BusinessMagazin

Tag: abordare

  • Cum a ajuns un român să coordoneze de la Bucureşti o multinaţională prezentă şi în Rusia

    Timpul devine tot mai preţios pentru oricare dintre noi, iar proiectele imobiliare care pun accent pe schimbarea obiceiurilor din viaţa de zi cu zi, pe felul în care se schimbă abordarea afacerilor, au cele mai mari şanse de succes pe termen lung. Experienţa de pe pieţele altor ţări este valoroasă, iar prezentul oferă o mulţime de oportunităţi, povesteşte pentru Business MAGAZIN Tatian Diaconu, care coordonează activitatea dezvoltatorului imobiliar Ceetrus în patru ţări: România, Polonia, Rusia şi Ucraina.

    „Este pentru prima dată când activitatea unei multinaţionale cu prezenţă în Rusia este coordonată de la Bucureşti”, spune zâmbind Tatian Diaconu, general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina. Venit în ţară în februarie, el povesteşte că are, ca de obicei, „poftă de muncă”. În plus, „după ce te plimbi prin mai multe locuri vezi mai clar oportunităţile. Într-un fel sau altul, tot ceea ce nu s-a făcut în România în ultimii 30 de ani este oportunitatea prezentului şi a viitorului. Şi asta încerc eu să explic altora: faptul că nu avem autostrăzi, că sunt blocuri care nu sunt văruite e minunat. Înseamnă că azi putem să facem autostrăzi, să dăm cu var pe blocuri, să nu mai tăiem pădurile. Într-un fel sau altul, poţi privi şi din unghiul ăsta, ceea ce face posibile o grămadă de idei, de proiecte”.
    Diaconu a pus bazele şi a crescut afacerea Ceetrus (fosta Immochan) în România; a fost numit la conducerea activităţilor locale în 2013, iar în vara anului trecut a plecat în Franţa, la sediul general, pentru a coordona dezvoltarea imobiliară a grupului la nivel internaţional. Acum se ocupă de gestionarea activităţilor Ceetrus în cele patru ţări în care grupul are active de 1,4 miliarde de euro, venituri de 110 milioane de euro în 2018 şi un plus de 5% previzionat pentru anul în curs. Numirea sa a venit odată cu reorganizarea activităţilor grupului, povesteşte Diaconu.
    Organizarea actuală a plecat de la principiul că fiecare ţară, teritoriu, cultură, fiecare proiect, mai mic sau mai mare, este unic. Iar această unicitate este dată de foarte multe elemente. Pe de o parte, este dată de localizarea geografică; un proiect din Rusia, altul din Polonia şi unul din România nu au aceeaşi abordare culturală. Unicitatea este dată uneori de aspectul local al oamenilor, spune el. „Din dorinţa de a nu gestiona activitatea, în continuare, de la mii de kilometri, plecând de la premisa că noi ştim oricum ce vor oamenii, am hotărât că trebuie să ne apropiem foarte mult de aceste locaţii, încercând să le înţelegem, să găsim o relaţie cu comunitatea şi încercând să dăm cele mai sincere şi mai bune răspunsuri la nevoile pe care le au”, declară managerul. Ideea de bază, explică tot el, a fost ca organizarea globală a companiei să meargă către aceste zone de portofolii şi astfel s-a format şi portofoliul impropriu numit „Europa de Est”, care conţine Polonia, Rusia, Ucraina şi România. Un alt portofoliu conţine Spania, Portugalia şi Ungaria, al treilea conţine Italia şi Luxemburg, iar al patrulea este reprezentat de Franţa.
    În contextul acesta, portofoliul care cuprinde Polonia, Rusia, Ucraina şi România a creat o structură de conducere bazată la Bucureşti. „Cu colegii care se găsesc în fiecare ţară încercăm să fim foarte aproape de fiecare proiect, luând decizii transnaţionale, încercând să facem o migrare a unor parteneri dinspre Polonia către Rusia, România şi viceversa”, afirmă Diaconu. Sunt, de pildă, branduri care există în Polonia dar nu şi în România. Sau poate sunt branduri ruseşti (comercianţi) care ar vrea să între în spaţiul european. „Atunci profităm de această perspectivă şi rămânem în continuare în rolul de federator zonal, văzând rolul la nivel de regiune. Ne întrebăm constant: «Ce pot aduce eu bun dintr-un spaţiu în altul?» Este vorba de un perimetru economic mai larg, în care încercăm să creăm legături”, punctează tot el.
    În perspectiva sa, România este în continuare considerată o ţară cu oportunităţi, pe un trend bun, cu riscuri limitate. „Ceea ce dă încredere. În România sunt foarte multe oportunităţi, dar toată lumea trebuie să înţeleagă că nu mai sunt posibile acele tunuri care au fost posibile în trecut, de genul «dacă bag azi 100 de lei, voi câştiga 1.000 de lei în două săptămâni sau în doi ani». Nu se mai poate. Şi tipologia afacerilor se schimbă. Cei care vor reuşi, care vor rezista în timp, sunt oamenii din diverse zone care vor reuşi să se unească între ei şi să construiască un fel de cluster de business în care fiecare aduce câte ceva. Cei care sunt solitari se confruntă cu cele mai mari riscuri. Nu spun că nu vor rezista, poate vor fi extrem de longevivi, dar de unul singur nu ai cum să mai reuşeşti.”
    Tot managerul Ceetrus Europa de Est explică faptul că, văzând o afacere la nivelul a patru ţări, unele lucruri devin mai uşoare. De pildă sunt mai facile arbitrarea, precum şi  diminuarea riscurilor. „Acest transfer intercultural este fabulos. Am fost la Kiev două zile şi am fost răvăşit. Ştiu Ucraina din 2006, ca o ţară care îmi aducea foarte mult aminte de perioada comunistă de la noi din ţară. Ce am văzut în ultimele săptămâni, ca evoluţie, este extraordinar. De ce? Pentru că toate aceste ţări care la un moment dat au rămas în urmă nu mai urmează acelaşi parcurs linear pe care l-au avut Franţa şi Germania după al doilea război mondial.” Ţările vestice au plecat de la un moment T0 şi au avut o evoluţie mai rapidă sau mai înceată, dar pieţele care vin acum din spate merg în salturi, explică Diaconu, care face semne ce seamănă cu linia unei electrocardiograme în timp ce vorbeşte. „Acum, dacă sunt ţări care au un gap de zece ani faţă de ţările vestice, comparând PIB sau alţi indicatori, miracolul este că nu vor avea nevoie de zece ani pentru a parcurge această distanţă. Vor sări anumite etape. De pildă în Franţa, ordinea firească a evoluţiei mijloacelor de plată a plecat de la cash, a trecut la cec bancar, apoi la card şi plata cu telefonul. În România nu au existat cecurile bancare, aşa cum am văzut în filme.”
