BusinessMagazin

Tag: capitalism

  • Forţa mărcilor româneşti postrevoluţionare

    O analiză a pieţei arată că mărcile româneşti puternice, apărute în perioada capitalismului postrevoluţionar, sunt de ordinul zecilor, plecând de la servicii financiare până la retail, bunuri de larg consum sau materiale de construcţii. Cu toate acestea, domeniile în care mărcile autohtone domină clar sunt puţine în ansamblul pieţei, iar de cele mai multe ori forţa lor este clară în domenii în care competiţia internaţională nu este puternică. Care sunt avantajele şi dezavantajele mărcilor româneşti din capitalismul modern, cât de ataşaţi sunt consumatorii de ele, care sunt greşelile pe care trebuie să le evite sunt numai câteva din întrebările la care ne-am propus să răspundem.

    Vă amintiţi campania „Zboară, puiule, zboară!“? Sau „Aoleu, ce vacă sunt! Am uitat să mă prezint!“. Sau panotajele din toată ţara care afişau în urmă cu câţiva ani mesaje ca: „Dragostea-mi ca să se vadă/ Am să-ţi dau în dar o cadă“ sau „Ca să-ţi spun că te iubesc / Motosapa-ţi dăruiesc“.

    Sunt doar câteva dintre campaniile care, indiferent că au plăcut sau nu consumatorilor, au rămas în memoria acestora. Sunt mecanisme prin care companiile au încercat, iar în cazurile menţionate au şi reuşit, să scoată produsele lor din anonimat, să le dea nume. Pe scurt, să le transforme în branduri. Unele mărci au intrat în portofoliul companiilor internaţionale, care le-au păstrat sau nu numele.

    Reţeaua de supermarketuri Artima dezvoltată de antreprenorul Florentin Banu a fost prima tranzacţie cu răsunet din piaţa de retail; a intrat mai întâi în portofoliul unui fond de investiţii şi apoi a fost preluată de Carrefour, care a rebranduit spaţiile. Alte strategii se aplică în cazul altor mărci, ca napolitana Joe, inventată tot de Florentin Banu, care a vândut afacerea către Nestlé; grupul internaţional a dus marca şi în alte pieţe, chiar în mai multe categorii. Cosmeticele Elmiplant, inventate de Elena Cremenescu, au fost cumpărate de Sarantis, laolaltă cu fabrica, iar acum sunt în portofoliul companiei greceşti. Şi mărcile de apă minerală Dorna şi Poiana Negri, preluate de Coca-Cola de la Jean Valvis, nu numai că sunt prezente la raft, dar sunt între cele mai bine clasate în vânzările categoriei; la fel şi mărci de bere naţionale, ca Timişoreana sau Ursus, au cunoscut gloria naţională abia după ce au intrat în portofoliul corporaţiilor.

    Brânzeturile La Dorna, create şi vândute apoi tot de Jean Valvis către procesatorul de lactate Lactalis, nu au avut un traseu la fel de strălucitor ca apele cu care se înrudeau. Lactalis a semnat anul acesta un acord cu acţionarii majoritari ai Albalact, care are mărcile Zuzu, Fulga sau Albalact, pentru preluarea pachetului majoritar de acţiuni; tranzacţia aşteaptă avizul de la Consiliul Concurenţei, însă abia în câţiva ani va deveni clar dacă francezii vor vrea să susţină mărcile Albalact sau, dimpotrivă, vor impune mărcile lor, de pildă President.

    Cele mai multe mărci care s-au născut şi au cîştigat faimă în ultimul sfert de veac sunt însă în continuare controlate de fondatori. Domeniile sunt variate şi, fără a avea pretenţia unei prezentări complete, câteva exemple în acest sens sunt Banca Transilvania, Dedeman, MedLife, Albalact, Mobexpert, Lemet, Casa Rusu, Flanco şi Altex, eMAG, Zuzu sau Cris-Tim, iar numărul mărcilor româneşti din IT cunoscute peste hotare este mai mare decât al degetelor de la ambele mâini.

