BusinessMagazin

Tag: coordonare

  • Tânărul care conduce o echipă formată din 4.000 de angajaţi în România

    „Toţi cei 4.000 de angajaţi ce fac parte din familia REWE sunt principala mea preocupare şi responsabilitate.” El coordonează direct departamentele de expansiune şi construcţii, logistică, resurse umane, financiar şi controlling, juridic, IT, planificare şi organizare – o echipă formată din aproximativ 680 de angajaţi.

    Daniel Gross a intrat în prima echipă REWE România în iunie 2001, după un internship în Germania, la Opel, şi unul la Ambasada Austriei, România, cu un job în departamentul de IT. „A fost momentul în care mi-am dat seama de potenţialul retailului în România şi mi-am propus să-mi dezvolt cariera în acest sector.” Determinare care a funcţionat mai repede decât se aştepta: după doar şase luni în departamentul de IT, a preluat funcţia de controlling & organization manager, rol în care răspundea direct către managementul REWE din Germania. A fost implicat în deschiderea primului magazin XXL Mega Discount şi a pus bazele Penny Market în România. La finalul lui 2003, a acceptat o nouă provocare profesională şi, timp de şapte ani, a făcut parte din echipa miniMAX DISCOUNT – „un business românesc, la construcţia căruia au stat unii dintre cei mai buni profesionişti din retailul local la momentul respectiv”. Timp de cinci ani a avut rolul de director financiar şi de operaţiuni, iar în 2009 a preluat şi conducerea companiei; în 2011 s-a întors în grupul REWE. După ce a pregătit planul de business de intrare a Penny Market în România, a revenit pentru a conduce reţeaua, care a ajuns în 12 ani de activitate la 125 de magazine. „Revenirea în cadrul grupului cu o experienţă extinsă la nivel de organizare şi dezvoltare a operaţiunilor a completat rezultatele foarte bune ale businessului în România, fiind trei ani la rând ţara cu cea mai mare creştere din întreg grupul.”

    Principalele realizări din cariera sa de 16 ani în retail sunt, potrivit lui Gross: extinderea impresionantă a Penny Market în România, precum şi remodelarea într-un nou format de magazine, mai modern (ajuns la 200 de spaţii, din care 75 inaugurate în ultimii cinci ani); implementarea unui nou program de motivare, retenţie şi dezvoltare profesională cu rezultate foarte bune la nivel intern; rebrandingul XXL Mega Discount în formatul Penny Market. Daniel Gross a absolvit în 2001 Facultatea de Studii Economice (administrarea afacerilor în limba germană), în cadrul ASE, şi a studiat într-un program de MBA româno-canadian în finanţe la Bucharest School of Management/Universitatea din Ottawa (2005-2007).

     

    DANIEL GROSS

    39 DE ANI

    MANAGING DIRECTOR, REWE ROMÂNIA

    CIFRĂ DE AFACERI NETĂ ÎN 2015: 2,66 MLD. LEI

    NUMĂR DE ANGAJAŢI: 4000

     

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 12-a ediţie.

     

  • A renunţat la domeniul bancar, iar acum este unul dintre cei mai tineri manageri din cadrul McDonald’s

     „Toată viaţa mea s-a învârtit în jurul cifrelor. Am avut de mic o pasiune pentru ştiinţele reale, în special pentru matematică. Iar de când mă ştiu, această pasiune a fost combinată cu o curiozitate permanentă de a face conexiuni între informaţii din diverse domenii”, îşi descrie Adrian Crintea atracţia faţă de domeniul financiar.

    Astfel, consideră firească începerea carierei în domeniul financiar-bancar imediat după absolvirea facultăţilor de Cibernetică (2004) şi Relaţii Economice Internaţionale din cadrul ASE (2003). Şi-a început parcursul profesional ca analist financiar la BRD – Groupe Société Générale în 2004, de unde a evoluat până la funcţia de financial controller al băncii.

