BusinessMagazin

Tag: abordare

  • Alina Bistreanu: Am stabilit un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani

    LPP are în România 150 de angajaţi, iar Alina Bistreanu estimează că până la finalul anului echipa se va tripla. A preluat funcţia actuală în urmă cu un an, când LPP avea 60 de angajaţi şi cinci magazine, iar împreună cu oamenii pe care îi coordonează direct „am pus pe hârtie un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani“.

    Deşi la începutul anului trecut brandurile LPP erau comercializate în România atât direct cât şi prin intermediul unui francizat, compania a decis să abordeze exclusiv direct piaţa locală. Alina Bistreanu spune că această abordare va accelera expansiunea; o parte din magazinele operate anterior în franciză au fost preluate şi redeschise. Tot anul tre-cut au fost aduse pe piaţă două branduri noi, Mohito şi Sinsay, ambele poziţionate în segmentul de modă feminină. LPP are pentru 2015 planuri de extindere în Bucureşti (AFI Palace Cotroceni şi Mega Mall) şi în Braşov (proiectul Coresi), „dar mai vizăm Constanţa şi Timişoara“. Cifra de afaceri previzionată pentru anul în curs depăşeşte 25 de milioane de euro.

    Absolventă de studii universitare economice, Alina Bistreanu s-a angajat încă de la vârsta de 19 ani, în primul an de facultate, pe o poziţie de economist într-o companie care vindea de echipamente de televiziune. „Am înţeles destul de repede că sunt o fire mult prea dinamică pentru un job de birou şi că domeniul vânzărilor e cel spre care vreau să mă îndrept.“

    După mai bine de doi ani, a acceptat o poziţie de manager vânzări într-o companie din domeniul construc-ţiilor, iar în 2008 şi-a început cariera în industria de retail de modă, ca director de magazin la Koton. În 2009 a fost nu-mită director regional pentru Bulgaria, Croaţia şi Serbia la GAP (sub franciza companiei greceşti Marinopoulos), în 2012 a devenit director general al BSB România, iar din martie 2014 conduce LPP România.

  • Alina Bistreanu: Am stabilit un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani

    LPP are în România 150 de angajaţi, iar Alina Bistreanu estimează că până la finalul anului echipa se va tripla. A preluat funcţia actuală în urmă cu un an, când LPP avea 60 de angajaţi şi cinci magazine, iar împreună cu oamenii pe care îi coordonează direct „am pus pe hârtie un plan ambiţios, care presupune deschiderea a circa 100 de magazine în următorii trei ani“.

    Deşi la începutul anului trecut brandurile LPP erau comercializate în România atât direct cât şi prin intermediul unui francizat, compania a decis să abordeze exclusiv direct piaţa locală. Alina Bistreanu spune că această abordare va accelera expansiunea; o parte din magazinele operate anterior în franciză au fost preluate şi redeschise. Tot anul tre-cut au fost aduse pe piaţă două branduri noi, Mohito şi Sinsay, ambele poziţionate în segmentul de modă feminină. LPP are pentru 2015 planuri de extindere în Bucureşti (AFI Palace Cotroceni şi Mega Mall) şi în Braşov (proiectul Coresi), „dar mai vizăm Constanţa şi Timişoara“. Cifra de afaceri previzionată pentru anul în curs depăşeşte 25 de milioane de euro.

    Absolventă de studii universitare economice, Alina Bistreanu s-a angajat încă de la vârsta de 19 ani, în primul an de facultate, pe o poziţie de economist într-o companie care vindea de echipamente de televiziune. „Am înţeles destul de repede că sunt o fire mult prea dinamică pentru un job de birou şi că domeniul vânzărilor e cel spre care vreau să mă îndrept.“

    După mai bine de doi ani, a acceptat o poziţie de manager vânzări într-o companie din domeniul construc-ţiilor, iar în 2008 şi-a început cariera în industria de retail de modă, ca director de magazin la Koton. În 2009 a fost nu-mită director regional pentru Bulgaria, Croaţia şi Serbia la GAP (sub franciza companiei greceşti Marinopoulos), în 2012 a devenit director general al BSB România, iar din martie 2014 conduce LPP România.