    „Aproape că nu există categorie în care să nu existe în top şi afaceri româneşti, ceea ce arată vitalitatea şi competitivitatea acestora, indiferent de natura businessului şi complexitatea concurenţei“, spune Ileana Şerban Pârâu, head of strategy în cadrul GMP. Vorbim de mărci cu îndelungă tradiţie, care au şi capitalizat moştenirea vremurilor trecute, ca, de exemplu, Gerovital sau Borsec, până la branduri noi, care au crescut odată cu categoria şi au definit-o sau redefinit-o, cum sunt Bitdefender, Dedeman, RCS&RDS sau eMAG, exemplifică reprezentanta GMP plaja largă de domenii în care mărcile româneşti au poziţii puternice. „Succesul acestora se bazează pe împletirea fericită a tenacităţii şi constanţei, atât în perioadele de creştere cât şi în criză, cu deschiderea către modernitate şi inovaţie, în modelul de business sau în comunicare“, spune Ileana Şerban Pârâu.

    Asta nu înseamnă însă că orice demers antreprenorial a impus pe piaţă un nume cu răsunet. „Din păcate, în fiecare zi sunt dezvoltate afaceri fără a lua măcar în considerare strategia de brand. Investiţiile de această natură sunt considerate «nice to have» de către mulţi antreprenori, în ideea că pot fi amânate după ce se înregistrează succesul comercial, dar poziţionarea strategică de brand este unul dintre elementele care fac diferenţa dintre succes şi eşec comercial“, spune Andreea Florea, managing partner al companiei de branding Brandtailors. Multe dintre solicitările de proiecte pe care le primeşte agenţia de consultanţă şi design de brand sunt orientate către refundamentarea unor demersuri antreprenoriale care îşi vor fi atins limita de creştere comercială în scurt timp de la lansare, care nu pot evolua către alte categorii sau subcategorii sau care se dovedesc a fi neputincioase în competiţie cu brandurile internaţionale alături de care sunt poziţionate la raft.

    Obiectiv privind, multe din afacerile antreprenoriale cu istorie de 20 sau mai bine de ani au fost întemeiate într-o perioadă în care piaţa era dominată de categorii generice, cu sucuri la dozator şi salamuri sau detergenţi fără nume. A fost nevoie de mai bine de un deceniu de capitalism modern pentru ca firmele româneşti să ia în consideraţie faptul că numele unui produs are preţ şi să fie şi dispuse să cheltuiască pentru asta.

    Un exemplu în acest sens este Transavia, unul dintre cei mai mari producători de pui de pe piaţa românească, afacere construită de Ioan Popa, care a mizat pe antreprenoriat încă din 1991. Abia în 2007, povestea el într-un interviu acordat anterior, „ne-am gândit să facem un brand de carne“, şi a lucrat pentru acest proiect cu Brandient. Multă lume îi spunea la acea vreme că în domeniul cărnii nu poate fi construit un brand, dar Popa nu s-a răzgândit, iar Transavia a devenit cunoscută la nivel naţional mai cu seamă în urma reclamei „Zboară, puiule, zboară!“.

  • Revoluţia în servicii

    Colecţie de artă, bazine cu peşti exotici, o grădină cu sute de specii de fluturi vii, o piscină în aer liber, un tobogan cu patru niveluri, dormitoare, cinematografe, săli pentru jocuri video – sunt câteva dintre dotările care fac din aeroportul Changi al statului Singapore cel mai premiat aeroport din lume la capitolul servicii. Aeroportul se află de asemenea în topul aeroporturilor cu cel mai mare trafic la nivel mondial, fiind vizitat de peste 55 de milioane de călători anual, adică de peste zece ori mai mult decât populaţia oraşului Singapore, şi este un exemplu reprezentativ pentru serviciile din întreaga lume.

