BusinessMagazin

Tag: Bancheri

  • Cu cât este plătit cel mai important bancher al lumii

     JPMorgan a înregistrat în 2018 un câş­tig record de 32,5 mld. dolari, iar ca ur­ma­re remu­neraţia totală a crescut cu 5,1%.
     
    Şeful JPMorgan, în vârstă de 62 de ani, a primit în 2018 un salariu fix în valoare de 1,5 mil. dolari, un bonus de performanţă de 5 mil. dolari şi acţiuni în valoare de 24,5 mil. dolari. Suma pe care JPMorgan a plătit-o lui Dimon în 2018 este a doua cea mai mare pri­mită de acesta, fiind depăşită doar de re­mu­neraţia din 2007, când Dimon a primit 49,9 mil. dolari. James Dimon a fost cel mai bine plătit bancher din SUA în 2017 şi 2016. Până acum, doar JPMorgan a publicat pa­che­tul salarial al executivilor. Cheltuielile cu salariile ale JPMorgan au crescut anul trecut cu 6%.
     
    James Dimon, care se află la conducerea JPMorgan de la finalul anului 2005 spune că in­­tenţionează să rămână la vârful celei mai mari bănci americane încă cinci ani. Pache­tul sa­larial încasat în 2018 de James Dimon re­prezintă 0,001% din totalul activelor JPMorgan.
     

  • Cum înveţi antreprenorii să îşi finanţeze afacerile

    Problema principală pe care o reclamă antreprenorii din România la început de drum este cea a lipsei finanţărilor, însă Ionuţ Pătrăhău, fost vicepreşedinte al Băncii Transilvania şi actual cofondator al platformei Human Finance, susţine că „există o mare abundenţă de bani în piaţă”, dar fondatorii de start-up-uri nu ştiu cum să îşi pregătească proiectul pentru a-l prezenta cu încredere în faţa unui investitor.

    „Ne-am convins încă o dată că lipsa finanţării start-up-urilor vine din lipsa lor de experienţă. Există o mare abundenţă de bani în piaţă, cei care administrează bani ştiu asta. Există o lipsă de proiecte, nu o lipsă de finanţare. Poate vine din nou pe fondul unei crize şi va fi şi o criză a finanţării, dar până atunci totul e în expansiune şi rolul pe care vrem să ni-l luăm este să ajutăm antreprenorii să devină experimentaţi, să facem investitorii să fie confortabili cu transparenţa, cu încrederea, cu valorile pe care le emană afacerile inovative”, explica Ionuţ Pătrăhău în faţa presei şi a unei adunări formate din investitori şi consultanţi, la evenimentul de lansare a Human Finance, organizat în decembrie.

    În tabăra fondatorilor, Pătrăhău îl are alături pe Andrei Dudoiu, un alt fost vicepreşedinte al băncii din Cluj.Cei doi spun că experienţa pe care au acumulat-o activând în domeniul bancar le-a permis să dezvolte o perspectivă mai amplă în ceea ce priveşte nevoile de finanţare pe care le au antreprenorii la început de drum, dar şi asupra modului în care pot fi obţinuţi banii; atunci când eşti bancher înţelegi foarte bine unul dintre principalii factori ai unei investiţii: riscul.
    „În cei 20 de ani în care am fost bancher, am ajuns la concluzia că în multe cazuri lipsa educaţiei şi a experienţei de business are ca efect lipsa accesului la finanţare. Finanţatorii privaţi au la rândul lor fonduri importante pe care le-ar investi în start-up-uri, dar caută modalităţi inovative de investiţii şi siguranţă în ceea ce priveşte transparenţa şi profesionalismul antreprenorilor din industriile noi. Atât ei, cât şi băncile ar deveni mai activi pe acest segment dacă ar avea mai multe certitudini”, crede Andrei Dudoiu.

    Alături de cei doi foşti bancheri, la masa fondatorilor se află şi Daniel Mateescu, de profesie IT-ist, dar care a ocupat timp de cinci ani poziţia de director operaţional al companiei Total Soft, ceea ce i-a oferit experienţa executivă.

    Tabloul fondatorilor este completat de Iulian Pădurariu, specialist în marketing şi consultant de business, care a intrat în lumea antreprenoriatului în 2005, înfiinţând biroul de consultanţă Jack Trout.

    „Mă bucur mult că am început acest proiect şi cred că se adresează unei nevoi reale şi va ajuta mulţi antreprenori aflaţi la început de drum”, spune Iulian Pădurariu.

    Cum îl poate asigura antreprenorul pe investitor că proiectul prezintă un risc ce merită asumat? Fondatorul unui business care accesează platforma Human Finance îşi poate analiza start-up-ul prin intermediul instrumentelor puse deja la dispoziţie.

    Prima aplicaţie din cadrul platformei se numeşte Digital CFO şi ajută antreprenorii „să devină directorii financiari ai propriei afaceri”, potrivit reprezentanţilor companiei.

    „Prin intermediul Digital CFO, Human Finance identifică nevoia şi modelul de finanţare prin equity sau lending şi oportunitatea participării unuia sau mai multor investitori la finanţarea fiecărei afaceri. Human Finance deschide platforma către partenerii care aderă la valorile Human – Get knowledge. Get funding – pentru a-şi integra propriile produse şi servicii”, transmite compania.

    Altfel spus, acest instrument poate rezolva una dintre principalele probleme ale antreprenorilor care nu au studii în finanţe, şi anume interpretarea informaţiilor contabile. Mulţi antreprenori aflaţi la început de drum nu deţin cunoştinţele necesare pentru a-şi interpreta informaţiile pe care i le oferă contabilul. Prin instrumentul Digital CFO, un utilizator îşi poate încărca bilanţurile în platformă, iar aplicaţia va oferi un set de date „comestibile” pe care antreprenorul neexperimentat le poate înţelege.

    „Scopul aplicaţiei nu este să facem antreprenorii contabili, ci dimpotrivă, să îi ajutăm să înţeleagă pe limba lor. Dacă vii la noi şi ne dai datele de intrare noi îţi dăm lună de lună informaţiile de la contabilul tău dar mestecate pe limba română, pe înţelesul tuturor”, explică Daniel Mateescu, fost director operaţional în cadrul Total Soft şi actual cofondator al Human Finance.

    Pentru că lipsa de finanţare pleacă în principal din lipsa de educaţie a celor care vor să acceseze capital, una dintre cele două funcţii principale ale Human Finance este „Get knowledge” – platforma oferind sute de materiale cu scop educaţional, pe care antreprenorii le pot accesa.

    Fondatorii au investit până acum 90.000 de euro în platformă şi îşi propun să dubleze această investiţie proprie înainte de a căuta surse de finanţare externă, încercând să ajungă în următorii trei ani la 100.000 de start-up-uri. Mai mult, fondatorii susţin că au deja investitori nerăbdători să utilizeze această platformă pentru a-şi găsi următoarele investiţii.

    „Noi ne propunem ca până la sfârşitul anului 2019, Human Finance să pună umărul la finanţarea a 100 de afaceri, dintr-o comunitate construită de 1.000 de companii inovative. Peste trei ani vrem să ajungem să ne adresăm unui număr de 100.000 de start-up-uri din această regiune a Europei. (…) Am avut deja discuţii şi în Varşovia, iar următorul pas în discuţiile de dezvoltare ar fi Praga. (…) Deja avem investitori cu care am discutat şi care sunt pregătiţi să investească în start-up-uri şi de cealaltă parte avem deja peste 100 de utilizatori înscrişi pe platformă şi doar ce i-am dat drumul”, spune Andrei Dudoiu.

    Potrivit fondatorilor, Human Finance se adresează „afacerilor inovative”, care se află la început de drum şi au o activitate de maximum doi ani şi jumătate. „Vă provocăm să intraţi şi să investigaţi, să vorbiţi cu noi, pentru că ne ajutaţi să definitivăm ceea ce vrem să propunem start-up-urilor. Nu ne adresăm numai start-up-urilor, ci şi companiilor cu o istorie deja de un an, până în doi ani şi jumătate. Grosul este cel al companiilor incipiente, cei care nu au avut parte de finanţare decât de la rude, prieteni şi cunoscuţi şi cei care au planuri foarte ambiţoase de dezvoltare. (…) Nu ne aşteptăm ca unicornii să treacă pe la noi, ne aşteptăm la businessuri mici în mare parte şi la antreprenori la început de drum”, spune Pătrăhău.

    În primele trei luni platforma va putea fi accesată gratuit, atât de antreprenori cât şi de investitori, urmând să fie introdusă o variantă premium, bazată pe o subscripţie lunară cu o valoare cuprinsă „între 20 şi 50 de euro, încât să rămână accesibilă pentru toată lumea”, au transmis reprezentanţii companiei. Aceştia au mai spus că majoritatea aplicaţiilor din cadrul platformei vor rămâne totuşi gratuite.

    Un alt instrument de finanţare pe care fondatorii ar vrea să îl introducă, dar nu este reglementat în România, este crowdfundingul.

    „La noi crowdfundingul nu e reglementat, ar trebui să mergem în alt regim legislativ să dezvoltăm tokenization şi monetization, dar sigur se va ralia şi România la standardele respective deoarece crowdfundingul este un instrument complex. Ne adresăm cu el oricui are cel puţin 1.000 de euro în buzunar şi vrea să se implice”, spune Pătrăhău.

    Companiile pot fi testate şi pot primi certificate „de performanţă” de la Human Finance. „Completezi unul dintre testele noastre, iar în funcţie de rezultat eşti introdus în anumite liste. Poţi intra pe cadet list dacă obţii un anumit punctaj, apoi dacă la testul de knowledge ai un anumit punctaj intri pe knowledge list şi dacă parcurgi aceste capitole şi se vede că ai cunoştinţele necesare intri într-un premium list şi atunci putem vorbi de o situaţie în care deja eşti căutat de investitori.”

    Iar fondatorii spun că deja au discutat cu investitori care sunt interesaţi să investească şi aşteptau această platformă pentru a putea avea o siguranţă că start-up-urile la care se uită sunt „antrenate” şi transparente, iar antreprenorii pe care pariază au know-how-ul necesar.  

  • Se caută bancher: Gigantul elveţian UBS îşi caută un nou şef pentru a-l înlocui pe legendarul Sergio Ermotti

    Grupul bancar UBS este în etapa iniţială de discuţii pentru a-i găsi succesor executivului Sergio Ermotti, unul dintre cei mai longevivi CEO din sectorul bancar european, transmite preşedintele board-ului, Axel Weber, citat de Bloomberg.

    Ermotti, care este de aproape opt ani în funcţie, şi Weber sunt „în acel punct în care trebuie să începi să te gândeşti la ce urmează să faci şi la cum vei trece banca spre succesorul tău”, a declarat preşedintele board-ului pentru Bloomberg Television, confirmând pentru prima dată zvonurile conform căruia îşi schimbă executivul. „Suntem în etapa incipientă a discuţiilor”, adaugă Weber.

    UBS este în discuţii cu fostul şef al diviziei de investiţii din cadrul Bank of America, Christian Meissner, 49 ani, considerându-l potrivit pentru a prelua frâiele băncii, potrivit unor surse din apropierea conducerii. Conform aceleiaşi surse, UBS ia în calcul şi alte persoane.

    Weber a refuzat să comenteze legat de discuţiie cu Meissner.

    Meissner a plecat din Bank of America anul trecut după o dezbatere aprigă cu privire la o serie de decizii şi tranzacţii care au deteriorat portofoliul băncii.

    Grupul bancar cu originile în Zurich se pregăteşte pentru înlocuirea lui Ermotti, 58 ani, după ce în 2018 s-a confrunat cu mai multe plecări zguduitoare, printre care unul dintre executivii de top, Andrea Orcel, şi şeful diviziei de wealth-management, Juerg Zeltner.

    „Parte a ceea ce facem în businessul de zi cu zi este de a aduce cât mai multe talente în bancă, oameni buni, şi în cadrul acestui proces intervievăm chiar şi acum oameni”, a declarat Weber. „Însă încă o dată, nu vreau să confirm sau să dezic nicio discuţie cu nimeni”.

     

  • Băncile, (prinse) între tradiţional şi digital

    Bankingul trebuie să meargă pe calea digitalizării pentru a putea să ţină pasul atât cu aşteptările clienţilor, cu schimbarea profilului consumatorului, cu schimbarea de generaţie, cât şi cu valul tehnologizării care acaparează tot mai multe companii şi industrii, unele concurând direct băncile pe anumite paliere.

    În ultimii ani, digitalizarea a câştigat teren într-un ritm mai alert în sectorul bancar mondial şi, ceva mai lent, şi pe plan intern. Băncile sunt puse în situaţia să acţioneze din ce în ce mai mult pe două fronturi, urmărind două modele de afaceri, respectiv modelul tradiţional – cu sucursale şi agenţii fizice – şi modelul axat pe digitalizare.

    Instituţiile de credit păstrează structura tradiţională a reţelei teritoriale, cu sucursale fizice şi agenţii, şi în acelaşi timp urmăresc să atragă şi să susţină şi clienţi care nu vor pune niciodată piciorul într-o agenţie, care nu-şi doresc să se apropie de sediul vreunei bănci şi care vor să facă toate operaţiunile bancare de pe propriul calculator sau smartphone. În aceste condiţii, băncile trebuie să construiască atât noi modele de business, cât şi infrastructura digitală care să le ajute să facă acest lucru, pentru a atrage şi clienţii digitali.