  • American Sniper reprezintă încununarea clişeelor despre patriotism şi binele suprem

    American Sniper este un film care la prima vedere pare similar cu alte producţii precum The Hurt Locker, Argo sau Zero Dark Thirty. Pe măsură ce acţiunea se dezvoltă, spectatorul îşi dă seama că prima impresie a fost una corectă. O poveste veche, refăcută de zeci de ori şi plină de clişee. Sigur, protagonistul este altul şi micile detalii fac diferenţa, însă ideea centrală a eroului motivat de dorinţa de a proteja „America, cea mai bună ţară din lume” se repetă la nesfârşit. Patriotismul ar trebui să reprezinte o explicaţie suficientă pentru faptul că prima victimă din ilustra carieră a lunetistului este un copil de câţiva ani. Sigur, un copil înarmat cu un obuz. Deşi regizorul Clint Eastwood nu insistă pe moralitatea acţiunilor militare din Irak, el nu iese din paradigma „binele împotriva răului”. Chris Kyle, lunetistul cu cele mai multe victime confirmate din armata Statelor Unite, înţelege perfect deviza „God, country, family” (Dumnezeu, patrie, familie) şi renunţă la tot pentru a se putea întoarce pe câmpul de luptă şi a-şi răzbuna camarazii căzuţi. Un clişeu îmbrăcat în haine noi, dar care face (puţin surprinzător) deliciul Hollywoodului şi al publicului american.

    Binele împotriva răului este însă o idee abstractă, iar Eastwood a avut anumite probleme în a explica nevoia de violenţă pe care o resimte protagonistul. Această nevoie este prea puţin exploatată în film; după cum scria Chris Kyle în autobiografia sa, „singurul lucru pe care îl regret este că nu am ucis mai mulţi inamici”. Mai multe recenzii atacă discrepanţele dintre modul cum Kyle se prezintă în cartea sa şi modul cum el este prezentat pe marele ecran. Filmul nu răspunde la o întrebare esenţială: a fost lunetistul un erou sau pur şi simplu un soldat care a excelat datorită nevoii de a ucide?

    Fără a-şi mai pune prea multe semne de întrebare, publicul american a umplut cinematografele şi a transformat American Sniper într-un succes de box office. În doar trei zile, filmul lui Eastwood a devenit cea mai bună lansare din ianuarie, cu 89 de milioane de dolari. Până la momentul închiderii ediţiei, încasările la nivel global se apropiau de 250 de milioane de dolari. Luând în calcul bugetul de 60 de milioane de dolari, casele de producţie vor fi cu siguranţă mulţumite de evoluţia filmului.

    Provenienţa încasărilor arată însă interesul scăzut pentru acest gen de filme în afara Statelor Unite: potrivit site-ului de specialitate IMDb, 80% din cele 250 de milioane de dolari vin de pe continentul american. Această tendinţă s-a mai manifestat în cazul Zero Dark Thirty, filmul despre uciderea lui Osama bin Laden (70% din totalul încasărilor au venit din Statele Unite) sau Argo (60% din total).

    Pe lângă succesul financiar, American Sniper se bucură şi de recunoaştere din partea majorităţii criticilor şi a instituţiilor de specialitate. Deşi a fost trecut cu vederea la Globurile de Aur, filmul are şase nominalizări la premiile Oscar, respectiv cel mai bun film, cel mai bun actor, cel mai bun scenariu adaptat, cel mai bun montaj video, cel mai bun montaj audio şi cel mai bun mixaj audio. Un studiu publicat recent de Reuters şi IPSOS arată că majoritatea americanilor consideră American Sniper favorit la premiul pentru cel mai bun film.

    Filmele despre război produse la Hollywood vor continua să evidenţieze acea latură a poveştii favorabilă lor. Scenariile vor continua să evidenţieze misiunea americanilor de a duce democraţia peste tot în lume, chiar şi acolo unde ea nu este cerută. Cât timp idealurile americane vor fi prezentate ca binele suprem, filmele vor aduce spectatori şi, implicit, încasări uriaşe.

    Ar fi avut oare succes un film despre un lunetist care şi-a abandonat soţia însărcinată pentru a se întoarce, de bunăvoie, pe câmpul de luptă? Este aceeaşi poveste, dar dintr-o altă perspectivă. Răspunsul e destul de simplu: patriotismul americanilor va fi cu adevărat pus la încercare atunci când regizorii şi producătorii vor începe să includă, pe lângă inevitabilele clişee, şi elementele care sunt de obicei date la o parte.