    Despre experienţa sa de lucru în patru ţări, concomitent, spune că este o sursă extraordinară de învăţare. Pe de o parte, indiferent de nivelul de dezvoltare, trebuie să vezi care sunt lucrurile bune, pentru că poţi descoperi nişte zone de vârf, pe care ţări mult mai dezvoltate nu le au. „Dacă poţi evalua un astfel de proiect excelent pentru a vedea dacă ideea este exportabilă / importabilă, este foarte interesant. Am văzut în Kiev un ansamblu dezvoltat într-un model mixt, în care primul lucru dezvoltat a fost o universitate privată. Când priveşti proiectul, dacă uiţi că eşti la Kiev, într-o ţară care este în conflict, ai zice că este în SUA.” Dezvoltarea a plecat de la faptul că investitorii au avut un teren foarte mare şi gândindu-se cu ce să înceapă au vrut să facă o univesitate, în care învaţă 900 de studenţi în condiţii de Silicon Valley, totul superdigitalizat. „Ideea lor genială a fost că având un teren mort, o veche platformă industrială demolată, au vrut să-l aducă la viaţă, iar acest lucru este cel mai uşor de făcut aducând tineri”, spune Diaconu.
    Faza a doua a proiectului a fost de birouri, pentru că aceşti tineri reprezintă o veritabilă bogăţie pentru firmele care doreau să angajeze specialişti. Astfel, s-a creat deja legătura între studenţi şi birouri. „Acum pornesc faza a treia, care este de rezidenţial. În fiecare ţară în care merg văd lucruri excepţionale”, spune Diaconu, care coordonează acum activitatea a 250 de oameni în cele patru ţări; valoarea investiţiilor aflate acum în derulare este în jur de 300 de milioane de euro. „Este o zonă a lumii care încă poate să arate foarte mult. Dovadă Rusia, pe care eu am descoperit-o prin intermediul cărţilor scriitorilor ruşi, care vorbeau despre cât de mare este ţara. Când mergi şi o vezi, înţelegi destul de repede cât de mare e, pentru că pentru a merge să vizităm un centru comercial avem de parcurs un drum cu avionul de patru sau şase ore, de exemplu. Poţi să faci lucruri interesante. Şi Ucraina este o ţară cu mare potenţial. Polonia şi România intră deja într-o zonă a maturităţii.”
    Românul spune că în noua sa formă de organizare, Ceetrus nu mai are directori de ţară, fiecare piaţă având un director operaţional. Sunt cinci directori operaţionali (în Rusia fiind doi), care împreună cu Diaconu şi încă trei oameni formează un board de portofoliu. În plus, nu mai există noţiunea de grup, finanţarea vine de la acţionari, dar decizia de investiţii se ia la nivelul boardului de portofoliu. „Înainte eram director de ţară, dar decizia de alocare se făcea la nivel de corporate, care era ca o umbrelă. Acum, umbrela a dispărut. Au fost create aceste patru portofolii şi toate deciziile se iau la nivelul boardului”, explică Diaconu. Astfel, procesul de decizie este foarte scurt şi foarte implicat. Înainte pregătea cineva un dosar, pe care altcineva se uita şi lua o decizie. Era un proces destul de lung, iar oamenii aveau o cunoaştere relativă a subiectului. Acum, toţi oamenii care sunt în jurul mesei ştiu care este subiectul, iar timpul de luare a deciziei este mult mai scurt. „Şi eu zic că şi riscurile sunt reduse, pentru că ştii care este subiectul. Iar decizia este colaborativă. Dacă un dosar generează o dispută, este clar că proiectul este neclar sau riscant.” În fiecare lună boardul se întâlneşte, prin rotaţie, în altă ţară. Lui Diaconu acest lucru i se pare fantastic: „În fiecare săptămână merg dintr-o ţară în alta şi trebuie să plonjez în contextul respectiv, să fac un research, să fiu acolo cu ei şi să îi înţeleg. Nu pot face un copy paste, plecând de la ideea că dacă a mers într-o altă ţară va funcţiona şi acolo. Primul lucru este imersiunea culturală, cu inspiraţie din altă parte, dar cu adaptare locală”. Deja rezidenţialul este atât de ancorat în local, încât şi atunci când faci în Bucureşti dezvoltări trebuie să ţii cont că sunt diferenţe între sectoare. „La rezidenţial diferă enorm cerinţele între Braşov, Cluj şi Bucureşti”, spune el.
    Schimbarea mare pe care o observă este că acum funcţionează foarte bine organizarea în cluster sau ecosistem. „Tot ce faci cu o multitudine de funcţiuni formează un ecosistem. Mallul în sine devine acum un loc orientat către entertainment, devine o alternativă la Facebook. Dacă reuşeşti să faci un loc care să reunească oamenii, devine un hotspot al oraşului. Oamenii nu vor veni într-un loc decât dacă le oferi motive.”
    Despre activitatea sa din prezent spune că dimensiunea afacerii şi dimensiunea geografică nu mai permit să facă lucrurile în mod direct, iar singurul lucru care rămâne de făcut este să construiască echipe puternice. „Când eşti într-un perimetru mai mic, poţi miza pe energia ta, pe carisma ta, pe relaţiile tale să împingi lucrurile într-un mod mai accelerat; o poziţie transnaţională, cu portofoliul larg, nu mai permite aşa ceva. Jobul meu este să duc o parte din personalitatea echipei din România în celelalte ţări, pentru că este un profil de antreprenor. Echipa de aici s-a dezvoltat cu acest profil, de aceea am fost pionieri şi am mers mai departe decât ni s-a spus.” Pe de altă parte, echipa din România se poate inspira din activitatea echipelor din celelalte ţări, pe anumite niveluri de expertiză. „Noi ca români facem greşeala de a ne închipui că le ştim pe toate.”