    Într-o lume tot mai digitală, era firesc ca şi bankingul să devină mai accesibil ca oricând. Inovaţia tehnologică schimbă modul în care serviciile bancare ajung la public, crescând rapiditatea, accesibilitatea, simplitatea, autonomia. Dar digitalizarea bankingului necesită şi investiţii consistente. Bankerii vorbesc de multe milioane de euro care iau calea aplicaţiilor online banking sau mobile banking, platformelor noi IT, produselor şi serviciilor open banking, resurse care sunt direcţionate către digitalizarea proceselor, a plăţilor sau în procesarea datelor.

    Există tot felul de aplicaţii pe telefoane şi pe tablete care permit realizarea unor operaţiuni bancare de la distanţă, fără să fie necesară deplasarea clienţilor la bancă.

    Unele bănci dau clienţilor credite online, există şi posibilitatea constituirii depozitelor online (exemple: TBI Bank şi Idea Bank au platforme digitale pentru a atrage depozite de la clienţi), sunt bănci care folosesc semnătura digitală (BCR, UniCredit, ING Bank), există serviciul de plată contactless cu telefonul mobil (BT Pay şi ING Pay), o bancă a renunţat la casieriile tradiţionale şi a decis înlocuirea lor cu ATM-uri speciale (ING Bank), sunt folosiţi roboţii pentru interacţiunea cu clienţii băncilor.

    Acestea sunt câteva dintre noile trenduri în digitalizarea bakingului local. Iar viitorul bankingului pare să se profileze tot mai mult în jurul unor platforme digitale (ex.: George – BCR; ING Home’Bank).

    Utilizarea tehnologiei, digitalizarea, a devenit în ultimii ani unul dintre obiectivele declarate ale bancherilor locali, care încearcă astfel să se apropie mai mult de clienţi.

    Cuvintele cheie pentru perioada următoare vor fi „digitalizare, inovare şi flexibilitate, astfel încât să putem oferi clienţilor noştri o experienţă de banking în concordanţă cu aşteptările”, susţine Sergiu Oprescu, CEO al Alpha Bank şi preşedinte  executiv al Consiliului Director al Asociaţiei Române a Băncilor (ARB).

    El apreciază că decalajele în raport cu media statelor europene, precum gradul redus de bancarizare al României, de 58%, şi cel mai scăzut grad de intermediere financiară din UE, pot fi adresate inclusiv prin digitalizare. „Tehnologiile noi au puterea de a schimba paradigme şi comportamente în doar câteva luni. Devenim tot mai digitali, iar acest lucru este o provocare, dar şi o oportunitate”, mai spune Oprescu.

    Educaţia digitală este şi ea unul dintre pilonii pe care poate să fie creată prosperitate, în opinia lui Sergiu Manea, CEO al BCR. „Avem o infrastructură digitală solidă, avem o autostradă digitală bine făcută, iar statul trebuie să fie un jucător important în acest parcurs. Dacă s-ar întâmpla acest lucru, ar fi un pas uriaş şi întreaga industrie a serviciilor ar fi încurajată să se angajeze în această direcţie”, apreciază şeful BCR, cea mai mare bancă de pe piaţa locală după active.

    El susţine că BCR va continua să investească în integrarea noilor tehnologii, aşa cum sunt în prezent maşinile multifuncţionale, consilierea video 24/24, procesele robotizate, iar unităţile bancare vor fi din ce in ce mai digitalizate. „Până la finalul lui 2018, vom avea 125 de sucursale cashless BCR, iar până în 2020 vom investi 50 mil. euro în reţeaua teritorială de unităţi.”
    Pariul digital al BCR pentru următoarea perioadă se numeşte George, noua platformă bancară digitală dezvoltată de hubul fintech al Erste cu ajutorul unor tineri IT-işti români, care va schimba fundamental modul de a face banking, după cum spune CEO-ul BCR.

    „Rămânem o bancă de reţea, cu oameni pregătiţi şi tehnologie avansată. Vrem să fim o bancă mai bună, să continuăm investiţiile în digital, să inovăm şi să simplificăm, pentru a oferi celor pe 2,5 milioane de clienţi o experienţă cât mai bună. Avem aproape de lansare proiecte importante în zona digitalizării experienţei clienţilor. Susţinerea economiei româneşti prin acces la finanţare pentru companii şi digitalizarea rămân priorităţile noastre”, susţine şi Horia Ciorcilă, preşedintele Consiliului de Administraţie al Băncii Transilvania.

    Banca Transilvania şi Garmin au lansat recent opţiunea de plăţi contactless prin smartwatch: posibilitatea de a face shopping cu smartwatch-ul Garmin care are opţiunea Pay, prin conectarea cardurilor Visa BT cu acesta.

    BRD-SocGen vede în continuare potenţial de creştere atât pe piaţa de retail, unde va intensifica procesul de transformare digitală, cât şi pe piaţa corporate şi IMM. Un alt aspect important pe care îl are în vedere banca românească cu capital francez este îmbunătăţirea instrumentelor de electronic banking pentru clienţii corporate, astfel încât să îi ajute să-şi simplifice procesele, după cum spune François Bloch, CEO al BRD-SocGen.

    La rândul lui, Steven van Groningen, CEO al Raiffeisen Bank, recunoaşte că digitalizarea schimbă rapid faţa sistemului bancar în această perioadă. „Vom continua să facem ceea ce am făcut şi până acum, să ne urmărim strategia stabilită şi să investim în cele trei direcţii: în relaţia cu clienţii, în traininguri, şi în digitalizare. Vom inova în ritm accelerat, ţinând cont de ritmul în care clienţii noştri adoptă şi folosesc tehnologiile noi. Îmi doresc să facem din Raiffeisen Bank o bancă mai agilă şi ne propunem o creştere peste media pieţei”, spune Van Groningen.

    Raiffeisen Bank a achiziţionat în 2017 o nouă platformă digitală pentru internet/mobile banking, furnizată de Backbase, lider în domeniu. Iar aplicaţia Smart Mobile a Raiffeisen are accesibilitate facilă, fiind prima aplicaţie din România care oferă suport pentru Face ID pentru iPhone X, autentificare în aplicaţie şi plăţi cu amprenta în iOS si Android; widget – vizualizarea rapidă a soldului printr-un singur swipe, după cum a transmis banca. La nivel de grup, Raiffeisen Bank International (RBI) este organizatorul celui mai mare accelerator fintech din Europa Centrală şi de Est – Elevator Lab,  aflat deja la a doua ediţie. În cele două ediţii, sute de companii au aplicat în program şi câteva dintre ele continuă să lucreze la prototipuri de produse şi servicii cu RBI.

    ING rămâne la planul său de a oferi clienţilor din România opţiunea unei bănci complet digitale, în 2018 lansând plata cu telefonul mobil (ING Pay) şi renunţând la casieriile tradiţionale, înlocuite cu ATM-uri speciale.

    „După ce acum aproape 15 ani am introdus conceptul de Self’Bank şi platforma de internet banking ING Home’Bank, schimbăm acum perspectiva bankingului concentrându-ne pe online şi mobil. Recentele lansări – ING Business, ING Pay şi ING SRLeu – susţin strategia digitală bazată pe o experienţă diferenţiatoare”, susţine Michal Szczurek, CEO al ING Bank România, una dintre băncile locale mari orientate înspre digitalizare.

    Aproximativ 70% dintre utilizatorii ING Home’Bank accesează serviciul de pe telefonul mobil pentru a face tranzacţii, a verifica contul, a rezerva o ofertă în ING Bazar sau a lua creditul de nevoi personale online. „Tot mai mulţi clienţi îşi doresc opţiunea unei bănci pur digitale, promisiune pe care ne-o asumăm, iar plata cu telefonul mobil este încă un pas în această direcţie. Relaţia cu banca ar trebui să ne facă viaţa mai uşoară, prin servicii simple, accesibile, sigure şi rapide tocmai pentru că sunt disponibile online şi pe mobil. Bankingul nu ar trebui să fie o povară, ar trebui să fie extrem de simplu şi accesibil, ca orice experienţă online”, în opinia şefului ING Bank România.

    De la an la an vedem că noua modă a digitalizării bankingului începe să prindă şi pe piaţa locală şi unii clienţi migrează dinspre mediul tradiţional către mediul virtual. Iar unele activităţi care sunt desfăşurate deocamdată tot prin interacţiune umană – dintre bancher şi client – pot migra în anii următori spre mediul online.

    Digitalizarea schimbă faţa bankingului clasic, având în vedere că poate să determine şi restructurarea reţelelor teritoriale ale băncilor, în condiţiile în care pe măsură ce românii vor îmbrăţişa din ce în ce mai mult tehnologia, va dispărea necesitatea unor sucursale bancare numeroase la colţul străzii. Iar în cazul sucursalelor bancare rămase, digitalizarea poate să antreneze modernizarea acestora.

    Şi concurenţa pune presiune pe bancheri să accelereze procesul digitalizării. Concurenţa altor bănci sau, mai nou, concurenţa venită din partea altor jucători, nonbancari.

    Modelul tradiţional de afaceri al băncilor a început să fie provocat de unele start-up-uri fintech şi de alte companii ce au pătruns în acest sector, cum ar fi operatorii telecom sau reţelele sociale.
    În ultimii ani, o serie de jucători „netradiţionali” au intrat în sfera serviciilor bancare, cum ar fi marile platforme online Google sau Facebook sau operatorii de telecom. Pe segmentul transferurilor de bani a intrat şi Orange, liderul pieţei locale telecom, cu serviciul Orange Money, prin intermediul căruia utilizatorii pot plăti facturi de utilităţi, reîncărca opţiuni pentru cartele preplătite de telefonie mobilă şi pot primi şi transfera bani. Iar grupul francez Orange vrea şi o bancă – Orange Bank. În schimb, după patru ani de la lansare, Vodafone a decis să închidă anul trecut experimentul desfăşurat în România cu serviciul de plăţi de pe telefonul mobil M-Pesa, prin care grupul britanic a testat apetitul pieţelor din Europa pentru proiectul care s-a dovedit a fi un real succes pe continentul african.

    În atmosfera entuziastă a digitalizării care dă impresia că miracolele tehnologice fac să dispară toate problemele, nu lipsesc însă şi provocările şi riscurile digitalizării. Şi interfaţa umană nu va dispărea total din banking…

    Cum s-au digitalizat băncile mari de pe piaţa românească

    BCR
    A lansat, în premieră, serviciul e-Factura, în colaborare cu Transfond.
    A implementat soluţii robotizate (RPA – Robotic Process Automation) pentru optimizarea proceselor de business.
    Primul concept integrat internet-mobile-telefon banking (2010).
    A lansat în premieră în România autentificarea cu amprentă pentru canalele digitale (2016).
    Prima soluţie de plată de transport public, certificată internaţional cu Visa şi MasterCard (2017-2018).
    A lansat eGO – primul serviciu de car sharing cu maşini electrice oferit de o bancă (2017).
    Primul card de credit oferit de o bancă cu aprobarea limitei instant – card IKEA (2018).
    Transformarea a 125 de sucursale în sucursale cashless (2018); pentru perioada 2018-2020, BCR a programat investiţii de 50 mil. euro pentru modernizarea reţelei teritoriale.
    BCR susţine că are cea mai mare reţea naţională de ATM–uri – peste 2.000 de bancomate/multifuncţionale şi POS – mai mult de 15.000 de terminale pentru plata cu cardul la comercianţi, precum şi servicii de internet banking, mobile banking, phone banking şi e-commerce.
    Lansarea platformei digitale George (2018) – primul banking inteligent din România. Cea mai populară platformă de digital banking din Europa, având deja peste 3 milioane de utilizatori în Austria, Cehia şi Slovacia. Platforma a fost proiectată de hubul de inovaţie de la Viena al Erste Group cu aportul mai multor tineri IT-işti români.

    Sursa: BCR

    Banca Transilvania
    Aplicaţia BT Pay pentru plăţi contactless cu telefonul mobil, lansată la începutul anului 2018. BT Pay este prima aplicaţie de tip wallet din România.
    Banca Transilvania a semnat în toamna anului 2018 un parteneriat pentru digitalizare împreună cu companiile Druid şi UI Path, urmărind să folosească tehnologiile integrate de automatizare şi inteligenţă artificială pentru cei peste 7.000 de angajaţi.
    Banca Transilvania a lansat prima platformă de soluţii nonbancare pentru IMM-uri, BT Store, prin care oferă acces clienţilor săi la oferte preferenţiale. Soluţiile pornesc de la facturare, contabilitate primară, gestionarea cashflow-ului, până la recrutarea de angajaţi.
    Robotul Livia de la Banca Transilvania oferă clienţilor persoane fizice, prin Facebook Messenge sau Skype, informaţii/răspunsuri cu privire la conturile, produsele şi serviciile pe care le au la Banca Transilvania.
    Banca Transilvania a lansat şi robotul Raul, pentru comunicarea cu antreprenorii.
    Aplicaţia PAGO, care centralizează toate facturile de utilităţi într-un singur cont, este dezvoltată în parteneriat cu BT şi susţinută de MasterCard.
    BT a lansat cardul de masă, versiunea digitală a bonurilor de masă tipărite. Este destinat cumpărăturilor alimentare şi plăţii consumaţiei la restaurant în reţeaua de parteneri ai băncii.
    Banca din Cluj are peste 3,2 milioane de carduri şi accesorii de plată BT Pay – aplicaţie, ceas, brăţară şi sticker contactless.
    Reţeaua Băncii Transilvania include 47.000 de POS-uri şi aproape 1.800 de ATM-uri, bancomate multifuncţionale (BT Express Plus) şi automate de plăţi (BT Express).