  • Şefa Metropolitan Life aplică o formulă nouă de conducere a companiei

    „Sari mai întâi şi apoi vezi dacă ai plasa dedesubt – cam aşa au fost deciziile mele în viaţă“, rezumă Emilia Bunea, noul CEO al Metropolitan Life Asigurări, modul cum şi-a dezvoltat cariera. În ultimii 13 ani a avut funcţii la nivel executiv, iar ultimii trei i-a petrecut în cadrul sediului central al ING Group din Amsterdam, unde a activat iniţial ca CFO pentru Europa Centrală şi de Est pe segmentul asigurărilor, iar ulterior ca CFO al grupului pe acest segment la nivelul întregului continent.

    Experienţele de expatriat şi de management, presărate cu umor şi multe expresii englezeşti, au fost principalele linii pe care Emilia Bunea şi-a construit discursul în cadrul evenimentului Meet the CEO în care s-a prezentat reprezentanţilor mediului de afaceri din România. „Poate că, deşi nu sunt religioasă, a contat foarte mult în definirea mea faptul că sunt nepoată de preoţi.“ Modelul ei în viaţă a fost unul dintre bunici, al cărui nume îl poartă acum o stradă din satul aflat în apropiere de Ploieşti, unde a copilărit împreună cu mama şi cu cele două surori. „De aici cu siguranţă un psiholog ar trage nişte concluzii referitor la capacitatea noastră de afirmare feminină“, glumeşte ea.

    Drumul său spre afirmare l-a început urmând tendinţele perioadei de dinainte de 1989, când, dacă erai bun la matematică, fie studiai această disciplină, fie, „dacă nu voiai să fii trimis în satul de unde se agăţa harta, Automatica“. S-a înscris la  Facultatea de Automatică din cadrul Universităţii Politehnice din Bucureşti, pe care a absolvit-o în 1993, însă diploma de inginer nu a ajutat-o prea mult pentru că, imediat după Revoluţie, a realizat că nu Automatica era ce îşi dorise. 

    În 1995, s-a angajat ca secretară la firma israeliană Comtel Rom, a cărei activitate era găsirea oportunităţilor de afaceri în România pentru potenţialii parteneri israelieni. În următoarea perioadă a fost nevoită să bată ţara în lung şi-n lat pentru găsirea unor oportunităţi de afaceri. A avut astfel prilejul să interacţioneze cu o varietate de firme, de la cele din publicitate până la producători de lumânări sau cabluri. A lucrat în această firmă până în 1997, când a devenit manager executiv. „A fost o  şcoală foarte bună. Era o vreme în care influenţa investitorului străin era foarte mare, iar atunci când venea o puştoaică de 20 şi ceva de ani spunând că are investitori străini în spate, se întâlnea direct cu directorii companiilor respective care îi puneau pe masă modelul şi strategia de business.“

    După doi ani petrecuţi în cadrul firmei israeliene, viaţa sa a urmat o curbă accelerată în care s-au născut cele două fiice ale sale, a avut două locuri de muncă – în cadrul Capital Securities şi a doua la compania de asigurări Interamerican (Eureko) -, a făcut un masterat la ASEBUSS şi a obţinut şi certificarea CFA. „Dacă aş fi povestit unui olandez toate lucrurile acestea şi rapiditatea cu care s-au succedat sau s-au suprapus uneori, ar fi fost surprins de determinarea mea. Românii sunt mult mai motivaţi să se afirme, să înveţe ceva, de unde şi motto-ul meu: învăţarea nu este obligatorie, dar nici supravieţuirea.“

    Saltul la banca de investiţii Capital Securities a fost logic din punctul ei de vedere datorită aplecării sale către vânzări. Schimbarea carierei sale s-a întâmplat odată cu proiectul hotelului Holiday Inn, ce urma să fie construit în apropiere de aeroportul Henri Coandă din Otopeni şi pentru care a început să caute finanţare alături de alţi parteneri. „M-am întâlnit cu Ion Florescu, şeful de la Capital Securities, care nu ne-a dat finanţarea, dar care m-a luat pe mine.“

    Bunea s-a angajat astfel, în 1997, pe poziţia de research & sales manager al companiei. „Experienţa de vânzare a fost de departe cea mai grea, dar şi cea mai frumoasă.“ Dacă iniţial vindea acţiuni, problemele economice din regiune din anul 2000 au marcat trecerea şi către vânzarea de investiţii de capital. „De fapt, ceea ce vindeam cel mai mult în perioada respectivă era România, nu se ajungea la discuţii individuale pe acţiuni, pentru că erau de fapt microacţiuni pentru toţi clienţii cu care vorbeam.“ Exemplifică prin discuţiile cu clienţi de la Londra sau New York cărora, în momentul când le povestea, de pildă, de producătorul de ciment Casial, cu multipli atrăgători şi cu perspective de creştere, dar a cărui capitalizare era pentru ei infimă, discuţiile se opreau.