    În 2008, a început să lucreze pentru compania din domeniul construcţiilor Tarmac, ca senior financial controller. Mărturiseşte că, după primii patru ani de activitate în sistemul bancar, trecerea în zona de industrie nu a fost deloc uşoară. „Modelul de business cu care eram obişnuit era total diferit. Am întâmpinat o adevărată provocare pe care am depăşit-o doar prin multă muncă. În acelaşi timp, m-a ambiţionat ajutorul primit din partea colegilor care aveau mai multă experienţă decât mine.” Doi ani mai târziu, şi-a găsit locul în food & bevarage alături de McDonald’s România, unde s-a angajat ca reporting manager. „Toate schimbările din viaţa mea profesională au avut ca numitor comun dorinţa de a afla constant lucruri noi, de a înţelege cum se întâmplă magia financiarului în domenii cât mai diferite”, îşi descrie Crintea cariera.

    Spune şi că reuşita profesională cea mai mare, şi în acelaşi timp cea mai recentă, se leagă de implementarea unui sistem centralizat de gestiune a stocurilor din restaurantele McDonald’s. „În traducere liberă, am reuşit, prin automatizare, să reducem semnificativ timpul cu inventarierea produselor, crescând semnificativ acurateţea şi accesibilitatea datelor. Acest sistem permite colegilor din restaurante să se ocupe mai mult de ceea ce este cu adevărat important, şi anume oferirea unei experienţe unice clienţilor noştri”, explică el.

    ADRIAN CRINTEA

    35 DE ANI

    FINANCIAL CONTROLLER, MCDONALD’S ROMÂNIA

    CIFRĂ DE AFACERI NETĂ (2015): > 110 MIL. EURO   /   PROFIT NET (2015): > 10 MIL. EURO

    NUMĂR DE ANGAJAŢI: 4.000

     

     

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 12-a ediţie.

     

  • Tânărul de 34 de ani care gestionează aproximativ 3 mld. lei pentru 27.000 de clienţi

    El şi-a început cariera imediat după ce a terminat facultatea, într-o companie similară de administrare a fondurilor de investiţii. A fost implicat în proiecte diverse în vânzări, back office şi investiţii: „Consider că acesta a fost un mod excelent de a învaţa activitatea generală a unei companii de administrare a investiţiilor”. A debutat ca reprezentant vânzări, apoi a lucrat în back office în evaluarea activelor financiare după care, treptat, a urcat către funcţia de manager de investiţii. „În cei mai bine de cinci ani cât am fost manager de investiţii, am învăţat ce înseamnă trasarea strategiei investiţionale pentru fonduri, monitorizarea pieţelor financiare şi cât de importante sunt regulile de risc şi disciplină.” Următorul pas în cariera lui a fost să ocupe poziţia de director de investiţii, poziţie pe care a ocupat-o timp de mai bine de patru ani înainte de a se alătura echipei BRD. „În această poziţie am învăţat un element esenţial pentru orice manager: coordonarea şi motivarea oamenilor.” Spune că momentul trecerii de la poziţia de specialist responsabil pe un singur domeniu, cel de investiţii, la poziţia actuală, în care este responsabil pentru activităţile întregii companii, a fost cel mai dificil pas din cariera sa. „În poziţia de director de investiţii acţionam ca un specialist în domeniul meu, aveam cunoştinţe bune şi controlam deciziile şi strategia departamentului. Acum a trebuit să învăţ să apelez la oamenii din jurul meu mult mai mult şi de multe ori fără a cunoaşte subiectul dezbaterii în cele mai mici detalii. Este dificil să înveţi să laşi controlul. Mă educ să am încredere în competenţa oamenilor din jurul meu. Am avut norocul totuşi să întâlnesc o echipă excelentă, cu o bună experienţă, care m-a sprijinit să mă integrez rapid.”

     

    MIHAI PURCĂREA

    34 DE ANI

    DIRECTOR GENERAL (CEO) SI PREŞEDINTE CA  BRD ASSET MANAGEMENT

    CIFRĂ DE AFACERI NETĂ (2015): 21,1 MIL. LEI   /  PROFIT NET (2015)*: 8,8 MIL. LEI

    NUMĂR ANGAJAŢI: 12

    *POTRIVIT INFORMAŢIILOR PUBLICE DISPONIBILE

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 12-a ediţie.