    Sursa: Banca Transilvania

    BRD-SocGen
    BRD-SocGen are 2.000 de maşini din familiile bancomate (ATM), multifuncţionale (MBA) şi kioskuri pentru plăţile de facturi (ROBO), cu o creştere de aproape 50% faţă de anul 2017 pentru multifuncţionale.
    Are 500.000 de clienţi activi în digital.
    Functionalităţi precum:
    – plăţi de facturi (lista extinsă de facturieri şi variante multiple de plată: bar code, poza din galerie, template-uri predefinite).
    – QR payments.
    – fonduri de investiţii (pe net, subscriere direct din online).
    – deschideri de conturi (curente şi economii din online).
    BRD a adăugat, în toamna anului 2018, o funcţionalitate – unică pentru moment
    pe piaţa bancară din România – în
    aplicaţia mobilă MyBRD Mobile:
    agregatorul de conturi ContAll.
    Acesta îi permite oricărui utilizator al aplicaţiei MyBRD Mobile să aibă acces, într-un singur loc, la informaţii în legătură cu conturile şi produsele deţinute atât la BRD, cât şi la alte bănci: conturi curente, credite şi carduri de credit, depozite la termen şi conturi de economii, soldul, precum şi  istoricul tranzacţiilor realizate. ContAll din MyBRD Mobile oferă şi posibilitatea de a vizualiza cheltuielile împărţite pe categorii cum ar fi alimentaţie, utilităţi sau sport. În prima fază a lansării, ContAll agregă informaţii referitoare la conturile şi produsele bancare deţinute la BRD, BCR, Banca Transilvania, Raiffeisen Bank şi ING Bank.
    Stocul de contracte de internet şi mobile banking pentru clienţi persoane fizice a ajuns la 1,5 milioane. Numărul abonaţilor MyBRD Mobile a crescut cu +40%.
    BRD-SocGen susţine că se numără printre iniţiatorii tehnologiei contactless în România, a derulat primul pilot al tehnologiei NFC din sistemul bancar românesc, a oferit funcţionalităţi inovatoare pentru serviciul mobile banking (split the bill, transferul de bani către un număr de telefon, transferul de bani între două telefoane mobile prin simpla atingere).
    BRD-SocGen are aproximativ 2,4 milioane de carduri şi o reţea de acceptare de aproximativ 28.000 de POS-uri şi mai mult de 1.500 de ATM-uri.

    Sursa: BRD-SocGen

    UniCredit Bank
    UniCredit Bank susţine că are una dintre cele mai moderne aplicaţii de mobile banking de pe piaţă; la începutul anului 2018, banca a lansat facilităţi noi în varianta actualizată a aplicaţiei sale de mobile banking, inclusiv introducerea portofelului electronic, simplificarea plăţilor şi posibilitatea rambursării pentru cardurile de credit, precum şi activarea funcţiei Face ID recognition pentru telefoanele
    iPhone X.
    Card Meniu, care la momentul lansării a constituit o premieră pe piaţa românească, este o alternativă modernă de înlocuire a tichetelor valorice de masă emise pe suport hârtie finanţate de stat.
    UniCredit Bank a lansat două produse pentru segmentul de clienţi întreprinderi mici şi mijlocii (IMM), respectiv mPOS –  un dispozitiv inovator pentru acceptarea plăţilor fără numerar, precum şi soluţia dedicată de Mobile B@nking, completând astfel ofertele de digitalizare de pe zona de persoane fizice.
    Unul dintre cele mai noi produse din portofoliul UniCredit este Genius Cont, o ofertă de cont curent cu numeroase avantaje digitale.
    UniCredit a demarat în 2018 procesul de migrare de la semnătura pe suport hârtie la semnătura digitală, susţinută de un certificat calificat pentru cele mai importante procese din sucursală. UniCredit este primul grup bancar din România care foloseşte o semnătură electronică calificată emisă de o autoritate de certificare din România, aceasta având valoare juridică identică semnăturii olografe.
    UniCredit susţine că digitalizarea şi inovarea sunt factorii cheie ai creşterii şi îşi propune să devină un jucător de top în domeniul retailului bancar digital din România, în conformitate cu abordarea multi-channel din cadrul grupului UniCredit.

    Sursa: UniCredit 

    ING Bank
    Platforma ING Home’Bank a depăşit limitările unei platforme de internet banking bazată pe servicii de transfer, oferind produse mai complexe, ca fonduri mutuale, depozite sau credite. ING Home’Bank avea la finalul lunii septembrie 2018 un număr de 680.000 de clienţi activi, 55% dintre aceştia folosind aplicaţia de mobil.
    În septembrie 2017 a fost lansat creditul de nevoi personale disponibil instant. În 2018, ING a actualizat acest produs cu opţiunea refinanţării creditelor direct din Home’Bank, ca o soluţie complementară la oferta iniţială.
    În primul semestru din 2018 ING a lansat două produse noi: ING Pay – serviciul care permite plata cu telefonul – şi ING SRLeu – linia de credit instant pentru micro-companii. Opţiunea ING Pay, care permite plata cu telefonul, a ajuns până în septembrie la peste 1 milion de tranzacţii realizate.
    Anunţată prima dată în februarie 2018, ING Business – platforma omni-channel de internet banking pentru clienţii de mid-corporate banking – a fost actualizată cu noi funcţionalităţi. ING Business oferă nu doar componenta de tranzacţionare, dar şi pe cea de self-service şi canalul direct şi personalizat de comunicare. Funcţionalităţile vor deveni vizibile clienţilor gradual.
    ING Bank a aplicat din noiembrie 2018 un nou model operaţional, devenind prima bancă locală ce operează fără casierii şi ghişee, birourile teritoriale fiind destinate produselor mai complexe, consultanţei oferite de angajaţi, precum şi pentru derularea operaţiunilor de tip self-service.
    Principalul canal de tranzacţionare continuă să fie ING Home’Bank, în timp ce Self’Bank-urile vor putea să fie folosite până la finalul anului 2018 şi de persoane care nu au carduri ING, aceştia având posibilitatea să depună numerar într-un cont ING folosind noi tipuri de ATM-uri, ce vor înlocui tradiţionalele casierii.
    Opţiunea de „Plată către un prieten” disponibilă în Home’Bank se va simplifica, iar clienţii vor putea să transfere banii către un prieten folosindu-se doar de numărul de telefon, fără codul unic trimis prin SMS, ca până acum.
    Office-urile ING vor putea emite instantaneu carduri în euro, astfel încât clienţii să poată depune sau retrage imediat euro de la ATM-ul dedicat.

    Sursa: ING Bank

     

  • ​BUSINESS PENTRU ROMÂNIA: Daniel Farmache, Electrogrup Infrastructure – „M-am întors în România pentru totdeauna”

    La doar 30 de ani, după ce a dobândit deja experienţa unui bancher de investiţii în unul dintre cele mai importante grupuri financiare ale lumii, Daniel Farmache mizează pe antreprenoriatul românesc. Care sunt obiectivele sale din rolul de director general adjunct al companiei Electrogrup Infrastructure (E-INFRA), cu afaceri anuale de peste 100 de milioane de euro?

    “De profesie economist, ca job  director general-adjunct în Electrogrup Infrastructure, bucureştean, soţ” – enumeră principalele repere de pe noua sa „carte de vizită” Daniel Farmache, care, la 30 de ani, este cel mai tânăr invitat de până acum al evenimentului Meet the CEO. Printr-o introspecţie de tipul SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats – puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări – n.red.), tânărul se autocaracterizează prin atribute precum: puterea de muncă, motivaţia internă, speranţă, capacitatea de a relativiza lucrurile, de a le pune în perspectivă, precum şi dorinţa de a lucra cu oamenii şi de a scoate ce este mai bun din ei. În ceea ce priveşte slăbiciunile, spune: „Am uneori naivităţile mele, acestea merg mână în mână cu speranţa şi cu dorinţa puţin mai idealistă – aspecte neproductive pe moment, pe care încerc să le controlez”.

    După ce şi-a câştigat renumele de unul dintre cei mai apreciaţi bancheri de investiţii ai tinerei generaţii, Daniel Farmache a făcut în vara aceasta pasul înspre mediul antreprenorial local, ca urmare a numirii sale în funcţia de deputy CEO (director general adjunct) al companiei Electrogrup Infrastructure (E-INFRA), holding înfiinţat anul trecut de Teofil şi Simion Mureşan împreună cu Marian Pantazescu. Companiile care compun holdingul au o istorie pe piaţa locală de peste 20 de ani, care a început cu o companie de construcţii şi servicii specializate – Electrogrup, înfiinţată în 1997 – la un grup de infrastructură integrat (deţine, operează, construieşte şi oferă mentenanţă în proiecte de infrastructură), cu afaceri anuale de peste 100 de milioane de euro. Potrivit reprezentanţilor acestuia, grupul Electrogrup Infrastructure este primul jucător de pe piaţa din România care oferă servicii de tip cross-sector (intersectoriale) în energie, telecomunicaţii şi construcţii civile industriale. Compania şi-a extins activitatea şi pe pieţele externe din Polonia, Germania, Rusia, Belgia şi Irlanda – iar în prezent, între 20 şi 30% din afacerile companiei sunt generate de aceste pieţe.

    CITII AICI MATERIALUL INTEGRAL

  • Cei doi bancheri care vor să redeseneze Bucureştiul

    “Noi suntem în general două persoane fără prea multă vizibilitate, destul de familişti, nu ieşim în evidenţă”, descrie Andrei Diaconescu profilul său şi al partenerului său de afaceri, Victor Căpitanu. Ei spun că în cei aproape 20 de ani în care au lucrat împreună nu s-au certat niciodată, iar încrederea este principalul reper dintr-un parteneriat de succes. „Parteneriatele nu doar între noi, dar şi cu mulţi alţii – avem în jurul nostru poate 50 de alţi acţionari/investitori”, îl completează pe Diaconescu Victor Căpitanu, în interviul acordat Business MAGAZIN.
    De altfel, ei se completează reciproc nu doar în modul în care comunică, ci şi în cel în care şi-au crescut afacerile, indiferent că vorbim despre primul lor pariu antreprenorial, casa de investiţii Capital Partners (BT Capital Partners în prezent, înfiinţată de cei doi alături de Doru Lionăchescu şi Vlad Buşilă), sau dezvoltatorul imobiliar One United Properties, evaluat la 250 de milioane de euro.
    Dezvoltatorul a finalizat şi a vândut până acum 376 de apartamente, generând vânzări de 107 milioane de euro. Printre cele mai recente proiecte anunţate se numără o investiţie amplă, de 100 de milioane de euro, lângă fosta platformă Automatica din Bucureşti, pe care dezvoltatorul o va realiza în parteneriat cu Auchan. „Valoarea de piaţă a investiţiei o să fie de aproximativ 200 de milioane de euro, cam dublu”, apreciază Victor Căpitanu.
    Anul acesta, compania şi-a anunţat intrarea şi pe segmentul office: deţin clădirea de birouri North Gate în proprietate (23.000 mp GLA), în continuare vor deservi segmentul de birouri cu proiectul One Tower, a cărui finalizare este previzionată în vara lui 2020 (25.000 mp GLA), One Verdi Park (un proiect mixt în apropierea parcului Verdi, componenta de birouri având 18.000 mp GLA, cu livrare la începutul anului 2021), iar anul viitor vor începe şi construcţia One Cotroceni Park, un proiect mixt de rezidenţial şi comercial (40.000 mp GLA – componenta de birouri, cu livrare la începutul anului 2021).
    „Ne place ceea ce facem şi niciunuia nu îi place ce face celălalt”, răspunde Andrei Diaconescu la întrebarea referitoare la modul în care activitatea de conducere a dezvoltatorului imobiliar a ajuns să fie bine delimitată între el şi partenerul său de afaceri. Chiar dacă cei doi nu şi-au atribuit un nume de funcţie şi îşi spun simplu „fondatori”, responsabilităţile lor sunt clar stabilite: Diaconescu se axează pe partea de producţie, iar tot ce înseamnă financiar şi vânzare revine în responsabilităţile lui Victor Căpitanu. „Practic noi făceam acelaşi lucru, criza ne-a obligat să ne specializăm, ne-am respecializat, putea să fie şi invers – dar cumva a venit natural această împărţire a rolurilor”, explică Diaconescu.  
    De altfel, niciunul din parcursul celor doi antreprenori nu a fost prestabilit, orientarea înspre imobiliare a fost rezultatul unui şir de întâmplări, început, ca în cazul multor capitalişti români, în cadrul unei corporaţii.

    Vânzătorul
    Originar din Bacău, Victor Căpitanu a dat la facultate la Bucureşti, unde a studiat Finanţe-Bănci în perioada 1998-2002. Povesteşte că nu l-a îndrumat nimeni în această direcţie, iar alegerea a fost influenţată de faptul că în liceu era olimpic la matematică şi beneficia astfel de intrarea la facultate fără admitere la anumite discipline.
    „Mi-am spus că dacă mă fac profesor de matematică, nu ar fi fost atât de profitabil – în schimb, dacă dau la Finanţe, suna că fac bani”, glumeşte el în legătură cu alegerea domeniului de studiu. După absolvirea facultăţii, şi-a completat pregătirea teoretică şi cu programul american de management de investiţii Chartered Financial Analysts (CFA), despre care spune că la acea vreme puţini îl urmau. „În 2005, când am terminat, eram vreo şapte persoane care aveau o astfel de certificare, acum sunt sute – este un program de management de bani, practic – acesta este obiectivul.”
    Dacă partenerul său, Andrei Diaconescu, a studiat şi în Grecia, mărturiseşte că el a „cam stat tot timpul aici”. Tentaţiile de a lua drumul străinătăţii nu au lipsit însă, nici în perioada studiilor şi nici după ce şi-a început cariera. „Am primit tot felul de propuneri, dar mi s-a părut că este mai mare potenţialul în România – am refuzat mai mulţi bani pe termen scurt, venituri de patru-cinci ori mai mari – ca să stau aici şi să fac business pe termen lung”, descrie el hotărârea de a-şi construi cariera în Bucureşti.
    A refuzat mereu ofertele de plecare – însă „nu fără să le analizez”, precizează el. Cariera şi-a început-o când era student, în 2002: s-a angajat la Banca Bucureşti (ulterior transformată în Alpha Bank), iar acolo l-a cunoscut de altfel şi pe Andrei Diaconescu, care avea să fie partenerul său de afaceri în anii ce au urmat. După Alpha Bank, a mai lucrat timp de un an şi jumătate la Bancpost, apoi, împreună cu colegul devenit amic Andrei Diaconescu, au decis să părăsească drumul dinspre ce ar fi putut să fie o carieră ascendentă în banking pentru a lua-o pe calea antreprenoriatului.