  • Trei actori fac 70.000 de euro de la corporatiştii cu aspiraţii de vedetă

    Citirea unui scenariu, analiza unui film, lucrul cu echipa şi camera de filmat pot fi activităţi abordate nu doar de actorii profesionişti, ci şi de manageri. Chiar dacă nu îi încurajează să se dedice total profesiei de actor, Dragoş Bucur, Alexandru Papadopol şi Dorian Boguţă îi pun în lumina reflectoarelor pe corporatiştii autohtoni, distribuindu-i în filme cu bugete de peste 100.000 de euro.

    “Dacă acum patru ani un scurtmetraj produs de şcoala noastră pentru cursanţi costa în jur de 1.000-1.100 de euro, acum, «Alt love building», adică al doilea lungmetraj pe care îl lansăm, a ajuns la costuri totale de 160-170.000 de euro. E o diferenţă“, explică actorul Dragoş Bucur (cunoscut mai ales pentru rolurile sale din filmele „Poliţist adjectiv“, „Furia“, „Boogie“) modul cum a evoluat şcoala Actoriedefilm.ro folosindu-se de singurele cifrele care îi sunt familiare.

    Fondată în 2010, de Bucur şi de colegii săi, actorii Alexandru Papadopol („Occident“, „Marfa şi banii“) şi Dorian Boguţă („Francesca“, „Caravana cinematografică“), aceasta este, potrivit lor, „mai mult o şcoală decât un business“, de aceea discuţiile despre cifre de afaceri sunt pentru ei tabu.

    Totuşi, alături de casa de producţie care s-a desprins din şcoală şi prin care realizează filme în care protagoniştii sunt cei care participă la cursurile lor, cei trei îşi aproximează veniturile la aproximativ 70.000 de euro. „De un an şi jumătate am ajuns la nivelul în care acest proiect se autosusţine şi aduce un mic profit, dar în primii doi ani am fost la zero sau puţin sub zero“, explică Bucur.

    Celor trei le-a venit ideea unei astfel de şcoli după ce au observat că, deşi an de an tot mai mulţi actori termină o facultate de profil, puţin ştiu să se descurce pe platourile de filmare. „Am început şcoala pentru o profesionalizare a actorului de teatru în cinema, ţinând cont că în niciuna din facultăţile de actorie din România, private sau de stat, nu se face actorie de film; există câteva cursuri, dar nu sunt nici atât de dezvoltate, nici atât de extinse încât să asigure pregătirea pentru un film după absolvire“, explică Bucur.

    Astfel, au investit 5.000 de euro în amenajarea unui spaţiu şi în tehnologia necesară şi au deschis şcoala în urmă cu aproximativ patru ani. Se adresau mai ales absolvenţilor sau studenţilor de actorie din cadrul facultăţilor de profil, care plăteau un preţ lunar de circa 100 de euro pentru a participa la cursurile celor trei actori. Între timp însă, pe măsură ce au diversificat oferta şcolii, aducând şi alţi invitaţi permanenţi să ţină cursurile, printre care regizoarea şi scenarista Iulia Rugină, regizorul Paul Negoescu, directorul de imagine Vivi Drăgan, actorul Andi Vasluianu, au luat decizia creşterii preţului, ajuns astăzi la 350 de euro/lună. Această modificare a influenţat şi publicul lor ţintă: dacă la început balanţa era înclinată spre profesionişti, în prezent majoritatea cursanţilor sunt amatori ce vin din varii domenii – publicitate, IT, bănci. „Sunt mulţi în poziţii de management, care îşi permit să dea aceşti bani. În loc să îşi cumpere mobilă, spre exemplu, preferă să investească în ei“, spune Dorian Boguţă. 

    În general, la un modul de cursuri de patru luni participă între 20 şi 30 de oameni. Programa este creată de cei trei actori, care participă, prin rotaţie, la cursuri. Dragoş Bucur şi Alexandru Papadopol sunt specializaţi pe tehnica actorului de film, iar Dorian Boguţă îi învaţă pe cursanţi cum să apeleze la propriile experienţe şi simţiri pentru a juca un rol. „Toţi trei predăm actoria de film, mijloacele specifice actoriei de film şi terminologia, principalul obiectiv fiind ca cei care vin aici să se familiarizeze cu ceea ce se întâmplă pe un platou de filmare“, explică Bucur.