    Păstrând analogia şi gândindu-ne la propriile aeroporturi, am putea spune că acestea sunt relevante pentru calitatea serviciilor, per total, de pe piaţa locală. Potrivit unei cercetări realizate de EY în parteneriat cu compania de consultanţă Customer Focus la finalul anului 2014, 10% dintre locuitorii Capitalei spuneau că au avut parte de un serviciu excepţional în ultimele şase luni şi chiar mai puţini, doar 7%, în Iaşi. Stau mai bine la capitolul servicii locuitorii Timişului (27%) şi ai Braşovului (23%), însă niciun judeţ nu depăşeşte pragul de 30%. În ceea ce priveşte industriile care stau cel mai prost la capitolul servicii, printre acestea se află industria telecom (105 din cei 567 de respondenţi), turismul (93 de respondenţi) şi comerţul (48 de respondenţi). Ce caracterizează un serviciu excepţional? Potrivit respondenţilor studiului, rapiditatea, politeţea, beneficii adiţionale serviciului principal, adaptarea la nevoile clienţilor, calitatea.

    Elena Călin, consultant şi fondator al companiei Customer Focus, axată pe îmbunătăţirea calităţii serviciilor din companii, lucrează de circa 15 ani în direcţia atingerii acestor deziderate în firmele din România. „De când eram elevă mi-am dorit să fiu profesoară şi pentru că viaţa m-a dus în direcţia lucrului cu clienţii, am ales mai târziu să devin trainer. Când am fondat firma, am ştiut doar trei lucruri: că vreau să fac training, că vreau să contribui la îmbunătăţirea serviciilor companiilor din România şi că vreau să fiu recomandată de clienţi“, îşi aminteşte Elena Călin ideile ce au ghidat-o la înfiinţarea firmei de consultanţă axată pe îmbunătăţirea serviciilor, în 2002.

    Povesteşte cum a făcut atunci un plan de afaceri, pe care îl avea şi ca temă la finalizarea studiilor masterale, şi că a intrat în antreprenoriat fără foarte multe cunoştinţe în administrarea unei afaceri. Prima experienţă în domeniul în care avea mai târziu să îşi construiască o carieră a avut-o însă în 1988, înainte de începerea facultăţii. „Prima mea experienţă în relaţiile cu clienţii nu a fost într-o mare corporaţie, ci când aveam 18 ani, în 1988, şi a trebuit să mă angajez vânzătoare la Alimentară pentru că nu am avut norocul să ocup un loc din prima încercare la facultate.“ Acolo a pus în aplicare primele lecţii de customer service pe care le ştia de la profesorul de merceologie din liceul economic: „Atunci când ai clientul în faţă, nu contează nimic altceva, trebuie să fii acolo doar pentru el. Nu interesează pe nimeni că ai avut o zi proastă sau că te doare ceva. Eşti acolo doar pentru el şi trebuie să zâmbeşti.“ Acesta nu era un sfat uşor de urmat, în condiţiile în care clientul din acea vreme nu era deloc prietenos şi binevoitor; mai mult decât atât, pentru că nu găsea niciodată ce căuta, era suspicios şi agresiv. A rezistat totuşi doi ani în această slujbă, apoi şi-a continut studiile la Facultatea de Ştiinţe Economice. A început să lucreze încă din facultate, în marketing, exporturi, vânzări, relaţiile cu clienţii şi trainingul, iar majoritatea experienţelor de carieră au condus-o spre serviciile pentru clienţi şi educaţie. Fire autodidactă, Elena Călin a urmat cursuri de formare şi certificare de lungă durată în consultanţă, leadership, project management, cultura serviciilor, coaching systemic, inovarea serviciilor, resurse umane, iar prima formare ca antreprenor a realizat-o prin intermediul unui master în consultanţă organizat de ASE şi Washington University. A calculat că investiţia totală în pregătirea de consultant orientat pe servicii a ajuns, în cei 15 ani de formare, la aproximativ 200.000 de euro.