     

  • Julien Ramillon, director general adjunct Groupama: ”Experienţa din România este una de care sunt mândru”

    Ramillon este licenţiat al Şcolii Naţionale Superioare de Telecomunicaţii din Paris cu specializări în reţele informatice, economie şi finanţe. Şi-a început cariera în 2002 la Segime (filială a grupului Altran) ca inginer de afaceri, iar în 2003 s-a alăturat grupului Mazars, ca auditor financiar. În 2008, a preluat postul de auditor intern în cadrul Groupama Franţa, iar din 2011 şi-a continuat activitatea în cadrul Groupama Nord-Est, fiind responsabil de domeniile finanţe, contabilitate şi imobiliare. Descrie vara anului 2011, imediat după preluarea noii funcţii, cu noi responsabilităţi, printre care şi cea de gestionare a activelor, drept cel mai dificil moment din cariera sa. „Chiar atunci piaţa de capital căzuse cu 30%. Pentru mine, care eram nou în acest domeniu, acest rol foarte tehnic a reprezentat o reală provocare în pofida unui context dificil, marcat de schimbări rapide. Am depăşit situaţia cu ajutorul echipei mele şi al companiei specializate a grupului (Groupama Asset Management), mai întâi prin operaţiuni executate la momentul potrivit pentru a reduce impactul şi apoi pe termen lung prin implementarea unui sistem de acoperire împotriva riscurilor, pentru a proteja mai bine compania de fluctuaţiile rapide ale pieţei.” În 2014, s-a întors în cadrul Groupama, divizia internaţională, fiind responsabil de filialele din Europa de Est, iar începând din noiembrie 2014 lucrează în cardul Groupama Asigurări din România.

    Julien Ramillon speră că cele mai mari succese ale sale se află în viitor. Totuşi, alege experienţa din România drept una de care este mândru.

    De la 1 august anul acesta, Ramillon a preluat şi responsabilităţile lui Horaţiu Roşca, director naţional de vânzări, acesta urmând să intre în concediu de paternitate.

    JULIEN RAMILLON

    39 DE ANI

    DIRECTOR FINANCIAR, DIRECTOR GENERAL ADJUNCT GROUPAMA ASIGURĂRI S.A.

    PRIME BRUTE SUBSCRISE (2016): 932,3 MIL. LEI   /   PROFIT NET (2016): 29,9 MIL. LEI

    NUMĂR DE ANGAJAŢI: 1.546

     

     

     

    Mai multe astfel de poveşti au apărut în catalogul 100 Tineri Manageri de Top, ajuns anul acesta la a 12-a ediţie.

     

  • Cine este femeia responsabilă de activitatea celui mai important producător român de cosmetice

    Reprezentanta Farmec spune că „este foarte important să menţin un echilibru între viaţa profesională şi cea personală, aşa că încerc ca în timpul liber să mă dedic familiei şi să mă implic în activităţi care mă ajută să mă relaxez, dându-mi, totodată, energie şi bună dispoziţie. De asemenea, încerc să îmi aloc timp în fiecare zi pentru a petrece câteva minute în natură. Mă ajută să îmi structurez gândurile şi ideile, să prioritizez mai uşor toate activităţile în care sunt prinsă. Şi pentru că preţuiesc foarte mult sănătatea, acord o atenţie deosebită sportului. De aproximativ doi ani, sportul a devenit o constantă a vieţii mele, un obicei frumos, care îmi dezvoltă rezistenţa şi perseverenţa”.

    Monica Vuşcan crede că educaţia este unul dintre principalele motoare ale dezvoltării. Prin urmare, în scenariul propus, de a-şi imagina că este pentru o zi preşedinte, „m-aş concentra pe crearea de noi posibilităţi de dezvoltare pentru tineri şi aş canaliza toate eforturile pentru a ridica standardele în educaţie. O altă perspectivă de susţinere a tinerei generaţii cred că este reînfiinţarea şcolilor profesionale şi introducerea cursurilor de recalificare, pentru a ajuta un număr mai mare de persoane cu potenţial să se încadreze mai uşor în piaţa muncii. Alte măsuri pe care mi le-aş dori sunt scutirea de taxe pentru profitul reinvestit în vederea creării de noi locuri de muncă, precum şi transparentizarea accesului la fonduri europene”.