    „Zidarul”
    Andrei Diaconescu a avut întotdeauna o atracţie înspre domeniul imobiliarelor şi îşi aminteşte chiar că, în copilărie, porecla lui era „Zidarul”, datorită construcţiilor de toate felurile pe care le făcea în joacă, şi pe pământ, şi sub pământ. În plus, a crescut pe şantier, unde se construia Centrul Civic al Capitalei – „într-un bloc care nu s-a dărâmat. Învăţam cât învăţam pentru şcoală şi în rest toată ziua eram pe şantier – ne jucam, spărgeam geamuri, nu construiam ceva, dar eram printre excavatoare, în gropi, structuri”, rememorează el. 
    Peste ani, a absolvit Dreptul Internaţional (în 1997) în Grecia deoarece tatăl său era diplomat şi lucra acolo în perioada studiilor sale. A făcut liceul în Atena şi facultatea în Salonic, iar după opt ani s-a întors acasă – „acasă fiind la Bucureşti”. A obţinut şi o diplomă de studii europene şi internaţionale la Babeş-Bolyai în Cluj şi şi-a completat pregătirea teoretică cu un MBA – „cu gândul de a deveni diplomat”.  A ajuns să lucreze însă la bancă – „pe 132 şi ceva de dolari, ca secretară”. Mărturiseşte, râzând, că a ajuns în acest rol „printr-o pilă”: „Mi-a făcut cineva o introducere şi am avut un interviu cu preşedintele băncii, care era atunci un olandez, m-am dus cu tupeu la el, iar când m-a întrebat: «Tu ce vrei să faci în viaţă?», i-am răspuns că vreau să fac ce îmi place şi să câştig foarte mulţi bani din asta. «Bine, nu te angajăm».” A realizat astfel că trebuie să îşi recalibreze discursul: „Am început să spun că fac orice – prin urmare, m-am angajat secretară, eu având studii şi fiind relativ deştept”, povesteşte el, tot în spirit de glumă.
    Iar fiindcă printre atribuţiile rolului de secretară se număra şi sortatul corespondenţei, a început să citească: „Veneau foarte multe lucruri, mai ales cereri de credit, şi, fiindcă mă plictiseam, le citeam pe toate, astfel că i-am sugerat vicepreşedintelui să îi citesc eu ce scrie în ele”. Acesta i-a propus să înveţe mai întâi termenii specifici, el i-a învăţat şi a devenit astfel analist de credite.
    A învăţat repede, iar apoi promovarea a fost rapidă – iniţial a lucrat ca director de corporate banking, apoi director la Bancpost, iar ulterior a plecat din bancă, împreună cu amicul său, Căpitanu.

    Întâlnirea
    Despre prima întâlnire cu Victor Căpitanu îşi aminteşte că „el a venit tot aşa – să fie «ajutor de ceva», în practica de vară”. S-au împrietenit, au promovat împreună, iar apoi au decis să îşi înfiinţeze propria firmă.
    Au plecat din bănci în 2005, odată cu înfiinţarea Rapid Finance. „A fost o decizie complicată, am avut mai multe brainstorminguri în care ne-am întrebat dacă va merge sau nu – nu eram siguri – puteam să ajungem foarte sus probabil în bancă, a fost o decizie grea, dar, odată ce ai făcut-o, te mobilizezi şi devine totul foarte simplu.”
    „Voiam să facem finanţări mai rapid decât restul”, îl competează Victor Căpitanu cu obiectivul pe care şi l-au fixat în 2005 pentru firma Rapid Finance. Observaseră că la bancă veneau foarte mulţi clienţi buni, care puteau fi finanţaţi şi pe care nimeni nu îi finanţa. Nu erau băgaţi în seamă, băncile erau foarte greoaie, se mişcau foarte încet, clienţii nu aveau departamente interne de finanţări, astfel s-au gândit că pot acţiona ei înşişi ca un mic departament de finanţare a diverselor companii care nu îşi permit un astfel de departament şi să negocieze şi cu mai multe bănci în paralel în scopul obţinerii unor deal-uri mai bune.
    Victor Căpitanu povesteşte că au încercat iniţial să facă acest lucru din interiorul băncii, însă acestea erau, potrivit lui, în general opuse schimbării.
    Doru Lionăchescu, şeful lor din bancă din acea perioadă, a mai avut nevoie de un răgaz de câteva luni, însă ulterior le-a devenit partener. „Iniţial a spus că se mai gândeşte, peste aproximativ şase luni s-a gândit că dacă nu ar fi făcut acest pas, ar fi regretat toată viaţa”, povesteşte Victor Căpitanu.
    Denumirea de Rapid Finance nu a ţinut astfel prea mult; odată cu asocierea cu Doru Lionăchescu, compania a devenit Capital Partners, iar Rapid Finance s-a transformat într-un departament al noii companii de investiţii.
    „La început am avut foarte multe întâlniri, am pornit în forţă, nu am pornit să vedem cum e – de dimineaţă până seara lucram, nu avea cum să nu meargă”, îşi aminteşte Andrei Diaconescu. Îşi bugetaseră surse de venituri, identificaseră potenţiali clienţi, însă nu de acolo au venit banii la început. De altfel, şi-au făcut un plan, prin care să viziteze o listă de clienţi, ca să vadă ce businessuri pot face cu fiecare – „Exact ce am scris nu s-a concretizat – până la urmă au venit şi cei pe care îi consideram siguri, dar ei au venit abia după ce s-au convins că merge businessul”.
    Faptul că decizia a fost corectă le-a fost confirmat încă din primele şase luni de activitate: „Am făcut în acelaşi an un milion de euro profit, deşi începusem undeva în aprilie-mai. Aceasta ne-a ajutat, ne-a dat şi încredere, şi capital şi, într-adevăr, compania Capital Partners a fost una profitabilă”, spune Diaconescu.
    Victor Căpitanu povesteşte că în anii ce au urmat, până în 2008, creşterea a fost accelerată, iar profiturile bune, însă, după falimentul Lehman Brothers, a urmat o descreştere rapidă.
    „Au fost multe tranzacţii, relativ mici, care nu au intrat pe radarul băncilor mari de investiţii şi care practic, pe vremea aceea, nimeni nu voia să le facă”, descrie Căpitanu potenţialul nişei pe care au intrat. 
    Din rândul celor mai interesante tranzacţii din perioada de la Capital Partners menţionează vânzarea Banca Transilvania Asigurări către Groupama, o tranzacţie de 90 milioane de euro.
    Un alt exemplu, mai recent, vânzarea World Class către Resource Partners, un fond de private equity polonez. „Când vor face exit, probabil va fi o afacere incredibilă”, crede Căpitanu.
    În cele din urmă, primul lor demers antreprenorial important s-a încheiat cu un exit; în prezent compania există sub numele de BT Capital Partners, ca parte a unei divizii a Băncii Transilvania (Doru Lionăchescu este membru al boardului băncii).
    Bilanţul la exit, după 11 ani de activitate, număra peste 120 de tranzacţii, cu o valoare cumulată a acestora de aproape 2 miliarde de dolari şi o valoare medie pe tranzacţie de
    10-15 milioane de euro.
    În tot acest timp, echipa Capital Partners nu a ajuns la mai mult de 25 de oameni, iar în majoritatea timpului a funcţionat cu în jur de 10 persoane. Printre proiectele Capital Partners, acum ale BT Capital Partners, se numără anuarul „Cele mai valoroase companii din România”, realizat în parteneriat cu Ziarul Financiar şi care va ajunge anul acesta la a 13-a ediţie. 

    De la căutarea unei locuinţe la construirea unui bloc
    În ceea ce priveşte orientarea înspre domeniul imobiliarelor, Victor Căpitanu îşi aminteşte că în perioada de practică la bancă nimeni nu ştia prea multe despre acesta: „Era anul 2000, veneau investitori la bancă, nimeni nu dădea finanţări imobiliare, nici nu apăruseră creditele ipotecare”. Chiar dacă era cel mai mic ca vârstă din echipa băncii, lucra în departamentul cel mai important, la finanţări mari – nimeni nu voia să facă finanţări imobiliare, astfel că, treptat, a început să facă el asta. 
    „Am învăţat încet, din bancă, de la clienţii băncii, precum şi de la cei care nu au obţinut finanţări, care veneau şi explicau cum stau lucrurile în piaţă, stăteam ore în şir ca să discut cu ei”, descrie Căpitanu modul practic în care a învăţat noţiunile pieţei imobiliare.
    Cunoştinţele lor s-au concretizat în momentul în care a trebuit să îşi caute locuinţă. „Căutam două apartamente şi preţurile începuseră deja să crească.” Diaconescu a găsit o structură neterminată de 12 apartamente, în zona Dobrogeanu-Gherea, aflată în apropiere de lacul Băneasa, unde se afla Grivco. Au negociat, au cumpărat-o şi au vândut restul apartamentelor.„Practic aşa am început, cu structura respectivă”, îşi aminteşte Victor Căpitanu.
    Mărturiseşte că era destul de sceptic la început, iar partenerul său de afaceri era mai încrezător în proiect la vremea aceea: „Andrei a fost mai încrezător; practic acolo am fost un fel de jumătate dezvoltator, jumătate finanţator”.
    În 2007, au mai construit „un mic bloc”, fiindcă „au ieşit cifrele corect”, apoi încă un altul, în 2008: „Au ieşit cifrele bine fiindcă noi, atunci când am scos autorizaţia, am semnat şi toate vânzările, ca să nu fie risc, la autorizaţie am semnat toate apartamentele, le-am precontractat şi am mai livrat la comandă”.
    Căpitanu descrie proiectele, cu aproximativ 60 de apartamente adunate, drept mici, în contextul în care la vremea aceea, în plin boom imobiliar, dezvoltările erau de ordinele sutelor şi miilor de apartamente. „Nici când am cumpărat terenul în 2009 nu aveam planul acesta de a ne transforma în mari dezvoltatori imobiliar, dar după ce am construit One Floreasca Lake, proiectul a avut succes, iar clienţii ne-au determinat să construim mai departe şi să facem compania.”
    „Practic, cine s-a extins prea agresiv în perioada 2007-2008 a cam dispărut după. Lehman Brothers şi criza care a urmat în România au curăţat cam 80% dintre dezvoltatori, i-a scos de pe piaţă – atunci s-a creat practic un vid, s-a creat o oportunitate prin care să dezvolţi cu concurenţă relativ mică”, descrie Căpitanu oportunitatea sesizată în momentul în care s-au lansat pe piaţă.
    Exista atunci posibilitatea să cumpere locaţii „unice, care nu ar fi fost disponibile, pur şi simplu pentru că nu mai existau dezvoltatori şi nu mai exista nimeni interesat de proiecte imobiliare”. În 2009, au cumpărat terenul pe care au dezvoltat (începând cu trei ani mai târziu) One Floreasca Lake, la un discount de peste 80% faţă de nivelul din 2008.
    Grupul turcesc care a construit Cosmopolis şi care contractase terenul pentru 7,8 milioane de euro a renunţat la acesta doar un an mai târziu, fiindcă nu l-au mai putut finanţa. Astfel, l-au cumpărat de la vânzător cu în jur de 1,5 milioane de euro – bani rezultaţi din dividendele Capital Partners; turcii dăduseră un avans de 300.000 de euro şi au primit înapoi doar 200.000 de euro, astfel că pierduseră diferenţa.
    Odată achiziţia făcută, a durat doi ani până să se hotărască dacă vor construi – toată lumea avea o percepţie negativă asupra pieţei. „Era sfârşitul lui 2009, un an de la Lehman Brothers, şi când am zis tuturor prietenilor ce afacere am făcut şi că vrem să dezvoltăm apartamente, toţi au zis că li se pare o idee proastă”, îşi aminteşte Căpitanu.Totuşi, în septembrie 2011 au demarat construcţia, pentru ca în iunie 2013 să se mute acolo primul locatar.
    Din punctul de vedere al omului de afaceri,  cheia succesului în imobiliare – confirmată de altfel ulterior – era tocmai aceasta: „Locaţia trebuie să fie extraordinară, iar preţul de intrare destul de jos ca să supravieţuieşti indiferent de ciclul economic, iar dacă tu ştii să îţi faci calculele bine şi intri la cost mic la locaţii foarte bune, atunci nu va mai conta ciclul economic, există suficientă marjă ca să te poţi ajusta.”
    Pe de altă parte, la ciclul de creştere anterior s-a întâmplat cu totul altfel, de unde şi efectele dezastruoase ale pieţei: „Dacă nu te uiţi aşa de mult la preţ şi mai şi finanţezi cu banca achiziţiile terenurilor, aceasta e reţeta pentru dezastru şi aşa s-a întâmplat în ciclul trecut: băncile finanţau achiziţiile de terenuri şi achiziţia de teren de obicei nu are sursă de plată – când banca cere banii înapoi, trebuie să dai terenul”.
    Iar dacă la început nu aveau un nume, la finalizarea acestui proiect s-au gândit să îşi denumească atât proiectul, cât şi compania. „Am început întâi cu treaba şi apoi cu numele – am denumit proiectul One Floreasca Lake, în ideea în care nu voiam să ne limităm doar la o adresă, iar de la numele proiectului a pornit şi denumirea companiei”, povesteşte Căpitanu, în timp ce îmi arată un album din care s-au inspirat. Acesta prezintă detaliat un proiect amplu londonez, din care s-au inspirat, care întruchipează clădirea One Hyde Park din Londra, ce avea de fapt o cu totul altă adresă decât cea sugerată de nume.
    Cei doi oameni de afaceri spun că au crezut mereu în brandingul proiectelor, aceasta fiind şi o modalitate importantă de diferenţiere faţă de competiţie.
    „Am zis să ne diferenţiem faţă de restul, să facem un branding care să aibă identitate proprie şi să facem branding companiei, ca toată lumea să ştie că produsul este dezvoltat de noi.”
    Victor Căpitanu spune că aceasta era o practică puţin întâlnită la vremea la care au început ei, principiul popularizat de dezvoltatori fiind „altă locaţie, altă dezvoltare”, prin urmare, o altă identitate.
    „Realitatea i-a contrazis, fiindcă este valoare foarte mare în brand, ca în orice business. Când lansăm vânzările unui proiect nou, avem întotdeauna liste de aşteptare de sute de oameni care vor să cumpere, unii cumpără, alţii nu – dar tot timpul avem cerere”, descrie Victor Căpitanu modul în care sunt văzute proiectele construite sub această identitate.
    În ceea ce priveşte segmentul clienţilor cărora li se adresează, acesta este „mai degrabă al celor cu venituri mari şi foarte mari”, dar spun că treptat încearcă să îi atragă pe cei cu venituri medii spre mari.
    „Noi am preferat să facem întâi cele mai calitative produse din piaţă – respectiv One Charles de Gaulle, cel mai exclusivist produs din piaţă, iar plecând de la acesta, să mergem şi cu produse puţin mai accesibile.” Potrivit lui Victor Căpitanu, o astfel de strategie este mai uşor de urmat decât una inversă: „Dacă faci apartamente ieftine, e greu să faci apoi apartamente scumpe – dacă faci apartamente scumpe, e mai uşor să faci trecerea înspre apartamente mai ieftine”.
    Iar dacă brandul One descrie proiectele exclusiviste (aşa îşi descriu cei doi proiectele), pentru segmentul mediu vor să facă un brand care se va numi One District.
    Spun că de vreun an şi jumătate caută locaţii pentru acesta, însă până acum nu au fost mulţumiţi. „Nu cumpărăm decât dacă suntem mulţumiţi şi de locaţie, şi de preţ – preferăm să mai aşteptăm 2-3 ani ca să lansăm un al treilea brand de rezidenţiale”. Nu au luat încă decizii concrete legate de acesta, însă spune că, pentru a fi competitivi la cost, trebuie să se limiteze la 12 etaje.
    În ceea ce priveşte dezvoltarea în afara Capitalei, aceasta nu intră în priorităţile lor la momentul actual.  „Am decis ca în loc să mergem cu proiectele în afara oraşului – în alte oraşe – mai bine să mergem spre centrul oraşului sau în alte cartiere din oraş. Din punctul nostru de vedere, businessul de real estate este un business local când vine vorba de rezidenţial; când vine vorba de birouri, poate fi internaţionalizat”, spune Andrei Diaconescu.
    Iar loc de creştere există încă în Capitală: „Noi nu avem cum să creştem atât de mult încât să nu mai fie loc în Bucureşti – dacă tot e loc, pe care îl ştiu, şi îl cunosc şi înţeleg clienţii, de ce să mă duc la Cluj sau la Iaşi, nu are sens, când pot să dezvolt aici – când vine vorba despre rezidenţiale, este un business local”.