    A fondat firma Customer Focus în mai 2002, în baza unei investiţii iniţiale de 3.000 de euro, bani obţinuţi printr-un microcredit şi necesari pentru achiziţionarea unui retroproiector şi a unui computer. De atunci, Călin a evoluat trecând prin toate stadiile unei afaceri: freelancer (2002-2004), firmă de training şi consultanţă (2005-2009), freelancer din nou (2009-2011), firmă de consultanţă (începând cu 2011). Primul său client, în 2002, a fost IMC Consulting, o firmă de consultanţă din Marea Britanie care lucra la vremea respectivă la un proiect de eficientizare pentru Ministerul Industriilor. „Acesta a reprezentat şi o oportunitate foarte mare de învăţare pentru că am lucrat în echipă cu consultanţi internaţionali, care m-au recomandat şi în alte proiecte similare.“

    În consecinţă, doi ani mai târziu a lucrat cu o companie din Irlanda, într-un proiect care pregătea mai multe ţări pentru aderarea la Uniunea Europeană, printre care se afla la vremea respectivă şi România. Proiectul a durat 11 luni, iar activitatea principală a Elenei Călin consta în intervievarea a 60 de angajaţi ai Ministerului Integrării Europene şi elaborarea unui plan de dezvoltare care să îi pregătească pentru schimbările ce vor urma. Chiar dacă şi-a propus de la început să lucreze cu clienţi din mediul privat care aveau nevoie de îmbunătăţirea serviciilor, abia în 2005 a avut un astfel de client – hotelul de cinci stele Howard Johnson, care tocmai se deschisese şi care avea nevoie de pregătirea întregii companii. În acelaşi an a început primele proiecte de transformare şi a fost primul consultant acreditat de Human Synergistics în România care a reuşit o transformare cu rezultate pentru o companie privată, într-un proiect ce s-a derulat pe parcursul a 18 luni.

  • Dacă nimic nu se va schimba, capitalismul va înfometa omenirea până în 2050

    Capitalismul a generat multă bogăţie pentru unii oameni, dar, în acelaşi timp, a devastat planeta şi a eşuat în a îmbunătăţii omenirea, scrie Forbes.

    Anumite specii de plante şi animale o să dispară de pe pământ, la o rată de 1000 de ori mai mare decât în trecut.

    Din 2000 până în prezent, şase milioane de hectare de pădure au fost pierdute în fiecare an, adică 14.826.322 de acri de pădure.

    În Statele Unite 15% din populaţie trăieşte sub pragul sărăciei. În cazul minorilor acest procent creşte la 20%.

    Populaţia planetei va creşte într-un ritm susţinut, iar în 2050 numărul de oameni de pe pământ va ajunge la 10 miliarde.

    Cum putem hrăni atât de mulţi oameni când epuizăm resursele rămase?

    Agricultura comercială, exploatarea lemnului şi dezvoltarea infrastructurii cauzează distrugerea de habitaturi, iar dependenţa de combustibili fosili contribuie major la schimbările climatice, încălzirea globală.

    Justin Farrell, sociolog Yale, a studiat timp de 20 de ani felul în care companiile se finanţează şi a descoperit faptul că „corporaţiile şi-au folosit bogăţia pentru a amplifica puncte de vedere contradictorii legate de schimbările climatice şi au creat impresia că există o mare incertitudine ştiinţifică legată de schimbările climatice”

    Capitalismul corporatist este angajat în urmărirea unei creşteri neîncetate, chiar dacă asta înseamnă distrugerea planetei şi a sănătăţii oamenilor. Avem nevoie să creăm un nou sistem: unul în care se va echilibra creşterea economică cu sustenabilitatea şi dezvoltarea umanităţii.

    Creşterea importanţiei proprietăţii distribuite

    Start-up-urile au început să împartă acţiunile companiei în rândul angajaţiilor. Se aplează la această metodă fie pentru a face faţă companiilor care oferă salarii mult mai mari, fie ca un stimulent financiar pentru a-şi motiva angajaţii să creeze o companie de succes.

    Potrivit The Economist: „Diferenţa principală dintre companiile publice şi start-up-uri este aceea că nimeni nu ştie exact cine deţine o companie, pe când în cazul unui start-up şe ştie de la început cine sunt fondatorii şi primii recruţi.”