  • Guvernul înfiinţează un task force pentru problema abuzurilor la care sunt expuşi cetăţenii români

    Task Force-ul pentru problematica abuzurilor la care sunt expuşi muncitorii români şi a sclaviei moderne va funcţiona sub directa coordonare a prim-ministrului, Ministerul Românilor de Pretutindeni urmând să aibă rol de minister integrator.

    “Dorim să extindem şi să îmbunătăţim cooperarea cu autorităţile spaniole, având în vedere numărul mare de români aflaţi în Spania şi cazurile concrete semnalate în ultima perioadă. Măsurile pe care le avem în vedere vizează combaterea şi prevenirea unor astfel de cazuri, informarea persoanelor cel mai expuse unor astfel de riscuri, dar şi acordarea de asistenţă pentru victimele exploatării prin muncă sau ale traficului de persoane”, a declarat premierul Mihai Tudose.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Lucrează de 15 ani în industria auto, evoluând constant, iar acum este responsabilă de tot ce înseamnă managementul de produs

    Începând din ianuarie 2008, ea este responsabilă de coordonarea tuturor activităţilor şi proceselor legate de managementul de produs: planificarea producţiei, strategia de preţ locală, poziţionarea în mod optim a produselor în segmentul premium, monitorizarea stocurilor, derulare, facturare, transport şi logistică, contribuind astfel împreună cu echipa la dezvoltarea strategiei de brand şi susţinerea partenerilor autorizaţi pentru a le oferi clienţilor cea mai bună experienţă cu brandul Mercedes-Benz. 

    Începând cu aprilie 2017, Monica Constantin va coordona un departament nou, Order Management Center, care va asigura furnizarea optimă de autoturisme Mercedes-Benz şi smart către pieţele Daimler.

    O nouă provocare personală, spune ea, a adus-o din nou la facultate: „Studiez din pasiune psihologia, în cadrul Universităţii Titu Maiorescu. Sunt deja în anul II şi îmi doresc să pot folosi cunoştinţele şi experienţele acumulate atât pentru dezvoltarea personală, cât şi a echipei”. Obiectivul principal al diviziei Mercedes-Benz Cars atât la nivel local, cât şi central, subliniază Monica Constantin, este menţinerea brandului Mercedes-Benz pe prima poziţie în segmentul premium. „În acest sens, o reacţie rapidă  la provocări, o abordare mai pragmatică şi creativă, o responsabilizare a membrilor echipei, un nou mod de gândire atât la nivel individual cât şi la nivel de companie, toate acestea pot conduce la o mai bună adaptare la schimbările din mediul de business.”

  • De la angajat în IT la conducerea unui business de peste jumătate de miliard de euro

    Daniel Gross este responsabil, împreună cu Dennis Biernatzki şi Oliver Eifler, de întreaga activitate a grupului german Rewe în România (prezent pe piaţa locală pe segmentul de discount cu brandul Penny Market), de la strategia de business până la planul de expansiune sau structurarea operaţională. ”Ceea ce înseamnă că toţi cei 4.000 de angajaţi care fac parte din familia Rewe sunt principala mea preocupare şi responsabilitate“, subliniază Gross. Pentru anul în curs, previzionează că numărul angajaţilor ar putea să crească cu 300.

    General managerul grupului Rewe coordonează direct departamentele de expansiune şi construcţii, logistică, resurse umane, financiar şi controlling, juridic, IT, planificare şi organizare – o echipă formată din aproximativ 680 de angajaţi. ”|mpreună cu ei am reuşit să ajungem anul acesta la 200 de magazine, să deschidem primul centru logistic al unui retailer din zona Moldovei, să punem bazele unei noi abordări din perspectiva de angajator şi a unui program de motivare, retenţie şi dezvoltare profesională cu rezultate foarte bune“, descrie el cele mai recente realizări.