    Proiectul vecin cu Preşedinţia
    Un proiect care abia prinde contur (deocamdată doar în viziunea antreprenorilor – fiindcă contractul achiziţiei terenului abia fusese semnat la momentul interviului) este One Cotroceni Park, care vine să susţină strategia migrării înspre clienţii cu venituri medii.
    Fondatorii One United Properties au decis achiziţia de la Immofinanz a platformei Ventilatorul, aflată în apropiere de staţia de metrou Academia Militară, care se va inagura anul viitor – „chiar lângă preşedinţie”.
    Victor Căpitanu spune că, spre deosebire de One Floreasca City, unde preţurile pornesc de la peste 3.000 de euro metrul pătrat, aici preţurile pentru dezvoltările rezidenţiale vor fi la aproximativ 1.500 de euro.
    „Va fi un produs şi mai competitiv, prin care câştigăm la preţ datorită unui preţ competitiv al terenului de acolo şi probabil vom mai tăia câteva opţiuni nenecesare”, descrie Victor Căpitanu acest proiect.
    Terenul propriu-zis, de 5,3 hectare, a costat 21,5 milioane de euro – însă a fost cumpărat la pachet de la austriecii de la Immofinanz împreună cu o clădire de birouri din zona Victoriei din Capitală (Bucharest Business Center, cu o suprafaţă închiriabilă de 11.672 de metri pătraţi).
    Victor Căpitanu spune că prin proiectul One Cotroceni Park păstrează astfel linia stabilită în trecut, prin care reabilitează o zonă de oraş centrală, dar abandonată de mai mulţi ani şi care va câştiga, în curând, o linie de metrou.
    „Ne-am uitat mai atent şi am descoperit că este o zonă în centrul oraşului – cu metrou, cu mall, cu parcuri, cu spital, cu grădină botanică, cartierul Cotroceni, care a fost cel mai scump cartier după Primăverii şi, cu toate acestea, e abandonat.”
    Prima fază a proiectului va începe anul viitor şi va consta în construcţia de birouri, urmând ca în 2020 să înceapă şi prima fază de apartamente. Proiectul se va dezvolta în 3-4 faze, în funcţie de cât de puternice sunt economia şi cererea, însă Victor Căpitanu previzionează un interval de timp cuprins între şase şi opt ani.
    „Când cumperi un proiect pe care să îl faci în opt ani, te gândeşti că piaţa o să mai şi urce, va mai scădea, trebuie să iei în calcul ciclul economic”, spune el. Nu au încă o valoare exactă pentru bugetul de investiţii, dar au observat că există „interes foarte mare pentru clădirea de birouri” şi au deja câţiva chiriaşi mari interesaţi de prezenţa în această zonă.
    „Cu un şomaj foarte mic, cu salarii în creştere şi cu lupta pentru oameni, companiile se uită tot mai mult la ce vor oamenii, nu la ce vor şefii. Istoric, toţi şefii au decis să mute birourile aproape de zonele Pipera şi Aurel Vlaicu pentru că era mai aproape de casele lor – uitându-ne în viitor, multe companii vor decide cum vor oamenii”, descrie el o tendinţă care crede că va contura proiectele viitorului.
    Chiar dacă oraşul creşte în direcţia nord-est, în care construiesc şi ei rezidenţialul, consideră că centrul rămâne principala atracţie.

    Mai este loc pentru alte dezvoltări?
    Pe termen lung, strategia One United Properties vizează acoperirea unei palete mai largi de clienţi pe rezidenţial: „Încercăm să acoperim partea rezidenţială – vrem să acoperim toate segmentele, de la venituri medii, medii spre mari, şi, în acelaşi timp, profiturile din rezidenţial vrem să le reinvestim în clădiri de birouri, în chirii”. Un alt pilon de dezvoltare este astfel creşterea portofoliului de chirii pentru spaţiile de birouri, o metodă de apărare a profitului.
    În prezent, în afară de faptul că investesc în clădirile de birouri, au câteva clădiri de birouri în construcţie, proprietate sau curs de autorizare, ţinta lor fiind ca peste trei ani să deţină minimum 100.000 de metri pătraţi închiriaţi de birouri. Iar în contextul în care „clădirile de birouri mănâncă mult mai mult capital decât apartamentele, unde există mai mult cash flow”, ridică şi capital constant.
    Anul acesta, de pildă, au vândut 8% din capital pentru 10 milioane de euro, tranzacţie ce plasează evaluarea companiei la 123 milioane de euro.
    Recent, au aprobat încă o creştere de capital cu 20 de milioane de euro – au subscris deja 10 milioane de euro, urmând să cedeze 7,4% din companie pentru cele  20 milioane de euro, tranzacţie ce plasează valoarea companiei la 250 milioane de euro. Anul viitor şi-au propus să introducă în acţionariat şi investitori instituţionali, cu pachete minoritare; au discuţii concrete în acest sens, dar nu sunt încă publice. Ei iau în calcul totodată o emisiune de obligaţiuni verzi (obligaţiune emisă de o companie pentru a fi utilizată in proiecte climatice şi de mediu).
    „Cu surse noi de finanţare avem posibilitatea să ţinem clădirile noi în portofoliu. Altfel, ca să creşti, cu dezvoltarea de birouri, eşti obligat să vinzi, e greu să ridici şi să ţii birouri dacă nu ridici capital. Dacă vrei să creşti compania în continuare, ori creşti cu ce ai dezvoltat, ori vinzi, ori ridici capital şi practic te diluezi tu puţin din companie”, descrie Victor Căpitanu strategia abordată. 

    CrizĂ?
    „La noi criza poate veni doar dacă e importată – dacă, de exemplu, ar veni o criză în Statele Unite şi în vestul Europei, cred că se poate importa foarte uşor la noi, eventual cu decizii greşite în momentul respectiv.”
    Pe de altă parte, Victor Căpitanu este optimist în ceea ce priveşte dezvoltările interne ale României. „O criză internă în România este puţin probabil să vină – indiferent de factorul politic, care arată destul de bine dacă faci comparaţie cu Turcia, Ungaria, Polonia, Grecia şi toate ţările din jur – pare grav când te uiţi la TV, dar businessul merge bine, oamenii câştigă bine, îndatorarea e mică, preţurile nu au ajuns la maximul istoric de acum 10 ani şi cu toate acestea oamenii câştigă de două ori mai mulţi bani ca atunci – cât de cât lucrurile au sens, nu ca în majoritatea ţărilor dezvoltate, unde oamenii nici nu visează să îşi cumpere o proprietate.”

    Cel mai bun oraş de locuit
    De altfel, omul de afaceri descrie Capitala drept cel mai bun loc de trăit din lume. „Mi se pare că Bucureştiul este cel mai bun loc pentru locuit din lume; am fost în multe locuri şi mi se pare că nu se compară cu nimic. E şi frumos, şi verde, poate se câştigă mai puţin decât în alte ţări dezvoltate, dar şi traiul vieţii este mai accesibil”, spune el.
    Oferă ca reper în acest sens preţurile locuinţelor, care permit încă românilor să îşi cumpere proprietăţi: „Acest lucru nu se va întâmpla la nesfârşit, pe măsură ce se acumulează capital, nu toată lumea îşi va permite să aibă apartament, proprietate”, descrie Victor Căpitanu apetenţa pentru achiziţii imobiliare a românilor.
    Acesta mai crede că Bucureştiul poate fi considerat o ţară diferită faţă de restul României: „Bucureştiul nu este România, când se vorbeşte despre cifre, se vorbeşte despre România, dar Bucureştiul este ca o ţară separată, are PIB de 50 de miliarde de euro, e mai mare decât Croaţia, Bulgaria, decât multe ţări din jur, nu mai zic ţările mici, oricum, e o ţară avansată, unde se câştigă bine, unde e frumos să locuieşti”.
    Nu îi place traficul creat în drumul zilnic dintre nord şi sud al angajaţilor dinspre case spre muncă, situaţie la care s-a ajuns, potrivit lui, fiindcă şefii de companii din Pipera voiau să lucreze aproape de casă: „Tu eşti şeful companiei, eventual nu e nici compania ta, dar ai o companie multinaţională – tu eşti şeful, ai copii la şcoală în Pipera, automat vrei să stai între Herăstrău şi Pipera atunci, ca să nu stai tu o oră la birou – preferi ca toţi angajaţii să facă o oră până la birou”.
    Acum însă, crede că o altă tendinţă va contura noii poli de dezvoltare a oraşului: „Competiţia pentru oameni este mult mai mare, companiile trebuie să fie mult mai inteligente, trebuie să aibă facilităţi cât mai bune pentru angajaţi, iar biroul este cel mai important”.
    O altă soluţie pe care o identifică el este concentrarea oraşului în fiecare dintre cele şase sectoare, în mod echilibrat: „Ar trebui să fie ca şase oraşe, iar în oraşul tău să găseşti tot ce ai nevoie – nu să mergi din Drumul Taberei în Dimitrie Pompei”.
    Victor Căpitanu a fost tot timpul de părere că există mai mult potenţial în România – iar acum crede că acesta este mai mare ca niciodată. „Acum există sistem de justiţie, există legi, există o economie – de 10 ori mai mare, cred, decât în anii ‘90, companiile fac profit istoric, cred că economia României este în cel mai bun loc în care a fost vreodată, oamenii câştigă cel mai bine, şomajul e mic, inflaţia e mică, îndatorarea e mică.”
    Omul de afaceri este de părere şi că, prin comparaţie cu câteva în decenii în urmă, şi oportunitatea este mai mare.
    „Şi sunt atâtea de făcut în România – trebuie să te duci doar în America şi în Europa de Vest şi poţi să copiezi idei de acolo pentru început. Cine poate să facă schimbarea sunt antreprenorii, cine îşi face curaj să-şi facă businessul propriu. Cu cât investim mai mult în a crea mai mulţi antreprenori, cu atât vom avea mai mult de câştigat. Pe de altă parte, consider că este nevoie de răbdare şi viziune pentru reuşită.”
    Andrei Diaconescu întăreşte această idee: „Sunt lucruri de făcut în România, este păcat ca oamenii valoroşi să nu îşi facă curaj şi să încerce măcar – ai o singură viaţă, păcat să nu încerci, iar satisfacţia reuşitei din antreprenoriat e enormă, bate şi banii, şi tot. Sunt şi companii mişto pentru care să lucrezi şi să faci antreprenoriat şi în companii.” Diaconescu e de părere că cineva care este valoros va ieşi cumva la suprafaţă – va fi găsit de cineva, promovat: „Cineva care e valoros nu va rămâne la nivelul de jos într-o piaţă în care comunicarea e atât de mare, în care totul e atât de transparent, în care poţi să afli orice, oricând. Ce i-aş încuraja eu pe oameni este să facă cât mai mult din ceea ce cred ei – şi chiar să creadă; dacă cred, lucrurile vor veni, cineva îi va descoperi, va vedea că ce fac fac bine şi în cele din urmă vor avea succes.” 