    CARTE DE VIZITĂ

    Tatian Diaconu este unul dintre românii a căror carieră a avut o evoluţie spectaculoasă. El a absolvit Academia Trupelor de Uscat Nicolae Bălcescu din Sibiu, având o licenţă în managementul organizaţiilor. După o carieră de trei ani ca ofiţer, a plecat în Franţa, unde a urmat cursurile IUT Le Havre (Institut Universitaire de Technologie), specialitatea tehnici de comerţ, şi University Institute for Business Administration, având un master în managementul organizaţiilor, serviciilor şi evenimentelor.

    Februarie 2019
    Este numit general manager al portofoliului Ceetrus (fost Immochan) pentru Polonia, România, Rusia şi Ucraina.

    August 2018
    A preluat rolul de international development leader al Ceetrus în Lille, Franţa.

    2013
    Era numit managing director al Ceetrus România (fostul Immochan România) după şapte ani petrecuţi ca responsabil de dezvoltare pentru reţeaua Bricostore.

    2006
    A fost numit responsabil de expansiune pentru Decathlon România, lucrând în cadrul grupului francez din 2002.

  • Cum reuşeşte un şef să îşi facă angajaţii să fie mult mai eficienţi: cine stă peste program este pedepsit şi amendat

    Program de resurse umane gândit în urmă cu 8 ani de Toshio Naito pare însă să dea rezultate: valoarea companiei a crescut de patru ori în perioada respectivă, scriu cei de la Bloomberg, fiind în prezent evaluată la 5 miliarde de dolari.
     
    Şi asta pentru că banii plătiţi se întorc în cele din urmă la angajaţi sub formă de bonus, unele suficient de mari pentru ca fiecare să-şi poată schimba maşina o dată pe an.
     
    Mai exact, compania a dezvoltat o monedă virtuală denumită “Will” care e folosită în tranzacţii. Astfel, cei care lucrează la Disco trebuie să plătească pentru orice serviciu sau facilitate şi pot să liciteze pentru diverse sarcini. Atunci când sarcinile sunt îndeplinite şi valoarea produsului creşte, companii îi recompensează pe toţi cei implicaţi.
     
    Productivitatea a crescut în mod semnificativ, în principal datorită faptului că nimeni nu mai vrea să participe la şedinţe care nu sunt absolut necesare. Un alt factor a fost “lupta” dintre ingineri pentru a obţine cât mai multe sarcini, crescându-şi astfel şansele de a obţine un bonus important.
     
    Orele suplimentare nu sunt doar descurajate, ci şi penalizate, fiind considerate o dovadă a productivităţii scăzute.
     
    Autorităţile din Japonia au recunoscut la rândul lor eficienţa programului, oferind companiei Disco un premiu pentru crearea “locului ideal de muncă”.

  • Cronică de film: Povestea unui criminal în serie

    Extremely Wicked, Shockingly Evil and Vile” (Extrem de pervers, şocant de violent şi diabolic) sunt cuvintele rostite imediat după sentinţă de judecătorul care l-a condamnat pe Ted Bundy. Era potrivit, astfel, ca aceste cuvinte să dea şi titlul filmului care spune povestea unuia dintre cei mai notorii criminali în serie din istoria Statelor Unite.

    Filmul este semnat de Joel Berlinger, acelaşi regizor care a realizat şi documentarul „Conversations with a Killer: The Ted Bundy Tapes”, o miniserie de patru episoade difuzată pe Netflix.Documentarul este punctul forte al lui Berlinger, dovadă fiind şi nominalizarea la premiile Oscar primită în 2012 pentru „Paradise Lost 3”.

    „Extremely Wicked, Shockingly Evil and Vile” este bazat pe cartea „My Life with Ted Bundy”, scrisă de fosta iubită a acestuia, Elizabeth Kloepfer (interpretată de Lily Collins), şi reflectă evenimentele din perspectiva ei. A fost o alegere interesantă a regizorului, pentru că nu îl vedem pe Ted Bundy (Zac Efron) cum comite vreo crimă; aflăm detalii despre brutalitatea sa în acelaşi fel în care le-au aflat şi juraţii care l-au găsit vinovat.
    Pentru unii spectatori, alegerea lui Berlinger ar putea să pară o încercare de a limita sentimentele de ură şi repulsie faţă de Bundy; pentru alţii, deşi cred că numărul lor va fi mic, ar putea fi înţeleasă chiar ca o exonerare a personajului.

    Un alt aspect extrem de important – şi lăudabil, din punctul meu de vedere – este că producătorii au decis să nu explice de ce Ted Bundy a comis crimele în cauză. Nu primim indicii legate de copilăria sa, de traumele pe care le-ar fi putut suferi şi care l-ar fi transformat în ucigaşul cunoscut de toţi. Spectatorul nu rămâne cu semne de întrebare vizavi de vinovăţia sa, ci mai degrabă cu unele legate de motivele sale.

    Zac Efron, cunoscut mai degrabă pentru filmele de comedie sau musical-urile care l-au lansat, dă o profunzime neaşteptată rolului. Actorul se foloseşte de şarm pentru a da o notă şi mai sinistră personajului; privindu-l pe Efron, devine ceva mai clar cum a reuşit Bundy să atragă atât de multe femei.

    În concluzie, „Extremely Wicked, Shockingly Evil and Vile” este un film cel puţin interesant, care te lasă cu un sentiment de satisfacţie faţă de modul în care povestea lui Bundy s-a încheiat, dar şi cu o întrebare apăsătoare: „De ce?”.

    Nota: 8/10

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Sînziana Pardhan – Country head {P3 România}

    •   Deţine rolul de country head al dezvoltatorului ceh de spaţii logistice P3 din august 2017, având ca principală responsabilitate coordonarea extinderii companiei în România.
    •   Cu o experienţă în investiţii, achiziţii şi vânzări, Sînziana Pardhan a lucrat anterior timp de 9 ani pentru compania de real estate Colliers.
    •   Consideră că pentru a reuşi în România, ca în orice ţară din lume, ai nevoie de foarte multă determinare, să depui efort, să-ţi asumi riscuri calculate, să îţi alegi bine priorităţile şi luptele şi să ştii când să ceri sfatul altor persoane. 
    •   În rândul sfaturilor pe care le oferă celor aflaţi la început de carieră se numără: să fie tenace, să îşi cunoască şi să îşi folosească punctele tari, să rămână devotaţi viselor şi valorilor proprii, să rămână optimişti cu privire la un lucru în care cred indiferent de ce s-ar întâmpla, să fie proactivi şi să preia iniţiativa, să înveţe din greşeli şi să se străduiască mereu să găsească soluţii.