    Unul dintre lucrurile cu care se mândresc este că, spre deosebire de restul şcolilor, la ei nu există presiunea diplomei. „Lucrurile se fac treptat, nu înveţi să plângi din prima zi, dar, după patru luni, poţi ajunge să faci lucruri pe care le fac actorii profesionişti.“ Iar pentru a ilustra acest lucru, au oferit încă de la început posibilitatea cursanţilor să joace în filme: scurtmetraje mai întâi, dar şi lungmetraje, de anul trecut. Dacă în general actorii, chiar şi cei profesionişti, se luptă pentru roluri, mai mult de jumătate dintre elevii lor ajung astfel să joace în filme după scenarii gândite special pentru ei. „Scenariştii şi regizorii participă la curs, lucrează cu ei şi scriu în funcţie de tipologia lor – de datele cu care au fost înzestraţi şi de modul cum lucrează.“

    Primul dintre filmele realizate de casa de producţie a celor trei actori, „Love Building“, spune povestea unei tabere ce avea ca scop repararea relaţiilor de cuplu. Lungmetrajul, regizat de Iulia Rugină, a fost lansat pe marile ecrane în septembrie 2013 şi îi are ca protagonişti, alături de Dragoş Bucur, Dorian Boguţă şi Alexandru Papadopol, aflaţi în dublu rol – de actori şi producători ai peliculei, pe participanţii de la şcoala de actorie.

    „Alt Love Building“, cel de al doilea lungmetraj, va continua povestea taberei axate pe repararea relaţiilor de cuplu şi va fi lansat în decembrie anul acesta. „Nu oferim diplome, dar oferim un film“, concluzionează Bucur. Iar apariţia într-un film poate să îi ajute pe cursanţi, fie şi corporatişti, la construirea încrederii în sine sau câştigarea respectului colegilor. „La premiera «Love Building» de la Cluj, de pildă, s-a ridicat toată sala în picioare, publicul a venit în faţă, iar asta ne emoţionează chiar şi pe noi, actorii, şi cu atât mai mult pe ei, care vin din faţa calculatorului. Respectul de sine este la cote maxime şi sunt văzuţi altfel în firmele lor“, explică şi Alexandru Papadopol.

  • Bănicioiu: Costurile pentru noua terapie a hepatitei C, discutate la nivel european

     “În România nu s-a ajuns la terapii noi. Acum vorbim de actualizarea permanentă a listei de compensate. Acum avem un mecanism de evaluare a noilor molecule, ceea ce ne va conduce la introducerea noii terapii. În toamnă vom avea o listă de medicamente compensate finalizată. Evident principala problemă, ca la orice tratament inovator, este cea legată de costuri. Căutăm soluţii legate de costuri, dar cred că este o problemă care excede cadrul României.

    Este o problemă care trebuie tratată la nivel european. Există ţări cu posibilităţi de cumpărare mai mari, altele mai reduse. Sigur că abordarea trebuie să fie una comună. Mi-aş dori să fie o discuţie la nivelul Uniunii Europene şi cu precădere pentru ţările care au cea mai mare incidenţă şi care pot crea probleme în toată UE”, a declarat ministrul Sănătăţii, prezent la Ambasada Italiei, cu ocazia lansării de către Fundaţia Renaşterea a programului naţional de prevenire şi conştientizare a problematicii hepatitei în România.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Întrebările care îţi garantează succesul la un interviu de angajare

    Întrebările care vin una după cealaltă în cadrul unui interviu de angajare pot oferi deseori senzaţia unui interogatoriu. Puţini candidaţi ştiu însă că angajatorii nu sunt singurii care ar trebui să pună întrebări într-o astfel de discuţie. De la un moment dat, ar trebui să abordeze ei înşişi teme legate de aşteptările angajatorului sau de motivaţia şefului lor de a lucra în compania respectivă. Întrebările potrivite pot oferi atât informaţii relevante despre viitorul job, dar pot reprezenta şi un plus faţă de ceilalţi candidaţi.
    Iată câteva dintre cele mai bune întrebări pe care cineva le-ar putea folosi într-un interviu de angajare, potrivit Business Insider:

    1. Cum a evoluat acest post de când a fost creat?
    O descriere a jobului ar trebui să ofere informaţii despre modul în care acesta a evoluat sau daca s-a transformat într-un capăt de linie pentru angajaţi. Dacă intervievatorul spune că poziţia a evoluat şi în alte direcţii, în afară de scopul în care a fost creată, aceasta înseamnă că există oportunităţi de creştere în cadrul companiei.

