o singură reţetă pentru o carieră de succes. Cu siguranţă, o facultate de specialitate te poate ajuta să ai o tranziţie mai uşoară în acest domeniu, dar aceasta nu e singura variantă.” În opinia sa, cel mai important lucru e ca elevii/studenţii să fie curioşi să înveţe lucruri noi şi să nu se limiteze doar la ce învaţă în şcoală. „Un alt lucu pe care îl recomand e să încerce programele de internship. Acestea te pot ajuta să te familiarizezi cu atmosfera dintr-o companie şi să înţelegi ce e nevoie să înveţi pentru a te angaja pe o poziţie full-time. Pe mine m-a ajutat foarte mult şi faptul că am fost membru activ într-o organizaţie studenţească în facultate. Acest lucru m-a ajutat să îmi dezvolt aptitudinile de comunicare, leadership, vânzări.”

    Şi Adobe România oferă, potrivit ei, două tipuri de oportunităţi pentru studenţi sau proaspăt absolvenţi: internships şi fresh graduate. În timp ce programele de internship sunt destinate studenţilor şi le oferă acestora posibilitatea de a învăţa ceva nou în timpul vacanţei de vară, programele de fresh graduate sunt pentru proaspăt absolvenţi sau pentru pentru cei care urmează să termine facultatea în decursul acelui an. „Aceste programe sunt foarte faine deoarece le oferă posibilitatea studenţilor de a înţelege mai în detaliu ce presupune munca pe o anumită tehnologie. Pe lângă asta, ei au şi un mentor care îi ajută să crească.” În ceea ce o priveşte, cel mai important lucru la job e să îi placă ceea ce face. „După ce găsesc ceva ce îmi place, îmi este mult mai uşor să fac faţă oricărei noi provocări.” Bazat pe experienţa pe care a avut-o la rândul său la începutul carierei, Daniela Ene le recomandă tinerilor aflaţi la început de drum să fie dispuşi să încerce. Potrivit ei, domeniul IT este foarte vast şi complex şi uneori e greu să găseşti un lucru la care ai putea să fii bun. „Când te uiţi la locuri de muncă pe LinkedIn, găseşti o diversitate foarte mare de la joburi mai low level în care poţi face programare pentru frontend development sau suport.” Uneori, spune ea, e greu să iei o decizie legat de ce vrei să faci în continuare, aşa că e bine să începi de undeva şi să explorezi noi oportunităţi din acel punct. „Spre exemplu, de-a lungul timpului petrecut în companie s-a implicat şi în unele proiecte de CSR. Un exemplu este programul susţinut anul trecut de Asociaţia World Vision, cu scopul deschiderii interesului pentru domeniul IT elevilor din clasele 10-12. „În cadrul acestui program am predat informatică unui grup de 40 de elevi din diferite colţuri ale României. Aceştia au putut să îşi creeze propriile aplicaţii pe telefon folosind o platformă numită Thunkable. În cadrul platformei, elevii au avut ocazia să înţeleagă concepte de bază de programare, cât şi concepte mai complexe care sunt foarte folosite de programatori”, povesteşte ea. Peste zece ani spune că îşi doreşte, cu certitudine, să lucreze tot la Adobe într-un rol aproapiat de zona tehnică. „E greu să vă dau un raspuns legat de rol şi ţară pentru că, până acum, am avut o evoluţie dinamică şi plină de provocări. Şi, în acelaşi timp, împreună cu echipa mea avem atât de multe lucruri pe care ni le propunem, încât, cu siguranţă avem ce să facem în următorii cinci ani.”

     

    Carte de vizită

    Daniela Ene, engineering manager, Adobe

    ►Œ A absolvit Facultatea de Automatică şi Calculatoare din cadrul Universităţii Politehnica Bucureşti în 2012;

    ► După finalizarea facultăţii, a început să lucreze într-un rol de Java developer la 1&1, unde a contribuit la dezvoltarea unui software intern pentru crearea de maşini virtuale destinate datacenterelor companiei;

    Ž► În 2016 s-a angajat la Adobe ca software engineer, pentru a contribui la Adobe Experience Manager Mobile, o soluţie care a permis organizaţiilor să creeze şi să ofere clienţilor şi angajaţilor aplicaţii mobile;

    ► S-a mutat apoi în Adobe Experience Manager şi, după o contribuţie de doi ani la Cloud Manager, a fost cooptată în echipa Rolling Stones, iniţial ca software engineer, timp de aproape 2 ani şi jumătate, iar de trei luni ca engineering manager;

    ► În timpul liber, îi plac plimbările lungi, hikingul, dar şi să practice yoga sau snowboarding.