    Suprafaţa parcurilor logistice din portofoliu:
    > 370.000 de metri pătraţi
    Număr de angajaţi: 11

  • Cele mai puternice 100 de femei din business: Ioana Enache, general manager { Amway România, Bulgaria şi Grecia }

    •   Ioana Enache se află la conducerea Amway România din 2012, după o experienţă de peste
    20 de ani în domenii precum vânzări, marketing, comunicare, strategie şi managementul schimbării.
    •   General managerul companiei Amway România spune că a distilat de-a lungul anilor principiile si regulile sale în sintagma „Leadership with grace” (Leadership cu graţie – n.red.) pentru că aceasta descrie atât maniera ei de a face business, cât şi felul în care a ales să se uite la viaţă şi să o trăiască; consideră totodată că este esenţial ca lucrurile să fie făcute la standarde foarte ridicate, cu determinare, dar şi cu eleganţă.
    •   Spune că, de-a lungul carierei, a rafinat trei piloni la care se raportează constant: etica, grija faţă de oameni, competenţa.
    •   Prezentă pe piaţa locală din 1997, Amway România are în portofoliu peste 600 de produse care sunt distribuite unui număr de 40.000 de clienţi şi întreprinzători privaţi autorizaţi, persoane care se ocupă de revânzarea produselor. Compania are în portofoliu în principal cosmetice, dar şi suplimente alimentare şi produse de îngrijire a locuinţei.

    Cifră de afaceri (2017): > 100 mil. lei
    Profit (2017): > 5,6 mil. lei

  • Ce se va întâmpla cu clienţii băncilor în lumea din ce în ce mai digitalizată a industriei. Vor dispărea bănci din România în următorii 10 ani? – VIDEO