    CV de antreprenor, la dublu

    2000
    Victor Căpitanu şi Andrei Diaconescu au început să investească în primele proiecte imobiliare
    2006
    Antreprenorii au finanţat dezvoltarea unei structuri rezidenţiale cu
    12 apartamente
    2007
    Construcţia unui al doilea proiect imobiliar de mici dimensiuni, urmat de un altul, în 2008 (cu în jur de 20 de apartamente fiecare)
    2009
    Cei doi antreprenori cumpără la preţul de discount de
    1,5 milioane de euro terenul pe care vor dezvolta One Floreasca Lake
    2011
    Încep construirea One Floreasca Lake
    2013
    Finalizează construcţia One Floreasca Lake

     

    CV de antreprenor, la dublu

    2014
    Achiziţia terenului pe care se va dezvolta One Herăstrău Park
    2015
    Achiziţia platformei Automatica pentru 25 de milioane de euro de la Global Finance
    2016
    Achiziţia celui mai bun colţ de pe Barbu Văcărescu, 8.200 mp, unde se va dezvolta One Verdi Park
    2017
    Fondatorii One United Properties decid să investească în dezvoltarea şi achiziţionarea de clădiri de birouri, în parteneriat cu Ionuţ Dumitrescu, care a pus în 1997 bazele agenţiei imobiliare Eurisko Real Estate Consulting, vândută în 2008 către CB Richard Ellis, liderul global în materie de servicii de real estate
    2018
    One United Properties achiziţionează pentru 21,5 milioane de euro fosta platformă Ventilatorul din cartierul Cotroceni din Capitală, unde vor dezvolta un proiect mixt

    Formula de creştere pe timp de criză

    One United Properties şi-a crescut afacerile în perioada crizei — prin dezvoltarea pe segmentele rezidenţiale upper şi mid-upper — adresându-se clienţilor cu venituri medii şi mari. Compania a dezvoltat şi finalizat câteva proiecte rezidenţiale
    pe care reprezentanţii One United Properties le înscriu în categoria high-end
    (376 de unităţi), are în construcţie 387 de unităţi şi, pe termen scurt, îşi propune să livreze 500 de unităţi în regiunea central-nordică a Capitalei. Fondatorii One deţin însă şi 70% din dezvoltatorul imobiliar Neo — una dintre dezvoltări aflându-se în zona Timpuri Noi, în apropiere de proiectul dezvoltat de suedezii de la IKEA.
    Anul trecut, reprezentanţii companiei şi-au anunţat intrarea şi pe segmentul de birouri; în prezent, portofoliul de birouri al companiei este format din clădirile de birouri North Gate  — 23.000 metri pătraţi GLA şi 504 locuri de parcare  — închiriate în întregime de Renault, şi One Tower, parte a proiectului mixt One Floreasca City, aflat în prezent în construcţie.

    One Herăstrău Park
    28.000 de metri pătraţi;
    complexul rezidenţial include două turnuri care au câte 106 de apartamente. 

    One Charles de Gaulle
    8.000 de metri pătraţi;
    finalizat în al treilea trimestru din 2018;
    proiectul include 33 de apartamente high-end în două clădiri în cartierul Primăverii.

    One Herăstrău Plaza
    32.000 de metri pătraţi;
    156 de apartamente.

    Neo
    brandul Neo este dedicat proiectelor rezidenţiale tip boutique, de dimensiune mică, situate în locaţii foarte bune, dedicate clienţilor cu venituri mari şi foarte mari;
    divizia Neo este condusă de Octavian Avramoiu şi Cătălin Scripcaru, care anterior a fost country manager al Strabag pentru România şi managing director al Raiffeisen Evolution, acţionari cu 30% în noul proiect, alături de One United Properties, care deţine 70% din această divizie;
    proiectul Neo Timpuri Noi va avea circa 90 de apartamente;

    One Floreasca Lake
    15.000 de metri pătraţi;
    68 de apartamente;
    primele două clădiri, care includ 42 de unităţi, au fost finalizate în iunie 2013, iar a treia clădire, de 26 de unităţi, a fost finalizată în august 2015.
    anul acesta, dezvoltatorul imobiliar One United Properties a început lucrările la Neo Mamaia, un complex de 47 de apartamente în zona Mamaia Nord.

    One Floreasca City
    un proiectul imobiliar multifuncţional se află la intersecţia arterelor Mircea Eliade şi calea Floreasca din zona centrală a Bucureştiului;
    fosta hală Ford va fi integrată în proiect şi se va transforma într-un spaţiu contemporan de retail operat de Auchan România;
    proiectul va include clădirea de birouri de clasă A One Tower şi trei blocuri cu apartamente exclusiviste;
    terenul pe care se află proiectul include 2,8 hectare;
    dezvoltatorul a cedat municipalităţii o suprafaţă de teren de 1.000 mp şi va aloca un buget de 1 milion de euro pentru investiţii în infrastructură care presupun lărgirea căii Floreasca de la 4 la 6 benzi;
    toate componentele – office, retail şi rezidenţial – vor fi livrate simultan, în 2020.

  • Cele mai răsunătoare demisii din cadrul companiei Electrica, firma cu cei mai mulţi clienţi conectaţi la reţeaua de distribuţie a energiei

    “Nu sunt foarte clare motivele plecării Ariellei Malard de Rothschild, dar cert este că a spus că stă timp de patru ani şi deja s-a împlinit acest mandat. Era un om important în structura Electrica, atât pentru zona de business, cât şi datorită influenţei pe care o avea”, spun surse din piaţa energiei.

    Arielle Malard de Rothschild, în vârstă de 55 de ani, a intrat în consiliul de administraţie al Electrica în 2014, la acel moment compania fiind extrem de apetisantă în contextul în care în conturile ei se regăseau banii din proaspăta listare, circa 1,9 miliarde de lei.

    Prin căsătoria din 1991 cu Édouard de Rothschild, Arielle Malard îşi face intrarea în ramura franceză a uneia dintre cele mai cunoscute familii de bancheri din toate timpurile, clanul Rothschild, cu o tradiţie în domeniul bancar de peste 250 de ani.

    Arielle Malard îşi începe cariera în cadrul Lazard Freres & Cie, un grup de consultanţă financiară şi asset management, cu operaţiuni pe partea de fuziuni şi achiziţii. În zece ani îşi construieşte cariera aici, pentru ca în 1998 să facă pasul spre gigantul Rothschild, unde înfiinţează în Paris departamentul de pieţe emergente.

    Începând cu anul 2006, preia funcţia de director general şi de membru în consiliul de administraţie al Rothschild & Co, funcţie pe care o deţine până în 2014.
    Astfel, România intră în sfera de analiză a Ariellei Malard de Rothschild ca piaţă emergentă, franţuzoaica ajungând să fie implicată, pe partea de consultanţă, în mai bine de 20 de tranzacţii, printre care s-au numărat preluarea Dacia de către Renault sau privatizarea BCR, proces câştigat de austriecii de la Erste. În 2014, Arielle Malard de Rothschild intră în consiliul de administraţie al Electrica, proaspăt listată la bursa de la Bucureşti şi pe cea de la Londra, cu 1,9 miliarde de lei bani cash încasaţi din această operaţiune şi care au stat mult în conturile companiei fără a fi folosiţi, chiar şi pe o piaţă care se pregătea de liberalizarea completă.

    De-a lungul anilor au fost discuţii destul de tensionate în cadrul boardului în ce să se ducă aceşti bani, părerile statului, care este acţionarul principal, dar fără să mai fie majoritar, fiind diferite faţă de cele ale noilor acţionari.
    La un moment dat, Electrica a vrut să cumpere acţiunile Enel din România, încercare care a eşuat pentru că italienii nu au mai vrut să vândă. La final, singura achiziţie făcută cu banii din listare a avut loc la finalul anului trecut, când Electrica a preluat de la Fondul Proprietatea pachetele minoritare pe care Fondul le mai deţinea în cadrul filialelor companiei.
    Mai departe, banii au fost folosiţi pentru investiţii în reţele de energie, compania având bugetate pentru anul acesta 905 milioane de lei, nivel istoric înregistrat la nivel de grup.

    „Arielle Malard de Rothschild a renunţat la poziţia de membru în consiliul de administraţie al companiei ca urmare a preluării altor responsabilităţi”, scria în comunicatul sec prin care a fost anunţată plecarea singurului Rothschild pe care o companie locală l-a avut în administrarea sa.
    Potrivit informaţiilor publicate de Bloomberg însă, Arielle Malard de Rothschild a preluat din vara acestui an funcţia de director în cadrul Société Foncière Lyonnaise, jucător în sectorul imobiliar de lux din zona de birouri a Parisului.

    Tot potrivit informaţiilor publicate de Bloomberg, Société Foncière Lyonnaise are un portofoliu de proprietăţi evaluat la 6,4 miliarde de euro, concentrate în districtul financiar al capitalei franceze.

    La scurt timp după plecarea Ariellei Malard de Rothschild, Electrica a anunţat şi plecarea lui Cătălin Stancu, directorul general al companiei, unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti din sectorul energetic local. Schimbarea va avea loc de la 1 noiembrie, în locul lui Cătălin Stancu urmând să fie adusă Corina Popescu, actualul director general al Societăţii de Distribuţie a Energiei Electrice Muntenia Nord. Cătălin Stancu (55 de ani) a preluat funcţia de director general al Electrica pe 24 octombrie 2016, anterior având 19 ani de experienţă în companie.

    Plecarea unor membri cheie din conducerea Electrica vine într-un context de piaţă puţin favorabil jucătorului din distribuţia şi furnizarea de energie electrică.

    Astfel, potrivit celor mai recente informaţii publicate de companie, aferente primului semestru de activitate, Electrica Furnizare, braţul de vânzare de energie al grupului, începe să piardă teren pe piaţa concurenţială în contextul în care vânzările de energie s-au micşorat cu 4,7% faţă de perioada similară a anului trecut. Pe piaţă însă, consumul a crescut totuşi cu un modest 2%.

    Grupul Electrica a terminat primele şase luni cu venituri consolidate de 2,6 miliarde de lei, în scădere cu 1% faţă de primul semestru al anului trecut, dar cu un profit semnificativ mai mare, de 210 milioane de lei, faţă de cele 8 milioane de lei din 2017, evoluţii generate mai ales de preţul energiei.

    Mai departe, cele mai recente date publicate de Autoritatea Naţională de Reglementare în Domeniul Energiei (ANRE) arată că după primele şapte luni ale anului piaţa concurenţială, adică acel segment unde consumatorii îşi aleg singuri furnizorul preferat, a ajuns la o pondere de 70% din totalul consumului de electricitate, faţă de nivelul de 65% din perioada similară a anului trecut.

    În contextul în care consumul intern a crescut cu 2%, cantităţile tranzacţionate pe segmentul concurenţial au crescut cu 9%, cea mai mare a parte a acestei creşteri fiind explicată prin migraţia consumatorilor casnici spre segmentul concurenţial prin schimbarea furnizorilor de energie.
    Din păcate, Electrica Furnizare nu a reuşit să prindă nimic din această oportunitate de business. Compania, cel mai mare furnizor de energie din piaţa concurenţială din perioada ianuarie-iulie 2017, a livrat în aceeaşi perioadă a acestui an cu 15% mai puţină energie, pierzând prima poziţie a clasamentului.

    Astfel, Electrica mai are acum o cotă de piaţă de 9,4% faţă de nivelul de 12% de anul trecut. Au câştigat teren însă firme precum Enel sau Engie, rivalii Electrica.

    Nici în ceea ce priveşte performanţa tehnică a reţelelor administrate de Electrica lucrurile nu stau mai bine. România este pe ultimul loc la nivelul UE în ceea ce priveşte calitatea serviciului de distribuţie a energiei, din cauza celei mai ridicate durate a întreruperilor neplanificate în alimentarea cu electricitate a consumatorilor.

    Potrivit ultimului raport realizat de Consiliul European al Reglementatorilor din Energie (CEER), România a terminat anul 2016 cu 290 de minute de întreruperi neplanificate, aceasta fiind valoarea indicatorului SAIDI, cel mai relevant parametru în ceea ce priveşte calitatea serviciului de distribuţie a energiei electrice. Din statistică sunt excluse evenimentele excepţionale. Următoarea clasată este Polonia, dar care are numai 180 de minute de întrerupere.