    Daniel Gross a intrat în prima echipă Rewe România în iunie 2001, după un internship în Germania, la Opel, şi unul la Ambasada Austriei, România, cu un job în departamentul de IT. ”A fost momentul în care mi-am dat seama de potenţialul retailului în România şi mi-am propus să-mi dezvolt cariera în acest sector.“ Şi toată această determinare a funcţionat mai repede decât se aştepta: după doar şase luni în departamentul de IT, a preluat funcţia de controlling & organization manager, rol în care coordona echipa de 17 angajaţi ai companiei la acel moment şi răspundea direct către managementul Rewe din Germania. În acea perioadă a fost implicat în deschiderea primului magazin XXL Mega Discount şi a pus bazele Penny Market în România. La finalul anului 2003, a acceptat o nouă provocare profesională şi, timp de şapte ani, a făcut parte din echipa miniMax Discount, despre care spune că era ”un business românesc, la construcţia căruia au stat unii dintre cei mai buni profesionişti din retailul local la momentul respectiv“. Timp de cinci ani a avut rolul de director financiar şi operaţiuni, urmând ca din 2009 să preia şi conducerea companiei, în calitate de managing director. |n această perioadă a fost implicat în întreg procesul de dezvoltare a businessului, care a ajuns de la 0 la 33 de magazine.

    2011 a fost anul în care s-a întors în grupul Rewe. Descrie decizia de a pleca din Rewe în 2003 pentru a face parte dintr-un alt start-up drept cea mai grea din cariera sa. ”A fost un moment foarte greu deoarece mă simţeam foarte bine la Rewe şi, într-un timp foarte scurt, reuşisem să avansez pe o poziţie de coordonare a zonei financiare a afacerii, cu supervizare în Germania. Cu toate acestea, provocarea de a pune bazele unui nou business, alături de o echipă incredibilă, de la care aveam şansa să învăţ foarte multe lucruri, m-a convins să fac pasul. Şi cred că a fost o decizie bună până la urmă, deşi foarte dificil de luat. M-am întors în grup mult mai matur şi cu un know-how care mă ajută zi de zi în rolul de acum.“

    După ce a pregătit planul de business de intrare a Penny Market în România, a revenit pentru a conduce cele 125 magazine construite în cei 12 ani. ”Revenirea în cadrul grupului cu o experienţă extinsă la nivel de organizare şi dezvoltare a operaţiunilor a completat rezultatele foarte bune ale afacerii în România, fiind trei ani la rând ţara cu cea mai mare creştere din întreg grupul.“

    Din rândul celor mai mari provocări din cariera sa, menţionează şi perioada crizei economice: ”Pentru oricine a lucrat în retail (sau imobiliare), perioada de criză economică de acum 7-8 ani a fost iar un moment de cotitură. Am trecut într-un timp foarte scurt de la obiective de vânzări atinse în primul trimestru la luni constante pe minus, fără prea multă speranţă ca lucrurile să se îmbunătăţească. Cum am depăşit acest moment? Cu multă precauţie, recalibrare a costurilor dar şi restructurări operaţionale care au obligat companiile să fie mai eficiente, mai strategice.“

  • Care este strategia lui Eric Stab pentru România

    „Trebuie să mărturisesc că înainte de numirea mea nu pusesem piciorul în România”, povesteşte degajat şi zâmbitor Eric Stab, care conduce din 2008 operaţiunile locale ale ENGIE. „Când mă uit în urmă, trebuie să spun că multe lucruri s-au schimbat în bine, de atunci. Dacă te uiţi la Bucureşti, chiar dacă ne plângem că lucrurile nu se mişcă destul de repede, sunt multe dezvoltări importante. Îmi aduc aminte de anul 2008, când am venit prima oară, că petreceam ore întregi în traficul din faţa aeroportului Băneasa. Cred că ne amintim cu toţii de momentele alea, când nu existau tuneluri sau pasaje; acum lucrurile stau mult mai bine. Sigur, e doar un exemplu, dar sunt multe altele. Probabil că schimbarea este cel mai bine ilustrată de creşterea economică înregistrată de România, în ciuda dificultăţilor de după criză.”