    Companiile de succes ale viitorului se încadrează în această formă emergentă de capitalism. Vor avea structuri de proprietate mai puţin rigide, o structură egalitaristă. Companiile nu vor beneficia numai din punct de vedere financiar ci şi din punct de vedere al comunităţii.
    Acest tip de proprietate la comun va duce la un management colaborativ.

    Companiile noi experimentează cu modele de management alternativ. Una dintre abordările noi este „holacracy”, un sistem de organizare în care autoritatea şi deciziile sunt împărţite în rândul mai multor echipe, iar fiecare dintre aceste echipe lucrează autonom, fără un şef pisălog care să administreze singur fiecare detaliu. Companii precum Medium sau Zappos au implementat sisteme similare. Mai mult, Valve Software, compania de jocuri şi cea care deţine platforma Steam, le permite angajaţiilor să-şi aleagă singuri proiectele la care vor să lucreze.

    Sunt paşi mici către un sistem care pune mai mult accent pe angajat decât pe ceea ce poate produce angajatul. Permiţându-le angajaţilor să participe la luarea deciziilor, corporaţiile vor face alegeri care să asigure un viitor al planetei şi al locuitorilor acesteia.

     

     

  • Taxă de intrare la mormântul părintelui comunismului

    „Proletari din toate ţările, uniţi-vă!” este înscris pe piatra funerară a lui Karl Marx din Londra. Însă dacă proletarii, muncitorii, ar dori să treacă pe la mormântul lui Marx aceştia ar trebui să scoată din buzunar 6 dolari, relatează The Atlantic.

    “Ce ironie de prost gust, capitaliştii ar face orice pentru a scoate bani”, s-a plâns un simpatizant de-al lui Marx în vârstă de 24 de ani publicaţiei Wall Street Journal. Nu a plătit cei 6 dolari şi a privit statuia lui Karl Marx de de-asupra gardului.

    Acesta nu este pentru prima dată când capitalismul îşi iveşte capul când vine vorba de Marx. În anii trecuţi capela cimitirului vindea căni şi vederi cu faţa lui Marx inscripţionate pe ele. De asemenea, în urmă cu 20 de ani organizaţia, Friends of Highgate Cemetery, a permis accesul unui brand de fashion pentru organizarea unei sesiuni foto în dreptul statui lui Karl Marx.

    Organizaţia care adminitrează cimitirul se apără şi spune  ca nici Marx nu este chiar atât de pur deoarce a cumpărat locul de vechi  (echivalentul a 5 dolari) în loc să fie repartizat de stat. 

  • „Bine aţi venit în capitalism 3.0“ sau în hipercapitalism? Sau în sharing economy?

    Digitalizarea a bulversat în profunzime societatea. De la economie, sănătate, muncă la viaţa privată şi la politică, nimic n-a rămas neatins. Prin cartea „Bienvenue dans le capitalisme 3.0“ (Bine aţi venit în capitalism 3.0), jurnaliştii francezi Sandrine Cassini şi Philippe Escande propun un plonjon în lumea capitalismului secolului XXI, în cea de-a treia revoluţie industrială. Publicaţia Les Echos redă câteva idei din această carte.

    Maşinăria digitală este pe cale să atace toată societatea şi nimeni nu va scăpa nevătămat. Lumea se schimbă la toate nivelurile, de la cele mai concrete – chemarea unui taxi, rezervarea unei camere la hotel, fabricarea unei maşini -, la cele nepalpabile – comportamentul, modul de a gândi, de a trăi şi de a organiza societatea. Acesta este principiul marilor revoluţii industriale, care se propagă în toate sectoarele, cizelând societatea şi aducând beneficii materiale. 

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro

  • Primii manageri formaţi în capitalism au făcut pasul către antreprenoriat. „Nu m-aş mai întoarce în multinaţională pentru nicio sumă de bani“

    Şefii primelor multinaţionale, venite pe piaţa locală în anii ’90, testează businessul pe cont propriu.