    “Nu construieşti succes doar uitându-te la business. Trebuie să te uiţi la cine eşti şi să adaugi valoare în lanţ – dacă nu faci acest lucru, lanţul va deveni din ce în ce mai scurt. Pentru asta ai nevoie de o minte deschisă – lumea se schimbă foarte rapid – deschiderea reprezintă cheia viitorului”, crede Petr Baron, CEO-ul TBIF Financial Services, compania mamă a TBI Bank. Potrivit executivului, grupul leton 4finance, din care TBIF şi, implicit, TBI Bank fac parte, reprezintă cel mai mare business de credite online din Europa, acesta fiind prezent nu doar pe pieţele europene, ci având activităţi chiar şi în Mexic şi Argentina. TBI Bank operează în Bulgaria, România şi Germania, deservind peste 1,4 milioane de clienţi, potrivit informaţiilor furnizate de reprezentanţii companiei. Valoarea activelor totale ale TBI Bank în 2018 pentru România şi Bulgaria au ajuns anul trecut la 395,6 milioane de euro, iar profitul net, la 14,1 milioane de euro. În ceea ce priveşte portofoliul de credite în România, acesta a ajuns la 71 de milioane de euro anul trecut, fiind acordate 76.000 de credite, dintre care 10% online. În total, în România şi Bulgaria au fost acordate în total 400.000 de credite în 2018.
    „TBI Bank operează în prezent pe patru pieţe, având sediul central în Bulgaria, dar considerăm România  ca fiind locul în care avem cel de-al doilea sediu al companiei, avem o echipă mare aici”, descrie Petr Baron, CEO-ul companiei mamă a TBI Bank, importanţa pieţei locale când vine vorba despre activităţile instituţiei financiare pe care o conduce deopotrivă în România şi Bulgaria. „România reprezintă o parte importantă a afacerii noastre, cu circa 40% din activele noastre aici; un procent similar când vine vorba despre numărul total al angajaţilor se află în România, de aceea considerăm Bucureştiul a doua noastră casă”, explică Baron. Potrivit lui, compania are în România şi Bulgaria circa 1.500 de angajaţi – care au varii naţionalităţi, în contextul în care în tot grupul lucrează angajaţi cu peste 50 de naţionalităţi. „Credem că acesta reprezintă viitorul pentru afacerile care au trecut printr-un proces de transformare, trebuie să ai experienţe diferite, opinii diferite în echipe şi încurajăm foarte mult ideea aceasta de varietate a echipei în interiorul organizaţiei”, explică Petr Baron.
    Transformarea este, de altfel, cuvântul cheie pentru industria pe care o reprezintă, în contextul provocărilor aduse de valul digitalizării. „Aş vrea să cred că în acest context nu vorbim despre supravieţuire, ci despre dezvoltare. TBI are un avantaj competitiv în contextul în care nu avem dimensiunile giganţilor din domeniu, cărora le este greu să facă transformări – industria financiară de acum se află într-un punct de inflexiune, de transformare, în care clienţii aşteaptă mult mai mult, în fiecare zi.” Pe de altă parte, şi reglementările din domeniu – cum ar fi directiva europeană PSD2 (varianta revizuită a Payment Services Directive, Directiva Serviciilor de Plăţi), care se aplică începând de anul trecut în ţările europene, la doi ani de la intrarea în vigoare a normei – vor contribui la a-l face pe client cu adevărat rege: „Clientul va putea să ia decizii în ceea ce priveşte serviciile financiare pe care le foloseşte în câteva clicuri”.  Nu ar fi trebuit să fie regele şi până acum? Potrivit lui Petr Baron, aceasta nu a fost neapărat un mod de lucru în trecut. „Din păcate, în multe industrii, inclusiv în banking, exista o opinie care spunea că «We will build, and they will come» (Noi vom construi, iar ei vor veni – n.red.), dar într-o abordare digitală nu se mai poate întâmpla acest lucru.”
    El observă că în prezent clientul are o multitudine de opţiuni şi îi va fi foarte uşor să îşi schimbe furnizorul de servicii – fie acestea şi financiare. „Organizaţiile trebuie să devină mult mai orientate către client încă de pe plan intern. Băncile au tendinţa să fie mai rigide, poate şi datorită modului în care bancherii obişnuiau să privească lucrurile – Suntem bancheri, suntem foarte serioşi, suntem profesionişti, avem grijă de bani, prin urmare vom fi foarte pretenţioşi. Realitatea este că aceste graniţe sunt dărâmate acum, prin transformările digitale, iar clientul este acum cu adevărat pe locul şoferului şi, cum am spus, noile reglementări, precum PSD2, oferă clienţilor oportunitatea să schimbe relaţia cu bancherii într-un mod mult mai uşor.”
    Astfel, observă Petr Baron, dacă organizaţiile nu se transformă în unele orientate înspre client şi nu încep să se concentreze pe rezolvarea nevoilor acestora, vor exista companii care vor face acest lucru – de unde şi boomul în ceea ce priveşte numărul de fintech-uri existente pe piaţă. „Fintech-urile preiau o problemă a clientului şi analizează modul în care ar putea să o rezolve în modul cel mai puţin stresant pentru clienţi.” Pe de altă parte, spune Petr Baron, băncile acoperă sute de nevoi ale clienţilor, fiind foarte greu să se concentreze pe una singură, într-o anumită perioadă de timp. „Viitorul din perspectiva serviciilor va fi ca un puzzle, realizat din mai multe componente: tehnologia va permite tuturor să beneficieze de un API Integration (Application Programming Interface, un software care permite ca două aplicaţii să comunice între ele), toată lumea va interacţiona cu furnizorii de servicii.”
    CEO-ul TBIF Financial Services oferă ca argument şi un fenomen din America de Nord, unde aproximativ 40% din toate serviciile se întâmplă prin intermediul vocii. „Dacă organizaţiile nu se transformă astfel încât să furnizeze acele servicii în cel mai lin mod, în beneficiul clientului, va fi foarte dificil pentru ele să fie competitive. Va fi dificil să ţină pasul pentru cele mai mari dintre acestea, care au multe probleme pe care să le gestioneze.” Cum vor rezista marile bănci în acest context? Petr Baron contestă scenariul dispariţiei acestora, care s-a propagat în media mai cu seamă prin reprezentanţi ai fintech-urilor din domeniu, şi este de părere că există şi bănci mari care „fac o treabă grozavă când vine vorba despre transformare – inclusiv giganţi precum JPMorgan, care are o bază de clienţi extraordinară”. Pe de altă parte, vor exista şi bănci care vor eşua în acest proces fiindcă nu vor putea ţine ritmul cu transformarea. „Vor fi cunoscute clientului aproape ca un furnizor de utilităţi: nu îţi pasă cu adevărat cine este furnizorul de energie sau de telecomunicaţii; giganţi din tehnologie precum Google, Apple, Facebook, Amazon vor putea oferi astfel de servicii – printr-un parteneriat cu o astfel de instituţie financiară.”
    La acestea se adaugă provocările aduse de fintech-uri precum Revolut, care se promovează drept „alternativa digitală a băncilor”, nume din toată lumea care vor provoca statu-quo-ul şi care, de fapt, vor ridica ştacheta pentru jucători – „dar să spui că aceştia nu vor exista, cred că este wishful thinking şi PR”. Astfel, peisajul instituţiilor bancare din viitor va fi unul diferit faţă de cel al prezentului. Când îşi vor face un card, de pildă, clienţii de retail vor avea la dispoziţie mai multe tipuri de furnizori de servicii. Marile bănci se vor transforma în furnizori de servicii digitale şi vor crea ecosisteme în jurul produsului lor. „Ecosistem înseamnă că vor exista câteva produse cheie pe care le vor oferi, iar apoi vor realiza şi parteneriate pentru a oferi alte servicii. Totul va fi creat pe bază de parteneriate – ajungem la un punct în care nu poţi fi bun la toate. Trebuie să observăm afacerile marilor platforme digitale – Airbnb, Facebook, YouTube, Instagram – dar cred că în lumea serviciilor financiare va fi puţin diferit – va exista un cârlig către un produs al băncii, fie că vorbim despre contul curent sau despre un alt instrument al băncii, dar nu poţi fi cel mai bun la toate produsele.”