    În loc să facă armata în cadrul unei unităţi militare, sistemul de învăţământ din Franţa permite absolvenţilor să plece în străinătate în ideea de a dezvolta companii franceze, explică Eric Stab, iar acest lucru i-a permis să îşi formeze o viziune asupra modului în care şi-ar fi putut construi cariera. „E posibil şi azi, chiar dacă armata nu mai e obligatorie în Franţa. E un mod mult mai deştept de a-ţi face datoria faţă de armată decât să înveţi să tragi cu arma.” A avut aşadar ocazia de a merge la Berlin, imediat după căderea zidului, atunci când totul era în plină dezvoltare. „Am ajuns cumva din întâmplare acolo. Dacă mi s-ar fi propus, spre exemplu, să merg în Statele Unite, aş fi acceptat. Dacă te uiţi la cariera mea, ai impresia că mă tot mut înspre est”, spune uşor amuzat Stab. „Unii ar putea crede că următoarea oprire e în Rusia.”

    După ce a lucrat timp de nouă ani în Germania şi patru ani în Franţa, Eric Stab a fost rugat să treacă la divizia din Marea Britanie a companiei, acolo unde ENGIE avea o serie de investiţii. „Aveam o companie în domeniul gazelor, localizată în Midlands, şi una de electricitate în Yorkshire”, povesteşte Stab. „Am încercat să le unim, dar din păcate nu a funcţionat, iar asta a devenit repede o problemă. Erau practic două echipe de management una împotriva celeilalte, iar eu am fost trimis acolo să calmez cumva lucrurile. A fost o experienţă foarte interesantă, am lucrat acolo cam patru ani şi jumătate.” Ulterior, în 2008, Gaz de France a fuzionat cu grupul Suez, iar lui Eric Stab i s-a propus să conducă activităţile companiei în sectorul energetic pe zona Europei Centrale şi de Est. „Cred că a fost o promovare, a fost o provocare interesantă într-o perioadă interesantă să coordonez acea regiune.”

    La trei săptămâni după numirea sa, banca Lehman Brothers a intrat în colaps, iar lumea s-a schimbat practic peste noapte.

    „Toate companiile mari se întrebau ce e de făcut, pentru că în toate sectoarele au fost necesare schimbări. De fapt, când am venit în funcţie eram concentraţi pe achiziţii, pe noi investiţii, dar prima reacţie în cazul unei astfel de crize este să linişteşti lucrurile, să consolidezi businessul existent şi să protejezi activităţile existente.”

    Ca urmare a crizei, compania a început să se reorienteze către statele unde există potenţial de dezvoltare; după doi ani petrecuţi la Viena, managementul i-a cerut să se îndrepte către est. „Segmentul nostru încă resimte o presiune mare şi trebuie să ne reorganizăm în mod constant, cred că e un lucru care se întâmplă şi la alte multinaţionale, mai ales în sectorul energetic.”

    Astfel, Eric Stab a ajuns în România în 2010, deşi ocupa încă din 2008 funcţia de preşedinte nonexecutiv al ENGIE România; a devenit preşedinte executiv în 2010 şi, pentru mai multă eficienţă, în 2012 compania a decis să unească funcţiile de preşedinte şi CEO. „Nu a fost vorba de a avea mai multă putere, a fost mai curând o decizie legată de eficienţă. Atunci când eşti pus în faţa unor situaţii dificile, puterea nu mai este atât de importantă.”

    Managerul francez coordonează astăzi şi activităţile ENGIE în Polonia, unde numărul angajaţilor se ridică la 900. El este şi preşedintele CIS – Consiliul Investitorilor Străini – funcţie pe care o numeşte „un privilegiu”. CEO-ul ENGIE a devenit în 2015 preşedinte al Consiliului, una dintre cele mai importante organizaţii care reprezintă interesele mediului de afaceri în dialog cu autorităţile locale, din care fac parte peste 120 de companii-cheie din România. Cifra de afaceri totală a companiilor membre ale CIS este egală cu 26% din PIB-ul României, iar numărul cumulat de angajaţi depăşeşte 182.000.