    Primii manageri daţi de ca­pi­talismul local au început să pună pe picioare busi­nes­suri după ce au condus 10-20 de ani multinaţio­nalele aflate la început de drum în România. Cei mai mulţi au ales să plece în con­sul­tanţa în afaceri pentru a da mai de­parte antre­pre­norilor sau chiar cor­poraţiilor ce au învă­ţat în primele „şcoli“ de business apă­rute după ’90 în România.

  • Cel mai influent guru în management al secolului trecut, care l-a inspirat pe Ford să construiască capitalismul, pe Lenin să ridice socialismul şi pe Bezos să facă ravagii cu Amazon

    Managementul ştiinţific a produs şi diferite reacţii. Aldous Huxeley l-a satirizat în “Brave New World” (1932), la fel ca Charlie Chaplin în “Modern Times” (1936). O şcoală rivală de manageri a susţinut că muncitorii sunt mult mai productivi dacă sunt trataţi ca nişte fiinţe umane. Însă un articol recent despre Amazon publicat în New York Times susţinea că “Taylorismul” este în ascensiune. 

    Vedeţi AICI cine a urmat exemplele sale şi cine le aplică şi azi

  • Turcul mecanic

    Două faţete ale fotografiei: gigantul Kodak era în 1988 pe val şi avea 145.000 de angajaţi. Un sfert de veac mai târziu, în 2012, Kodak era în faliment. Compania momentului pentru fotografie era, în anul în care fostul gigant a falimentat, Instagram, care avea 13 angajaţi şi deservea 30 de milioane de clienţi. Şi acesta nu este nici pe departe un caz rar – în cazul WhatsApp, cumpărată de Facebook cu 19 miliarde de dolari anul trecut, 55 de angajaţi se ocupau de 450 de milioane de clienţi.

    Este acesta doar un aspect al schimbărilor aşa de profunde încât se fac greu remarcate şi care au loc în lume. O analiză recentă din Financial Times evidenţia sfârşitul erei carierelor de zeci de ani la o singură companie şi al relativei securităţi oferite de o astfel de abordare şi trecerea pieţei muncii spre o zonă mai entuziastă dar mult mai nesigură a insului cu aptitudini antreprenoriale şi cu abilităţi comerciale, care se vinde temporar sau ca freelancer. Sigur că abordarea “o carieră – o companie” este încă puternic prezentă, dar viitorul pare a fi mult mai zglobiu din acest punct de vedere – o economie flexibilă, un program flexibil, o viaţă maleabilă. Sună interesant, nu? În stilul evangheliştilor erei tehnologice în care intrăm, evanghelişti care cred că procesorul şi mobilitatea şi softurile vor rezolva toate problemele omenirii.

    Chestia este că dincolo de lejeritatea unui astfel de mod de viaţă se află un număr de necunoscute: devenit cost variabil, insul comun, aflat la temelia consumului, a producţiei şi a PIB-ului, va mai rămâne la fel de temeinic, îşi va mai permite credite, casă, familie, vacanţe sau o viaţă?

    Cu ceva vreme în urmă Amazon a lansat Mechanical Turk, o platformă pentru microslujbe la care au aderat în jur de un milion de oameni. Mechanical Turk, numită aşa după un automat faimos din secolul XVIII, care juca şah şi era îmbrăcat ca un turc, a fost folosită în mai multe cazuri extrem de interesante: 50.000 de oameni l-au căutat în fotografii realizate de sateliţi pe Steve Fosset, milionarul pornit într-o călătorie cu balonul în jurul lumii şi care s-a prăbuşit; alţii au tradus Moby Dick în japoneză, iar alţii au programat, în grup, un robot să lucreze cu expresorul de cafea. Nu-i minunat? Nu prea, pentru că acestea sunt sarcinile cele mai grozave în ani întregi: cele mai multe sunt chestii de rutină, să scrii o descriere de produs pentru 3 dolari, să alegi nişte fotografii, pentru 30 de cenţi, sau să descifrezi ceva scris de mână pentru 50 de cenţi. Amazon ia un procent bun din fiecare tranzacţie.