    Prin intermediul produselor existente, clienţii vor putea realiza propriile combinaţii, în funcţie de nevoile lor: pe o platformă va exista posibilitatea de integrare a conturilor, clientul va avea opţiunea să facă un depozit într-o bancă, prin aceeaşi platformă, apoi să ia un card de credit sau altceva de la altă bancă, asigurările de călătorie de altundeva etc. „Acestea vor fi oferite prin consultanţă de la roboţi, prin inteligenţă artificială – asta se întâmplă deja pe alte pieţe – nu vorbim despre nave spaţiale, ci despre tendinţe clare care vor fi tot mai vizibile şi în România fiindcă este o piaţă mare, este în Europa, prin urmare, mulţi jucători europeni din industria serviciilor financiare văd o oportunitate pe această piaţă de 20 de milioane de locuitori, cu familii răspândite în Europa şi tranzacţii care se întâmplă între ei şi cei de aici.” În Asia, de pildă, din ce în ce mai mulţi furnizori de servicii de chat trec prin această transformare; mare parte din banking se realizează acolo, în timp ce Facebook plănuieşte să construiască servicii de banking prin WhatsApp, dar doar pentru anumite produse.
    România oferă, din punctul de vedere al lui Petr Baron, oportunităţi interesante, pentru toţi jucătorii existenţi, indiferent de profilul acestora. „Cred că viitorul va arăta astfel: bănci mari care se vor transforma, fintech-uri, care vor deservi anumite nişe şi care vor avea un rol important în ecosistemul altor jucători, şi vor exista Google, Amazon, Facebook, Apple, care vor avea de asemenea o platformă prin care vor oferi propriile servicii pentru acei utilizatori pe care băncile nu reuşesc să îi deservească.” Noile generaţii au şi acestea un rol important în transformările prin care trece industria. „Până acum, deschideai un cont la o bancă şi rămâneai cu acela cam toată viaţa – pentru tinerele generaţii nu mai există acea loialitate, ei preferă să aleagă pe cineva care le oferă o soluţie mai bună, iar ei nu au nicio problemă în a migra foarte rapid către aceasta.” În acest context, încrederea în brandul unei instituţii financiare nu mai este atât de importantă ca în trecut; aspect întărit de existenţa schemelor de garantare a depozitelor din Europa, care, în conformitate cu normele UE, garantează o sumă de 100.000 de euro pentru fiecare deponent. „Nu mai contează despre ce tip de bancă vorbim, mare sau mică, primeşti aceeaşi acoperire.”
    Cum va arăta ecosistemul bancar din România în contextul tuturor acestor transformări?
    „Cu siguranţă vor ieşi de pe piaţa din România câteva dintre instituţiile existente; dacă ne uităm la ultimii 100 de ani, vedem că băncile mereu vin şi pleacă. Se întâmplă ca unele să dispară – în cazul unei fuziuni sau a altei mişcări strategice, este un mediu competitiv.” Baron crede că va exista o remaniere a celor care oferă serviciile; clientul ar putea şti, de pildă, că doar Amazon îi oferă serviciile financiare, nu va ţine de cont de faptul că în spatele acestei platforme se află coloana vertebrală regulatorie a unui jucător de profil. „Tot ce vei şti este că furnizorul tău e Amazon.” De asemenea, anticipează el, noi jucători vor deservi noi nişe. În ceea ce priveşte TBI Bank, strategia a companiei, „lending at core” (de a oferi împrumuturi simple a unui număr cât mai mare de clienţi n.red.), se concentrează pe furnizarea de servicii clienţilor care nu sunt deserviţi pe tot globul, dar mai ales în Europa.
    „Suntem de părere că băncile folosesc în continuare o abordare foarte învechită atunci când vorbim despre accesarea unor nevoi de către clienţi, clasificarea lor drept bune sau rele nu este o chestiune de alb şi negru. Sunt multe de făcut pentru a creşte baza de clienţi, pentru educarea lor şi facilitarea accesului lor la credite.” Un alt pilon de dezvoltare a companiei constă în concentrarea pe dezvoltarea serviciilor pentru mobile, iar a treia concentrare a companiei vizează furnizarea cât mai multor servicii, ca bank as a service. „Aşa vedem viitorul nostru, inclusiv în România. În general, piaţa de aici este foarte bună pentru lansarea de noi produse, cum ar fi depozite online, soluţii de finanţare pentru jucătorii din comerţul online, credite bancare”, apreciază executivul.
    În rândul celor mai recente proiecte dezvoltate de companie în România se află o soluţie de creditare digitală realizată în parteneriat cu compania axată pe digitalizarea serviciilor FintechOS. Potrivit reprezentanţilor companiei, în prezent, pe piaţa locală peste 150 de magazine online folosesc această platformă. Aceasta înlocuieşte operaţiunile bancare tradiţionale, pe bază de documentaţie tipărită, cu tehnologia OCR (Optical Character Recognition), folosindu-se identificarea video în interacţiune cu un operator bancar şi semnătura electronică a documentelor. De asemenea, într-un parteneriat cu procesatorul român de plăţi electronice Netopia Payments, TBI Bank, prin subsidiara TBI Leasing, a lansat şi o soluţie de finanţare pentru comercianţii online, prin intermediul căreia pot obţine finanţare de până la 95%. Prin intermediul acesteia, comercianţii online pot accesa  o finanţare de până la 85% din încasările viitoare estimate pentru o perioadă de până la 12 luni, în baza istoricului de încasări prin Netopia Payments din ultimul an – magazinele care pot obţine o astfel de finanţare fiind cele care folosesc deja soluţiile procesatorului român de plăţi.
    Chiar dacă trendul dezvoltării unor servicii de acest tip este în creştere, Petr Baron consideră că mulţi dintre clienţi – şi cei din România – vor folosi în continuare serviciile offline, din sucursale fizice. „Atât în România, cât şi în sud-estul Europei, ştim că businessul offline va continua să existe, în timp ce în alte pieţe, nu.” Schimbările nu vor ocoli, în mod evident, nici modul în care va evolua profesia de bancher. „Ca părinte, citesc tot felul de păreri din care reiese că generaţia copiilor lor va avea joburi multiple; un raport al McKinsey spunea că noua generaţie de studenţi trebuie să înveţe puţine lucruri: codul şi constituţia.”
    El sesizează nevoia unei mentalităţi cât mai deschise – spre deosebire de sistemele educaţionale anterioare, care închistau oamenii în anumite seturi de abilităţi. În afară de cele două menţionate, le adaugă pe cele sociale. „Cred că multe dintre lucrurile pe care le învăţăm acum sunt foarte uşor accesibile – dacă te uiţi la cele mai importante, chiar şi faţă de atunci când am început eu, lucrurile pe care trebuie să le înţelegi, faţă de ce era iniţial bankingul, modul în care se transformă este fenomenal – prin tehnologie, marketing, comportamentul clienţilor.” Ce investiţii trebuie să facă o companie în digitalizare? Petr Baron spune că, în cazul TBI Bank, este vorba despre „investiţii de ordinul milioanelor”. „Alocăm digitalizării o parte importantă a bugetului nostru”, spune el, precizând că o primă parte a dezvoltării s-a concentrat pe găsirea soluţiilor de creditare potrivite, iar a doua parte ţine de dezvoltarea serviciilor de mobile. „Când eşti prea mic, este câteodată dificil să te dezvolţi pe baza datelor (data driven) fiindcă nu ai resursele necesare sau experienţa de care ai nevoie; dar când eşti prea mare, este prea greu să schimbi lucrurile. Cred că noi avem oportunitatea unică de a fi în «mijlocul de aur»”, observă el.
    În ceea ce priveşte impactul OUG 114 asupra businessului, executivul vorbeşte despre lipsa de predictibilitate pe care o aduc astfel de modificări. „Din perspectiva noastră, un element cheie în business este predictibilitatea şi vom juca după regulile pieţei. Este mereu bine să ai predictibilitate, dar eu trăiesc în Regatul Unit, iar acolo este cel mai scăzut nivel de predictibilitate.” Tehnologia permite lucrurilor să se întâmple şi trendurile sunt disruptive – trebuie să fim foarte deschişi în privinţa aceasta – cel mai dificil lucru este să creezi o cultură a organizaţiei în care să poţi să reacţionezi, să fii foarte flexibil şi foarte rapid când vine vorba despre schimbările care se întâmplă în piaţă.
    Aşadar, din punctul de vedere al executivului, companiile de succes ale viitorului sunt cele capabile să se adapteze la factori externi multipli, dar mai ales la aşteptările clienţilor.