    UN BUSINESS PENTRU MILIOANE DE CLIENŢI

    ENGIE România, fostul GDF Suez Energy România, cel mai mare distribuitor de gaze local, care „încălzeşte“ şi Bucureştiul, a înregistrat în 2016 venituri de 4,4 miliarde lei, potrivit datelor consolidate, figurând astfel cu un business în jurul pragului de un miliard de euro. Tot potrivit datelor consolidate, ENGIE România a încheiat anul trecut cu un profit net de 364 de milioane de lei faţă de cele 378 de milioane de lei înregistrate în 2015.

    Compania deserveşte circa 1,6 milioane de clienţi, operează o reţea de conducte de gaze formată din 19.000 de kilometri şi deţine o capacitate de producţie de energie de 100 MW prin intermediul a două proiecte eoliene. Alături de creşterea prezenţei din zonele core, compania analizează şi alte segmente pentru creşterea încasărilor. În cadrul unui interviu acordat ZF, Eric Stab, chairman & CEO al ENGIE România, spunea că firma este interesată de zona de green mobility (transport bazat pe combustibili verzi – n. red.), aşa că pe termen mediu nu este exclus să apară primele „benzinării“ ENGIE în care flote de vehicule, aşa cum sunt autobuzele, să se alimenteze cu gaz comprimat, soluţie absentă în acest moment în România. Dincolo de staţiile cu gaz comprimat (GNC), pe lista de posibile servicii cu care ENGIE România ar putea ieşi în piaţă ar fi mici unităţi de producţie situate chiar lângă punctul de consum.

    Arsenalul de servicii noi cu care ENGIE vine în piaţă este rezultatul schimbărilor prin care trec marile companii de utilităţi, forţate să vină la pachet şi cu altceva în afară de energie şi gaze în contextul în care puterea consumatorului a crescut semnificativ odată cu liberalizarea pieţelor şi cu scăderea preţurilor la energie.

    Gazul natural comprimat este un combustibil alternativ care poate contribui semnificativ la îmbunătăţirea calităţii aerului, mai ales în mediul urban, dar şi la o mai bună utilizare a gazelor româneşti ca resurse locale. Transportul urban reprezintă 40% din emisiile de CO2 responsabile pentru schimbările climatice şi un factor de poluare cu impact asupra sănătăţii locuitorilor din marile oraşe, de aceea orice nouă tehnologie care ar putea să îmbunătăţească calitatea aerului în oraşe merită luată în calcul. Gazul natural comprimat este relativ nou pe piaţa din România, dar este cel mai matur combustibil alternativ, deja foarte dezvoltat în lume. De exemplu, la nivelul ENGIE, operaţiunile cu GNC au început în 1996 şi astăzi, prin intermediul GNVert (filiala ENGIE responsabilă de activităţile GNC din Franţa), grupul exploatează în Franţa 140 de staţii de alimentare pentru toate tipurile de vehicule. GNVert a investit în staţii de GNC pentru companii ca operatorii de transport public din Paris, Nisa, Strasbourg, Montpellier şi Lille, dar şi pentru Sodexo, Veolia, Carrefour, Aéroports de Paris etc. De asemenea, grupul a deschis staţii de GNC şi în alte ţări din Europa (Belgia, Olanda, Germania, Ungaria).

  • Mereu spre est

    „Trebuie să mărturisesc că înainte de numirea mea nu pusesem piciorul în România”, povesteşte degajat şi zâmbitor Eric Stab, care conduce din 2008 operaţiunile locale ale ENGIE. „Când mă uit în urmă, trebuie să spun că multe lucruri s-au schimbat în bine, de atunci. Dacă te uiţi la Bucureşti, chiar dacă ne plângem că lucrurile nu se mişcă destul de repede, sunt multe dezvoltări importante. Îmi aduc aminte de anul 2008, când am venit prima oară, că petreceam ore întregi în traficul din faţa aeroportului Băneasa. Cred că ne amintim cu toţii de momentele alea, când nu existau tuneluri sau pasaje; acum lucrurile stau mult mai bine. Sigur, e doar un exemplu, dar sunt multe altele. Probabil că schimbarea este cel mai bine ilustrată de creşterea economică înregistrată de România, în ciuda dificultăţilor de după criză.”