    Ungaria a terminat anul 2016 cu numai 75 de minute de întreruperi neplanificate. Sunt însă ţări a căror performanţă în ceea ce priveşte calitatea serviciului de distribuţie pare aproape ireală. În Germania, durata întreruperilor neplanificate a fost de 12,8 minute, în Elveţia a fost de 9 minute, iar în Slovenia consumatorii au stat în beznă doar 1,7 minute în 2016, acesta fiind recordul la nivel european.

    Pe plan local, dintre cele opt distribuţii de energie electrică, filialele deţinute de Electrica au cele mai slabe rezultate, Electrica Transilvania Nord terminând anul trecut cu o durată a întreruperilor neplanificate de peste 6 ore.
    Demararea încă unui interimat, mai ales la o companie activă într-o piaţă în schimbare radicală, este departe de a fi scenariul dorit pentru „campionul energetic local”.
    Iar sursele din piaţă spun că schimbările din conducerea Electrica nu s-au oprit. 

  • Misterioasa soţie de bancher care cheltuie peste 1 milion de euro pe îmbrăcăminte folosind 35 de carduri de credit

    Potrivit Daily Mail, Agenţia Naţională de Combatere a Criminalităţii din Marea Britanie (National Crime Agency – NCA) i-a ordonat soţiei misterioase a unui bancher aflat în închisoare să explice modul în care a reuşit să menţină un stil de viaţă luxos după condamnarea soţului său. Printre extravaganţele sale se numără şi cumpărăturile de peste un milion de euro anual, timp de peste un deceniu, făcute la magazinul de articole de îmbrăcăminte de lux Harrods.

    Până acum, numele femeii şi al soţului său, precum şi al băncii pe care el a condus-o, nu au fost făcute publice, însă acest lucru se va schimba în curând.

    Soţul ”Doamnei A” , după cum este denumită generic în articolul publicat de Daily Mail, a demisionat din funcţia de preşedinte al unei băncii din afara Spaţiului Economic European în 2015. A fost condamnat de mai multe ori la rând pentru fraudă şi delapidare, este obligat să plătească 39 de milioane de dolari băncii pe care a condus-o şi trebuie să ducă la capăt o sentinţă de 15 ani de închisoare. Salariul oficial al soţului doamnei A era cuprins între 25.000 de euro şi peste 61.000 de euro, dar averea lui era evaluată la peste 63 de milioane de euro.

    În afară de proprietăţile din Regatul Unit, femeia se bucură şi de folosirea unui avion particular, bea vinuri scumpe şi cheltuie peste 170.000 de euro pe bijuterii într-un singur an. Între 2010 şi 2016, a cheltuit peste 18 milioane de euro pe obiecte de lux dintr-un magazin folosind 35 de carduri de credit eliberate unor membri ai familiei sale, de către banca  al cărei preşedinte a fost soţul ei. Doamna A deţine în prezent cel puţin o casă în Londra, în valoare de 8,5 milioane de euro.

    NCA nu înţelege de unde soţia bancherului are atât de mulţi bani, în contextul în care  ea pretinde că ar fi câştigat banii lucrând ca bancher comercial. Dacă nu va putea explica sursa averii, proprietăţile sale ar putea fi confiscate.

    Curtea Supremă a respins recent solicitările soţiei de renunţare la investigaţii şi, de asemenea, a respins un ordin de anonimitate care prevenea identificarea cuplului, dar şi ţara aflată în afara Spaţiului Economic European unde a lucrat soţul său, precum şi numele băncii pe care el a condus-o.

    Judecătorul Curţii Supreme a concluzionat că identificarea doamnei A şi a soţului său reprezintă chestiuni care ţin de interesul public astfel că ordinul de anonimitate îşi va pierde valabilitatea până la data de 10 octombrie.
     

  • „M-am întors în România pentru totdeauna”

    “De profesie economist, ca job  director general-adjunct în Electrogrup Infrastructure, bucureştean, soţ” – enumeră principalele repere de pe noua sa „carte de vizită” Daniel Farmache, care, la 30 de ani, este cel mai tânăr invitat de până acum al evenimentului Meet the CEO. Printr-o introspecţie de tipul SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats – puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări – n.red.), tânărul se autocaracterizează prin atribute precum: puterea de muncă, motivaţia internă, speranţă, capacitatea de a relativiza lucrurile, de a le pune în perspectivă, precum şi dorinţa de a lucra cu oamenii şi de a scoate ce este mai bun din ei. În ceea ce priveşte slăbiciunile, spune: „Am uneori naivităţile mele, acestea merg mână în mână cu speranţa şi cu dorinţa puţin mai idealistă – aspecte neproductive pe moment, pe care încerc să le controlez”.


    După ce şi-a câştigat renumele de unul dintre cei mai apreciaţi bancheri de investiţii ai tinerei generaţii, Daniel Farmache a făcut în vara aceasta pasul înspre mediul antreprenorial local, ca urmare a numirii sale în funcţia de deputy CEO (director general adjunct) al companiei Electrogrup Infrastructure (E-INFRA), holding înfiinţat anul trecut de Teofil şi Simion Mureşan împreună cu Marian Pantazescu. Companiile care compun holdingul au o istorie pe piaţa locală de peste 20 de ani, care a început cu o companie de construcţii şi servicii specializate – Electrogrup, înfiinţată în 1997 – la un grup de infrastructură integrat (deţine, operează, construieşte şi oferă mentenanţă în proiecte de infrastructură), cu afaceri anuale de peste 100 de milioane de euro. Potrivit reprezentanţilor acestuia, grupul Electrogrup Infrastructure este primul jucător de pe piaţa din România care oferă servicii de tip cross-sector (intersectoriale) în energie, telecomunicaţii şi construcţii civile industriale. Compania şi-a extins activitatea şi pe pieţele externe din Polonia, Germania, Rusia, Belgia şi Irlanda – iar în prezent, între 20 şi 30% din afacerile companiei sunt generate de aceste pieţe.
    Odată cu transformarea într-un holding, compania ţinteşte statutul de jucător important la nivel regional, context în care intervine şi numirea lui Farmache.


    „Misiunea mea este de a crea sinergiile la nivel de grup, de a le potenţa şi de a pune grupul pe o traiectorie favorabilă pentru viitor – prin procese noi, moderne, prin aducerea celor mai bune practici din străinătate, de la companiile care ne inspiră. Vrem să atragem oameni noi, vrem să setăm o nouă disciplină de lucru, noi standarde de guvernanţă a companiei – acesta este rolul meu. Într-o mică măsură, o pot face printr-o forţă proprie, într-o mai mare măsură, angajând oameni buni şi valorificându-i pe cei pe care îi avem deja”, descrie Daniel Farmache obiectivele sale în mandatul început în vara acestui an. Drumul tânărului până aici nu a fost unul prestabilit şi a avut mai multe puncte de cotitură – care au inclus experienţe internaţionale, dar şi o trecere scurtă prin spaţiul politic. Farmache îşi începe povestea carierei precizând că face parte din rândul celor care voiau să rămână în România, cu toate că, în 2007, anul în care şi-a început el studiile universitare, era perioada în care tinerii din generaţia lui deja începuseră să ia drumul străinătăţii.
    A început astfel facultatea în România, la Academia de Studii Economice din Bucureşti, specializarea Finanţe-Bănci: „Am intrat în facultate cu un vis destul de superficial şi pe care nu l-am susţinut prin fapte, respectiv acela de a deveni broker”. Nu a ales să îşi construiască însă o profesie în domeniul pieţei de capital şi mărturiseşte că nu a simţit încurajări în acest sens nici din partea tatălui său, Stere Farmache, care a fost director general al Bursei de Valori din Bucureşti. A înţeles ulterior şi de ce: „Este o meserie care se digitalizează şi în care nu mai sunt neapărat perspective. Multă lume intră la finanţe-bănci sperând că este un loz câştigător. Spre norocul meu, era destul de superficială această dorinţă, astfel încât nici măcar nu am aplicat pentru un job de brokeraj”.
    După un an de ASE, a realizat că i-ar fi totuşi „puţin mai bine” să plece în străinătate. A ales versiunea cea mai la îndemână atunci, respectiv o bursă în străinătate, la universitatea Reading din Marea Britanie, despre care spune că era cea mai bună opţiune pe care o oferea ASE-ul la vremea respectivă.


    „M-am şi pliat pe o perioadă extrem de interesantă – criza financiară – încă mai am decupate părţile din Financial Times din perioada aceea”, descrie el primul an de studii în afara ţării. Îşi aminteşte că primul Financial Times primit la şcoală (abonamentele erau subvenţionate) era cel în care ministrul finanţelor din America anunţa: „Programul de bailout al băncilor, 700 de miliarde de dolari”.
    A resimţit o diferenţă imensă a modului în care se făceau studiile acolo, ce i-a influenţat parcursul profesional ulterior. A avut mai mulţi profesori, de pildă, care fuseseră managing directori în bănci, cunoşteau oameni despre care scriau ziarele şi asta l-a dus cu gândul într-o zonă total opusă riscului. „Cumva a crescut în mine un braţ de reglementator, iar prin interacţiunile avute acolo, ce voiam eu să fac devenise destul de clar din punctul de vedere al intenţiei – voiam să fiu într-o zonă în care pot contribui la dezvoltarea economică a locului de care mă simţeam eu cel mai ataşat – România”. Prin urmare, după absolvire, în 2010, a hotărât să se întoarcă în ţară, pe un fond de optimism personal vizavi de situaţia din România, unde începeau la acea vreme reformele impuse de Banca Mondială. S-a angajat apoi la Citi; prin intermediul instituţiei financiare cu origini americane, spune că a avut acces la „lucrurile cele mai interesante care se întâmplau pe vremea aceea în piaţa de capital românească”. Chiar dacă a avut o expunere generală la început, în care a trecut şi prin Trezorerie şi prin management de risc, de la un punct s-a concentrat pe corporate şi investment banking.
    Acolo a avut parte de expunerea a două mari categorii de businessuri locale. În primul rând, experienţa cu lucrul cu companii deţinute de stat şi de Ministerul Finanţelor (de la IPO-urile Romgaz, Hidroelectrica, Electrica etc.; execuţia unor tranzacţii cum ar fi privatizarea Electrica, până la obligaţiunile guvernamentale ale statului): „A fost o expunere foarte bună care mi-a confirmat bănuiala că va veni o perioadă bună pentru România”, descrie el această experienţă.
    A doua categorie de companii la care s-a expus atunci au fost companiile mari cu capital local românesc – iar „mari” pentru Citi însemnau, potrivit lui, cele cu peste 500 de milioane de dolari cifră de afaceri. „Nu erau foarte multe companii pur româneşti care să corespundă acestor criterii, sub 10, printre care A&D Pharma şi RCS-RDS de pildă; ne-am dat seama că nu avem soluţii şi infrastructură de business pentru marii campioni în businessurile româneşti, ceea ce este o problemă.” Se descrie norocos că a lucrat la Citi în perioada respectivă. „Mi-era teamă să nu fie doar o oază, dar până la urmă s-a dovedit a fi un mic orăşel verde, de oameni foarte bine pregătiţi profesional, foarte capabili, nivel la care îi găseşti şi în alte filiale ale Citi. Ei făceau multe lucruri interesante, care mi-au acordat repede responsabilitate şi vizibilitate în proiectele cele mai interesante”, descrie el munca în cadrul băncii.
    În paralel, a făcut şi dreptul în ţară, la distanţă, fiindcă a considerat că este util să aibă câteva noţiuni elementare de drept, fără a-l practica profesional, dar a obţinut şi certificarea pentru finanţişti CFA. Mărturiseşte că această certificare nu l-a transformat într-un expert al fiecărui sub-domeniu – însă spune că l-a învăţat ce întrebări să pună: „Ştiu ce nu ştiu”.
    Apoi a luat din nou drumul străinătăţii, de data aceasta pentru un MBA la London Business School. O altă variantă era plecarea în America, însă şi-a dorit să rămână în Europa. La Londra a reintrat pe filiera de finance, în contextul în care semnase deja un contract cu Citi pentru a se întoarce în companie, în divizia lor de investment banking, unde a lucrat până la numirea în rolul său actual.
    Între timp însă, înainte de plecarea la MBA, a mai avut parte de o provocare profesională, adusă de înfiinţarea guvernului tehnocrat şi de o întâlnire cu Dragoş Pîslaru, care la vremea aceea era consilier de stat al primului-ministru pe probleme economice. A rezonat cu Pîslaru, în contextul în care şi el venea tot din mediul privat, studiase la London School of Economics şi se întorsese şi el în ţară, în jurul anului 2000 – o perioadă în care puţini se întorceau. Îşi aminteşte că Dragoş Pîslaru i-a propus atunci: „Am o perioadă limitată de timp, am nevoie de tot ajutorul pe care îl pot obţine în această perioadă, poţi să mă ajuţi?”.
    A acceptat, în contextul în care programul de MBA îi oferea o oarecare flexibilitate şi a primit astfel un rol de consilier în cancelaria primului-ministru. Dragoş Pîslaru a fost numit ulterior ministru al muncii, calitate în care Farmache spune că l-a însoţit „nu fără ezitări”, fiindcă acela nu era domeniul lui de expertiză; iar acum, descrie în prezent această decizie drept cea mai grea din cariera sa. A preluat portofoliile economice de acolo – salarizarea în domeniul public, măsuri active de ocupare a forţei de muncă – iar ulterior a devenit director de cabinet, coordonatorul consilierilor. „E o diferenţă când intri în sistem, vezi că lucrurile sunt de fapt mult mai grele decât ne batem noi cu pumnii în piept în privat că am putea să le iuţim”, descrie el una dintre constatările din acea perioadă.
    Privind retrospectiv, Farmache spune că nu a intrat în politică din fascinaţie sau curiozitate, ci fiindcă a fost inspirat de Dragoş Pîslaru, care i-a spus „avem responsabilitatea să livrăm cât se poate de mult în această perioadă”.
    Pe de altă parte, a avut anterior mai multe iniţiative în zona de ONG-uri, care aveau legătură cu domeniul public: spre exemplu, a fost membru în Liga Studenţilor Români din Străinătate. Acolo a avut un proiect de Brain Regain („recâştigarea creierelor”, un joc de cuvinte, opusul lui Brain Drain, care defineşte emigrarea oamenilor talentaţi), prin care să atragă înapoi în ţară capitalul uman din diaspora. Unul dintre proiectele lansate astfel a fost programul de internshipuri la guvern, Smart Internships, preluat oficial şi care s-a derulat şi ulterior.
    După ce a început să cunoască mai bine guvernul, a fost fascinat mai degrabă de propriile lui prejudecăţi: mărturiseşte că intra în acest mediu cu „puţină aroganţă sau omniscienţa unui om din sectorul privat”, unde lucrurile se mişcă repede, iar ineficienţele nu pot fi explicate. A văzut însă că pentru multe dintre acestea există explicaţii bune, iar pentru altele nu există neapărat soluţii la îndemână, „exceptând cazul în care ai controlul total al aparatului, ceea ce rareori se mai întâmplă în democraţiile de astăzi”. „Astfel, trebuie să lucrezi cu materialul clientului, iar acest lucru reprezintă o provocare, indiferent de unde crezi că ar trebui să ajungem, importantă este execuţia – iar aceasta este o provocare la noi”, observă el.
    A plecat din guvern cu întrebări legate de modul în care se poate livra într-un mod nu doar eficient, ci şi sustenabil. „E foarte uşor pentru cineva care are putere pe un termen scurt să dea o decizie, să se schimbe ceva. Dacă decizia nu este însă populară, următorul guvern o va schimba din nou. Cu genul acesta de lucruri s-a confruntat Obama, cu Obamacare.” De fapt, observă Farmache, aceasta este una dintre definiţiile leadershipului politic: „Un lider politic trebuie să ia decizii bune, care să privească o masă mare de oameni şi care să fie sustenabile. Degeaba sunt bune, dacă nu sunt sustenabile”.
    După ce experienţa guvernului tehnocrat s-a încheiat, s-a întors la Londra, unde a început să lucreze în divizia de investment banking, fuziuni şi achiziţii (M&A) pe zona Europei Centrale şi de Est şi Africii în cadrul Citi. Acolo însă a simţit că intră „în mecanismul unui ceas eleveţian perfect, în care nu ai ce să îmbunătăţeşti – pe când în România totul trebuie îmbunătăţit. E un mic blestem, dar totul trebuie făcut, pot fi o rotiţă mai importantă aici”.
    S-a întors astfel în România rolul de deputy CEO la E-INFRA: „De data aceasta nu este ceva temporar, ci, sper eu, pentru totdeauna”. 
    Cum a ajuns să treacă de la o multinaţională la o companie românească? Spune că Teo Mureşan, unul dintre cei trei acţionari ai grupului, era şi el unul dintre absolvenţii London Business School, după ce studiase în cadrul unui program masteral acolo. Farmache povesteşte că s-au întâlnit la începutul acestui an, fără ca el să ştie că Mureşan căuta o persoană pentru rolul de director adjunct în cadrul E-INFRA. De fapt, numele său fusese deja sugerat conducerii E-INFRA. În momentul în care i-a spus că se gândeşte ca la un moment dat să se întoarcă în ţară, a început o discuţie în acest sens. „Ajunseseră într-un moment în era nevoie să transforme compania dintr-un campion local într-unul regional. Un pas din acest demers este atragerea unor oameni care au mai făcut asta pentru alte companii, oameni tineri, cu forţă de muncă, care au un CV promiţător şi dorinţa şi speranţa că se poate ajunge acolo. Cred că punctam la majoritatea dintre criterii.”
    A acceptat propunerea, fiindcă „avem mult potenţial, mi-a vândut soluţia pentru frustrarea că nu prea avem companii mari de succes în România – mi-a vândut o provocare”.