    2. Ce au făcut alţi angajaţi pentru a reuşi în cadrul acestui post?
    Veţi afla astfel detalii despre modul în care organizaţia în care vreţi să lucraţi măsoară performanţa şi dacă aveţi abilităţile necesare pentru a atinge ţintele impuse de companie.
    Aţi putea auzi un răspuns care să sublinieze plusurile şi minusurile predecesorului – un indicator bun pentru cultura organizaţională a companiei. Lucrurile pe care o persoană le-a făcut pentru a avea succes tind să coincidă cu aspiraţiile organizaţiei.

    3. Ce vă place cel mai mult în munca din cadrul acestei companii?
    Viitorul şef ar putea dezvălui astfel care sunt valorile pe  care le apreciază cel mai mult şi care au fost paşii ce l-au condus spre succes în cadrul companiei.
    Intervievatorul ar putea să descrie aici orice, de la beneficii, la bonusuri de sfârşit de an. Dacă pare că angajatorul se străduieşte să găsească motivele pentru care îi place să lucreze în cadrul companiei, este cazul să o evitaţi.

    4. Care este prioritatea numărul unu pentru persoana care va ocupa această funcţie în următoarele trei luni?
    Fără aşteptări clare din partea companiei, nu veţi şti ce aveţi de făcut sau cum să construiţi o primă impresie potrivită în primele câteva zile după angajare. S-ar putea să vi se spună că aveţi de îndeplinit 15 task-uri şi nu trei sau două.

    5. Care sunt calităţile managerilor de succes din cadrul companiei?
    Dacă interviul are ca scop obţinerii unei poziţii manageriale, trebuie să aflaţi care sunt abilităţile şi competenţele căutate de companie pentru un lider. S-ar putea să primiţi un răspuns precum „Cei mai muli manageri din organizaţia noastră sunt gânditori independenţi, sunt profesori buni, complet aliniaţi cu direcţia în care merge compania.”, scriu experţii citaţi de Business Insider.

    6. Dacă mi-aţi oferi acest post, îmi puteţi spune câteva exemple legate de modul în care voi colabora cu managerul?
    Un angajat din entry-level ar trebui să fie interesat de modul în care va lucra cu managementul pentru a-şi putea demonstra astfel abilităţile şi de a avansa. Există o diferenţă între a prelua comenzi şi a lucra în mod activ cu un superior.
    Angajatorul ar putea oferi câteva exemple ca răspuns la această întrebare sau ar putea să nu vă explice deloc cum veţi interacţiona cu managementul companiei, situaţie
    care ar trebui să vă pună pe gânduri.

    7. Care sunt provocările cu care se va confrunta cel care va ocupa acest post?
    Vă datoraţi vouă înşivă să ştiţi cu ce vă confruntaţi. Provocările sunt evident diferite în cazul entry-levelului faţă de management.

    8. Aveţi ezitări legate de calificarea mea?
    O întrebare de acest tip lasă impresia angajatorului că sunteţi suficient de siguri pe abilităţile voastre pentru a putea discuta şi vulnerabilităţi. Oferă de asemenea senzaţia de încredere şi abilitatea de a fi antrenat, spune John Kador, autorul cărţii „301 Best Questions to Ask on Your Interview”.

  • Fanii din China îşi cumpără scutiri medicale pentru a putea sta acasă la meciurile de fotbal

    Campionatul mondial “îmbolnăveşte” tot mai multe persoane în China, relatează CNN. Fanii se pregătesc de sărbătoare cumpărând tot mai multe adeverinţe medicale false de pe site-uri online.

    Cele mai multe meciuri din Brazilia vor avea loc la ore târzii în China, mai precis între 3 şi 6 dimineaţa. Presa din China a numit evenimentul “campionatul mondial cu cea mai mare diferenţă de fus orar din istorie”. Pesemne că asiaticii au uitat de campionatele din ’30, ’50, ’70, ’78 şi ’86.