    În loc să facă armata în cadrul unei unităţi militare, sistemul de învăţământ din Franţa permite absolvenţilor să plece în străinătate în ideea de a dezvolta companii franceze, explică Eric Stab, iar acest lucru i-a permis să îşi formeze o viziune asupra modului în care şi-ar fi putut construi cariera. „E posibil şi azi, chiar dacă armata nu mai e obligatorie în Franţa. E un mod mult mai deştept de a-ţi face datoria faţă de armată decât să înveţi să tragi cu arma.” A avut aşadar ocazia de a merge la Berlin, imediat după căderea zidului, atunci când totul era în plină dezvoltare. „Am ajuns cumva din întâmplare acolo. Dacă mi s-ar fi propus, spre exemplu, să merg în Statele Unite, aş fi acceptat. Dacă te uiţi la cariera mea, ai impresia că mă tot mut înspre est”, spune uşor amuzat Stab. „Unii ar putea crede că următoarea oprire e în Rusia.”

    După ce a lucrat timp de nouă ani în Germania şi patru ani în Franţa, Eric Stab a fost rugat să treacă la divizia din Marea Britanie a companiei, acolo unde ENGIE avea o serie de investiţii. „Aveam o companie în domeniul gazelor, localizată în Midlands, şi una de electricitate în Yorkshire”, povesteşte Stab. „Am încercat să le unim, dar din păcate nu a funcţionat, iar asta a devenit repede o problemă. Erau practic două echipe de management una împotriva celeilalte, iar eu am fost trimis acolo să calmez cumva lucrurile. A fost o experienţă foarte interesantă, am lucrat acolo cam patru ani şi jumătate.” Ulterior, în 2008, Gaz de France a fuzionat cu grupul Suez, iar lui Eric Stab i s-a propus să conducă activităţile companiei în sectorul energetic pe zona Europei Centrale şi de Est. „Cred că a fost o promovare, a fost o provocare interesantă într-o perioadă interesantă să coordonez acea regiune.”

    La trei săptămâni după numirea sa, banca Lehman Brothers a intrat în colaps, iar lumea s-a schimbat practic peste noapte.

    „Toate companiile mari se întrebau ce e de făcut, pentru că în toate sectoarele au fost necesare schimbări. De fapt, când am venit în funcţie eram concentraţi pe achiziţii, pe noi investiţii, dar prima reacţie în cazul unei astfel de crize este să linişteşti lucrurile, să consolidezi businessul existent şi să protejezi activităţile existente.”

    Ca urmare a crizei, compania a început să se reorienteze către statele unde există potenţial de dezvoltare; după doi ani petrecuţi la Viena, managementul i-a cerut să se îndrepte către est. „Segmentul nostru încă resimte o presiune mare şi trebuie să ne reorganizăm în mod constant, cred că e un lucru care se întâmplă şi la alte multinaţionale, mai ales în sectorul energetic.”

    Astfel, Eric Stab a ajuns în România în 2010, deşi ocupa încă din 2008 funcţia de preşedinte nonexecutiv al ENGIE România; a devenit preşedinte executiv în 2010 şi, pentru mai multă eficienţă, în 2012 compania a decis să unească funcţiile de preşedinte şi CEO. „Nu a fost vorba de a avea mai multă putere, a fost mai curând o decizie legată de eficienţă. Atunci când eşti pus în faţa unor situaţii dificile, puterea nu mai este atât de importantă.”

    Managerul francez coordonează astăzi şi activităţile ENGIE în Polonia, unde numărul angajaţilor se ridică la 900. El este şi preşedintele CIS – Consiliul Investitorilor Străini – funcţie pe care o numeşte „un privilegiu”. CEO-ul ENGIE a devenit în 2015 preşedinte al Consiliului, una dintre cele mai importante organizaţii care reprezintă interesele mediului de afaceri în dialog cu autorităţile locale, din care fac parte peste 120 de companii-cheie din România. Cifra de afaceri totală a companiilor membre ale CIS este egală cu 26% din PIB-ul României, iar numărul cumulat de angajaţi depăşeşte 182.000.

    Citiţi materialul integral în ediţia tipărită a Business Magazin începând de luni, 1 mai.