    La E-INFRA a descoperit un mediu caracterizat de „o stare continuă de a fi cu picioarele pe pământ, disponibilitate constantă la învăţare, speranţă, profesionalism, dorinţă transparentă de a atrage oameni buni, deschidere şi o dorinţă de a face ceva mai mare decât propriul lor interes”. Spune că şi-au propus să fie un model de afacere pentru România. „Avem şi proiecte internaţionale, între 20 şi 30% din cifra de afaceri este generată de acestea, astfel reuşim să dăm oamenilor noştri salarii puţin mai mari decât dacă ar fi fost concentraţi strict pe România, dar şi o motivaţie în plus.”
    Daniel Farmache consideră că filosofia companiei contribuie la încetinirea dorinţei oamenilor din domeniul în care activează de a lua drumul ţărilor vestice. „Blocurile din Londra, în ultimii ani, s-au construit cu forţă de muncă românească, iar ulterior, cei care lucrează în acestea, portarii, recepţionerele, administratorii, sunt majoritatea români, veniţi acolo pentru câteva sute de euro în plus. Dacă reuşim ca în domeniul nostru să menţinem mai mulţi oameni în ţară, pentru mine este o motivaţie destul de mare”, descrie el situaţia multor români întâlniţi în străinătate.


    Ce i-ar spune cuiva care vrea să plece din ţară? Chiar dacă nu există un răspuns universal, subliniază: „E greu să recomanzi o măsură pentru toată lumea, dacă lumea vrea să plece pentru că: se simte enervată, agasată, prost recompensată în valoare absolută, că simte că nu există nicio speranţă – din cauza mediului politic – atunci putem sta la discuţii pentru că am exemple concrete de relativizare a problemei.” Chiar dacă în Londra şansele unui salariu mai mare sunt reale, crede că o poţi duce mai bine în România cu mai puţini bani. Observă şi că naţiuni cu istorii ale unor democraţii îndelungate au făcut alegeri electorale discutabile din punctul de vedere al unei democraţii mature. „Ne surprinde aşadar că în România, după abia 30 de ani de exerciţiu democratic, încă mai avem sughiţuri?” Optimist, crede că orice ţară a trecut prin paşii pe care îi face România acum.
    „Suntem ca un adolescent în ale dezvoltării economice, care se uită la un profesionist adevărat de 40 şi ceva de ani şi întreabă – de ce nu pot şi eu să îmi iau Ferrari – de ce nu pot şi eu să merg la mare să beau alcool etc. Trebuie să trecem prin etape absolut naturale. Dacă nu, este o piaţă liberă, nu toată lumea este obligată să aibă răbdare – aşa că mergeţi în străinătate dacă vreţi – dar mergeţi în străinătate fiindcă aceasta este o opţiune proprie, a persoanei voastre, nu aruncaţi motivaţia de a pleca în cârca României.”
    De asemenea, argumentează el: „Sunt multe lucruri mult mai bune în România, dovadă sunt oamenii care vor să se întoarcă, dintre care cunosc mulţi”.
    Prin urmare, Farmache mizează în continuare pe cartea de vizită a unei companii româneşti şi consideră că atunci când munceşti pentru nume mari, precum Citi, contează mai puţin „cine eşti tu”, în timp ce munca pentru o companie românească precum E-INFRA s-ar traduce prin „potenţial, multe lucruri de făcut, transformări în care poţi să ai un rol important”.

    Daniel Farmache este deputy CEO al Electrogrup Infrastructure din iunie 2018. Anterior, a făcut parte din divizia de investment banking a Citigroup din Londra, lucrând în IPO-uri şi mandate M&A din Europa Centrală şi de Est, Orientul Mijlociu şi Africa.
    Înainte de această poziţie, Daniel Farmache a lucrat în cadrul biroului Citi din România pentru companii mari cu capital românesc, în tranzacţii pe pieţele de capital şi diverse structuri de credit. În 2016, a fost consilier în cancelaria prim-ministrului şi director de cabinet al ministrului muncii.
    Farmache a absolvit un MBA la London Business School, cu un stagiu la Massachusetts Institute of Technology, şi este licenţiat cu first class honours în finanţe-bănci în Marea Britanie (University of Reading – ICMA Centre) şi în drept la Bucureşti (Universitatea Nicolae Titulescu). Deţine şi certificatul CFA (Chartered Financial Analyst).

    Sfaturi pentru tinerii manageri

    1.  Alege-ţi facultatea în funcţie de lucrul la care crezi tu că eşti bun şi bazează-te pe cât mai puţine influenţe superficiale externe. În prezent, lumea merge la facultate în România deseori pentru motive greşite, cum ar fi modelele pe care le-au văzut în jurul lor – „cutare bancher, care apare pe prima pagină a ziarelor, a făcut ASE-ul, vreau şi eu la ASE”. În realitate, mulţi bancheri nu au făcut ASE-ul.

    2.  Găseşte-ţi modele bune. Pe noi ne sperie puţin networkingul, este văzut uşor peiorativ deseori şi chiar poate deveni peiorativ şi superficial, dar cred că trebuie să vorbim cu oameni şi să ne alegem modele bune, pe care să vrem să le urmăm.

    3.  Nu pierde vremea. Unul dintre marile mele regrete este timpul pe care l-am pierdut cu micile tentaţii (telefoane, jocuri pe calculator etc.) când eram în liceu şi facultate, timp care nu se mai întoarce. Sunt foarte multe lucruri pe care poţi să le faci cu timpul acela. Investeşte-l în ceva valoros.

    4.  Dedică-ţi eficient timpul şcolii; ne place sau nu, şcoala ajunge să fie un determinant în carieră. Fii prezent în cameră la facultate când se discută, dacă nu, te va costa.

    5.  Intră într-un ONG sau chiar în mai multe. O astfel de activitate te formează, îţi dă spirit de echipă. Foarte rar aspiraţiile tale autentice sunt aliniate cu ceva ce poţi să faci; capeţi astfel exerciţiul de a face un lucru de care chiar îţi pasă, iar mai târziu va deveni un element important din cariera ta. Pe mine personal m-a ajutat mult şi regret că nu am intrat chiar mai devreme într-o organizaţie de acest gen.

    6.  Citeşte, informează-te – trebuie să fii informat în domeniul în care activezi. Spre ruşinea mea, a existat un moment în perioada mea la ASE când întrebarea pusă de un profesor m-a luat prin surprindere: „Câţi dintre voi aţi citit Ziarul Financiar săptămânea asta? Dar săptămâna trecută?” Am constatat că nu mai vedeam pădurea de carte, învăţam, dar nu mai eram racordat la ce se întâmpla în jur – trebuie să fii prezent în domeniul tău. Când am ajuns în Anglia, totul s-a schimbat: aveam abonament la Financial Times, petreceam o oră pe zi ca să citesc şi încă două ore pe Wikipedia ca să aflu tot ce înseamnă noii termeni întâlniţi.

    7.  Nu uita de sănătate: fă ceva care să te menţină sănătos, un sport, exerciţii de sănătate şi igienă mentală; un curs care îţi poate revela unele lucruri, o carte pe care o citeşti.

    8.  Cercul de prieteni şi familia: este foarte uşor, probabil în orice meserie, nu doar în business pur, să pierzi din vedere motivele pentru care faci ceva. Din punct de vedere strict profesional, poate fi productiv pe termen scurt să te concentrezi strict pe meserie. Personal cred că la un moment dat devine rău pentru oamenii din jur.

    9.  Respectă-ţi valorile. Este foarte satisfăcător şi, chiar dacă pare greu, în realitate este mai uşor.

    10.  Gândeşte pe termen lung şi gândeşte în termeni relativi: beneficiile pe termen scurt nu sunt neapărat ceva de dorit. Un dicton din zona financiară spune: „Poţi să păcăleşti pe toată lumea pentru o perioadă, poţi să păcăleşti câţiva oameni pentru totdeauna, dar nu poţi să păcăleşti pe toată lumea pentru totdeauna”. Dacă gândeşti astfel, poţi să ai o viziune pe termen lung şi atenţia de la micile tentaţii de carieră îţi este distrasă. Apoi, eu cred în relativizare: nu trebuie să privim totul în valori absolute. Anglia are un PIB mai mare, oferă salarii mai mari, dar care este puterea de cumpărare acolo? Este extraordinar să lucrezi pentru o bancă precum Citi, dar este şi mai bine să fii într-o companie care creşte. Uită-te unde eşti acum şi unde poţi ajunge – nu porni de la faptul că eşti sus şi că e bine să rămâi acolo.

  • Citeşte în noul număr Business Magazin din 1 octombrie 2018

    COVER STORY: Casele viitorului

    În contextul în care, din 2020, legislaţia europeană prevede ca toate construcţiile rezidenţiale noi să fie verzi, în România încep să se contureze primele proiecte de acest tip. Ce este o locuinţă verde şi care sunt avantajele aduse de aceasta, deopotrivă pentru dezvoltatori, dar şi pentru locuitorii acesteia?

    PROFIL: Back in business

    EDUCAŢIE: Pepiniera de IT-işti

    RESURSE UMANE: Angajatul din newsfeed

    VIAŢĂ DE EXPAT: Cariera DIY
     

    Începând din 17 septembrie 2012, revista Business Magazin se distribuie în exclusivitate în reţelele Inmedio şi Relay sau pe bază de abonament.