    Preţul unei adeverinţe false poate ajunge şi la 50 de dolari, însă iubitorii de fotbal sunt de părere că preţul merită. “Meciurile sunt distractive doar dacă le urmăreşti în direct. Înregistrările nu au niciun sens”, a declarat un suporter numit Liu.

    Unele companii au abordat problema într-un mod neaşteptat: au oferit angajaţilor trei zile în plus de concediu pentru a-şi putea susţine favoriţii.

  • Utilizarea în comun a reţelelor de telefonie mobilă, reglementată de Consiliul Concurenţei

     “Documentul «Orientări asupra acordurilor de co-investiţie, respectiv de utilizare partajată a reţelelor de comunicaţii electronice mobile» are un caracter general, scopul fiind de informare şi îndrumare a operatorilor care doresc să încheie asemenea asocieri. Dorim să oferim o imagine de ansamblu a modului de abordare a acestui tip de acorduri orizontale, aspectele particulare fiind abordate în funcţie de eventuala cazuistică specifică” a declarat preşedintele Consiliului Concurenţei, Bogdan Chiriţoiu, într-un comunicat remis MEDIAFAX.

    Deşi implementarea unor astfel de acorduri conduce la eficienţă economică pentru companiile implicate, există riscul apariţiei unor probleme din punct de vedere al concurenţei, cum ar fi schimbul de informaţii confidenţiale ce poate avea ca obiect sau ca efect coordonarea comportamentului concurenţial al părţilor la acord, se mai spune în comunicat.

    Cititi mai multe pe www.mediafax.ro

  • Banca Italo Romena a înregistrat anul trecut o pierdere netă de 11,7 milioane euro

    Volumul mare al provizioanelor, deşi are un impact negativ asupra contului de profit şi pierdere a exerciţiului, a fost o măsură necesară pentru a adapta fondul de rezervă pentru deprecierea creditelor conform principiilor de gestiune prudenţială a băncii-mamă Veneto Banca, supusă reglementărilor Băncii Italiei, potrivit reprezentantilor bancii.  

    “Rezultatele pozitive ale schimbărilor la nivel macro-economic în 2013 nu s-au făcut văzute încă în economia reală a ţării şi, deci, nici în activitatea de creditare. În consecinţă, Banca a adoptat de mai mult timp o abordare prudenţială cu scopul de a îmbunătăţi calitatea portofoliului de credite şi a garanţiilor aferente. Trebuie subliniat cum această abordare, deşi impactează profund rezultatele exerciţiului, este destinată să garanteze Băncii o accelerare a revenirii la rezultate pozitive odată cu relansarea economiei care îi va reactiva pe clienţii cu credite non performing în momentul de faţă”, a declarat Paolo Mariani, Directorul General al Băncii Italo Romena.

    În conformitate cu principiile de gestiune prudenţială ale Grupului Veneto Banca, volumul creditelor acordate clienţilor s-a ridicat la valoarea de 882 milioane de euro, cu o uşoară scădere la 6,9% faţă de exerciţiul precedent, respectiv de 65 de milioane de euro. Această dinamică a fost influenţată de rambursarea efectuată de către societatea Immobiliare Italo Romena aferentă finanţării acordate de către Banca în valoare de 65 de milioane de euro ca urmare a capitalizării acesteia cu aceeaşi sumă.

    Volumul creditelor neperformante la sfârşitul anului 2013 a ajuns la 127,5 milioane de euro, în creştere cu 29,6 milioane de euro faţă de exerciţiul precedent, având o pondere de 14,4% în total portofoliu, adică sub nivelul mediei pe sistem (circa 20%).

    Volumul fondurilor atrase de la clienţi a ajuns la valoarea de 660,5 milioane de euro, în creştere cu 6,3% faţă de rezultatul înregistrat la finalul anului 2012. O pondere semnificativă au avut-o depozitele la vedere, care au înregistrat o creştere de 38,6% faţă de anul precedent.

    Valoarea comisioanelor nete a depăşit nivelul de 4,5 milioane de euro, înregistrând o creştere de 3,6% faţă de 2012. La finalul exerciţiului, patrimoniul net, care cuprinde şi rezultatul exerciţiului, s-a ridicat la 58,2 milioane de euro, în creştere cu 8,7 milioane de euro (+17,5%) faţă de rezultatul din decembrie 2012. Această creştere derivă din majorarea capitalului realizat în aprilie, destinat consolidării patrimoniale a Băncii.