    Din Bulgaria în toată lumea

    TBI Bank operează în Bulgaria, România şi Germania, ca parte a grupului de creditare digitală 4finance. TBI Bank are o reţea de parteneri formată din peste 5.000 de puncte de vânzare şi deserveşte peste 1,4 milioane de clienţi. Potrivit reprezentanţilor companiei, TBI Bank este cea mai profitabilă şi eficientă bancă din Bulgaria. În 2002, compania a înfiinţat şi subsidiara TBI Leasing. 4finance îşi desfăşoară activitatea în 16 ţări, printre care Argentina, Armenia, Bulgaria, Danemarca, Finlanda, Polonia, Spania, Suedia şi Cehia. 

    Carte de vizită Petr Baron

    ● De-a lungul a 16 ani de carieră, a avut roluri multiple în companii multinaţionale şi locale din Regatul Unit, Rusia, Macedonia şi, mai târziu, Ucraina, unde a deţinut poziţii ca CEO al VAB Bank şi VAB Group, membre ale TBIF Financial Services BV.

    ● Din 2012, a deţinut poziţia de vicepreşedinte al strategiei pentru TBI, fiind consultant pentru managing director în ceea ce priveşte operaţiunile bancare şi nebancare din Europa Centrală şi de Est, ulterior oferind consultanţă pentru 4finance Group în dezvoltarea strategiei de banking şi obiectivelor de achiziţii. Din 2016, este managing director al TBIF şi recent a fost numit membru al comitetului executiv pentru 4finance Group.
    ● A absolvit Facultatea de Investiţii şi Management al Riscurilor Financiare în cadrul Cass Business School din Regatul Unit. Se declară un colecţionar pasionat de artă contemporană şi este de asemenea un fan al rugby-ului şi boxului.

    ● Potrivit reprezen­tanţilor TBI Bank, el a reuşit să transforme identitatea companiei şi să creeze primul supermarket financiar din Ucraina în domeniul serviciilor financiare de retail.

  • Oana Marinescu, consultant comunicare strategică, fost editor politic la ZF (1998–2000)

    „Companii din toate domeniile economiei puteau găsi informaţii relevante în paginile ziarului. Eu cred că piaţa din România are nevoie de Ziarul Financiar şi de dezvoltarea sa. Suntem într-o epocă în care informaţia corectă şi de actualitate, cunoaşterea, expertiza, capacitatea de analiză a tendinţelor contează enorm în succesul unei afaceri şi în dezvoltarea economiei. Deci Ziarul Financiar poate juca un rol cheie în succesul României de mâine.

    Pentru mine, experienţa la Ziarul Financiar a reprezentat o perioadă de maturizare profesională. Lucrasem anterior în presă, timp de doi ani, tot pe politică internă. La Ziarul Financiar am dus experienţa jurnalistică la alt nivel, prin felul în care am început să scriu, sintetizând informaţiile într-un mod mai complex, am abordat stiluri jurnalistice noi, precum comentariul şi articolul de opinie; am început să-mi dezvolt capacităţile manageriale, preluând coordonarea echipei de la departamentul de politică internă şi lansând un supliment turistic al ziarului, Promenade.

    Mie mi-a plăcut toată experienţa de la Ziarul Financiar, pentru că scriam altfel pe teme de politică internă decât toată presa. Unii ne criticau pentru stilul nostru, dar eu îl apreciam pentru că era echilibrat şi în stilul presei occidentale de calitate, pe care o aveam ca model. Altfel, ţin minte şi acum că am fost trimisă corespondent la un Consiliu European de iarnă şi atunci a fost primul meu contact cu universul european. Am fost impresionată şi emoţionată. De atunci mi-am dorit să fiu o ziaristă europeană şi un cetăţean european mai mult ca niciodată. Am fost mândră şi de articolul pe care l-am publicat în ziar, desigur. Şi acum îmi doresc acelaşi lucru: să fim cetăţeni europeni şi să citim în Ziarul Financiar un ziar european!”

  • Opinie Vlad Năstase – consultant financiar şi CEO Concilium Consulting: “Arta negocierii cu o bancă”

    Pornind de la premisa că firma este bancabilă, în criteriile de selecţie pentru alegerea băncii este bine să fie luate în calcul câteva aspecte esenţiale.

     Prima opţiune referitoare la alegerea băncii ar trebui să fie exact cea cu care firma îşi desfăşoară majoritatea operaţiunilor, întrucât există deja un istoric. Dar de cele mai multe ori se alege banca ce are potenţial finanţator luând în considerare: valoarea tichetului de finanţat vs. profilul băncii; industria în care activează clientul vs. industrii/modele de business preferate de bancă (să aibă personal specializat care să înţeleagă mai uşor businessul şi produse specializate industriei / pricing competitiv); localizarea clientului în raport cu banca (ne referim aici la proximitate şi întelegerea zonei/regiunii dacă vorbim de firme din ţară); apetitul de creditare „real” al băncii; complexitatea produselor oferite de bancă vs. nevoile/cerinţele modelului de business.

     Din ce în ce mai mulţi antreprenori, în special cei care au putere de negociere în relaţia cu banca, refuză să mai semneze bilete la ordin avalizate sau contracte de fidejusiune. Băncile o cer. Care este limita unei „garanţii de confort” din partea băncii? Cât de utilă este ea în realitate?

    Prin aceste instrumente suplimentare de garantare băncile urmăresc, în special, să obţină „angajamentul” antreprenorului faţă de business şi faţă de relaţia cu banca. În practică, însă, în cazul nefericit al unei executări sau insolvenţe, prea puţin se recuperează din averea personală a antreprenorului. Aşadar, acest tip de garantare nu urmăreşte neapărat creşterea gradului de acoperire cu garanţii a creditului, ci obţinerea pe termen lung a unei „mize personale” din partea antreprenorului care poate influenţa direct performanţa financiară a companiei creditate. Oricum, să nu uităm că băncile ar trebui să crediteze firme în special pe baza situaţiilor financiare şi a modelului de business, prin urmare, o posibilă soluţie de mitigare a acestor solicitări de bilete la ordin sau fidejusiuni personale poate constitui o negociere cu banca a indicatorilor de performanţă pe care afacerea trebuie să îi atingă şi eventuale condiţii sau consecinţe în cazul în care nu se întâmplă.

     Băncile vor să vadă şi să înţeleagă ce finanţează, având în vedere că perioada de criză le-a schimbat abordarea flexibilă faţă de acordarea creditelor. Un business plan este de foarte multe ori extrem de util, prezentarea unei viziuni coerente crescând şansele de creditare.

     Calitatea şi claritatea documentaţiei contractuale sunt, de asemenea, importante. Puterea de negociere a clientului este considerată în general a fi destul de limitată. Care sunt elementele cheie care trebuie urmărite? Companiile care au credite la mai multe bănci, în special, ar trebui să urmărească cum şi în ce măsură colateralele care sunt aduse în garanţie sunt alocate afacerii sau liniei de business care este creditată şi, de asemenea, în ce măsură gradul de acoperire cu colaterale a creditului este corect din punctul de vedere al proporţionalităţii cu valoarea creditului.