    Şoferii Uber îşi folosesc maşinile personale, pentru care plătesc asigurare, benzină şi piese de schimb, şi plătesc companiei un procent deloc de neglijat din încasări, dar nu au asigurări medicale sau sociale, pentru că nu sunt angajaţi. Robert Reich, profesor de economie şi fost oficial în administraţia Clinton, defineşte astfel de abordări drept o întoarcere la mentalităţile secolulului XIX. Lumea a înţeles greu şi a trecut şi mai greu de la exploatare la decenţă şi o anume corectitudine – siguranţa locului de muncă, salariu minim, program de lucru, eliminarea muncii copiilor. Criza economică a dezechilibrat piaţa muncii, iar oamenii valorează mai puţin. Politicienii, corporaţiile şi instituţiile financiare, spune Reich, au câştigat destulă putere pentru a reorganiza piaţa muncii în aşa fel încât să îşi sporească averile, iar oamenii au rămas undeva în urmă. Confirmarea este chiar în statisticile recente, care arată că 1% din cei mai bogaţi oameni ai planetei vor ajunge în scurt timp să deţină mai mult de jumătate din averea mondială – de la 44% în 2009 au ajuns să deţină 48% în 2014. Echilibrele sociale ale lumii sunt fragile, şi aceasta este raţiunea scrierii mele, că fără standarde totul se poate nărui.

    Ilustrez cu „Nava cu sclavi” a lui Turner, pictat în 1840.

  • Lasă-l să mă bată, că merit!

    Nimerit în mijlocul intrigilor politice, proiectul de cod fiscal promulgat de parlament dar respins de preşedintele Iohannis vine să mai măsoare încă odată sfânta ipocrizie românească, de la comunicatele în două luntri, care susţin necondiţionat reducerile de taxe prevăzute în document dar se declară îngrijorate de echilibrul bugetar, la nepăsarea celor dispuşi să speculeze orice în folosul intereselor proprii, fără măcar a încerca să se justifice, în afara unor numere seci.

    Numai că întorcând pe toate feţele nişte numere, risipim fondul problemei. În România sunt o mulţime de inşi obsedaţi de numere şi cred că aceasta este una din cauzele lipsei de progres a acestei naţii – nu principala, e adevărat. Dacă vrei să pari competent, începi să spui nişte numere şi gata, eşti competent: procentele mânuite de cei de la preşedinţie, procente verificate, contabiliceşte, pe hârtie cu pixul, constituie un bun exemplu.

    La şcoală eşti premiant dacă ştii multe numere, iar la slujbă eşti apreciat dacă ai ceva numere la îndemână – în cap sau pe o foaie sau pe un slide cu iconuri ghiduşe; totul este un proces cu nuanţe mecanice şi o rigoare tembelă, ce se iscă dintr-un proces educaţional care nu-ţi încurajează creativitatea, ci capacitatea de a ţine minte şi continuă într-o societate croită pe aceleaşi valori ghilotinante.

    Or numerele în sine nu reprezintă nimic; numerele nu înseamnă că ştii, ci numai că ai o memorie bună. Numerele sunt nişte unelte şi nu soluţia. Mii de miliarde, adică nişte numere mari de tot, au fost vărsate din vistieriile statelor pentru combaterea crizei; acum numerele cele mari s-au mutat în zona datoriilor statelor, iar Europa se duce în bălării. Principalul neajuns în discuţiile cu finanţiştii, des invocate în ultima vreme, este că acolo se discută strict pe numere, iar oficialii uită că nu numerele sunt importante, ci politicile şi stategiile şi viziunea de ansamblu.