    Cazurile în care banca impune o creştere a dobânzii ca măsură de „penalitate” sunt în general clare în contractul de credit, însă şi antreprenorul, la rândul său, ar trebui să negocieze ca aceste majorări de dobândă să fie limitate în timp doar pentru perioada în care firma încalcă sau nu respectă indicatorii sau clauzele care au dus la creşterea dobânzii. 

     Verificarea periodică a celor mai bune oferte din piaţă, în acord cu modelul şi segmentul din care faci parte. Firmele care înregistrează o activitate de lungă durată în raport cu o anumită bancă ar trebui să analizeze în mod constant în ce măsură  actualul model de business ar fi în continuare potrivit. Totul, în contextul în care băncile îşi schimbă periodic focusul, iar ofertele sunt reactualizate.

     Modelul şi procentele de garantare a creditelor în relaţia cu banca, trebuie revizitate periodic, în funcţie de evoluţia businessului.
     Este bine de ţinut cont că, în general, băncile înregistrează fluctuaţii de personal în zona de front office. De aceea, este indicat ca impactul „relaţiei umane” faţă de afacerea antreprenorului să fie diminuat pe cât de mult posibil. 

     Companiile „premium” sunt deseori tratate preferenţial, de aceea o ofertă primită de la o altă bancă poate deveni un factor de presiune şi un motiv de negociere cu actuala bancă.  

     Imaginea face cât o mie de cuvinte. Termenii si condiţiile ofertate de bancă depind de calitatea proiectului, dar şi de modalitatea în care acesta este prezentat. Astfel, o abordare eficientă poate să crească şansele obţinerii unei finanţări/refinanţări, iar costurile şi condiţiile obţinute să fie mult mai avantajoase.

     Definirea şi cuantificarea costului de oportunitate. Evaluarea realistă a situaţiei în care se află compania, respectiv posibilitatea obţinerii doar a unei finanţări sau a negocierii celor mai bune condiţii de finanţare, este, de asemenea, extrem de importantă. Câteodată costurile de finanţare nu sunt neapărat factorul decisiv, însă cele prea mari sunt doar o soluţie salvatoare de moment care, dacă nu este gestionată atent, poate să ducă pe termen scurt sau mediu la situaţii dificile şi, în loc să rezolve, complică situaţia.

     Nu te duce la bancă abia atunci când ajungi în criză!  În cazul în care afacerea ta începe să aibă dificultăţi, o abordare proactivă în relaţia cu banca ar fi extrem de utilă. Afacerea se poate salva şi cu ajutorul băncii, care este direct interesată să îşi „protejeze” investiţia. Dacă ajungi, însă, prea târziu, este posibil să nu mai găseşti în bancă un partener constructiv de discuţie, iar şansele de salvare a afacerii să devină limitate, în condiţiile în care principala preocupare a băncii nu va mai fi sprijinirea afacerii, ci recuperarea banilor creditaţi.

  • Cronică: Un alt fel de film despre mafie – VIDEO

    Pentru cel de-al doilea lungmetraj al său, regizorul Thierry de Peretti a ales ca temă violenţele din Corsica de la începutul anilor ’90. E un proiect ambiţios, care urmăreşte creşterea şi în cele din urmă decăderea unui tânăr  o desfăşurare similară cu cea din Naşul, dacă vreţi, deşi asemănările se opresc aici.

    Principala diferenţă faţă de filmele clasice cu mafioţi vine din felul în care Peretti şi echipa prezintă scenele: cadrele sunt mai lungi, invitând mai degrabă la distanţarea faţă de personaje. Cadrele nu mai sunt intime, aşa cum se întâmplă de obicei în filmele semnate de Coppola sau Scorsese.

    În ciuda unei poveşti extrem de ofertante, mai ales în condiţiile în care întâmplările din Corsica nu au ajuns prea des pe marele ecran, Une vie violente nu reuşeşte să îşi atingă potenţialul. Firul narativ se încurcă parcă în prea multe detalii şi devine greu de urmărit, iar personajul principal pare de multe ori că nu ştie exact ce anume trebuie să facă. Revin la comparaţia cu Naşul: şi în filmul lui Francis Ford Coppola personajele ajung în stări conflictuale, dar dilemele lor sunt de cele mai multe ori de natură morală. Aici, Stephane (un militant de 20 de ani) pare să se întrebe de multe ori dacă trebuie să continue lupta, nu dacă lupta e una corectă.

    Aş spune că este o problemă a echipei tehnice, pentru că actorul Jean Michelangeli (Stephane) semnează un rol excelent; şi restul distribuţiei, formată din actori relativ necunoscuţi, se achită bine de sarcinile primite.

    Aflăm încă de la început că Frontul Naţional de Eliberare a Insulei Corsica (FLNC) a luptat încă din anii ’70 pentru a obţine independenţa faţă de Franţa, apogeul acestui conflict fiind atins două decenii mai târziu. Acţiunea filmului începe însă în 2001, iar primele scene sunt elocvente pentru modul în care Peretti tratează subiectul: doi tineri sunt executaţi de mafie la Paris, cadrul fiind unul lung, filmat de departe.

    Cinematografia semnată de Claire Mathon este excelentă şi prezintă contrastul dintre Parisul cenuşiu şi culorile vii ale insulei.

    Cea mai bună parte a filmului Une vie violente este felul în care Peretti descrie climatul cultural şi social al insulei Corsica, un loc unic împărţit cumva între Franţa şi Italia.

    În concluzie, Une vie violente merită din plin laudele pe care le-a primit în timpul proiecţiei de la Cannes. Nu este un thriller, aşa cum poate şi-ar fi dorit producătorii, dar evocă într-un mod excepţional o perioadă mai puţin cunoscută din istoria Europei.

    Notă: 8,5/10

    Une vie violente
    Regia: Thierry de Peretti
    Distribuţie: Jean Michelangeli, Henri-Noel Tabary, Cedric Appietto, Marie-Pierre Nouveau, Delia Sepulcre-Nativi
    Durată: 1 oră 47 minute
    Data lansării: 10 august

  • Vladimir Putin şi Angela Merkel se vor întâlni pe data de 18 august în apropiere de Berlin

    Întrevederea urmează să aibă loc la Palatul Meseberg, aflat la 65 de kilometri nord de Berlin.

    “Vor discuta agenda bilaterală, vor aborda cu siguranţă tema conflictului sirian, care a fost o cauză a îngrijorării noastre de multă vreme, precum şi situaţia din estul Ucrainei şi probleme din domeniul energiei”, a declarat Seibert.

    Citiţi mai multe pe www.mediafax.ro