    Există, în sensul tuturor celor spuse mai sus, mai multe exemple de ceea ce va să zică execiţiul „una spunem şi alta înseamnă“: termenii tranziţie şi reformă au fost citiţi mai degrabă ca dezastru economic, sărăcie şi şomaj, puterea financiară este mai mult cea a grupurilor de interese decât cea creatoare de locuri de muncă, controlul înseamnă mai degrabă vendetă politică, iar comunicarea înseamnă pur şi simplu dezinformare sau filtrul purtătorilor de cuvânt şi mai puţin transparenţă.

    Există un banc stupid cu muierea bătută bine de bărbat, dar care se răsteşte la cel venit să o ajute: „…e omul meu, ce treabă ai tu?, lasă-l să mă bată, că merit!“. Este modul de gândire al celor ce plâng de grija bugetului, mult mai preocupaţi de suma colectată şi spre deloc îngrijoraţi de modul în care se cheltuiesc banii, adică de fondul real al problemei. Au suportat experimente de genul supraaccizării carburanţilor pentru, chipurile, autostrăzi sau taxa pe stâlpi şi acum reducerea TVA sau a impozitării muncii le miroase rău, şi personal chiar nu înţeleg asta. Important este efectul banilor rămaşi pentru dezvoltarea sectorului privat, importantă este apariţia de noi locuri de muncă, importantă este chiar şi creşterea consumului.

    Să ne înţelegem, ştiu că Victor Ponta face ce face pentru capital politic, în prespectiva alegerilor de anul viitor; dar, pe de altă parte, a fost vreun premier până acum care să joace alftel decât politic?! Aşa că mai bine să luăm ce e de luat, punct!

    Iar războiul mimozelor dintre Cotroceni şi palatul Victoria mă fac să-l regret într-o oarecare măsură pe fostul preşedinte Băsescu, care nu se ascundea în spatele consilierilor sau al Facebookului şi măcar oferea spectacol. Sincer, nu-mi vine să cred că am scris asta!
    Ilustrez cu „Moartea lui Sardanapal“, de Delacroix. Este povestea ultimului mare rege din Ninive, renumit pentru viaţa luxoasă şi desfrânată pe care a dus-o, şi care, atacat de rebeli, a sortit pierzaniei toate cele ce-i erau apropiate, de la concubine la cai.


     

  • McDonald’s vinde afacerea din România către un antreprenor rus

    De achiziţia McDonald’s au fost interesaţi atât antreprenori locali cât şi străini, însă în final a fost vândut businessul către un antreprenor rus despre care există puţine informaţii. În Rusia businessul este deţinut direct de către americani, însă în România businessul a fost vândut către un rus.

    Încheierea acordului urmează să aducă în buzunarele americanilor câteva zeci de milioane de euro. Pe lângă suma obţinută pentru transferul de business, McDonald’s va încasa de la francizat şi procente din cifra de afaceri anuală, care în prezent se apropie de 100 mil. euro. În cazul acestei preluări directorul general – Daniel Boaje – va primi un număr de acţiuni pentru a rămâne în companie şi pentru a se asigura continuitatea businessului, potrivit unor surse apropiate discuţiilor. Americanii au mai încercat să transfere ope­raţiunile locale în mâinile unui francizat în ultimii ani, însă discuţiile nu s-au finalizat. Noul proprietar al businessului va trebui nu doar să plătească procente din vânzări, ci va avea de îndeplinit şi o serie de condiţii, precum un anumit număr de renovări pe an şi un anumit număr de deschideri, spune o sursă apropiată companiei.

    Lanţul de tip fast-food, intrat pe piaţa locală cu un restaurant în zona Piaţa Unirii în 1995, este singurul nume străin de pe piaţa locală a restaurantelor care a venit direct, rivalii de la KFC, Pizza Hut şi Subway operându-şi afacerile în franciză. McDonald’s a mai aplicat acest model de business – intrare directă şi apoi transferul operaţiunilor către un francizat – pe mai multe pieţe din Europa de Est, precum Republica Moldova (businessul a fost preluat de omul de afa­ceri Ilie Năstase), Bulgaria, Georgia sau Azerbaidjan.

    Citiţi mai multe pe www.zf.ro